从湖南广电改革看大电视业态品牌整合

WTDstandardizationoffice【WTD5AB-WTDK08-WTD2C】从湖南广电改革看大电视业态品牌整合从湖南广电改革看大电视新业态品牌整合一、引言　　品牌整合是近十年来出现的为维持和提高企业的长期竞争优势而实施的品牌管理方法，近年来国内传媒间的竞争高潮迭起，发行大战、收视率大战、广告大战硝烟弥漫。而湖南卫视通过改革，吹响了湖南电视崛起的号角，通过品牌整合，屡屡刷新中国电视领域的记录。　　二、第一轮改革：机制整合　　品牌，从形式上看是文字、图案或文字与图案等各种符号的组合，它本身并不具有价值，而只有当它在消费者心中形成一定形象，影响消费者的购买欲望并导致购买行为，即品牌意象产生积极作用时才具有价值。1997年，湖南卫视“快乐之风”刮遍全国，“玫瑰花开”香飘万里。《快乐大本营》《玫瑰之约》、《真情对对碰》、《娱乐无极限》等栏目为湖南卫视树立口碑，为中国电视开创娱乐先河。湖南电视台被全国观众所熟知，“湖南电视现象”被大家所了解。1999年，湖南广电传媒花一千万独家买断中国电视金鹰艺术节的永久承办权，从形式上树立了中国电视尊者的品牌效应。然而最值得一提的是，2001年元月欧阳常林任湖南电视总台台长后，通过内部机构调整，实行全员竞聘制、栏目制片人制、栏目淘汰制，初步建立现代传媒集团的管理机制，这也就是湖南广电历史上的“第一轮改革”。湖南卫视内部奉行“团队为重、创新为上、执行为本、年轻为王”的媒体文化，打造一支“终身学习、全员学习、全过程学习、团体学习”的学习型组织。[1]企业的竞争，就是人才的竞争，传媒领域尤其如此，因此，湖南卫视首位的品牌战略是打造自己的人才梯队，并且实行全员聘用制，权责并重，优秀主持人自然是湖南卫视的名片，湖南卫视始终重视明星主持人的培养，如何炅、李湘、汪涵等。节目创作团队是节目生产的灵魂，无论频道总监还是部门负责人、制片人，从音乐制作人到化妆师，从摄影师到服装设计师全部采取创新型管理方式，清一色的年轻队伍在政治、宣传导向上要求甚严，在思想、创作上任其自由驰骋。湖南广电在第一轮改革中，利用年轻创作团队精英打造优秀节目，利用优势节目树立电视品牌，初步树立了湖南电视的品牌形象。在同一个传媒“生态位”上的受众资源、新闻资源与广告资源有限的环境下，湖南广电首先从内部机制改革上夺取先机，打造媒体品牌的可持续性动力，以至后来湖南广电历经考验依然立于不败之地。　　三、第二轮改革：资源整合　　企业的品牌管理一向将重点放在建立企业“旗帜品牌”上，并且明确企业品牌或“旗帜品牌”与其他品牌的关系，使品牌家族成员能够相互支持，充分利用企业现有品牌的价值和影响力来进行品牌扩张。湖南广电深谙此道，从2002年开始，湖南广电推行以剥离整合资源、加大宏观调控、消除内耗为核心的第二轮改革。2002年“湖南卫视战略定位研讨会”上，湖南卫视频道内容定位为“以娱乐、资讯为主的综合性频道”，“娱乐”成为频道“旗帜品牌”的显着标签。法国学者让?诺尔?卡菲勒(Kapferer)曾指出：“品牌识别意味着有品牌自己的品格，有自己独特不同的抱负和志向。”[2]由于在第一轮改革中对受众最初形成的先效应已基本得以维持、肯定，而此次的强化“娱乐”概念，则在受众优先效应产生的原有品牌意象与近因效应产生的新的品牌意象之间产生“共振”，进一步强化了品牌认知度与满意度。随后2003年初的台务会议又提出了湖南卫视“三个锁定，三个兼顾”的品牌定位：锁定娱乐，兼顾资讯;锁定年轻，兼顾其他;锁定全国，兼顾湖南。　　品牌定位更加清晰明确，品牌识别日益深刻。2004年，湖南卫视又秉持“快乐中国”的核心理念，率先提出“全国收视、全国覆盖、全国影响、全国市场”的频道目标,全力打造“最具活力的中国电视娱乐品牌”，在一定程度上拓展了品牌外延。同年6月，湖南卫视正式提出“打造中国最具活力的电视娱乐品牌”，秉持“快乐中国”的核心理念。品牌整合的核心思想正是这样通过统一的品牌理念，综合运用和协调各种不同的传播手段，使不同的媒介、工具在每一阶段发挥出最佳的、统一的、集中的作用，最终建立品牌整体的强度和一致性，建立与受众的长期、双向、忠诚的关系。湖南卫视的娱乐品牌整合了栏目、节目的一切娱乐元素，综合了电视“旗帜品牌”与其他品牌的关系，大大拓展了其品牌的价值与影响力。　　除此之外，湖南广电的品牌并非仅有以湖南卫视为标志的精品频道品牌，还拥有以电广传媒为标志的资本运营品牌;以金鹰影视文化城为标志的产业经营品牌;以中国金鹰电视艺术节为标志的节庆活动品牌等。在实施多品牌战略过程中，湖南广电高层管理者力求从战略高度来对品牌进行管理，推行以剥离整合资源、加大宏观调控、消除内耗的第二轮改革，通过品牌整合实现资源共享，确保每一个品牌的经营都能为整个品牌系统带来利益,找好投资方向,降低投资成本,使湖南广电在品牌之间达到协同发展。　　四、第三轮改革：体制整合　　具体来说，品牌整合的任务在建立“旗帜品牌”之后，要务之一就是使企业品牌形象能够代 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 品牌的实质，并且这种品牌实质能够在产品品牌中得到体现并传达给企业的相关利益者。于是湖南广电一直在酝酿体制创新的第三轮改革，在整合资源的基础上推出新的市场主体。在目前数字化传播的时代背景下，包括音视频、语音、文字在内的多媒体资讯的网络化是媒介在将来总的发展趋势。2009年7月中旬，湖南卫视网与金鹰网合并，统一为“金鹰网”;11月12日，湖南广电与盛大结盟成立盛视影业公司;2009年12月，湖南卫视牵手淘宝成立湖南快乐淘宝文化传播有限公司，并特开辟《快乐淘宝》节目。在区域资源整合上，湖南卫视2010年3月参与青海卫视的运营，扩充电视平台播出资源。由此看来在这个新的传播时代里，各类媒体将不再按照各自的媒质特点和技术特色来严格区分。传统媒体的形态在分化、裂变，新兴媒体在不断更新、重组，新的媒体形态将以受众为传播中心，融合新旧媒体介质，借助新旧媒体传播渠道，将信息收集、整合后精准地传送给目标受众。湖南广电巧妙地将电视媒体与网络、手机等新媒体完美融合，探索出了一条媒介融合合作新模式，完成了内容上的深度互动，实现了媒介平台的整合。在合作过程中，湖南广电充分考虑到品牌传播的整合与分离，即对传播资源进行整合，对传播策略及诉求进行分离。如湖南广电与盛大、淘宝网的合作分别针对影视制作、电视购物、电子商务等领域，这样既优势互补，又互利双赢，湖南广电的做大做强、跨越式发展，拉开了中国大电视新业态的序幕。　　在实现机制整合、资源整合之后，2010年6月28日，湖南广电推出了市场新主体——“芒果传媒”，届时湖南广播影视集团正式改为湖南广播电视台。其实，在广电“集团化”改革中，因管理部门林立、利益纠葛等诸多问题而导致的矛盾日益集中和明显。产业与宣传、事业与企业的关系始终是制约其向纵深方向发展的瓶颈所在，然而品牌管理需布局高端，谋定深远，既具战略高度又顾市场深度，提升品牌的形象力和竞争力、影响力，只有不断提升品牌的经济效益，才能打造持久品牌。　　湖南广电在多年来建设的良好品牌优势在市场经济环境下如何快速“变现”，如何整合更为丰富、更有前瞻性的产业链是第三轮改革的应有之义。因此新挂牌的芒果传媒则以产业化、市场化进行运作，控股电广传媒、潇影集团、快乐购物，拓展创投产业基金，整合经营所有媒体公司和转企改制后的资源以及能制播分离的有关专业频道。包括内容生产、艺员经纪、动漫、新媒体集群等，力求打造一条新型传媒产业链。与此同时，品牌整合是品牌国际化的基础与必经途径，是湖南广电实现“走出湖南、走向省外、走向海外”的关键所在。　　尽管湖南广电第三轮的体制改革虽然刚刚起步，但制播分离基本成型。多年积累的品牌优势、渠道价值、内容与人才资源，如何通过产业链的延伸来实现赢利模式的拓展，并在新一轮竞争中拔得头筹将是第三轮改革成败的关键，然而不管成败与否，都将对中国电视体制产生极其深远的影响。构建广电传媒核心竞争力改革开放以来特别是加入世贸组织以后，中国经济的市场化、社会的多层化、价值取向的多样化进一步凸现，广电媒介的功能和角色、生存和发展的环境空间发生了巨大而深刻的变化。国外传媒巨头借文化准入之机大肆进行文化扩张；境内传媒从广告市场到自有品牌、节目资源、人才资源、收视市场份额、技术、体制机制等各方面，展开了全方位的立体竞争；技术进步、政策调整带来电信等其他行业渗透广电领域。在这种内挤外压的激烈竞争态势下，谁拥有了核心竞争力，谁就抢占了广电传媒生存与发展的高地，抢得发展扩张的难得机遇。所谓广电传媒核心竞争力主要指：各种资源总体整合能力；独有品牌文化难以被对手替代的能力；一业为主、多元拓展扩张的能力。　　两年多来，武汉广电大胆探索，勇于实践，坚持在内容、产业、技术、人才、体制机制、企业文化等方面构建核心竞争力，武汉广电的影响力、竞争力进一步提升，综合实力显着增强。在“十一五”期间，武汉广电将以科学发展观为指导，不断增强核心竞争力，努力实现宣传创新、节目创优、经营创收，力争成为拥有自主知识产权和文化创新能力、主业突出、核心竞争力强的多功能、现代化的综合性传媒实体，成为全国知名、省会前列、华中一流的具有影响力和扩张力的传媒实体，成为武汉先进文化发展的主力、文化产业的龙头、城市经济发展的新增点。　　如何构建武汉广电传媒核心竞争力呢？我认为，按照科学发展观全面、协调、可持续地统筹发展的要求，必须坚持以下六条。　　第一，必须坚持内容为王，品牌至上；倾力打造自己的精品名牌，做强做大内容产业；提高收听、收视率，扩大影响力，最大限度地争取受众的青睐。这既是实践“三个代表”、实现“三贴近”的必然要求，也是广电传媒立足市场的根本。　　“内容”和“品牌”是广电传媒核心竞争力的核心因素，是具有自主知识产权和精神产品特征的广电文化产品，是做大做强广电传媒、提升广电传媒竞争力和影响力的重要途径，也是发展和释放广电传媒节目生产力、满足人民群众日益增长的精神文化需求的最有力的武器。　　有人把传媒经济的实质概括为“影响力经济”，我们拿什么去“影响”受众，去争取受众的青睐，争取更大的市场份额呢？无疑是内容。而什么样的内容才能在信息爆炸、视觉疲劳的今天争取受众的眼球、耳朵呢？只有那些有自己的鲜明特色，定位准确，内容贴近群众、贴近实际、贴近生活，制作精良的品牌栏目、精品节目，才能占据一席之地。　　高质量的品牌节目永远是广电传媒争夺受众注意力资源的焦点所在，也是广电传媒打造核心竞争力的首要环节，各级电视台无不投入重兵，主攻强攻。武汉市广播电视局（集团）在做强做大内容产业构建自己的核心竞争力方面进行了成功的实践，从走进中央电视台蜚声全国的科教品牌栏目《科技之光》，到立足武汉实际、深受本地百姓喜爱的品牌栏目《都市写真》、《百姓连线》、《都市田野风》、《都市茶座》、《影视前沿》、《健康》等，还有去年以来推出的系列城市形象宣传片《魅力武汉》、《武汉水云间》、《今日大武汉》等，这些品牌栏目成为构建武汉广电传媒核心竞争力的重要组成部分。同时，武汉广电加大新闻节目改版力度，采取一系列新的措施，电视新闻中心以内容产业为中心，组建《武汉新闻》、《百姓连线》、《都市写真》、《财经圈点》四大栏目部，具体负责时政、民生、评论、经济四类新闻节目的采编播工作，人事分配改革紧锣密鼓、激励鼓劲；节目栏目改进改版稳步推进、亮点纷呈，有力地促进了收听收视率大幅提升，促进了电视新闻链的形成和品牌节目的打造。文艺、影视频道精心策划，精心编排，争取注意力，2004年电视收视率32周获得武汉地区第一名，今年以来连续23周保持第一名，稳居领先地位；《科技之光》推出北京版、武汉版，科普品牌焕发新的活力；《百姓连线》荣获“全省十佳电视栏目”称号，《都市写真》被推荐参加“全国十佳电视栏目”评选。收听收视率是检验栏目群众喜好程度和节目市场份额的具象指标，武汉广电正在完善以收听收视率和投入产出比为主要指标的节目栏目评价体系，为构建内容产业的核心竞争力进一步提供了强有力的措施与保证。　　第二，必须坚持整合广电资源，发展文化产业；以资本为纽带，以市场为依托，倾力培植广电龙头企业，以龙头企业的高速发展带动整个广电产业的良性循环和科学发展。　　国家广电总局《关于促进广播影视产业发展的意见》指出，“广播影视产业要成为国民经济的新型产业，成为我国经济文化产品的重要生产基地”。要实现这个宏伟目标，必须按照公益性和可经营性分开的原则，大力培植广电企业，大力发展广电传媒生产力，以龙头企业为依托，形成广电传媒产业链。　　（1）要发展武汉广电产业，首先必须加强频道频率资源的开发经营。以现有的4个广播频率、7个电视频道为主体，狠抓广播电视广告主业，巩固广告主阵地,充分挖掘广告资源，积极开拓广告营销渠道，努力扩大广告市场份额，增加广告收入，增强创收赢利能力，确保广告创收两位数平稳增长，确保增加可用财力。　　（2）大力发展广电企业特别是龙头企业。2003年完成武汉广电网络公司与中信公司合资工作后，引入资金亿元，改善网络条件，武汉有线网络作为全国第三大网，覆盖武汉三镇各城区，用户130多万户，传输50多套电视节目；2004年，加大改革力度，扩张广电网络，把立足自身与走出去相结合，把行业扩张与业务整合相联系，先后与武钢和电信签定 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 ，结成合作伙伴关系。积极争取国家广电总局批准，武汉市成为数字电视试点城市，发展数字电视用户5万户，传输102套海内外节目。为进一步加快武汉广电产业发展，将尽快实施网络公司和数字电视公司资源整合，积极推进数字电视整体平移，加快数字电视发展步伐；在网络公司内设立数据业务分公司，数字电视业务、IP业务统一由其运营；加快数字电视、IP电视和宽带网络新业务的开展；在此基础上，进一步实现网络公司和城区网络的业务整合，统一 规划 污水管网监理规划下载职业规划大学生职业规划个人职业规划职业规划论文 、统一技术标准、统一市场运营、统一新增业务的开发和建设，使网络整体实力迅速得到提升，真正发挥广电龙头企业的作用，进一步增强武汉广电核心竞争力。同时，围绕武汉城市圈建设，形成一个辐射武汉周边8个城市的广播电视网络，进一步扩大武汉的影响，提升武汉市作为中部重要城市的作用和地位。积极寻找通讯业、大型企事业、民营企业等合作伙伴，发挥各自优势，探索三网融合的新路子。　　（3）进一步做大做强影视公司品牌。在已组建武汉影视艺术传媒有限公司的基础上，进一步深化人事分配制度改革，加强经营管理，重点抓机制、抓项目，积极融资，吸收社会和民间资本，加强与有实力、有特色的横店集团等民营机构的合作，壮大武汉市的影视产业；发挥武汉广电在电视剧制作方面的品牌优势，投拍《中华之剑》、《大汉巾帼》、《陪读》、《中美外交风云》等一系列有影响的电视剧，做大做强影视公司品牌。待条件成熟再通过招商引资对影视公司进行增资扩股，进行新的资产重组和股份化改造，打造国内一流的专业影视公司，进一步做强做大我市影视产业。　　（4）成立广告公司和节目公司，按市场规律实行公司化运营。对提供信息服务、政策允许经营的媒体资源，如广播、电视的综艺娱乐类节目、体育节目、科技社教节目、影视剧制作、销售等，逐步从目前的事业体制中分离出来，按照产业发展的方向和现代企业制度的要求组建公司。盘活现有节目资源，扩大市场交易，充分发挥现有节目资源的创收增值能力。　（5）组建新的物业公司，在武汉广电道观河度假村暨影视基地成功运作的基础上，进一步搞好广电中心招商引资及红霞村、香港路等基地运营管理，全面经营管理武汉广电的固定资产，充分发挥其经营管理职能，确保固定资产保值增值。　　目前，武汉广电通过大胆改革，资源整合，已形成以网络公司、数字公司、影视公司、广告公司为骨干和龙头的产业群。随着对主体业务进行公益性事业与经营性产业的进一步明确划分，除新闻以外的节目生产和经营也将相继步入市场轨道，进行市场化运作。　　第三，必须坚持以科技为先导，抢占发展的制高点；积极采用高新技术，提升广电功能；密切追踪发展步伐，促进产业升级；理性面对新技术带来的挑战与机遇，大力拓展服务领域和发展空间。　　科技是推动广播电视不断发展的基础。广播电视高新技术含量和整体技术水平如何，已经成为衡量广电传媒实力和竞争力的最重要标志之一。广电传媒要发展，不能靠“拼数量”，而要靠“拼质量”，要积极占领广电传媒技术的制高点，拥有核心技术，不断提升现代化水平，带动新一轮广播电视产业优化升级，进一步提升广播电视功能，拓展服务领域和发展空间。　　保持对相关技术发展的敏锐，储备一定的人才和知识，跟踪、学习、掌握、运用每一种对本行业产生重大影响的技术，抢抓机遇，这种组织的能力就是一种重要的核心竞争力。广电技术的发展日新月异，广播不过百年的历史，电视更只有数十年的历史，然而技术的革新使这个行业潮起潮落的周期似乎比大多数行业都短。武汉广电密切追踪技术发展步伐，坚持以信号质量为中心、以安全防范为重点、以优质热忱服务为宗旨、以技术创新为追求、以激活人才为根本、以推进武汉广播电视事业产业发展为目标，精心规划，总体谋划，重点推进数字化、网络化、产业化，积极占领广电传媒技术制高点：成立技术管理委员会，统一管理全局技术工作；武汉广播数字化播出走在全国前列；电视即将实现硬盘播出；网络不断升级改造；数字化转播车在各类大型活动和体育比赛转播中发挥重要作用；改造现有演播室，新增虚拟演播室；技术设备公开招标，透明操作。进一步加强技术调研和规划，目前正在着手研究和制定武汉广电“十一五”技术规划，力求用战略的眼光研究前沿技术与实用技术，让技术和技术人才为广电事业产业发展提供坚强有力的支撑与保证，进一步增强武汉广电在科技应用方面的核心竞争力。　　　第四，必须坚持以人为本，人才制胜；建立一个完善的人力资源开发体系，拥有一支强大的人才队伍，形成广电竞争的基础和利器。　　在知识与资本日益对等甚至是知识雇佣资本的时代，人力资本对企业竞争力的作用已毋庸置疑。作为信息产业的子产业，广电媒体的核心竞争力之一是智力资源，是优秀的人才和先进的人力资源管理。既要敞开胸怀吸引人才，不拘一格选拔人才，又要科学合理使用人才，搞活机制留住人才；既要有自己的名记者、名编辑、名主持，也要有优秀的宣传、技术、经营、管理的人才。武汉广电坚持以人为本，构建和谐环境，加大人事分配改革力度，2003年广播节目中心作为全市试点全员竞聘上岗，变身份管理为岗位管理；2004年，武汉广电面向全国举办“寻找主持人、代表大武汉”主持人公开选拔赛，15名主持新人正式签约加盟，74人进入武汉广电人才库；同时，举行内部电视主持人竞聘定岗比赛，调整一批、淘汰一批，主持人新阵容、新形象亮相后获得广泛好评，带动《武汉新闻》等栏目收视率大幅上升；成立全局（集团）播音员主持人管理委员会，大力培养优秀节目主持人，首次评选出12名优秀播音员主持人，除一次性奖励外，每月实行特殊的岗位津贴；设立全局（集团）突出贡献奖，32个项目受到表彰奖励；今年初，电视新闻中心全员竞聘上岗，一批优秀人才脱颖而出，进一步激发了干部职工的积极性、主动性和创造性。　　在此基础上，武汉广电将进一步做好人才资源规划，建立合理的人才资源结构，实施科学的人才考评体系，大力培养和引进懂宣传、会经营、善管理的复合型人才以及名记者、名编辑、名主持，拔尖的技术研究和开发人才，特别是大力培养名牌主持人。武汉广电以务实为原则，不拘一格使用人才，正在努力使之成为“使用人才的高地，积蓄人才的洼地，真正人才的用武之地”。　　第五，必须坚持体制创新、机制创新、管理创新；通过体制变革开创新的局面；探索建立新的运行机制，焕发生机和活力；大力提高管理水平，使传媒变得更有效率和竞争力。　　改革就是解放和发展生产力，激活生产力中最活跃的因素。改革就是要不断提高管理水平，促进生产力发展。管理能力是广电传媒核心竞争力的根本所在。我们身处在一个改革的时代，体制创新、机制创新、管理创新更是近年来对广电传媒应对竞争压力和挑战，练好内功强筋健骨的基本要求，立足自身特点，积极稳妥地深化改革，在体制机制变革方面成功地探索出一条新路，从而在竞争中占据主动，并保持长久的活力。　　武汉广电加快集团化改革步伐，2004年底，国家广电总局正式批准组建武汉广播电视总台（集团），这是全国省会城市和副省级城市第一个广播电视总台（集团），也是湖北省第一个广播电视总台（集团）。在集团化改革过程中，武汉广电坚持“不等不靠”，以事业产业发展为目标，将内部改革与申报批准有机结合，不断加大体制机制创新力度，先后成立编辑委员会、技术管理委员会、播音员主持人管理委员会，即将成立经营管理委员会，对宣传、技术、主持人、经营实行统一管理。积极探索建立确保导向正确、富有经营活力的运行机制，实行统分结合的管理模式，逐步建立总台（集团）—频率频道—制片人三级扁平化的组织结构，减少管理层次，压缩职能机构，发挥其敏捷、灵活、快速、高效的优点，降低管理的协调成本，提高广电传媒对市场的反应速度和满足受众的能力。逐步深化人事、劳动、分配三项制度改革，转变用人机制，实行竞争上岗，择优聘用，严格考核，认真履约，合理流动；实行公开招聘制度，新进人员都要通过考试考核择优选聘，签订聘用 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 ，形成岗位能上能下、人员能进能出的新型用人制度；推进内部分配制度改革，逐步建立以岗位绩效工资为主体的内部分配办法，按照能力、贡献、水平、工作量等要素拉开差距，形成激励机制。按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度要求，武汉广电还将实行中心频道频率公司制管理，改造和改革现有的管理制度，使之更科学、更合理、更规范、更现代化，为广电传媒核心竞争力的培育和提升提供制度保证。　　第六，必须坚持建立先进的企业文化，重视团队的精神力量，保障广电传媒克难奋进，持续健康发展。　　企业文化是企业生产力持续发展的精神动力、智力支持和思想保证，是企业不可或缺的“内在灵魂”，它是一个企业在长期的经营实践中所凝结、积淀起来的一种文化氛围、精神力量、经营境界和全体员工所认同的道德规范和行为方式。近年来，越来越多的广电传媒决策者认识到，企业文化是广电传媒事业产业发展的重要的无形资产，是其保持长久的竞争优势和核心竞争力的内在动力。　　武汉广电联系实际，扎实推进“三项学习教育”活动深入开展，把“三项学习教育”与新闻改革、队伍建设、长远发展相结合，与塑造良好的企业文化和企业精神相结合，重培训，抓落实，全面提高从业人员的综合素质；重典型，抓特色，努力树立新闻工作者良好形象；重机制，抓监督，全面构建多层次立体监管体系；重实效，抓整改，努力增强广播电视发展潜力。2004年，武汉广电扎扎实实开展行风评议工作，先后组织“社区行”、“乡镇行”、“走访行”活动，受到社会各界广泛好评，在全市行风综合评议中获得前三名的优异成绩。今年以来，武汉广电认真开展党员先进性教育，充分发挥党员的先锋模范作用，进一步构建和谐氛围，增强干部职工对武汉广电传媒的认同感、归属感，增强凝聚力和向心力,用企业文化铸魂、育人、凝心、塑形。　　武汉广电塑造企业文化的总体思路，一是制定战略目标，即新闻宣传一流、武汉文化产业龙头；二是弘扬企业精神，即学习、创新、爱岗、敬业；三是塑造核心价值观，即人民群众满意、党和政府放心；四是形成工作信条，即为武汉广电传媒的发展贡献力量。经过较长时间的强化和积累，武汉广电独特的企业文化正深深植根于员工的脑海和落实在行动中，始终贯穿于广电传媒产品创作、生产、播出的全过程，从而为武汉广电传媒的持续健康发展提供强大的精神动力。欧阳常林催化湖南广电传媒素质创造业界传奇　新浪娱乐讯过去16年，湖南电视在传媒业格局深刻变化的过程中异军突起，打破了种种局限，以令人瞩目的创新，走在了队伍的前列，成为了中国电视的一面旗帜。在湖南广电狂飙突进的路上，湖南人勇于进取、舍我其谁的创新力与魄力不容忽视，而作为湖南广电的领军人物，欧阳常林以澎湃的事业激情催化湖南广电传媒素质的提升，创造了一个又一个业界传奇。　　有人赞叹，有人不服。在探究电视湘军于经济欠发达省份崛起、于同样的体制内发力的秘笈之余，人们都在观望，看湖南电视在领先、被追赶与保持领先的道路上还能有何湖南式的突破和变化。　　英雄出处　　人们乐于转述他的故事，因为这些传奇不仅是他个人精彩的成长经历，也是电视湘军披荆斩棘、开拓进取的发展史。　　湖南广电在2008年逆市而上总收入突破40亿元，总资产达到120亿元，连续8年实现大幅增长。连续7年在省级卫视中收视和创收名列第一，今年1-11月湖南卫视广告创收完成16亿元，全年将突破22亿，2009年湖南广电预计总收入逼近60亿元。　　随着电视产业化、市场化功能不断深度挖掘并强化的背景下，作为中国电视业举足轻重的人物，欧阳常林绝对是个“异数”。人们乐于转述他的故事，因为这些传奇不仅是他个人精彩的成长经历，也是电视湘军披荆斩棘、开拓进取的发展史。　　20世纪80年代，欧阳常林开始对中国电视剧市场进行探索。这期间其与琼瑶“不打不相识”，他“湖南骡子”似的倔犟、执着感动了琼瑶，最终促成了双方的合作。之后欧阳常林组织拍摄了《六个梦》《梅花三弄》等500多部集电视剧，被业界评价为影响中国电视剧市场化进程的关键性人物之一。　　此后，他虽然不再作为市场一线的执行者参与电视剧生产，但在管理者的位置上，延续了“湖南制造”电视剧的市场引领之路，》等即为例证。　　1994年，湖南广电决定创办经济电视台。1995年，湖南经济电视台正式成立，在影视市场上打拼多年，掌握了相对先进电视媒体操作经验、综合素质全面的欧阳常林脱颖而出，出任湖南经视台台长。经视台草创一穷二白，东拼西凑，外加贷款，欧阳常林筹集到3000万元资金，而且当时没有像样的办公场所，只能租用酒店房间。　　1995年底湖南经视正式开播。　　自诞生日起，这家全新的媒体就以锐意十足的栏目包装和频道设计，以市场化产业化的运作模式，向传统电视理念发起冲击。欧阳常林创办了《经视新闻》、《真情》、《幸运1997》系列、《南北笑星火辣辣》、《故事酒吧》、《经济环线》等一批名牌节目，1995-2000年，自负盈亏的经视实现总创收近4亿元，固定资产达1亿多元。1998年，《还珠格格》火透华人世界，“电视湘军”、“湖南现象”随即成为业界热门话题。　　那时欧阳常林留下的名言就是“栏目的制作代表了一个频道的水平，展示了一个频道可以在哪些方面有优势。”此间，或者说直至目前，湖南电视很多引领中国娱乐节目潮头之作，都是他“一意孤行”、“独断”的结果。　　“欧局眼光独到，战略上固然如此，即便是具体业务也非常擅长，这样的领导在全国广电系都很少见。经常是一些我们大家都不看好的节目，他一个人持肯定意见，而最终结果往往是他认准的东西都能取得很好收视、得到观众认可。”湖南卫视总编室副主任王旭波说。　　有人评价，湖南广电的两位开拓者中，魏文彬长于谋，欧阳长于治；魏文彬大气，欧阳常林精明能干；魏文彬善于开创事业，欧阳常林善于将事业做强做精。具体到对电视产业的运作能力上，欧阳常林更是擅长。　　欧阳常林说：“电视是一种眼球经济，节目靠所在地区的资源推动，从新闻角度看就是有多少新闻点，从娱乐角度看是有多少明星资源、文化活动。”在经视7年后，他终于迎来了人生的重要拐点——湖南卫视，更大的平台、更大的创新和运营空间、更为广阔的施展抱负的舞台。　　大舞台大释放　　“湖南电视创造性地表达了一种娱乐关怀和人文精神，改变了受众生活，改变了行业生态。”　　2001年元月，欧阳常林成为以湖南卫视为主体的湖南电视总台台长。此后，欧阳常林开始了大刀阔斧的改革，全员竞聘、大幅调整栏目。2004年，欧阳常林大胆将视野放眼全国，将湖南卫视定位为“快乐中国”。湖南卫视原来传统的新闻综合性频道，也一举变更为“以娱乐、资讯为主的个性化综合频道”，并由此开创了湖南电视延续至今的广阔局面。　　“湖南广电的核心品牌是湖南卫视，核心优势是内容创新，核心优势的关键是人才。”欧阳常林对人才极为看重，无论走到哪里只要发现适用于湖南电视的人才他都会积极延揽。湖南卫视内部奉行“团队为重、创新为上、执行为本、年轻为王”的媒体文化，是强调“终身学习、全员学习、全过程学习、团体学习”的学习型组织。除了常规培训，湖南卫视还连续数年向美国、英国等电视制作理念比较领先、原创节目层出不穷的国家派员分批学习，打造具有国际视野的人才团队。　　湖南电视的节目以制作团队为核心搭建组织结构，突出制作人在创新和节目生产中的主体地位。“一线最大的感受就是空间足够，欧局会有一个宏观的全局的把握，但具体到每期的节目内容，我们在创新上都可以自由发挥。”《快乐大本营》制片人罗昕讲道。　　在集团大格局上，湖南广电一系列开风气之先的举动对业界影响深远：　　电广传媒上市，率先登陆资本市场；成立国内第一家省级广播影视集团——湖南广电集团；推行以剥离整合资源、加大宏观调控、消除内耗为核心的第二轮改革；强化湖南卫视娱乐的特色定位，提出“打造中国最具活力的电视品牌”和“快乐中国”的理念，确定频道的品牌化经营方向；开办了全国第一家卡通卫星频道——金鹰卡通卫视；一场全民参与的选秀活动“”成为热门话题和社会事件，被公认为中国有史以来最火爆的电视节目；涉入改革深水区，酝酿体制创新的第三轮改革，在整合资源的基础上推出新的市场主体……　　湖南电视总能做到与众不同、特立独行，不断制造热点、制造话题、制造流行，成功实现了欧阳林所言“不在于一步领先，而是要步步领先”。　　对此，欧阳常林在一次发言中曾如此表述：“湖南电视创造性地表达了一种娱乐关怀和人文精神，改变了受众生活，改变了行业生态。今天，湖南卫视已经从一个省级区域卫视变成了全国性卫视。湖南卫视品牌的成功，使中国的电视竞争很快变成卫视频道之间的竞争，极大地改变了中国电视的竞争格局。”这和大部分业内同行、业外观察家的评价指向相同。　　新电视时代　　“湖南电视一直秉承‘走出湖南、走向省外、走向海外’的战略方针，也许未必率先成功，但湖南电视在理念上、方向上的探　　索一定会推动中国电视业发展。”　　2008年4月，欧阳常林履新湖南广电局党组书记、局长、湖南电视台台长。在其治下湖南电视敢为人先、持续引领、不断超越的创新精神体现得淋漓尽致。　　为了构建一个好的系统，欧阳常林和他的前任、老领导魏文彬已经努力多年。湖南广电的第一轮改革、第二轮改革就是在各种非议和争论中完成的。在体制无法改变太多的前提之下，湖南广电通过局部手术激活整个系统，更多地是靠对人的激情、创造力和开拓精神最大限度的挖掘和调动，推动了湖南电视的异军崛起，表现出非同一般的胆识。现在，老领导魏文彬已升任省政协副主席，欧阳常林必须独自承担比前两轮改革更加触及实质，更加大胆和前瞻的“第三轮改革”所带来的压力和挑战。　　上个世纪80年代是节目和节目的竞争，90年代初期是栏目和栏目的竞争，二十一世纪的头几年是频道和频道的竞争，而现在已演变成了系统与系统的竞争。“在电视传媒市场上，竞争更加激烈，已经形成新一轮的拼杀。根据欧局的判断，今后的竞争将在三个阵地上展开——卫视品牌排名；新媒体融合和新业态拓展；跨地域、跨行业、跨媒体集团的重组。”湖南卫视第一副台长张华立说。因循这样的路径，2009年的湖南广电开始变阵，从内容生产到体制机制都进入到开创新媒体时代的新一轮布局。　　芒果台的“快乐中国”娱乐品牌已深入人心。在节目创新和输出上，国外传媒公认湖南是中国创新力最强的电视媒体，“目前国内没有任何一家媒体创新机制能够赶上湖南”。欧阳常林希望把内容生产做成品牌、做成一个模式、做成一个可以输出的可以长久获利的循环经济，过去湖南电视是“娱乐引领、品牌引领、创新引领”，现在则希望变成“融合发展、版权经济、创收模式改变盈利”。　　在推进湖南卫视国际频道“快乐全球华人”进程的同时，湖南广电加大了对新媒体的投入力度。“以前，我们都是习惯做成节目后在频道上卖内容卖收视，然后吸引广告。现在欧阳强调，要转变这种传统单一的营销模式，实现两个互动——内容跟观众互动，内容与广告产品融合。这样在卖收视，卖广告的时候，也向观众卖体验，卖服务。要和新媒体打通，互联网和手机一起，实现线上线下融合增长。”张华立说。　　2009年7月中旬，湖南卫视网与金鹰网合并，统一为“金鹰网”，意欲发展为强有力的特色娱乐网站、主流商业网站和广域延展网站。11月12日，湖南广电与盛大结盟成立盛视影业公司；今年末明年初，湖南卫视即将牵手淘宝成立合资公司；湖南卫视还将于近期参与青海卫视的运营，扩充电视平台整合资源；湖南电视与其他新媒体巨头的深度合作也将陆续进行……　　另外，湖南广电旗下产业也在加紧谋划未来。湖南广播影视集团控股的号称“中国传媒第一股”的湖南电广传媒，投资参股的三家公司即将在创业板上市，湖南电广传媒正在加速推进电广传媒有线电视网络的跨区域整合……　　对于湖南广电旗下芒果、天娱、响巢等影视公司的竞争，欧阳常林表示，内部竞争是驱动节目持续创新、企业良性发展的良方，但为了适应新的发展态势，也不排除为了合力进行整合。　　新长征路上，湖南广电发展又到了关键转折点。　　欧阳常林说：“在产业布局，产业项目和产业发展方法上，不是有和无的问题，不是多和少的问题，而是快和慢，输和赢的问题！”　　欧阳常林给集团描绘了宏大的战略版图：3年之内，总收入超过100亿，利润超过10亿，努力培养出一批优秀的市场主体，并积极推动新一轮资本运作，放大优势，壮大实力，成为“全国一流，国际领先”的大型现代化传媒集团。如果超过100亿这个拐点，新一轮资本运作成功，湖南广电将在新一轮竞争中拔得头筹，继续保持领先地位，反之，就有退出第一方阵的危险。　　2009年，湖南广电的改制 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 获批，年底将完成管办分离。有市场为主体，有领军人物导航，拼搏进取的湖南电视人让人们有理由相信，第三轮改革将为湖南广电做大做强、跨越式发展插上双翼。　　“湖南电视一直秉承‘走出湖南、走向省外、走向海外’的战略方针，也许未必率先成功，但湖南电视在理念上、方向上的探索一定会推动中国电视业发展。”欧阳常林边走边说，留下本次专访的最后一句话。厦门广电集团事业产业协同发展的探索进入21世纪，中国广电媒体的内外部经营环境不断发展变化，一方面国内传媒市场的竞争日趋激烈，相关产业的融合竞争加剧，另一方面观众对节目的形态、质量需求在不断变化和提高。面对市场推动，带着探索、改革发展的主导思想，2004年通过全面整合成立了厦门广电集团，努力研究、探索适合自身实际情况的发展策略，在治理结构、资源配置、业务重组、财务监控等方面进行积极探索，初步形成事业、产业并重协同运作的发展战略与互动支持的格局。2005年，集团电视节目总体收视市场份额达到%；4套广播节目市场份额超过80%；经营性收入同比增长%。一、优化集团的资源配置，实现事业与产业的相对分离厦门广电集团成立后，机构、人员、资产和业务面临重组和优化配置，如何充分挖掘资产、资源的可利用潜能，实现社会效益和经济效益最大化是集团决策层必须着力思考和解决的问题。厦门广电的集团化运作，是把事业和产业的协同运作互动发展作为一项重要的探索和实践内容，重点围绕广电内部资源的整合，实现宣传和经营的分离及相关资源的重新配置，围绕确保事业、产业的协手合作、相互支持、良性互动为核心价值。1、构建集团治理结构，优化产权的配置。集团党委是集团的最高领导与决策机构，享有对所属事业部门、企业单位重大事项决策权、资产配置控制权、资产收益分配权、宣传内容终审权和重要干部任免权。集团实行党委领导下的总裁负责制，领导班子成员按照职责分管相应的业务。集团总裁为集团的法定代表人，事业板块各业务中心（如节目中心、新闻中心等）为非独立法人主体，所属企业均为法人主体，形成集中、扁平化的管理模式。集团还通过设置直接对集团党委负责的编委会和技术委员会等非常设性机构，加强对宣传及技术保障工作的指导和策划。在事业板块，各业务中心在集团的统一规划下，对节目的生产制作和其他具体业务具有组织策划权，在集团核定的岗位数内享有内部人员工作弃留权、调度权、考核权和奖金分配权，在集团核定的部门财务预算内具有成本费用支出的支配权，同时享有广告收入增长、节目质量指标提升和成本费用降低的受益权。在产业板块，集团以出资人的身份，以资产为纽带，通过明晰产权关系，完善财务监管制度等，加强对企业经营的监控。集团领导在各公司董事会决策中占多数席位，减少决策环节，提高决策效率。各公司按照现代企业制度的要求，建立了董事会、监事会，实行总经理负责制的资产经营目标责任制，按照市场需求和市场规则，自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束，确保公司自主经营权。2、鼓励人员内部流动，优化人力资源的配置。为稳定“事转企”人员队伍，鼓励集团事业部门在编人员向产业部门流动，集团就“事转企”人员的有关福利待遇进行倾斜照顾，采取发放一次性“事转企”补助金、提高社保和住房公积金标准以及优先建立企业年金等措施，妥善解决人员转制问题，优化事业板块和产业板块的人力资源配置。3、进行清产核资，优化资产和业务的配置。集团成立初期，组织相关部门和人员，依托外部审计的力量，对原广电系统14家事、企单位进行清产核资，摸清了厦门广电系统几十年的家底，对5家不符合集团产业发展规划、运作不良又关联度不高或资不抵债企业进行清算注销，减轻集团包袱。全面的清产核资和经济责任审计工作为进行资产总量和资产质量分析奠定了基础，为建立国有文化资产管理和运营新体制创造了条件，并为可经营性资产的剥离打下了扎实的基础。集团还针对各单位的运营实际，采取债转股、改制、清算注销、增加资本投入等方式对集团的经营性资产重新进行了规划和整合。集团对经营性资产和非经营性资产的界定，严格按照资产所承载的业务性质进行，即：具有公益性质、承担喉舌功能的新闻宣传业务，包括新闻、对台宣传、重大宣传活动直录播，市委市政府确定开办的、以及其它公益性节目和栏目，纳入事业体制管理。对于可面向市场经营的资产、资源和业务，包括广告、网络、节目营销、报刊、音像出版、物业等进行转制和重组，推向市场。根据这一划分原则，按照业务类型的不同，集团重组成为7家经营实体。集团事业、产业两大板块进行了较为彻底的结构性调整。二、以控制和激励为途径，建立“两个效益”共同增长的新机制在竞争日益激烈的形势下,集团要保持可持续发展,必须保持社会效益和经济效益相统一，促进“两个效益”共同增长。控制与激励作为现代管理理论，其集权与分权、控制与激励相结合的原则，在广播电视集团管理的科学应用，能够有效地增强主动性和创新意识，有利于提高宣传质量，增强产业竞争力。厦门广电集团在集权与分权、控制与激励的探索中，确立“有控制的分权”原则，以建立和完善财务监控体系和绩效考核体系为主要途径，促进事业和产业的共同发展。1、建立“事业—产业”双重机制下的集团财务监控体系。为形成科学的决策机制、执行机制和监督机制，防范经营风险，集团积极响应厦府办（2004）217号《关于市广电体制改革试点若干政策的通知》文件精神，根据内部组织机构性质和职能特点的不同，在集团范围内建立以“分类管理、分级核算”为导向的责任中心制财务管理监控体系。在事业板块，实施全面预算管理和目标成本管理，形成目标管理、责任成本管理、预算管理、绩效管理和制片人管理五个相辅相成的管理制度，有力地支持了集团的决策管理系统；在产业板块，实施以预算管理和资金管理为核心的监管体制，以利润最大化为目标，实行人员、资金、信息“三集中”的管理财务模式，实现了财务人员的优化配置，资金的合理流动以及信息的有效共享。2、完善以“责任中心制”为基础的绩效考核体系。为实现事业和产业的融合，集团以“目标管理，绩效考核”为宗旨，将事业板块各业务部门和产业板块各公司划分成不同的“中心”，建立责任中心制，明确各中心的财务目标以及战略目标，在此基础上采取不同的绩效考核标准。根据集团组织结构设计的宗旨，责任中心制的建立包括利润中心、虚拟利润中心、成本费用中心和投资中心（资源管理中心）四个组成部分。下面分别介绍各中心的财务目标和绩效考试方法：(1)????利润中心。利润中心最终以利润最大化为目标，主要考核指标有收入规模、利润率、资本收益率等。集团产业板块的7个子公司作为利润中心。(2)????虚拟利润中心。虚拟利润中心以成本费用效用最大化为目标，考核指标以成本、费用、收视（听）率、市场份额为主。集团事业板块各业务部门被定义为虚拟利润中心。(3)????成本费用中心。成本费用中心以成本费用最小化为目标，考核指标结合预算管理以控制成本、费用为主,按成本控制水平程度予以奖惩。集团事业板块各职能部门被定义为成本费用中心。(4)????投资中心（资源管理中心）——集团本部。任何的对外投资由集团本部统筹规划，各子公司不能对外签订长期投资项目和大宗固定资产的采购管理，这样有助于强化投融资管理，优化投融资结构，提高投资回报，降低投资风险，实施有效的成本管理。利润中心与成本费用中心作为集团产业板块和事业板块两种不同的责任中心制形式，其关系是相辅相成、不可分割的。如广告公司（产业板块的利润中心）应及时向有关节目部门（事业板块的成本费用中心）提供广告客户对各节目的反应、收视群体概况，而节目部门制作节目应重点考虑收视群体，提高收视率，进而服务于广告客户（新闻除外），培植新的利润增长点。三、探索内部协同发展模式，实现事业与产业的良性互动　　绩效评估体系、财务监控体系以及一体化的决策机制使集团事业和产业发展有机联系起来，形成公共服务体系和市场运作体系两大体系。在整体框架的规范下，厦门广电集团逐步探索并形成了业务、资金和内部结算三种互动方式：1、业务项目的互动。集团在资源整合过程中保留了传统广电经营项目，同时拓展新的经营业务，以实现事业、产业的共赢共荣为准则，形成事业板块与产业板块各业务项目之间优势互补、协同发展的格局，更好地体现项目带动的良性循环。(1)????集团产业板块与事业板块之间的业务项目互动。具体体现在两个方面：①厦门音像出版社与厦门卫视的业务合作。一方面，由音像出版社向厦门卫视提供闽南语译制节目，新业务的注入带动了出版社的活力，05年出版社经营收入增长40%以上，7年来首次实现盈利，有能力投入新的业务领域；另一方面，音像出版社的闽南话节目译制，丰富了厦门卫视节目内容。②数字传媒公司与业务中心的合作。数字传媒公司经营的移动数字电视项目，依托于业务中心自办和发射的每天小时播出量的新闻、服务资讯类节目，2006年3月开办，6月份就产生经营收入，提高了节目资源和发射资源的利用率，实现了技术、节目资源的共享。(2)????集团产业板块内部不同公司之间的业务项目互动。具体体现在以下两个方面：①网络公司与广电报社的业务合作。广电报针对市场目标，抓住网络公司数字电视产业发展的契机，围绕广播电视受众市场、数字电视节目内容，提升版面内容质量，采取互动的营销策略。②网络公司与广告公司的业务合作。广告公司以网络公司有线数字电视整体转换和开通移动数字电视为契机，试播健康和购物数字商业频道，充分利用现有节目资源，经重新编排打包后播出，不仅解决频道的内容供应，也促进了网络公司推动数字电视整体转换的进程。(3)????集团产业板块内部同一公司内部的业务转化。具体体现在产业公司的马拉松项目运营上。2004年开始，产业公司承担厦门国际马拉松赛市场开发任务，集团积极向厦门市政府提出“一办三年”，得到市政府的支持。我们的设想是，通过马拉松项目的带动，捆绑集团的各项资源，实现事业与产业的共赢。马拉松赛从纯公益性活动到作为体育产业经营，一方面，使我们的产业经营积累了经验、开拓了思路，作为马拉松招商主体的产业发展公司，依此调整了经营思路，确立了专业体育赛事营销为主业的经营战略。另一方面，通过马拉松的赛事直播，不仅提高了厦门广电的品牌影响，锻炼了队伍，也带动了技术进步。从第一年的单载波传输，到第二届的OFDM的数字微波，再到第三届以后的800M数字微波，直播技术逐年提高。2、资金利用的互动。按照中央文化体制改革精神以及厦门市的有关文件规定，集团根据事业发展需要和所属经营实体占有使用非经营性资产（资源）的情况，向所属经营性实体统筹一定比例的经营收入，用于支持集团的事业发展。同时，集团也加大了对产业发展的扶持力度，在有线数字电视收视定价等相应配套政策尚未落实情况下，先行投资建设和完善厦门有线数字电视运营平台，改造网络光传输系统，并先行启动有线数字电视整体转换工作，带动了集团相关产业的发展。3、内部结算的互动。制定《厦门广播电视集团内部结算制度》，在不增加交易成本、互利互惠、共赢共荣的前提下，以业务为纽带，加快业务重组，提高经营性资源的共享使用，扩大经营效益，体现“谁受益，谁管理和使用，谁负担成本”的责任成本管理办法。对于企业使用集团的内部资源实行核算计费，第一年在核算标准上给予较多优惠，此后逐年减少，体现扶持，同时以绩效评估为纽带，体现效益的最大化。厦门广电集团自成立以来一贯坚持事业与产业协同运作、互动发展的战略方针，在治理结构、资源配置、业务重组、财务监控等方面进行积极探索，并取得了一些突破，但工作还存在很多的不足，事业和产业的协同发展还远远不够，价值链还未完全理顺，内部管理体制和运行机制还有待进一步完善，这需要今后改革进程中，勇于开拓，不断深化体制改革和机制创新。浙江广电媒体核心竞争力的构建经过“十五”期间的发展，浙江广播电视媒体产业综合实力达到全国发达地区的先进水平，广告经营创收位居全国同行第四位，成为浙江省最具社会影响力的大众传媒之一。但是，随着境外媒体的高调进入和网络等新媒体的强势崛起，浙江广电面临着前所未有的激烈竞争。浙江广电媒体产业要生存发展，要在全国同行和文化产业发展中走在前列，就应在文化产业发展的历史进程中找准自身定位，制定长远发展战略和基本竞争策略，其中，核心竞争力的培育和发展，事关浙江广电传媒业的发展前景。如何遵循新闻媒体的发展规律，运用核心竞争力理论的研究成果，结合媒体产业竞争发展的实际情况，指导浙江广电媒体培育核心竞争力、增强核心竞争力的实践，是浙江广电传媒业获得更快发展，真正做强做大的重大课题，也是当前大力发展文化产业必须解决的一个迫切问题。???核心竞争力理论兴起于20世纪90年代。1990年，普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默（GaryHamel）正式提出企业核心竞争力（CoreCompetence）的概念。他们在《公司核心竞争能力》中指出：“核心竞争力”是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”???传媒竞争力问题是近年来新闻学和媒体经济研究的重要课题。借鉴理论界的研究成果，笔者认为，广电媒体的核心竞争力，是广播电视媒体控制资源、整合资源，塑造媒体品牌，适应受众需要，扩展媒体市场份额，支撑媒体获得最佳经济效益和社会效益，保持持续竞争优势的那些积累性学识和能力。???广告创收情况是一个媒体实力的综合反映。浙江省级电视媒体近年来的广告创收情况就从一个方面反映了浙江广电竞争力的变化情况。2002－2005年，浙江省级电视媒体的广告增幅一直保持较快增长，并且名列全国前列，但在具体排名上，其在全国省级电视中的排名已从2002年的的第四位下降到2003年的第五位，再到2004、2005年度的第六位，几乎每年下滑一个位次。???在排名下滑的同时，浙江电视广告创收与省外电视台，特别是与上海、北京、广东等地电视台的差距在扩大。浙江电视与上海文广集团相比，两者的差距从2002年的13亿元拉大到2005年的18亿；与广东传媒集团相比，两者差距从当年的不足2亿，扩大到2005年的超过3亿。???此外，浙江广电媒体在广告经营方面还存在市场份额有所减少、品牌影响力降低等问题。???广电媒体核心竞争力的构建和培育过程，就是广播电视增强控制资源，提高媒体创新能力、资源整合能力，塑造媒体品牌，适应受众需要，扩展媒体市场份额，获取媒体最佳经济和社会效益，并能在媒体市场竞争中保持持续竞争优势的过程。???1、坚持科学发展观，树立核心竞争力的理念。???培育企业核心竞争力，关键在于持之以恒，需要付出长期的努力和艰苦细致的工作。媒体产业培育核心竞争力还必须对需要培育的核心竞争力认识一致，并将其列入媒体发展的战略目标中，投入足够的资源，保持组织的稳定和权威，确保培育工作的持续进行。因此，坚持科学发展观，牢固树立核心竞争力意识，是媒体核心竞争力建设的先决条件。???2、实行差异化竞争战略，明确频道定位和发展方向。???有效的市场定位是确立传媒集团核心竞争力的必要前提。广播电视媒体只有根据地域文化特色、经济特点和社会发展水平来确定定位、特定的受众对象和市场空间，才能具