企业战略管理知识点汇集

RevisedbyChenZhenin2021企业战略管理知识点汇集名词解释（15）解答题（42）论述题（22）材料 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 题（21）企业素质核心能力相关利益者战略联盟战略布局图雷达分析法企业经营力战略自由度价值链分析法通用的竞争战略战略管理的十大流派环境分析（外、内、行业等）企业战略的选择（成长型、稳定型、紧密型）企业战略管理的层次（3个，各个之间的的关系）市场营销职能战略生产经营战略企业的使命如何界定企业组织战略调整的制定核心竞争力企业家素质产业集群目录第一章及其他3第二章企业战略规划与市场营销管理3企业战略3市场营销过程4第三章企业战略环境分析6外部环境分析6宏观（总体）环境分析7行业环境分析8内部环境分析（企业内部条件分析）10资源——战略能力评估框架（详见PPT）10企业核心能力（CoreCompetence）分析10企业内部环境分析的方法11第四章企业使命与战略目标13第五章公司战略16稳定型战略（表在课本P212）16增长性战略（发展型战略）17市场渗透17市场开发：18企业一体化18多元化成长战略19并购（合并、收购）20可选战略方法/联合与联盟21可选战略方法/内部开发21紧缩型战略22收获战略：22重装：22剥离：23清算：23业务组合分析——BCG组合矩阵基本框架（明星、金牛、问题、瘦狗）23业务组合管理：GE矩阵24第六章企业战略管理25通行竞争战略25低成本战略25差别化战略25重点集中战略26战略布局图26第七章企业职能战略274P（市场导向）（20世纪50年代末提出）274C（消费者导向）（20世纪80年代提出）27战略自由度27第八章企业的战略性竞合27第一节现实竞合模式（产业集群分析题可参考此处）27第二节竞争合作思维28第三节典型竞合模式——企业购并28第四节典型竞合模式——战略联盟28第十章战略实施29战略实施与企业家（材料分析题企业家素质可以参考此处）29第一章及其他相关利益者：包括资本主义市场相关利益者（股东和公司的主要资本提供者）和产品市场相关利益者（公司主要的顾客、供应商、所在社区、公会）。（P46）企业战略管理的三大层次及其关系（P25）市场营销职能战略（P320）销售渠道产品供应促销产品价格推销力量服务生产运营战略（P321）企业组织战略调整的内容：正确分析企业目前组织的优势和劣势，设计开发出能适应战略需求的组织结构模式通过企业内部管理层次的划分、相应的权责利匹配和适当的管理方法与手段、建立起确保战略实施的实力。为企业组织结构中的关键战略岗位选择最合适的人才，保证战略的推行有力。第二章企业战略规划与市场营销管理企业战略(corporatestrategy)是指企业以未来为主导，将其主要目标、方针、策略和行动信号构成一个协调的整体结构和总体方案。（战略一词最早用于研究战争，将该词应用到企业营销活动中，便是营销战略）市场营销战略(MarketingStrategy):是指企业通过识别外部环境提供的机会和威胁,并根据自己的资源情况,对企业整个营销活动所提出的未来某个时期要达到的目标和实现目标要采取的一系列行动.1、企业战略着眼于整个企业发展的全局,目的在于解决那些对全局有长期决定影响和带方向性的重大问题。2、营销战略属于营销管理活动中最高层次的营销决策，对企业生存发展生死攸关，它统率企业各种不同的具体的营销活动。企业战略战略 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 是企业根据外部营销环境和内部资源条件而制定的设计企业管理各方面（生产、营销、财务、人力）的带有全局性的重大计划。它强调企业组织的整体性，而不仅限于市场营销一个方面。企业战略的特征：全局性长远性纲领性抗争性企业的战略层次结构公司战略（corporatestrategy）——总体战略经营单位战略（business-levelstrategy）职能战略（functionalstrategy）市场营销过程分析市场机会选择市场目标制定营销规划设计营销组合实施营销活动一、寻找和分析市场机会1、市场机会：顾客没有被满足的需求。指市场上所存在的尚未满足或尚未完全满足的需求。(1)环境机会由环境变化客观形成的市场机会。(2)企业机会指适合企业的目标和资源条件，使企业有利可图的市场机会。它包含在市场机会当中，但不等于市场机会。2、寻找市场机会（1)收集市场信息：报纸、展销会、竞争者的产品、献计献策会、消费者的需要等。(2)借助产品/市场矩阵，寻找增长机会。(3)市场细分。3、分析市场机会：市场机会与企业的使命目标是否一致；企业有无利用市场机会的资源条件；是否有利于发挥企业的差别优势。（环境机会（或市场机会）-----》营销机会）二、选择目标市场（决定市场）1、市场细分（测量和预测市场需求）：市场细分是企业选择目标市场的有效方法。（不同的消费者有不同的需要）2.选择目标市场3、市场定位：就是企业在目标顾客心目中为自己的产品确立一定位置，形成一定的特色，即在目标市场上树立一定的产品形象和企业形象，以区别于竞争者。三、市场进入决策1、企业自身或内部的发展。2、联合经营。3、企业并购或控股。2、目标制定图市场营销计划四、制定市场营销战略计划的步骤1、SWOT分析法（分析企业的内外部环境）（详见后面）S——企业内部能力（STRENGTHS）W——企业薄弱点（WEAKNESSES）O——企业外部机会（OPPORTUNITIES）T——企业面临外部威胁（THREATS）2、目标制定：大多数业务单位都是几个目标的组合，包括：利润率、销售增长额、市场份额提高风险的分散、创新和声誊，等等。业务单位的各种目标必须满足4个条件：目标必须按轻重缓急有层次化地安排。在可能的条件下，目标应该用数量表示。一个公司所建立的目标水平应该切实可行。公司各项目标之间应该协调一致。3、战略制定全面成本领先：公司致力于达到生产成本和销售成本最低化，这样，它就能以低于竞争对手的价格赢得较大的市场份额。差别化：奉行此战略的企业通过对整个市场的评估找出某些重要的顾客利益区域。集中化：公司将其力量集中在为几个细分市场服务上，而不是追求全部市场。五、设计市场营销组合1.设计市场营销组合：4P(product,price,place,promotion)图设计市场营销组合市场营销组合的特点：可控性、动态性、复合性、整体A、大市场营销：4P+2P(power,publicrelations)B、4C理论(customer,cost,convenience,communication)图图市场营销组合与目标市场四、管理市场营销活动制定营销计划：1、制定详细的行动方案2、建立合理有效的组织结构3、设计相应的决策和报酬制度4、开发并合理调配人力资源5、建立适当的企业文化和管理风格六、实施营销计划1、营销活动程序whatwhenwhocost详细执行程序（1）战略业务单位的市场营销部门向战略决策部门提供市场信息和意见（2）战略决策部门进行分析和评价（3）战略决策部门与各业务单位商谈制定目标（4）市场营销部门根据本业务单位的任务和目标来制定市场营销计划（5）市场营销部门贯彻执行市场营销计划（6）战略决策部门对结果进行评价，检查计划的执行情况第三章企业战略环境分析外部环境分析内部环境分析外部环境分析四个层次（两张PPT里稍微有点不一样，遵循了第一份）宏观环境：总体环境中观环境：行业环境微观环境：竞争环境、顾客行为行业发展态势：两种分析方法:行业竞争力量、活动成本市场互动模型：六种市场力量供方买方替代品厂商互补品厂商同行厂商潜在进入者（六种市场力量互动关系分析模型，详见PPT）顾客行为分析：　四类顾客：企业品牌、竞争品牌、随机流动、潜在市场环境要素的基本分析内容（相比较上面而言不是很重要，上面的几个方面是课本上抄过的）社会宏观大势研判：经济发展趋势行业中观前景考察：行业未来态势微观经营环境侦侧：竞争合作关系企业市场需求透视：终端顾客行为宏观（总体）环境分析区分企业战略环境与一般环境企业战略环境对企业的影响是全局的而非局部；CASE:环境变化对公司战略的影响P86企业战略环境对企业的影响是现在和未来的而不是过去的；CASE:石英钟与瑞士钟表企业战略环境是动态的而不是静止的。1、企业战略环境的构成要素政治/法律（Political）垄断法律；环境保护法；税法；外贸法规；对于外来企业态度；政府稳定性经济（Economic）GDP趋势；利率；货币供给；通涨；失业率；可支配收入；能源供应；成本社会文化（Social）人口统计；收入分配；生活方式演变；工作期望水平；教育水平；消费者态技术（Technological）政府对研究的投入；政府对技术的重视；新技术开发；知识产权与保护；折旧企业认为最重要的战略要素（课本上抄过）政府行政干预与控制通货膨胀能源供应国内经济气候源自外国企业的竞争国际政治及经济形势的稳定性人力资本2、战略环境要素评价模型（P108)列出主要机会和威胁确定权数打分（4分制）：（课本上划过）1-重大威胁2-轻度威胁3-一般机会4-重大机会计算行业环境分析分析的两个角度行业竞争力量分析：帮助企业了解所在行业的竞争状况,如竞争力量来源、竞争力量强度、竞争影响因素等。波特：行业内在经济结构的五种基本的竞争力量。活动成本分析：帮助企业了解自己在行业所处的相对成本地位，以便采取对策增强自身的成本竞争力一、行业环境分析的主要内容行业定位：行业选择率先原则行业演变：行业升级变化行业组织：市场结构-经营-效益行业关键战略要素评价模型行业是为提供功能相接近的产品或服务（高度替代性产品或服务）的一群企业，也即提供高度替代性产品或服务的一群企业构成了行业。（行业生命周期理论，详见PPT）行业选择，首先是定位（抄过）产业链定位资源定位行业内部企业数量上的定位波特五力分析，详见PPT现有企业间的竞争新入侵者的威胁供方的侃价能力买方的侃价能力替代品的影响波特模型的特点以企业所在行业为研究对象：行业“结构分析是确立竞争战略的基石”，“理解行业结构永远是战略分析的起点”（波特）。以行业盈利潜力为关注目标。着重分析5种竞争力量的来源及作用方式。评价：波特的五种力的所有智慧都反映在下面的经济学等式中：利润＝（价格－平均成本）×产量对行业的分析需要建立两个概念（详见PPT）进入壁垒：起到阻止行业外企业进入的因素退出壁垒：企业进入一个行业时未来可能遭受的风险从行业获利的角度看，进入壁垒高、退出壁垒低的行业应该是较好的目标定位。因为行业的进入壁垒越高，投资回报就高，行业越有吸引力；退出壁垒越高，则行业竞争风险越大。如何在行业中站稳脚跟并且有利可图（技能描述）（抄过）形成规模经济控制关键资源建立品牌优势利用政府政策如何分析行业的总体吸引力行业吸引力经常是能否盈利的关键因素五种力量通过定价影响行业吸引力用场景分析法为不同的前景做准备一个乐观的场景一个悲观的场景一个最可能的场景找出对企业获利影响最大的因素并制定相关战略行业关键战略要素评价模型（P110)行业关键战略要素确定权重打分：1-最弱2-较弱3-较强4-最强对比主要竞争者分析结论从企业涉及的产业链角度考虑，模型呈树状结构：根部、树叶——重要基础。从合作的角度出发，考察企业、替代品厂商、互补品厂商、潜在进入者这几个主体之间的关系，可发现在企业与其他厂商之间存在着特定的相互合作的可能。从竞争的角度看，考察企业、替代品厂商、互补品厂商、潜在进入者这几个主体之间的关系，可见在他们之间竞争的关系表现在：　　　１、对资源供方即企业运行基础的争夺　　　２、对企业外部配送体系及最终顾客的争夺从互动的角度出发，考察企业、替代品厂商、互补品厂商、潜在进入者这几个主体之间的关系，相互之间均存在竞争与合作的可能。内部环境分析（企业内部条件分析）主要内容资源——战略能力评估体系企业核心能力（CoreCompetence）分析企业内部环境分析的方法斯沃特（SWOT）分析雷达图分析法资源——战略能力评估框架（详见PPT）资源评估：分析和评估企业所有资源的数量和质量。价值链分析：利用这种方法可以将资源与使用这些资源的战略目标联系起来，这对于了解战略能力非常关键。比较研究：战略能力是很难用绝对形式来估测，最常用的方法是水平比较——一段时间内的自身增长或降低比较；行业组织之间的比较；与最佳业绩的（企业或行业）比较。资源平衡：企业利用其资源所进行的各种活动之间的平衡；企业人员构成的平衡。确认关键问题：分析企业的优势劣势是什么机会风险在哪里表格资源的类型和内容有形资源金融性资源融资能力；企业内部产生现金流的能力。物理性资源设施及设备的性能和地理位置；获得原材料的渠道和价格。人力资源管理者及员工的素质、技术水平、骨干队伍情况、员工忠诚感；企业 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力量和水平。无形资源技术资源专利、专有技术、贸易秘密、商标等知识产权；应用上述资源所需的知识。创新资源高水平的管理人员及研发人员；新思维、新概念、新组合。商　　誉在用户中的声誉；品牌级别和名次；市场对质量和可靠性的印象；在供应商中的声誉等。社会资本是指通过社会历史演变积淀下来的，相对于个体资本而存在于社会人际关系状态中的各种资源。企业核心能力（CoreCompetence）分析1、企业素质：在一定社会条件下，企业内部总体机能所具有的生存和应变能力。（企业素质分析见教材P114)2、企业经营力：企业拥有内部条件，以及由此派生出的战略决策、经营管理等能力的总和（P117)核心竞争力企业竞争优势之源——核心能力（CoreCompetence）：“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。”具体说，核心能力是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是识别和提供竞争优势的知识体系。张维迎教授妙谈企业核心竞争力偷不去买不来拆不开带不走溜不掉核心能力的特征1.核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力：它决定着企业如何实行多角化经营、如何选择市场进入模式，因此，它是差别化竞争优势的源泉。2.核心能力应不易被竞争对手所模仿：由于核心能力是不同技能的有机融合，具有原创性、专有性，所以只要保护得好，它是不易被对手模仿的。3.核心能力可以叠加：一种核心能力可以作为一种或几种技术成分，成为更高层次核心能力的组成部分。多层次的核心能力竞争第一层：开发与获得构成核心能力的技术与技能之争其竞争的目标是获取、开发构成核心能力的技术或技能，以形成一定的核心能力。关键点：第一层次的竞争主要发生在技术、人才、结盟伙伴和知识产权方面。有远见的企业会力争获取那些可能形成核心能力的单项技能或技术。第二层：整合核心能力之争。各企业在聘用关键人才、争取独家许可、结交合作伙伴方面会短兵相接、正面交手。但在把分散的技能整合为核心能力方面，则是比较间接的竞争。关键点：能将各种各样分散的技能、技术融合在一起的综合型人才——通才。第三层：核心产品市场份额之争核心能力与最终产品之间的有形联结即为核心产品，它是企业一种或几种核心能力的实物体现。例如英特尔的微处理器、丰田的发动机都是核心产品。（松下公司尽管在空调和电冰箱产品市场上的品牌份额相当小，但在核心产品——压缩机的世界市场份额方面却占有约40％的统治地位。）许多企业以原始或垄断技术、设备供应商的身份，向其它企业销售其核心产品，以取得具有辐射强度的高市场份额。个人能力的来源：天赋能力——>环境能力——>学习能力——>实践能力——>创新能力企业能力的来源与层次：资源禀赋能力——>组织能力——>环境制度能力——学习能力——>创新能力核心竞争能力结构维度（详见PPT）企业内部环境分析的方法一、价值链分析法二、 经验 班主任工作经验交流宣传工作经验交流材料优秀班主任经验交流小学课改经验典型材料房地产总经理管理经验 效益法三、SWOT分析方法（与企业高、中、低层管理人员进行深入访谈）四、调查法：问卷调查法(战略、组织、文化、沟通、领导、工作、员工关系、薪酬福利、升迁发展、对管理的评价等)；网上调查法价值链：是指企业所从事的各种活动：设计、生产、营销、储运及支持性活动的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值，它是由价值活动和利润两部分组成。（抄过）价值链的两类活动(1)基本活动：主要涉及如何将企业的输入有效地转化为输出，这部分活动直接与顾客发生各种联系。内部后勤：包括资源接收、储存、分配活动，也包括材料处理、库存控制和运输等；生产运营：这一活动过程将各种输入转化为最终的产品和服务，如制造、工艺和测试等；外部后勤：包括产品接受、储存和分销活动；营销：包括消费行为研究、广告和促销活动；商务支持与顾客服务：包括安装、维修、培训和提供备件等。(2)支持性活动：主要体现为一些内部管理活动。支持性活动可以分为以下几个方面：基础性活动：计划、财务和质量控制及法律服务等；技术活动：技术开发、技术创新和发明等；人力资源管理：人员的招聘、选拔、培训、补偿及激励等。采购:指购买用于价值链中的生产要素投入的这种职能活动。价值系统，详见PPT价值链的应用竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。企业通过对每项价值活动的逐项分析，发现存在哪些优势、劣势。分析价值链中各项活动的内部联系，这种联系以整体最优化和协同两种方式给企业带来哪些优势。特别提醒在大多数行业内，任何一个企业都是创造产品或服务的价值体系的一部分。企业所创造的价值实际上来自企业价值链上某些特定的价值活动，它们就是企业价值链的“战略环节”。例如，耐克公司只是在设计创新、营销网络等关键活动上优势突出。随着世界经济全球化过程的加快，这一特点更为突出。外包（outsourcing）：指企业致力于开发具有核心竞争力的业务，其余非核心业务采取由外部企业按照规定要求提供优质服务的一种经营方式。生产外包销售外包脑力资源外包网络管理外包财务管理外包人力资源管理外包物流管理外包优势：集中有限资源，建立自己的核心竞争优势，构筑所在行业的进入壁垒减小公司规模，精简组织，使组织更加灵活地参与竞争降低风险和与合作伙伴分担风险外包的风险：外包会失去对一些产品或服务的控制，增加公司的不确定性外包所产生的收益的不确定性，会使公司承担很大的赢利风险外包所产生的一个比较大的潜在问题是有关员工的问题最重要的潜在风险是公司学习机会和核心能力培养机会可能尚失的问题经验效益的：指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产量的增加，生产单位产品的成本下降。这里的“经验”是指到目前为止的累积产量或服务量。经验效益可用经验曲线表示。经验效益的战略意义：在以下三种情况下，企业可以获得基于经验效益的成本优势：如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，企业要靠增加经验；在具有与竞争对手相同学习率的情况下；与竞争对手经验相同，学习率不同的情况下。SWOT分析法（分析企业的内外部环境）S——企业内部能力（STRENGTHS）W——企业薄弱点（WEAKNESSES）O——企业外部机会（OPPORTUNITIES）T——企业面临外部威胁（THREATS）图“雷达”图分析法：从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性等五个方面，对企业财务状态和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价的图。先画3个同心圆，等分五个扇区，最小圈代表同行业1/2或最低水平；中间的圈代表同行业平均水平，又称标准线；最大圈代表同行业先进水平或平均水平的倍。（参见P147）第四章企业使命与战略目标经营理念的内容战略愿景组织使命核心价值观企业愿景：（企业）在未来期望达到的一种状态。是一种美好的，所追求的，美好的前程。WhoamI建立原则：（抄过）清晰让人一听即知道去做什么。持久时效性长，需要永远存在。独特与其他企业区别开来。服务精神企业一切为客户服务，客户是上帝。常见类型：（抄过）定量或定性目标。索尼：改变日本劣质形象。花旗：世界最强大的金融企业。迪斯尼：让人们快乐。打败敌人。耐克：打败阿迪达斯。本田：打败亚马哈。角色榜样。斯坦福大学：西部的哈佛。内部转型。城市发展：城市营运商。企业使命概念：担负的责任。回答：企业的业务是什么使命(mission)是企业的总体发展目标。界定企业使命（规定企业任务：本企业的业务是什么也即规定和明确企业营销的业务范围。）注意：使命的确定要与其他企业区别开来企业使命可以通过回答下列问题来界定：（抄过）WhatisourbusinessWhoareourcustomersWhatkindsofvaluecanweprovidetothesecustomersWhatshouldourbusinessbeinthefuture使命界定时的表述要求：（抄过）顾客导向切实可行具体明确富有激励性使命说明 书 关于书的成语关于读书的排比句社区图书漂流公约怎么写关于读书的小报汉书pdf 的基本要素：1、远景目标2、活动领域3、政策和价值观（经营理念）图产品导向型业务界定与市场导向型界定的比较图企业使命与企业目标的关系图企业目标体系图企业目标体系图企业目标体系——核心结构一般来讲，企业核心竞争力的培养生成需要10~15年时间：（课本上有抄过）隐性知识比显性知识更重要潜在市场比显在市场更重要无形资产比有形资产更重要人力资本比物质资本更重要外部资源整合比内部资源整合更重要第五章公司战略图公司级战略企业战略（几个战略几乎都在书上划过）稳定型战略增长型战略（发展型战略）紧缩型战略混合型战略（以下抄过）1、不同战略不同的状态2、公司的过去、现在与未来3、外部环境的现在与未来稳定型战略（表在课本P212）概念：是在企业内外条件约束下，企业准备在战略规划内使企业的经营范围和经营水平保持不变的战略。特点企业对过去的成绩满意企业过去的战略是成功的企业以过去的产品和服务来满足社会（没有创新）风险小（PPT上没有提到，但书上划了）适用：（调整期）1、稳定的外部环境适于企业采用稳定型战略。2、内部条件：企业资源不足；企业资源充足，外部环境有风险。当外部环境较为稳定时，资源较为充足的企业与资源相对稀缺的企业都应当采用稳定型战略，以适应外部环境，但两者的做法可以不同。前者可以在更为宽广的市场上选择自己战略资源的分配点，而后者则应当在相对狭窄的细分市场上集中自身资源，以求稳定型战略。当外部环境较为不利，比如行业处于生命周期的衰退期阶段时，则资源丰富的企业可以采用一定的稳定型战略；而对于那些资源不够充足的企业来说，则应当视情况而定；如果它在某个细分市场上具有独特的竞争优势，那么可以考虑也采用稳定型的战略态势；但如果本身就不具备相应的独特竞争优势，那么不妨实施紧缩型的战略，以将资源转移到其他发展较为迅速的行业。（这两段是在课本上P210上以前划过的）增长性战略（发展型战略）概念：企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展。以发展为核心内容，注重产品、市场开发，意在增长企业的竞争实力特点企业比同行业的市场增长的快；企业利润超过社会平均利润；企业注重创新和差异化，而不注重成本领先适用情况外部环境比较乐观、内部条件和能力充分利于企业的进一步扩张通过创新和变革来保持企业的竞争能力可能出现盲目扩张对企业的整个素质是一个考验（一）密集化增长充分开发现有产品和市场的发展机会1.市场渗透老产品老市场扩大销售2.市场开发老产品新市场3.产品开发新产品老市场（二）一体化增长开发本行业的发展机会1.后向一体化产供一体2.前向一体化产销一体3.水平一体化同类企业合并（三）多元化增长跨行业发展1.同心多元化利用原有技术增长发展新产品2.水平多元化利用原有市场、不同技术增加产品开发3.混合多元化1.相关多元化2.不相关多元化市场渗透定义：企业通过市场营销管理将现有产品在现有市场上进行销售来追寻增加的市场份额例子：销售量=产品使用人的数量x每个使用人的使用频率（日常用品的例子）适用：现有市场没有饱和现有顾客的产品使用率还可大幅度的增加行业总体市场稳定，竞争对手的市场份额下降规模经济支持了更多的竞争优势市场开发：定义：将现有的产品或服务引入到新的市场中例子：1扩大新的适用范围2在新市场寻找潜在的用户3增加新的销售渠道适用：具有可靠、便捷以及高质量的新分销渠道未开发的或未饱和的市场生产能力过剩基础工业快速的全球化产品开发：定义：改善现有的产品或提供新产品来促进销售的增长例子：计算机产品、电子产品等适用：产品处于生命周期的成熟期在技术快速变革的行业中进行竞争在同等价格下，竞争者提供质量更好的产品在高增长率的行业中进行竞争具有很好的研发能力企业一体化类型：纵向一体化向后一体化：向价值系统的上游延伸向前一体化：向价值系统的下游延伸水平一体化图一体化增长方式图向前一体化定义：在渠道、销售方面赢得所有权或增加控制例子：通用汽车收购了10%的销售渠道适用：现有的渠道昂贵、不可靠，不能满足公司的需求高质量的渠道可用性有限公司所在的行业成长显着现有的渠道具有高的边际收益向后一体化定义：在公司的供应方面取得所有权或增加控制例子：汽车厂与橡胶厂进行联合适用现有的供应商费用高、不可靠，不能满足公司的需求供应商的数目少，竞争者的数目多行业的某个部分高速度增长公司具有足够的资本和人力资源来管理新的企业现有供应商具有很高的边际收益水平一体化定义：拥有竞争者的所有权或增加对其的控制例子：海尔集团收购合肥黄山电子集团，为了扩大彩电的生产规模适用：在法律框架下，可以赢得行业的垄断在高速增长行业中竞争增加经济规模可以提供主要的竞争优势本企业缺少管理专家或特殊的资源向后一体化战略可以使企业对原材料具有更大的控制权：如果原材料行业利润较多，企业可以通过向后一体化将成本转化为利润向前一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道：当企业的经销商具有很大利润时，企业可以通过向前一体化战略增加自己的利润企业可以通过纵向一体化实现垄断：纵向一体化使企业范围和规模扩大，不宜掉头，提高企业的退出障碍企业经营范围扩大，带来管理上的复杂化；向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发；可能出现生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题多元化成长战略分类：水平多样化：同一专业，不同行业内。如：汽车厂生产轿车、卡车、公共汽车垂直多样化：沿着生产过程向上下游延伸。如：汽车厂生产车轮同心多样化：拥有一个核心的多个业务组合，这个核心可能是技术，也可能是市场。如家电行业：包装、销售渠道、促销方式混合式：没有任何联系的业务组合，如：美国杜邦化学、生产摄影器材、生物医药最常用的分类方法：相关多元化：公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务非相关多元化：公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务多元化的动因：获得更高回报为了平衡未来不确定的现金流降低风险适度多元化选择多元化经营风险：管理风险（内部环境）与业绩风险（外部环境）存在互为消长关系图适度多元化优势：相关多元化：将专有技能、关键技能由一种经营业务转移到另一经营业务中将不同经营业务的相关活动合并在一起，降低成本在新的经营业务中借用公司品牌的信誉以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动非相关多元化：公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险多个部门单位在一个公司内经营时，可以产生协同作用可对公司内的各个经营单位进行平衡公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司的整体盈利能力发展型战略的一些实现方法并购联合开发和战略联盟内部发展并购（合并、收购）指两家或更多的独立的企业合并组成一家企业，从而来发展自身的资源和能力，以获取更好的竞争优势。企业为何要通过收购实现增长战略速度更快地进入新的产品和市场领域竞争环境影响企业对收购的选择：以收购方式进入可以避免竞争对手的报复获取财务收益（通过收购获取资产榨取）提高企业的成本效益收购面临的问题对象难找、时间长、谈判繁琐、自主性不定香港电信的被收购：新加坡电信、李泽楷新旧企业的文化差异负债过大或过度对目标企业的评价不充分经理过分关注购并业务名字都可能成问题：吉宝达利；南洋新洲联合早报可选战略方法/联合与联盟表格可选联合战略1.松散关系契约关系正式关系正式一体化联盟形式网络组织，机会性的分包、许可证、特权联营、合资收购和合并影响资产管理资产不需联合资产管理可能隔离资产需要联合管理资产独立性资产不能独立资产/技术能独立出来不能独立资产的盗用风险高风险低风险高图战略联盟的类型可选战略方法/内部开发可以获得必要的技能和知识；可以避免收购过程中的文化问题所带来的破坏性行为；开发的成本可能比收购公司高可能是唯一的选择紧缩型战略定义：企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。特点对企业现有的市场和产品进行收缩、调整和撤退；削减各项费用支出；具有短期性；适用：经济衰退、产业衰退，企业失误经营恶化或为了谋求更好的发展机会帮助企业在最大限度地降低损失，顺利渡过难关帮助企业更好地实行资产组合可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，企业总体利益受到损伤紧缩型战略：收获战略调整战略放弃战略清算战略收获战略：定义：减少公司在某一特定领域内的投资例子：诺基亚公司的转型企业的某些领域正处于稳定或日益衰退的市场中企业某领域的市场占有率小，且扩大市场占有率的费用又太高企业的某一领域不能带来满意的利润如减少投资，销售额下降的幅度不会太大如减少该项投资，则能更好地利用闲散资源企业的某些领域不是公司经营中的主要部分重装：定义：通过减少费用与成本来重新组合以提高销售量和利润例子：尼桑的重生公司不能成功地完成自己的战略和目标，但具备独特的能力公司是一个较弱的竞争者无效率，低收益，员工士气低落，迫于股东的压力被迫重整以提高绩效企业的战略管理者失败企业快速成长，内部重整是必要的剥离：定义：变卖公司的分部或部分资产例子：中石化等公司追求重整，但不成功公司的分部需要一些公司不能提供的资源公司的分部是公司绩效降低的主要根源公司的分部与整个公司不合适公司需要大量资金，其他渠道不能满足清算：定义：变卖公司所有的资产，转化为切实的价值当重整和剥离都不成功当面临的另一个选择是破产的化，清算应该是一个好的选择股东可以通过变卖公司的资产来使他们的损失最小化业务组合分析——BCG组合矩阵基本框架（明星、金牛、问题、瘦狗）关键在于各部分业务组合的有机匹配与长短期盈利性的平衡。图BCG组合矩阵基本框架横纵坐标可以为市场增长率和相对市场占有率图哇哈哈波士顿矩阵特点：强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的关系解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权。胜利的结局--问题产品改造成新星，而后变成金牛两种灾难性的结局：（1）、明星产品演化成了问题产品并堕落成了dog（2）、牛失去了地位而进入狗舍优点：直观生动含有较少的主观因素可以用于战略研究初期阶段的分析工作一些企业如日本某公司在工厂（相当于事业部）中推行这种方法，获得了一定的成效。产业结构分析与竞争战略－采用不同策略明星：进行较大规模的投资，但这类产品所需的资金必须由明星产品从市场上自己赚回来。金牛：不必再进行不必要的投资，主要的工作是回收，还要求它提供资金，以支援A象限产品的开发与投资。问题：进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，市场开拓，以期望本公司产品能在市场上提高占有率。瘦狗：加速回收，早一点收摊，或转换战场产业结构分析与竞争战略－企业总体策略分析把公司各种产品座落的象限确定，然后看公司应该如何把资源分配在这些产品身上。如何看待企业成功与明星类、金牛类、问号和狗类产品的关系：安排在不同生命周期的阶段都有产品存在，当某一产品走到生命周期的尾声，看看可不可以开发一种变更产品，而再创第二春。成功的路线：金牛投资问号向明星转化，投资明星向金牛转化失败的陷阱：金牛投金牛，用将来的机会赚取今天的钱；70年代美国的跑鞋市场ADDIDAS与NIKE之间的地位转换。主要是由于忽视竞争对手的挑战，使自己的明星变成瘦狗。金牛的钱投到不明朗的产品，在牛身上挤了太多的奶，结果把牛挤死了。施乐在复印机上赚了很多钱，但没有注意维护，而是去开发电脑，在低中端市场被CANON蚕食了一大片。思考：国内不同行业之间的相互渗透。如家电业去做电脑业务组合管理：GE矩阵图GC矩阵可选择四种战略：1、发展：目的提高市场占有率问号类转入明星类2、保持：大现金牛类3、收割：增加短期现金流量而不顾长期效益弱小现金牛成熟期进入衰退期也可用于问题类和瘦狗类4、放弃：清理、变卖没有前途或妨碍盈利的问题类和瘦狗类第六章企业战略管理通行竞争战略表格通行战略产品差异低成本全行业范围差异化战略成本领先战略特定细分市场重点集中战略低成本战略1.采用动因（1）形成进入障碍(潜在进入者)（2）增强讨价还价能力(供应商\顾客)（3）降低替代品威胁(替代品)（4）保持领先的竞争地位(同行)2.实施条件（1）实施战略所需的资源与技能（2）组织落实的必要条件（3）适用行业：完全竞争市场/标准化产品/购买者以同样方式使用产品/价格弹性高/价格为主要竞争手段3.存在弱点（1）竞争对手开发出更低成本的生产方法（2）竞争对手采取模仿的方法（3）顾客需求的改变差别化战略1.采用动因（1）形成进入障碍（2）降低顾客敏感程度（3）增强讨价还价能力（4）防止替代品竞争2.实施条件（1）强大的市场营销能力和分销渠道（2）强大的研发能力（3）良好的产品设计、制造能力和独特的技术（4）质量、技术领先,声誉（5）高技能工人、专家和创造性人才（激励创新的机制）3.存在弱点（1）风险：没有形成适当的差异化；对手模仿、进攻下，行业条件变化时，不能保持差异化（2）形成差异化成本过高，购买者难以承受（3）对手推出类似产品或推出更有差异化产品，降低了差异化特色（4）顾客不再需要那些差异化因素，转向高质、低价重点集中战略1.采用动因（1）重点集中战略与前两个基本竞争战略不同：①前两面向全行业，重点集中围绕特定目标;②重点选定目标后，就通过差异化或成本领先形成重点集中，是特殊的差异化或特殊的成本领先③重点集中往往不易同时进行差异化和成本领先。成本领先：专用或复杂产品上成本领先（难以标准化规模经济）『印刷厂』差异化：在特定目标市场与实行差异化战略企业竞争，其他不争（SOFT）（2）可以防御行业中各种竞争力量①控制一定的势力范围②目标集中，管理简便③有条件专精技术，经营稳定2.实施条件（小点子，大生意）关键：选好战略目标——对手薄弱、不易受替代品冲击的目标（1）存在有某些特殊需求的细分市场（2）该细分市场有一定容量，在成长速度、获利能力等方面有吸引力（3）该市场别的企业忽略或不愿进入，或无企业试图用集中化战略进入（4）自身实力有限，无力追求大目标3.存在弱点（1）以较宽市场为目标的对手同样采用重点集中，或对手从目标市场找到可再细分的市场，并实施重点集中，会使我重点集中失去优势（2）目标市场与总体市场之间的需求差异变小，重点集中基础失去效用（技术、替代品、观念、偏好等原因）（3）与较宽市场对手的成本差别扩大，抵消重点的成本、差异化效力，重点集中失效。重点集中战略典范:3M/新华美通战略布局图既是诊断框架也是分析框架，用以建立强有力的企业发展战略。使用原因：它能捕捉住已知市场的竞争现状。使你能够明白竞争对手正把资金投入何处，在产品、服务、配送几方面产业竞争正集中在哪些元素上，以及顾客从市场现有的相互竞争的商品选择中得到什么。横轴－显示产业竞争和投资所注重的各项元素。在向有经验的消费者宣传时，这些元素被认为是突出产品独特性的关键，值得特别重视。（例：见后页）纵轴－反映在所有这些竞争元素上买方各得到多少。高得分表明一家企业给予买方的较多，因此在此元素上投入的也多。表现在价格上，高得分就意味着高价格。价值曲线：战略布局图的基本组成部分，以图形方式描绘出一家企业在产业竞争各元素上表现的相对强弱。第七章企业职能战略4P（市场导向）（20世纪50年代末提出）Product(产品)Price(价格)Place(地点，即分销，或渠道)Promotion(促销)4C（消费者导向）（20世纪80年代提出）Customer(顾客)Cost(成本)Convenience(便利)Communication(沟通)战略自由度定义：战略自由度是指企业为创造竞争优势，在有限资源范围内，确定战略目标，寻找战略重点，采取战略改进行动的自由选择程度。确定战略目标自由度的基准就是寻找有成长机会的切实可行的战略方向线。原因：战略与资源之间的矛盾基准：寻找切实可行的战略方向，避免不确定因素对人力、时间、资金的浪费第八章企业的战略性竞合第一节现实竞合模式（产业集群分析题可参考此处）航空母舰与联合舰队产业生态系统：产业链互动和价值链互动；相互依存系统。资源整合优势：技术、信息、资金、市场、人才、品牌等共享效应产业规模和企业规模兼容：集群规模效应和集群范围经济。灵活性和抗风浪性兼容：同时克服小企业病和大企业病。条件：政府支持；文化认同；专业市场发展；市场制约；其他有形资源。——生态系统的进化结果集合成员竞合关系互动效应：处于价值链上的企业之间纵向互动；同一节点上企业之间的横向互动森林效应：不是抢夺资源，却是肥沃共同的土壤；（如无形资产、技术基础设施）竞合效应：创造顾客及其需求上的合作；瓜分市场份额上的竞争知识溢出效应：以信息交流和人员流动等为机制的知识共享社会效应：区域文化优化、就业机会创造、社区文明建设第二节竞争合作思维竞争合作基础：关系持续性、未来影响重要性（长期互利回报而非单纯信任）竞合最优对策：“先合作，后一报还一报”（非零和游戏对策）竞合对策核心：保持企业自身对背叛及合作的制约回报能力竞争合作对象：“团结一切可以团结的力量”（顾客、供应商、同行、社会）竞争合作结果：双赢，走出“囚徒困境”（不做损人不利己，甚至害己的事）第三节典型竞合模式——企业购并企业购并定义：是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被购并的企业，以增强企业竞争优势，实现企业经营目标的行为。第四节典型竞合模式——战略联盟概念：指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络式联合体特点：边界模糊关系松散机动灵活运作高效原因：可能性——资源互补；风险共担；市场同创必要性——多技能，难以独立开发，需合作充分性——关系持续，措施落实；互利互惠，战略一致动因增强自身实力扩大市场份额迅速获取新技术进入国外市场降低风险第十章战略实施战略实施与企业家（材料分析题企业家素质可以参考此处）图企业家与传统企业家的区别：企业家与传统管理者扮演的角色不同图企业家与传统管理者在战略问题的思考次序不同（1）“总裁管理生命周期”的五个季节：受命上任、探索改革、形成风格、全面强化、僵化阻碍。（2）变化因素：认知模式的刚性、职务知识、信息源宽窄、任职兴趣、权利。表格“总裁管理生命周期”的五个季节模型五个季节变化因素受命上任探索改革形成风格全面强化僵化阻碍认知模式的刚性中强或弱或强中强强且上升非常强职务知识知之甚少但上升很快大体熟悉；中速上升非常熟悉；缓慢上升非常熟悉；缓慢上升非常熟悉；缓慢上升信息源宽窄来源广，未经过滤来源广，信息过滤产生依赖少数信息源，信息过滤现象加剧依赖少数信息源；信息高度过滤非常少的信息源；高度过滤的信息任职兴趣高高中高中高但下降中低，下降权利弱；上升中；上升中；上升强；上升非常强，失控产生