HR管理方法和工具评述组织发展

RevisedbyChenZhenin2021HR管理方法和工具评述组织发展HR经典管理方法和工具评述(HRManagementTools)_组织发展篇人力资源管理体系组织发展人力资源规划招聘与测评员工绩效管理培训与员工发展薪酬福利沟通与激励人力资源信息系统组织发展组织分析人力资源诊断组织 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 组织结构模型工作分析职务说明书素质模型组织发展（OD，OrganizationalDevelopment/organizationdevelopment）　　组织发展（OrganizationalDevelopment，简称OD）是指将知识广泛应用在根据计划发展、改进和加强那些促进的战略、结构和过程上。该定义突出了几个特征使得组织发展区别于其他对推动和改进的措施。例如，、、以及和开发。它也有助于将组织发展同另外两个相关领域——和区别开来。　　组织发展是一个通过利用的技术和理论，在组织中进行有计划的变革的过程。组织发展指的是在外部或内部的行为科学顾问，或有时被称为变革推动者的帮助下，为提高一个组织解决问题的能力及其外部环境中的变革能力而作的长期努力。组织发展也指的是一个有计划的、涵盖整个组织范围的、同时有高层管理者控制的努力过程，他以提高组织效率和活力为目的，该过程利用行为科学知识，通过在组织的“进程”中实施有计划的干预而进行。　　组织发展是一个数据收集、诊断、行为规划、干预和 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 的系统过程，它致力于增强、进程、、人员和文化之间的一致性；开发新的创造性地组织解决方法；以及发展组织的自我更新能力。这是通过组织员工之间及其与使用、研究和技术的变革推动者之间进行合作来达到的。　　进行组织发展，往往要在一些专家的指导和帮助下，运用和其他学科的理论和技术，以实现预定的组织变革计划和目标。组织发展比较强调正式的工作群体的作用，它的主要对象是工作群体，包括管理人员和员工。这一点不同于传统方式的组织改进活动，传统的办法集中于个别管理人员，而不是群体。全面的组织发展还包括群体间的相互关系以及整个组织系统的问题。　　与组织发展有十分密切的关系，组织发展可以看成实现有效组织变革的手段。与组织变革和组织发展密切相关的另一个概念是，组织创新是指运用多种技能和，创造出所在行业或市场上全新的思路、产品或服务。　　现在，组织发展领域正受到和信息技术趋势的影响。许多国家和世界性组织正在应用组织发展，这就导致了一整套新的干预方法的产生和对传统组织发展实践活动的适应。另外，组织发展必须使其方法与组织所使用的战略相适应。随着信息技术继续影响组织的环境、战略和结构，组织发展就需要管理变革过程，使之可以与信息技术相结合。这种发展规则的多样性导致了组织发展专业人士、应用组织发展的组织种类，以及应用组织发展的国家的数量的急速增加。组织发展的特征　　组织发展是提高全体员工积极性和自觉性的手段，也是提高组织效率的有效途径。组织发展有几个显着的基本特征:　　1.组织发展包含深层次的变革，包含高度的价值导向。组织发展意味着需要深层次和长期性的组织变革。例如，许多企业为了获取新的竞争优势，计划在的层次实施新的组织变革，这就需要采用组织发展模型与方法。由于组织发展涉及人员、群体和，这里包含着明显的价值导向，特别是注重合作协调而不是冲突对抗，强调而不是规章控制，鼓励民主参与管理而不是。　　2.组织发展是一个诊断——改进周期。组织发展的思路是对企业进行“多层诊断”、“全面配方”、“行动干预”和“监控评价”，从而形成积极健康的诊断—改进周期。因此，组织发展强调基于研究与实践的结合。组织发展的一个显着特征是把组织发展思路和方法建立在充分的诊断、裁剪和实践验证的基础之上。组织发展的关键部分之一就是学习和解决问题，这也是组织发展的一个重要基础。　　3.组织发展是一个渐进过程。组织发展活动既有一定的目标，又是一个连贯的不断变化的动态过程。组织发展的重要基础与特点，是强调各部分的相互联系和相互依存。在组织发展中，企业组织中的各种管理与经营事件不是孤立的，而是相互关联的；一个部门或一方面所进行的组织发展，必然影响其他部门或方面的进程，因此，应从整个组织系统出发进行组织发展，既要考虑各部分的工作，又须从整个系统协调各部分的活动，并调节其与外界的关系。组织发展着重于过程的改进，既解决当前存在的问题，又通过有效沟通、问题解决、参与决策、冲突处理、权力分享和生涯设计等过程，学习新的知识和技能，解决相互之间存在的问题，明确群体和组织的目标，实现组织发展的总体目标。　　4.组织发展是以有计划的再教育手段实现变革的策略。组织发展不只是有关知识和信息等方面的变革，而更重要的是在态度、价值观念、技能、人际关系和文化气氛等管理心理各方面的更新。认为，通过组织发展的再教育，可以使干部员工抛弃不适应于形势发展的旧规范，建立新的行为规范，并且使行为规范建立在干部员工的态度和价值体系优化的基础之上，从而实现组织的战略目的。　　5.组织发展具有明确的目标与计划性。组织发展活动都是订立和实施发展目标与计划的过程，并且，需要设计各种培训学习活动来提高目标设置和的能力。大量的研究表明，明确、具体、中等难度的目标更能够激发工作动机和提高工作效能。目标订立与活动，不但能够最大限度地利用企业的各种资源，发挥人和技术等两个方面的潜力；而且还能产生高质量的发展计划，提高长期的责任感和义务感。因此，组织发展的一个重要方面就是让组织设立长远学习目标和掌握 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 技能，包括制订指标和计划、按照预定目标确定具体的工作程序，以及决策技能等。组织发展的一般流程认识变革的必要性内外部顾问的进入确立顾问与变革组织的关系收集信息诊断确定行动计划及方法检查、巩固结束组织发展规划组织分析（OrganizationalAnalysis）　　组织分析，是指通过分析研究，明确现行组织机构设置和运行中存在的问题和缺点，为提出组织咨询的具体课题内容和改进 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 打下基础。组织分析的内容　　在进行组织调查掌握了丰富、真实的资料和情况后，接下来应该进行组织分析，明确现行在设置和运行上的问题和缺点，为打下基础。组织分析的内容从总体上说，可以归纳为以下四个方面：　　1.（业务分析），主要内容有：　　（1）企业需要增加那些职能企业需要减少那些职能企业需要合并那些职能企业需要合并那些职能　　（2）确定企业的关键职能，即对企业实现有关键作用的职能。　　（3）分析职能的性质和类别。这里所说的职能指的是产生成果的职能、支援职能和附属职能。　　2.，其内容有：　　（1）应该制定那些决策　　（2）这些决策应该由那些管理层制定　　（3）决策制定应该牵涉到那些有关业务　　（4）决策制订后应该通知那些部门的负责人　　3.关系分析。即间、各间的相互关系的分析，主要包括以下一些内容：　　（1）分析某一部门应该包括多少职能和哪些职能　　（2）有哪些部门部门之间的职能重复过多或搭接不够　　（3）这些部门应当担负直接指挥还是参谋服务的职能　　（4）这些部门的业务工作应当同什么单位和什么人员发生联系　　（5）要求什么人为单位提供配合和服务　　（6）本部门又该为外单位提供哪些配合和服务　　（7）各部门之间的协调配合和综合工作组织得如何　　4.运行分析。这是对组织的，它包括以下三方面：　　（1）状况分析。　　（2）管理人员的考核制度是否健全和得到贯彻。　　（3）奖惩制度是否完善和得到落实。组织分析的进行步骤　　组织分析进行步骤，可归纳如下：　　1.制定分析计划　　①分析的目的与范围；　　②所需搜集的资料；　　③与有关人员商讨的内容与方式；　　④工作进度表；　　⑤参加分析的人员。　　2.搜集资料　　①机构的目标与经营计划；　　②组织规程、办事细则、组织系统图及等；　　③权责划分及工作联系的方法；　　④各项有关法令规章制度及 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 等；　　⑤制定明细调查表提请有关人员填列。　　3.分析资料　　①各项职能的设置是否均为达到机构目标所必需的　　②各部门的权责是否明白制定，有否重复的现象　　③权与责是否行之有效适切配合　　④组织结构是否为该机构所需最简单的形态　　⑤组织结构是否均衡，有否一人管辖太多单位的情况　　⑥职责与权限有否适当地分授，使各级主管所作的决定能达适时、适地、适人的需求　　⑦内部控制与联系制度是否完善。　　4.建议解决方案　　①叙述现有的事实；　　②说明分析方法与所得结果；　　③提出行动的方案；　　④建议试行或正式实施步骤与时间。　　现在的进步企业，莫不重视组织的分析与改进，以求适应环境的变迁，做机动的调整。组织分析是以系统的方法，针对事业现有状况，依据组织原理原则，对组织加以探讨研究，确定改进的方案。人力资源诊断（Humanresourcesdiagnosis）　　人力资源诊断是管理人员通过对公司诸环节运行的实际情况、制度建设和管理效果进行调查评估，分析人力资源管理工作的性质、特点及存在的问题，提出合理化的改革方案，使的整合与达到“人”和“事”的动态适应，从而促进员工成长、实现目标的一种顾问服务性活动。人力资源诊断的基本内容　　人力资源管理诊断，主要包括人力资源方针和人力资源管理组织诊断、确保劳动力的诊断、人力资源考核诊断、能力开发和教育培训诊断、保护劳动力诊断、工资管理诊断和人际关系诊断等，其诊断要点如下：　　一.人力资源方针和人力资源管理组织诊断　　在生产力的中，人是居于主导地位的。因此，重视人的作用，加强，大力开发人才是企业提高和增加收益的重要途径。　　二.人力资源考核诊断　　人力资源考核是企业对从业人员进行考查的重要手段，是进行人员安排、晋升、奖惩、能力开发的科学管理依据。考核的目的，主要是为了教育和，促进从业人员素质的提高。人力资源考核诊断是企业人力资源劳动管理诊断的主要内容之一，其诊断要点是：1.人力资源记录是否完整；2.是否有成文的人力资源考核规程；3.人力资源考核的方法是否适当；4.对评定人员是否进行了教育；5.人力资源考核的间隔时间是否适当。　　三、能力开发和教育训练诊断　　能力开发和教育训练是现代企业经营的战略任务，企业人员能力不足是我国普遍存在的问题。为了不断提高企业的素质和增强竞争能力，企业经营者越来越重视对企业人员的能力开发和教育培训工作，能力开发和教育训练诊断成为企业人力资源劳动管理诊断的重要课题。　　四.工资诊断　　工资诊断包括工资总额诊断、工资体系诊断、基本工资诊断和奖金诊断等，其诊断要点分析如下：　　1.工资总额诊断　　它是指对工资、、资金、各种福利费等伴随劳动力的使用支付的全部费用的管理，其中心课题是如何根据企业，判断工资总额规定得是否适当。工资总额诊断，就是根据，对工资总额的管理状况进行诊断，其诊断要点是：▲工资总额是如何确定的，是参照同行业平均水平决定的，还是根据本企业平均水平决定的▲决定工资总额时是否与工会协商，是否考虑了广大从业人员的意见▲是否考虑了工资费用的　　2.工资体系诊断　　工资体系是构成工资总额的各种工资支付项目的总括，其诊断要点是：▲现行工资的作用如何，与企业的是否一致，是否有利于生产效率、管理水平和技术水平的提高，是否有利于录用新人和保持现有人员的稳定，是否有利于调动从业人员的积极性；▲企业经营者对工资问题的认识如何，有无改善工资管理的愿望；▲现行工资体系存在哪些问题，从业人员对现行工资体系有哪些不满和意见。　　3.基本工资诊断　　进行基本工资诊断的要点是：▲基本工资有哪些要素构成，它在工资总额中占的比重如何；▲工作业绩在中是如何体现的；▲受诊企业有哪些津贴，与的关系如何；▲的构成方法与企业性质是否相符合；▲晋升、提薪的基准是否明确；▲各种工资成分的比率是否恰当。　　4.奖金诊断　　发放奖金具有对有功者奖励和生活补助的特点。发放奖金的目的是多种多样的，有的是对有功者的奖励，有的是变相的生活补助、有的是，有的是对全年工资总额的调节。与发放奖金的目的相对应，发奖的方法也多种多样，有的一律平均，有的强调考核，有的突出工作成绩，有的重视年功，有的重视全面考查。奖金诊断的要点是：▲受诊企业的奖金与企业、人事方针的关系如何；▲发放奖金的目的和发放奖金的方法与企业性质和特点是否相符；▲的固定部分与随企业盈利状况浮动部分的构成比率是否适当；▲奖金总额的决定方法和奖金的分配是否妥当。　　企业的素质，能直接影响其管理行为，影响企业的发展成败问题。素质的因素中，天生的很少。说“某某天生”就是经商的料实在是一种误解。也许某某人性格中确有利于经商的特质，但要想在商战中成功，必然存在一个积累和学习的过程，而这个过程中需要企业不断的自我反省，不断的自我完善，以提高自身的经商素质和领悟力。　　企业人力诊断过程，是一个“痛苦的重生”过程，要求企业客观地评价，心平气和地自我接受，严格要求自己，敢作敢为。可以肯定地说，付之实施，其行为本身就表现了企业的一种境界，敢于直面自己，剖析自己，心胸宽广有果敢精神。　　企业人力诊断方案的重点是自我评估，约定评估项目，认真评定。不要害怕承认自己在某些能力上的弱点，你的弱点正是需要改善的地方。　　五.人际关系诊断　　人际关系诊断包括对受诊企业的提案制度、情报交流制度、人力资源咨询制度以及小组参与制度的诊断，其诊断要点是：　　1.是否有明确的工作目标▲企业的全体成员是否都了解其工作目标；▲是否定期地进行从业人员意见调查；▲从业人员完成工作目标的热情如何；▲从业人员在制定目标时是否充分发表了自己的意见；▲工作目标确定后，能否根据情况的变化及时进行调整；▲对完成工作目标的情况是否给予了公正的评价。　　2.情报交流的状况如何▲受诊企业采用何种手段进行情报交流，其效果是否明显；▲妨碍情报交流的原因有哪些；▲各职能部门之间的工作是否协调，有无扯皮和拖拉现象；▲上下级之间、同事之间能否经常沟通思想，交流工作情况；▲现行组织机构能否适应情报交流的要求。　　3.人力资源咨询制度的执行情况如何▲由谁担当，是上级部门还是专门顾问，或者人力资源部门；▲从业人员是否乐意找他们反映自己的不满、不快和困难；▲有无人力资源咨询的记录，在中是如何利用这些资料的。六.计划功能诊断　　一个公司除了要编制长远计划，还要经常不断地对计划功能用诊断，使之能成功地适应变化情况，因此计划功能诊断是非常必要的，其诊断如下：▲一个公司怎样有条不紊地计划才既能适应“正常情况下的经营”，又同时能应付意外事件的发生。▲在组织力量编制长期计划时，一般的公司都有一个长期计划工作中心参谋部。但一般人认为，是经营主管人员的任务，他们每个人都必须对他们的计划及其执行负责。请问这两种做法在实际工作中能否一致起来▲良好的计划工作就是要能成功地适应变化了的情况。鉴于在计划工作中有许多易变的和不肯定的因素，请问你如何着手去解决这个问题▲请问你如何运用计划工作的主要原理来阐明计划工作中所使用的方法人力资源诊断的意义　　人是生产诸要素中最重要的因素，人也是企业各种资源中最宝贵的资源。因而的源泉在于企业中的全体员工，员工素质的高低决定了企业的盛衰。企业人力资源管理诊断是管理咨询人员通过对企业人力资源管理诸环节的运行、实施的实际状况和管理效果进行调查评估，分析人力资源管理工作的性质、特点和存在的问题，提出合理的改革方案以使企业人力资源管理工作达到“人”与“事”的动态适应性目的的一种顾问服务活动。可见，人力资源管理诊断过程应视为帮助企业人力资源管理人员作出改进工作、提高管理效率、开发和引导人力资源的有效途径。因此，人力资源管理诊断的作用一方面体现在诊断人员能凭自己丰富的管理知识优势，较为迅速地帮助企业发现人力资源管理工作中存在的问题，提高管理水平；另一方面，通过人力资源管理诊断活动，可以使企业管理者与诊断人员双方的实践经验和知识技能得以交流，有利于提高企业管理者的。组织设计(OrganizationsDesigning)　　组织设计是一个动态的工作过程，包含了众多的工作内容。科学的进行组织设计，要根据组织设计的内在规律性有步骤的进行，才能取得良好效果。组织设计可能三种情况：　　1.新建的企业需要进行组织结构设计；　　2.原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化，原有组织结构需要进行重新评价和设计；　　3.需要进行局部的调整和完善。组织设计的特点　　组织设计有以下特点：　　1.组织设计应当看成是一个过程。　　2.组织设计是随机制宜和因地、因时、因人而异的。　　3.设计建立的组织结构不是一成不变的，组织设计也不是一次性就能完成的事，相反，它是一种连续的或至少说是周期性的活动。组织设计的任务　　组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和，确定组织中、、的活动范围并编制。　　1.所谓组织结构是指组织的框架体系，是对完成的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。就像人类由骨骼确定体型一样，组织也是由结构来决定其形状。组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。　　2.组织设计的内容　　尽管组织结构日益复杂、类型演化越来越多，但任何一个组织结构都存在三个相互联系的问题：即职权如何划分；部门如何确立；如何划分。由于组织内外环境的变化影响着这三个相互关联的问题，使得组织结构的形式始终围绕这三个问题发展变化。因此，要进行组织结构的设计，首先要正确处理这三个问题。　　3.组织设计的成果　　组织结构设计的成果表现为、和组织手册。　　由于组织的各种活动总是要受到组织内外部各种因素的影响，因此，不同的组织具有不同的结构形式，这也就是说，组织结构的确定和变化都受到许多因素的影响，这些因素称为“权变”因素，即权宜应变的意思，随着这些因素的变化而变化。　　认为，不存在一个唯一的“理想”组织设计适合于所有情况，理想的组织设计取决于各种权变因素。组织设计的原则　　1.拔高原则　　在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。　　2.优化原则　　任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响，因此企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环境，使企业组织结构适应于外部环境，谋求企业内外部资源的优化配置。　　3.均衡原则　　企业组织结构的重新设计应力求均衡，不能因为企业现阶段没有要求而合并部门和职能，在企业运行一段时间后又要重新进行设计，一句话：职能不能没有，岗位可以。　　4.重点原则　　随着企业的发展，会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度以及对实现的影响程度发生变化，企业的工作中心和职能部门的重要性亦随之变化，因此在进行企业组织结构设计时，要突出企业现阶段的重点工作和重点部门。　　5.人本原则　　设计前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对素质、数量等方面的，以人为本进行设计，切忌拿所谓先进的框架往企业身上套，更不能因人设岗，因岗找事。　　6.适用原则　　企业组织结构的重新设计要适应企业的执行能力和一些良好的习惯，使企业和企业员工在执行起来时容易上手，而不能脱离企业实际进行设计，使企业为适应新的组织结构而严重影响正常工作的开展。　　7.强制原则　　重新设计的组织结构必然会因企业内部认识上的不统一、权利重新划分、人事调整、责任明确且加重、考核细致而严厉等现象的产生而导致干部和员工的消极抵制甚至反对，在这种情况下，设计人员和企业老总要有充分的心理准备，采取召开预备会、邀请员工参与设计、舆论引导等手段，消除阻力，但在最后实施时，必须强制执行，严厉惩罚一切违规行为，确保整体运行的有序性，某些被证明不适合企业的设计可在运行两三个月后再进行微调。组织设计的重点组织的目标性：使组织内各部分于公司整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自目标。组织的成长性：考虑公司的业绩经营与持续成长。组织的稳定性：随着公司成长而逐步调整组织是必要的，但经常的组织、权责、程序变更将使员工信心动摇。组织的简单性：组织的简单将有助于内部协调与人力分配。组织的弹性：保持基本形态，又能配合各种环境条件的变化。组织的均衡性：各部门业务量的均衡，将有助于内部的平衡与分工。指挥的统一性：一人同时接受二位以上主管管理，将使其产生无所适从的感觉。权责明确化：权责或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象，易使员工产生挫折感。作业制度化：明确的制度与标准作业可减少摸索时间。组织设计的程序　　1.设计原则的确定：根据企业的目标和特点，确定组织设计的方针、原则和主要参数；　　2.职能分析和设计：确定及其结构，层层分解到各项管理业务和工作中，进行管理业务的总设计；　　3.结构框架的设计：设计各个、部门、岗位及其责任、权力，具体表现为确定企业的组织系统图；　　4.联系方式的设计：进行控制、信息交流、综合、协调等方式和制度的设计；　　5.的设计：主要设计管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法，作为管理人员的行为规范；　　6.和配备：根据结构设计，定质、定量地配备各级管理人员；　　7.运行制度的设计：设计管理部门和人员绩效考核制度，设计精神鼓励和工资奖励制度，设计管理人员培训制度；　　8.反馈和修正：将运行过程中的信息反馈回去，定期或不定期的对上述各项设计进行必要的修正。附图：大树模型组织设计实现的含义　　组织在设计好组织方案并进行整合之后，所面临的问题是如何将这种新的设计方案应用到组织当中，使之能够起到提高企业绩效的作用。组织在系统思想的指导下将纸上的方案应用到组织当中，促使组织发生一些变化，这一转变的过程称作组织设计的实现。　　组织设计的实现所指的“在系统思想指导下发生一些变化”是说由组织加以指导的这一活动是有计划展开的，而不是随意发生的。具体含义可以从下面两方面来理解：　　（1）组织设计实现所依据的计划应能具体地制定出来。　　（2）要根据组织设计实现的目标确定“计划”与“实现过程”的关系。　　组织设计的实现在一定意义上等同于变革，但又不同于变革。组织设计的实现是变革理论在组织设计领域的应用，是对变革理论的新发展，是将组织的设计方案应用到企业当中的过程。企业组织设计实现的前提条件　　组织设计的实施是组织设计不可缺少的一个环节，是促进企业发展的必经之路。借鉴国内外众多企业组织设计实现成败的经验教训，我们总结出了企业组织设计实现的前提条件，即3P4S实施原则。我们认为，企业组织要成功地将组织方案应用到组织当中，必须要遵循领导带头执行、上级领导支持、全体员工认可、与紧密相连、有效的、有力的执行制度和有效的协调机制等七个原则。前三项是直接对人的软工作，可以用3个P（person）来表示；后三项是保证人员有效工作的制度，是成功实施组织设计方案的基础，可以用3个S（system）来表示；最后全部工作都是围绕着正确的来运作，这是工作的目标和指南，也可以用S（strategy）来表示。为方便记忆，我们将上述七个方面的工作简称为企业组织设计实现的3P4S原则。　　企业是一个系统整体，任何一项组织设计的实现，都必须有很多其他的子系统的配合，或为前提、或为基础。如果这七个方面的工作不能做好的话，组织设计的实现将困难重重。企业组织设计实现的过程　　组织设计的实现对企业来说，是极具挑战性的。实现的过程所针对的不仅仅是实现对象本身的硬环境，还要涉及到环境营造、重塑、沟通体系重建等方面的辅助工程，组织设计的实现必须进行全面的规划和管理，制定出科学的程序，一步一步地完成组织设计实现的过程。一.组织设计实现的过程模型　　我们将组织设计的实现过程分为准备、实施和评估三个阶段。　　（1）在准备阶段，必须创造出组织设计实现的动力，必须在组织成员中创造出一种乐于接受新的组织设计的气氛。　　（2）在实施阶段，组织要领导和管理组织设计的实现的进程，组织设计的实现的推动者需要寻求资源支持；并建立协调机制，确保组织各部分尽可能同时发生转变，并确保组织的正常工作和实现活动同时进行。　　（3）在评估阶段，我们要收集有关是实施进展情况和新设计方案的运行情况的信息，分析设计和实施的问题，做出必要的调整。二.组织设计实现的具体步骤　　（一）准备阶段　　个人和组织一般都倾向于维持现状，只有在对现状十分不满，并确切地了解将要到来的组织设计实现的程度和方向以及为其带来的好处后，组织和个人才会投入精力支持组织设计的实现。因此，产生实现动力的第一步，是员工对现状产生不满意的感觉。另一方面是清楚的表述组织的未来，组织成员提供组织设计实现的正面预期。　　（1）面对现实确定基准：为了了解当前的现状，组织必须积极地依据顾客的期望、竞争者的优势以及本行业和其他行业的领先者来确定自己的基准，组织可以与之进行对比，发现自己的不足之处。分析组织的优势与弱点:所有的组织都有与特定的绩效状况或系列相关联的优势和弱点。人们在收集组织运营现状，并与期望的状况进行对比的过程中，可以发现企业已经到了必须进行巨大的改革的程度，这样会产生支持改革的动力。　　（2）创造组织愿景　　在准备阶段的第二项工作就是要创造一个组织愿景，传递组织设计实现带来的正面预期。可以由两部分组成：一是组织的核心意识形态，二是一个生动的未来前景。描述组织的核心意识形态：组织愿景的基础就是组织的核心意识形态，它描述了组织的和目的并且在较长时期内是相对稳定的。核心意识形态能够为实施方案选择提供终极目标。构建可见的将来：典型可见的未来包括以下的几个基本要素：第一，有价值且鼓舞人心的目标；第二，渴望的未来状态。此要素以生动的细节具体地描绘新的组织设计方案是如何实现上述大胆的有价值的成果，它从成员的感情方面他们支持组织设计的实现。　　（二）实施阶段　　组织设计的实现不会自动发生，需要投入大量的精力和行动。管理者必须清楚需要多少资源来完成组织设计的实施：资金是否充足、能够使用的时间是多少、是否拥有执行新任务的人员。在实施阶段，高层管理人员还要弄清谁掌握着这些资源，以便综合调度使用。另外，组织设计的实现要遵循一定的实施步骤，要按“图纸”的要求精心组织实施。　　（1）获取资源支持：这一阶段要努力辨别关键的利益相关者，并对其进行影响，使其支持组织设计的实施。辨别利益相关者：组织设计实施的推动者应努力发现那些从组织设计的实现中获益或受损的重要个体和，获得这些信息能使实施的推动者知道应该对哪些人和哪些集团施加影响，使他们接受并支持新的设计方案。影响利益相关者：常用的影响利益相关者的策略有：第一，确定特定利益相关者的需要，并提供新方案给他们带来的好处的信息。第二种策略是与别的有势力的个体和集团形成联盟或联合，直接与关键利益相关者交往，以及通过各种渠道来影响关键利益相关者，使其支持实施活动。　　（2）管理组织设计的实施过程制定行动计划：推行组织设计的实施，组织要制定一个行动计划，这个计划应当包括如何帮助企业每个人从自己目前的位置走向目标点的，应当涵盖情感、认知及行为等多个维度。建立协调机制：实施过程中，除了保证企业运营的各种组织和机制之外，还需要建立协调机制以协调企业各部分同时发生的转变。协调机制的另一个作用是使组织结构方面的调整尽量不要影响正在向客户提供的产品和服务，否则，组织设计的实施也就失去了其本意。　　（三）评估阶段　　一旦组织设计方案开始实施，就应对其进行评估，评估不但包括实施完成后对实施效果的评估，还包括实施过程中的评估。　　（1）对组织设计实现的结果评价　　组织设计新方案的总体效果是很难全面衡量，我们选择了常用的两种评价方法，一种是效果的权变评价法，另一种是效果的平衡评价法。　　A.效果的权变评价法：效果的目标评价法包括识别组织的产出目标以及测评组织在何种程度上实现了这些目标。这种方法的优点是产出目标易于衡量。缺点是组织的目标是多重的，而且，有些是难以定量的主观指标，因此，衡量这些目标完成程度的客观性问题是这一评估方法需要注意的。：通过考察组织获取转换过程所需资源并成功加以和管理的能力来衡量组织的效能。这种评价方法的优点是当效果从其他方面的中难以取得时，这种方法就非常有用。缺点是这种方法对组织与外部环境中顾客需要的联系考虑不清，资源评价法最适合在目标达成情况难以衡量时使用。：这种方法通过组织内部的健康状况和效率来衡量组织效果。这种评价方法的优点是同时考虑资源利用率与内部功能的协调性，不足之处是它没有评价总产出和组织与外部环境的关系，另外对内部健康和运行状态的评价往往带有主观性。　　B.效果的平衡评价法　　效果的平衡评价法主要有利益相关者评价法和冲突价值观评价法。：这是一种综合考虑组织的各种不同活动的评价方法，把的满意程度作为评价组织绩效的尺度。这种评价方法的优点是它能够全面地反映组织的效果，特别是适应性方面。既考虑了组织内部因素也考虑到了环境因素，并且把对社会的责任也考虑了进去；不足之处是，有些指标难以衡量，如员工的满足、社区服务等，只能采取主观方法进行评价，这影响了评价结果的准确性。：它综合考虑了管理人员和研究人员所采用的各种不同的绩效标准，总结出能反映组织中持有相互冲突的管理价值观的人们对效果评价标准的各自不同的侧重。价值观标准的第一个维度是组织的关心点，指的是组织的主导价值观是关注内部因素还是外部因素。价值观标准的第二个维度是组织的结构，指结构设计的主要注重面是稳定性还是灵活性的，结构和关心点这两个维度结合起来，就形成了组织效果评价的4种模式。这种评价方法的主要贡献是：一是它将效果的几个方面的不同认识有机地结合到一个模式中，它综合了产出目标、资源获取、等思想，把这些作为组织将要力图实现的目标。二是这种方法将效果标准提高到了价值观的高度来认识，并说明了各种看似对立的价值观是如何可能并存的。　　（2）组织设计实现的过程评价　　仅仅对组织设计实现的结果进行评估是不够的，还需要对改革过程本身进行评估，组织设计实现过程的评估包括两个方面的内容：一是组织设计实现过程是否保持原定规划进行；二是组织设计实现过程的效率和效果。组织设计实现过程中可能出现两类问题：一类是执行偏离原方案，一类是方案与实际脱节，组织设计的实施执行机构应该区分不同的问题，采取不同的办法解决这类问题，组织设计的实现过程的效率和效果可以从三个方面进行评估，组织设计的实现的成本，组织设计的实现的速度、未预料到的行动和事件。　　（3）评估中应注意的问题要正确对待组织设计实现中的“滞后”现象。与高层领导人建立协作关系，共同探讨评价体系。要善于发现进步，正确评价进步。　　（四）建立有效的反馈机制　　在整个组织设计实现的三个阶段当中，为了获得有关实现进程的信息，组织需要建立超越日常经营所需的多种反馈机制。这种反馈机制能够以一种连续、及时和可靠的方式从高层领导、中层管理人员、一线管理人员、雇员以及顾客和主要的利益相关者那里获得设计实现情况的信息。企业应在各个层次设立情报收集中心和信息评审机制，以便对在向目标状态过渡的过程中出现的变化有充分的了解并做出及时的反应。组织设计实现的阻力　　我们将实现的阻力分为个体的阻力和组织的阻力两个方面。　　（一）个体的阻力　　（1）担心失败的风险性造成的阻力：组织设计实现的结果常常具有很大的不确定性和风险性。这在客观上造成组织设计的实现阻力的原因之一。　　（2）经济因素造成的阻力：经济收入在人们心目中有着举足轻重的地位，如果组织设计的实现会使个人的直接或间接收入降低的话，必然会受到抵制。　　（3）心理因素造成的阻力：组织组织设计的实现首先会打破原有的稳定格局，使现有已知的东西变得模糊不清和不确定，这意味着组织要打破原有的心理平衡，使他们产生某种程度的不安全感，因而抵制组织设计的实现。　　（二）组织的阻力　　（1）组织惯性：组织的惯性一种是层面上的惯性行为。另一种组织的思维惯性。组织的惯性思维可以帮助组织稳定现状，但对于组织的进一步发展却会产生阻碍。　　（2）资源限制：除了一些组织想保持现状外，有些组织很想进行转变，但是却没有足够资源。另外，现存的基础设施如体系、技术、设备及组织结构等难以支持新的工作方式，企业可能根本无法获得改变所需的大量资金和时间。　　（3）组织文化：文化支撑着企业的长远发展。一旦形成传统，就认为员工的行为是理所当然的，一旦进行组织的转变，文化就会在深层左右人们的行为。落后的企业文化会束缚组织前进的脚步，成为阻碍组织设计实现的力量。　　（4）组织间的协议：组织间的协议给人们规定了道义上、法律上的责任，这种协议可以约束人们的行为，所作的变革如波及到一些其它组织的成员的情绪，那些组织也会通过某种方式进行干预。组织结构模型（OrganizationModels）　　()(如下图)是按照企业各个单位所执行的工作性质来构造的，该一般根据人们共同的专门知识、经验或使用相同的资源而将其组合在一起。对大多数企业来说，功能型组织结构有下列职能，如：市场部、财务部、研究与发展部、人事部等。该组织的优点是直线管理，一级对一级负责，责权分明，简化，号令统一，便于统一管理，提高了内部专业化程度。同时该结构使得决策权掌握在最高层管理者的手中。另外，该组织结构节省，减少人事方面的复杂性，而且中、高层有专人负责。缺点是各个部门横向联系薄弱并导致各个职能的成员注重部门目标而不是企业的整体目标。若不利则导致部门间的矛盾，并使工作效率受到影响。由于高层负担较重而忽视战略问题也是该组织结构的一个不足之处。　　多层功能型组织结构(multi．divisionalstructure)(如下图)的企业是以产品、服务、地理或加工过程等不同的方式组织的。该结构有效地克服了功能型组织结构在解决分散化和多样化问题时所面临的困难。该组织结构突出对业务领域的强调，即将各个分部作为相对独立的业务单位来进行管理和控制，便于衡量不同领域的经营情况，能够使企业高层关注战略问题，对提高综合管理能力有很大的帮助。该结构的缺点是集中化与非集中化不易区别和把握。由于不同分部有发展过大的可能性，因此分部间的协调是一个较为复杂的问题。　　()(如下图)是由垂直的职能部门和水平的项目饥构结合而成。在该结构中，垂直轴的活动被聚集为功能，附加于垂直形态的是以产品或专案之划分为基础的水平形态。该组织结构适合于一个建设单位同时进行几个项目。其优点是能够充分地利用有限的。由于该组织结构使得具有互动性，因此提高了决策质量，激励效果也很显着。另外，由于该结构将各种专长的有关人员集合到一起而带来的便于沟通，因此灵活性与适应性也大大增强。该结构的缺点是双重领导．人为地增加的工作环节。同时该结构淡化了对优先级的考虑，无法对组织内部进行有的放矢地管理；在决策中参与的人员过多，使得决策时间偏长。另外，由于责权不明，使得各个部门冲突显着。因此，如何处理好与很重要，特别是负责一个部门的两个经理发生冲突时，如何快速地解决冲突显得尤为紧迫。　　近年来，出现一种主要的结构创新，即产品团队结构(productteam。tructure)(如下图)。其具有与矩阵结构相类似的优点，但较易运作而且花费较矩阵结构为少,因为此法是将人员组成永久性的跨功能团队。产品团队结构如同矩阵结构，工作活动是按产品或专案组区分，以减少官僚成本及增进管理当局监督、控制制造过程的能力，而且并非仅是暂时性的指派至不同专案，如同在矩阵结构中，功能专家是被安置在永久性跨功能团队内。结果是所伴随协调其活动的成本较低于，且其工作报告的关系快速改变。跨功能团队恰在产品开发过程开始时即被形成，因此所引发的任何困难，可提前在其主要的重新设计问题产生前就予以消除，当所有功能从开始就直接投入，设计成本及其后的均可保持较低的成本。而且使用产品团队可加速创新及顾客回应，原因是当被分散到团队时，决策可被较快的制定出来。　　区域结构(gergraphicstructure)(如下图)提供较功能结构更多的控制，因为由许多地区性的层级来完成以前由单一集权阶层所执行的工作。大型贩卖组织，如NeinanMarcus、DillardDepartmentStores及walMart，在他们开始建立全国的商店后也快速的转变成地理结构，因为此类结构在不同区域的服饰需求下(如在西南日出时穿大衣)可处理不同的。同时因为采购的功能维持集权化，中央的组织可以为所有地区采购。如此公司可达到采购及配销上的，并降低协调与沟通的问题。该结构的优点是灵活性较强，能够适应各个地区的竞争情况，从而使各个得到发展，增进了各个地区的、财务与生产等活动的有效协调。该结构的缺点体现在保持整个一致性方面存在困难，需要更多的管理人员所带来的成本消耗，以及某些职能的重复设置，导致了开支的巨大浪费。工作分析(JobAnalysis)又称职位分析、岗位分析或职务分析　　工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。工作分析是工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析在人力资源管理中的位置，如下图所示：　　通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果——职务规范（也称作、职务说明书）。　　职务规范包括工作识别信息、工作概要、工作职责和责任，以及任职资格的标准信息，为其他人力资源管理职能的使用提供方便。工作分析的方法　　工作分析的方法主要有（PAQ）、（JEM）、（MPDQ）、（TTAS）、（FJA）、（TIA）和（CIM），如下图所示：工作分析的原因　　在管理过程中，工作分析具有十分重要的意义：　　1、工作分析是整个人事管理科学化的基础。　　2、工作分析是提高现实社会生产力的需要。　　3、工作分析是企业现代化管理的客观需要。　　4、工作分析有助于实现量化管理。　　5、工作分析有助于、人员测评与定员管理及人力规划与的科学化、规范化与标准化。　　6、对于劳动人事管理科研工作者而言，工作分析也是不可缺少的。工作分析的作用　　1、工作分析为人力资源开发与管理活动提供依据　　1）工作分析为提供了必要的信息；　　2）工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准；　　3）工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据；　　4）工作分析为科学的提供了帮助；　　5）工作分析为制定公平合理的奠定了基础；　　2、工作分析为组织职能的实现奠定基础　　1）通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题，圆满实现职位对于组织的贡献；　　2）在工作分析过程中，人力资源管理人员能够充分地了解组织经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于人力资源管理职能真正上升到地位；　　3）借助于工作分析，组织的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，并通过职位及时调整，提高组织的。工作分析的内容　　工作分析是人力资源开发与管理各种职能活动的基础。内容包括工作描述和工作规范。　　1、工作描述　　1）预测分析方法；　　2）主观判断；　　3）。　　2、工作规范　　工作规范是指胜任某一职务所需具备的能力、技巧、知识、学历和等。工作规范的内容一般包括：　　1）职位名称；　　2）工作环境；　　3）工作资料；　　4）工作团队；　　5）职业条件；　　6）工作行为；　　7）工作标准；　　8）员工要求。工作分析的原则　　1、系统性原则；　　2、；　　3、目的性原则；　　4、经济性原则；　　5、职位性原则；　　6、应用性原则。工作分析的实施过程　　1、筹划准备阶段　　1）确定分析目的；　　2）制定分析计划；　　3）组建分析小组；　　4）选择分析对象。　　2、信息搜集阶段　　1）收集背景资料；职业分类标准。　　2）确定信息类型；　　3）选择搜集方法；　　4）沟通搜集对象。　　3、资料分析阶段　　1）审查工作信息；　　2）分析工作信息。　　4、结果完成阶段　　5、应用反馈阶段工作分析信息的分类员工需要做什么(whatactivities)工作将在什么时间完成(when)工作在哪里完成where--workingcondition员工如何完成工作HowMachinetools为什么要完成此项工作(why)谁来完成此项工作Who工作分析信息收集主要方法一、可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求观察、记录与核实工作负荷与工作条件观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处适用于短期内可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法。如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者二、(individualinterview)(groupinterview)(supervisorinterview)　　(1)访谈原则及标准所提问题和职务分析的目的有关职务分析人员语言表达要清楚、含义准确所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满或涉及被谈话人的隐私(麦考米克，1979)　　(2)成功访谈要点预先准备访谈提纲；与主管密切配合，找到最了解工作内容、最能客观描述工作职责的员工尽快与被访谈者建立融洽的感情氛围；（知道对方姓名、明确访谈目的及选择对方的原因）访谈中应该避免使用生僻的专业词汇访谈者应只能被动地接受信息就工作问题与员工有不同意见，不要与员工争论员工对组织或主管有抱怨，也不要介入不要流露出对某一岗位薪酬的特殊兴趣不要对工作方法与组织的改进提出任何批评与建议请员工将工作活动与职责按照时间顺序或重要程度顺序排列，这样就能够避免一些重要的事情被忽略访谈结束后，将收集到的信息请任职者和主管阅读，以便修正；　　(3)访谈法的优缺点　　优点：一种被广泛采用、相对简单、便捷的搜集信息的方法，而且适用面较广，尤其是用来达到编制工作描述的目的；经常被作为其他方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等；通过访谈能探察到一些不为管理层知晓的内容，如工作态度、工作动机等较深层次的东西或一些管理问题；方式亲切，能拉近访谈者与员工的关系；　　缺点：对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量，不能作为工作分析的唯一方法；信息失真--害怕效率革命而带来薪酬变化；打断被访问人员的正常工作，有可能造成生产的损失；可能会因问题不够明确或不够准确而造成双方误解或信息失真。三、　　优点：能够从众多员工处迅速得到信息，节省时间和人力，费用低员工填写工作信息的时间较为宽裕，不会影响工作时间适用于在短时间内对大量人员进行调查的情形结构化问卷所得到的结果可由计算机处理　　缺点：问卷的设计需要花费时间、人力和物力，费用较高单向沟通方式，所提问题可能部分地不为员工理解可能造成，填写者不认真填写，影响调查的质量四、（工作写实之一）被观察者的工作应相对稳定、工作场所也应相对固定，这样便于观察适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作如组装线工人、会计员，而不适用于脑力活动为主的工作如律师、设计工程师等工作观察者尽可能不要引起被观察者的注意，也不要干扰被观察者的工作，否则可能引起霍桑效应对于不能通过观察法得到的信息，应辅以其他形式如访谈法来获得观察前要有详细的观察提纲可以采用瞬间观察，也可以定时观察五、（工作写实之一）若运用得好，能获得大量的、更为准确的信息前期直接成本小收集信息可能较凌乱，整理工作复杂加大员工工作的负担也存在夸大自己工作重要性的倾向六、（CIT）收集、整理导致某工作成功或失败的典型、重要的行为特征或事件它是在二战期间由JohnFlanagan开发出来用于识别各种军事环境下提高人绩效的关键性因素的手段和方法；Flanagan认为，关键事件法应对完成工作的关键性行为进行记录，以反映特别有效和特别无效的工作行为需要专业人员对“关键性事件和行为”进行信息收集、概括和分类；没有提供对工作全方位的描述和探察，主要应用于下述工作分析目的：绩效评价标准的建立（BARS）、甄选标准的开发以及培训员工不同目标导向的工作分析侧重点　　提高工作分析的效果与效率的方法之一是建立职位分析的目标导向，即指明确规定工作分析的具体目标及其成果的具体用途，以此作为构建整体职位分析系统的依据。不同目标导向的工作分析其强调的重点亦有所不同：工作分析的时机　　企业若要进行工作分析，应在什么情况下才显得合理和必要呢　　一般来说，当企业出现以下情况时，就表明非常需要进行工作分析：　　1、缺乏明确、完善的书面书位说明，员工对职位的职责和要求不清楚；　　2、虽然有书面的职位说明，但工作说明书所描述的员工从事某项工作的具体内容和完成该工作所需具备的各项知识、技能和能力与实际情况不符，很难遵照它去执行；　　3、经常出现推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；　　4、当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；　　5、当需要对在职人员进行培训时，发现很难确定培训的需求；　　6、当需要建立新的薪酬体系时，无法对各个职位的价值进行评估；　　7、当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据职位确定考核的标准；8、新技术的出现，导致工作流程的变革和调整。职务说明书（JobDescription），也称岗位说明书或工作说明书　　职务说明书是工作分析人员根据某项职务工作的物质和环境特点，对工作人员必须具备的生理和心理需求进行的详细说明。它是的结果，是经职务分析形成的书面文件。职务说明书的组成　　职务说明书由职务描述与职务规范两部分组成，这类似苏联家编制出的职业图谱和心理图谱，职业图谱是描述职业的社会经济的、制造技术的、卫生保健等特征；心理图谱分析了职业对于人的心理要求。职务说明书的精确与否将直接影响到职务分析的有效性。　　1、职务描述　　职务描述是经过收集资料后产生的。职务描述是说明某一职务的职务性质、责任权利关系、主体资格条件等内容的书面文件。　　2、职务规范　　职务规范是任职者任用条件的具体说明，二者结合起来构成了针对某一职务的完整、全面、详细的职务说明。　　编写职务说明书就是编制职务描述和职务规范两个书面文件。职务规范集中于对任职人员的分析，职务描述侧重于反映工作定向分析的结果，职务描述可用于设计形式，职务评价和建立报酬系统，能确定需要完成工作的教育和训练，为设计适当的招聘、选择、训练和开发计划提供依据。职务说明书的内容　　职务说明书不存在标准格式，所以每个组织的职务说明和内容都不相同，但是作为一般规律都应说明所执行的工作、职务的目的和范围、员工为什么做工作、做什么工作及如何工作，参见表1：　　多数职务描述有三个主要部分：职务头衔、职务确定和职务责任。职务说明书应具备以下各项内容：　　1、职务的识别部分　　这部分位于职务说明书的首部，有识别和确定某项职务的作用。主要内容有职务头衔、职务所在的部门、职务分析者及其向谁报告、最近修改职务说明书的时间和编号等等。其中职务名称头衔是其主要内容。　　职务头衔是指对一组职位的称呼，如软件技术员、助理会计师等等。设定头衔有几个作用，第一头衔名称归纳职务活动的特点，对职务提示出一个整体概念以及职务的责任，如销售员名称会暗示该职务有销售特征和责任；第二它对员工有心理上的作用，如将拉圾清扫工作称为“清洁工程师”能提高这一职务在人们心中的地位；第三头衔也可反映出该职务与其他职务的关系、处于何种级别水平等，如助理工程师、初级工程师、高级工程师的头衔可说明职务的不同等级。　　2、功能部分　　功能部分是描述职务应完成的工作、任务和责任，说明工作活动本身的特性和进行工作的环境特性等等。这部分首先是确定组成职务的责任和任务。任务是指员工要完成的工作，或是制造产品或提供服务的行为。责任则是一系列主要任务的集合，职务的责任依据完成任务的花费的时间和重要性依优先次序排列。因此，有关职务责任说明通常按其重要的程度编写。　　此外这部分说明劳动手段和工作环境。劳动手段即工人用来执行职务的具体活动的机器、工具、设备和辅助装置。工作环境是说明工作是处在何种环境状态完成的，如在室内外、温度、湿度，或是需站立、久坐、受电磁、噪音、有害气体、传染病及焦虑完成工作。它是提供员工的工作环境方面的信息。　　3、职务说明部分　　这部分反映为取得成功的职务绩效所需要的工人特性。通常是描述从事该职务的员工应该具备的经验、教育和等条件和特殊的知识、能力和技能等。　　表1招聘助理的职务说明书　　职务头衔：招聘助理区域：部门：人力资源管理部分析时间：职务陈述：在员工招聘、选拔、测量、定向、转移、员工人力资源档案的保存领域，完成专业的人力资源工作。在完成指派工作中有义务执行创造性的和独立判断。　　基本功能：1、制订招聘