中通建设绩效考核管理办法

中通建设股份有限公司绩效考核管理办法1第一章总则第一条适用范围本办法适用于中通建设股份有限公司本部（以下简称“股份公司”）除总经理以外的所有人员，包括高层管理人员（副总经理、财务总监、董事会秘书等）、中层管理人员、一般工作人员。股份公司总经理的业绩考核与激励由董事会负责，具体见《中通建设股份有限公司总经理业绩考核与激励办法》。第二条考核目的（一）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。（二）通过客观 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升股份公司整体绩效。第三条考核原则（一）以提高员工绩效为导向。（二）定性与定量考核相结合。（三）多角度考核。（四）公平、公正、公开。第四条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配（二）职务晋升（三）岗位调动（四）员工培训2第二章考核组织管理第五条股份公司总经理负责审批公司绩效考核管理办法及副总经理、财务总监、董事会秘书的年度考核结果；最终处理部门经理以上人员的考核申诉。第六条股份公司人力资源部职责作为股份公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：（一）修订员工考核管理办法；（二）对各项考核工作进行培训与指导；（三）对考核过程进行监督与检查；（四）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；（五）协调、处理考核申诉的具体工作；（六）汇总统计股份公司本部人员考核评分结果；（七）为上述人员，建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。3第三章考核方法第七条考核周期对公司副总经理、财务总监、董事会秘书以年度考核为主，以日常沟通持续改进为基础。对其余人员的考核以月度考核为主，以年度考核为辅。第八条考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、相关同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，对应的考核关系见表1。表1考核关系表考核对象考核关系（对应权重）副总经理、财务总监、董秘直接上级、下级考核、同级考核部门经理直接上级、下级考核、同级考核部门一般人员直接上级、同级考核第九条考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括任务绩效维度、工作态度维度、工作能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一）任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《中通建设股份有限公司关键岗位考核指标》。（二）工作能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同考核对象、考核主体，能力指标不同。能力考核包括组织实施能力、业务知识水平、分析决策能力、学习创新能力等。作为长期指标能力考核只进行年度考核。（三）工作态度：指被考核人员对待工作的态度，从积极性、责任心等方面考评。4以上具体的考核指标根据具体的岗位情况可能有所不同，详细情况见相关考核用表。第十条任务绩效指标设立的要求（一）可控性：指标能够测量或具有明确的评价 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，必须为被考核人所能影响；（二）重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标；（三）挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；（四）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（五）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，上级具有最终决定权。第十一条任务绩效指标的设立（一）期初直接上级根据公司战略要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。（二） 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。第十二条考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。第十三条考核记录考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑问时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。第十四条考核评分5（一）任务绩效指标评分根据被考核人该项指标实际完成百分比与该指标的权重确定。（二）通过加权计算考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综合得分。第四章月度考核第十五条月度考核对象为各级部门经理、一般人员。第十六条月度考核流程月度考核流程包括以下几个步骤：（一）启动考核：人力资源管理部门在月度初启动考核工作。上月度的考核评定和下月度工作计划确定一起启动。（二）确定任务绩效目标1.在月度初五日以内，直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就月度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核——直接上级评分表》中任务绩效部分，确定要求达到的指标值，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份，作为本月度的工作指导和考核依据。2.每个月末考核双方就本月度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核——直接上级评分表》。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。（三）收集资料，考核任务绩效月度结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《绩效考核——直接上级评分表》中评分部分。（四）统计汇总考核结果6人力资源管理部门收集被考核人的评分资料，填写《考核统计表》，汇总考核结果。（五）核定考核结果股份公司中层的考核结果由股份公司总经理核定；股份公司一般人员的考核结果由人力资源部核定。（六）考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。第十七条月度考核结果的用途月度考核结果直接影响下一月度的绩效工资，间接影响年度考核结果。7第五章年度考核第十八条年度考核范围年度考核对象为高层、中层管理人员、部门一般人员。对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为中。第十九条个人年度考核流程（一）直接上级在每年元月1—10日对被考核人能力指标评分。（二）人力资源部在每年元月1—15日汇总被考核人的评分。（三）人力资源部在每年元月20日前把考核结果报总经理质询、批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。（四）直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。（五）人力资源部于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。第二十条个人年度考核结果的用途个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称、培训等工作的依据。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：（一）职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选；多次考核为“优”的员工，列为职务晋升对象。年度考核为“不合格”的员工给予行政降级处理。连续两年考核为“不合格”的员工或连续三年考核为“基本合格”的员工进行待岗处理甚至解除劳动合同。（二）工资等级升降年度考核为“优”的员工，岗位工资等级在本职称内晋升一档。年度考核为“不合格”的员工下降一档工资。考核调整仅限于本职称内进行。（三）年度奖金分配8在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。（四）职称聘任年度考核为“优”的员工，优先列为破格聘任对象。（五）培训年度考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“不合格”的员工，由人力资源管理部门结合部门经理对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。9第六章申诉及其处理第二十一条申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。股份公司总经理是员工考核申诉的最终处理机构。一般申诉由人力资源管理部门负责调查协调，提出建议。第二十二条提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第二十三条申诉受理（一）人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报总经理处理。（三）申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉 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的十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报总经理处理，并将进展情况告知申诉人。总经理在接到申诉处理记录后，一周内须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。10第七章附则第二十四条考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。第二十五条本办法由人力资源部修订并负责解释。第二十六条本办法实施后，原有考核规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。第二十七条本办法自颁布之日起实施。11附录1：考核评分表设计及填表说明（一）副总经理、财务总监、董事会秘书只进行年度考核1.考核周期：（1）元月1－10日完成任务绩效、管理绩效、能力考核。（2）元月1－15日完成数据的收集整理工作。2.元月20日之前完成年度考核的统计分析工作。12考核表格表1-1-1副总经理、财务总监、董事会秘书任务绩效考核-总经理评分表（年度）考核期间：年月至年月姓名岗位序指标权重目标实际得分号任务1%绩效2%（80%）3%4%5%得分合计80%——签字：考核人年月日13表1-1-2副总经理、财务总监、董事会秘书能力考核-总经理评分表(年度)考核期间：年月至年月姓名岗位指标权重得分能分析和决策能力2%力计划和组织能力2%10%解决问题能力3%创新能力3%得分合计——10%签字：考核人年月日14表1-1-3副总经理、财务总监、董事会秘书能力考核-直接下级评分表(年度)考核期间：年月至年月姓名岗位指标权重直接下级A直接下级B直接下级C能分析和决策能力1%力计划和组织能力2%5%解决问题能力1%创新能力1%得分合计——5%签字：考核人年月日15表1-1-3副总经理、财务总监、董事会秘书能力考核-相关同级人员评分表(年度)考核期间：年月至年月姓名岗位指标权重同级A同级B同级C同级D能分析和决策能力2%力计划和组织能力1%5%解决问题能力1%创新能力1%得分合计——5%签字：考核人年月日16年度考核评分统计表表1-1-4副总经理、财务总监、董事会秘书考核统计表（月度）考核期间：年月至年月考核项总经理评分同级评分下级评分合计任务绩效能力合计17（二）部门经理分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。1.月度考核（1）考核主体：a.直接上级——总经理或主管副总经理，对任务绩效、管理绩效进行考核。b.同级——其他部门经理，参与相互间的周边绩效考核。（2）考核组织：各级人力资源管理部门负责月度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。18考核表格表1-2-1部门经理任务绩效考核-直接上级评分表（月度）考核期间：年月姓名部门岗位序指标权重目标实际得分号任务1%绩效2%（90%）3%4%5%得分合计90%——签字：考核人年月日19表1-2-2部门经理周边绩效-同级考核评分表（月度）考核期间：年月考核人考核人部门岗位姓名序部门一：部门二：部门三：部门四：指标号协助及1时性5%周边绩效服务10%2质量5%合计签字：考核人年月日备注:1.周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的部门负责人；2.部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称。20月度考核统计表表1-2-3部门经理考核统计表（月度）考核期间：年月考核项上级评分同级评分本项得分任务绩效（90）周边绩效（10）合计212.年度考核（1）考核维度：a.年终不重复考核任务及周边绩效，用月度考核的平均值表示，以80%的权重进入年度考核中。b.年终对作为长期指标的能力进行考核，以20%的权重进入年度考核中。（2）考核周期：a.元月1－10日完成能力考核。b.元月1－15日完成月度、年终数据的收集整理工作。c.元月20日之前完成年度考核的统计分析工作。（3）考核主体：a.直接上级——总经理或主管副总经理，对能力进行考核。b.直接下级——部门经理直接管理的一般员工，对能力进行考核。（4）考核组织人力资源部负责年度能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。负责年度考核总分的统计工作。22表1-2-4部门经理能力考核-直接上级评分表(年度)考核期间：年月至年月姓名部门岗位指标权重得分能分析和决策能力5%力15%计划和组织能力5%解决问题能力5%得分合计——15%签字：考核人年月日23表1-2-5部门经理能力考核-直接下级评分表(年度)考核期间：年月至年月姓名部门岗位指标权重ABCD团队发展1%能分析和决策能力1%力5%计划和组织能力1%创新能力1%员工辅导1%得分合计——5%签字：考核人年月日24年终考核统计表表1-2-6部门经理考核统计表（年度）姓名部门岗位考核项直接上级上级下级相关同级本项得分任务绩效周边绩效能力合计25（三）部门一般人员分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。1.月度考核（1）考核维度：a.包括任务绩效，月度考核的数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中。b.考核态度维度，态度维度在部门经理以下（不含部门经理）都进行考核。c.不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核。（2）考核周期：月度考核在每个月度结束后10日内完成。（3）考核主体：直接上级——部门经理，对任务绩效、态度进行考核。26考核表格表1-3-1部门一般人员任务绩效、态度考核－直接上级评分表（月度）考核期间：年月姓名部门岗位序指标权重目标实际得分号任务1%绩效2%（80%）3%4%5%1积极性5%——态度2协作性5%——（20%）3责任心5%——4纪律性5%——100得分合计——%签字：考核人年月日272.年度考核（1）考核维度：a.年终不重复考核任务绩效和态度，用月度考核的平均值表示，以80%的权重进入年度考核中。b.年终对周边绩效进行考核，以10%的权重进入年度考核中。c.年终对作为长期指标的能力进行考核，以10%的权重进入年度考核中。（2）考核周期：a.元月1-10日完成能力、周边绩效考核。b.元月1－15日完成月度数据的收集整理工作。c.元月20日之前完成年度考核的统计分析工作。（3）考核主体：a.直接上级――部门经理，对能力进行考核。b.同级人员――本部门员工参与相互间的周边绩效考核。28考核表格表1-3-3部门一般人员能力考核－直接上级评分表（年度）考核期间：年月至年月姓名部门岗位指标权重得分团队合作2%能应变能力2%力10%分析和决策能力2%解决问题能力2%创新能力2%得分合计——10%签字：考核人年月日29表1-3-4部门一般人员周边绩效-同级考核评分表（年度）考核期间：年月至年月考核人考核人部门岗位姓名序指标部门一：部门二：部门三：部门四：号协助及1时性5%周边绩服务效2质量10%5%合计签字：考核人年月日备注:1.周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的部门负责人；2.部门一、部门二等要标示出各岗位名称。30年度考核评分统计表表1-3-5部门一般人员考核统计表（年度）考核期间：年月至年月姓名部门岗位考核项上级评分同级评分本项得分任务绩效64%态度16%周边绩效10%能力10%合计31附录2：考核指标定义表表2-1周边绩效指标定义表超出目标达到目标接近目标远低于目标协助及时性ABCD其它部门/人员其它部门/人员其它部门/人员其它部门/人员提出合理工作提出合理工作提出合理工作提出合理工作协助要求时，每协助要求时，多协助要求时，少协助要求时，从次及时响应,解数及时响应,解数及时响应,解不及时响应,对决问题远低于决问题在预期决问题超出预于需协助解决预期时间,协助时间内,协助工期时间,协助工的问题根本不工作完成后，每作完成后，多数作完成后，偶尔处理,协助工作次都及时将完能及时将完成能及时将完成完成后，从来没成情况反馈到情况反馈到要情况反馈到要有及时将完成要求协助部门/求协助部门/人求协助部门/人情况反馈到要人员员员求协助部门/人员服务质量ABCD其他部门对协其他部门对协其他部门对协其他部门对协助工作结果非助工作结果比助工作结果不助工作结果很常满意较满意太满意不满意32表2-2员工能力指标定义表超出目标达到目标接近目标远低于目标ABCD善于与他人合能够与他人合团队合作精神不能与他人很作共事，相互支作共事，相互支不强，对工作有好合作，独断专团队合作持，充分发挥各持，保证团队任影响行自的优势，保持务的完成良好的团队工作氛围ABCD易于与他人沟能够根据院要尚能与他人合无法与人协调通，积极促进团求努力促进团作，但协调不队协作，在团队队的协作和沟善，影响工作团队发展中是自然的核通，使工作顺利心人物，并能引开展导团队达到组织目标应变能力ABCD待人处世很灵待人处世较灵对院的变化或待人处世刻板，活，善于审时度活，能够根据院角色的转变不适应性差势，很容易适应要求，认可院变太适应，工作开岗位、职位或管化所带来的冲展有困难理的变化所带击，并能顺利的来的冲击，并能完成转变顺应其变化很快适应环境，取得主动影响能力ABCD能积极影响他能以自己积极有时能影响他对他人几乎无人的思维方式的言行带领大人影响力和努力方向家努力工作员工评估ABCD能合理评价他能较为合理的能够按要求对无法正确评估人的技能和绩评价他人的技他人作评估他人效，使下属心服能和绩效，指出口服，并能使下其不足属明确努力方向员工辅导ABCD善于了解下属能够根据实际不能很好的利对下属的工作需要，通过一对情况，通过培训用反馈和培训无反馈和培训一的反馈和培和反馈帮助他的手段训以帮助他人人成长和发展33成长和发展授权ABCD善于分配工作能够顺利分配欠缺分配工作、不善分配工作与权力，并能积工作与权力，有权力及指导部与权力，缺乏指极传授工作知效传授工作知属之方法，任务导员工的方法，识，引导部属完识，完成任务进行偶有困难内部时有不服成任务怨言激励ABCD了解他人的需有制度，能够利有一定的制度，工作主要靠命求，善于引导下用奖励和表彰但不能充分发令与指示级积极主动地等方式提高员挥作用，无改进工作，用奖励和工积极性措施，员工积极表彰等方式提性不高高积极性，并使员工积极努力地工作口头沟通ABCD简明扼要，具有抓住要点，表达语言欠清晰，但含糊其词，意图出色的谈话技意图，陈述意尚能表达意图，不明巧，易于理解见，不太需要重有时需反复解复说明释书面沟通ABCD表达清晰、简几乎不需修改文章不够通顺，文理不通，意图洁，易于理解，补充，比较准确但尚能表达清不清，需作大修无可挑剔的表达意见楚主要意图改战略思考能力ABCD能透过现象看能够根据现状，主要忙于事务对院的将来不本质，把握组织了解组织面临性工作，有时也太关心，也不注面临的挑战和的挑战和机会会注意院的前意工作上可能机会，兼顾短期景和对策等问出现的机会和和长远目标题挑战创新能力ABCD工作中能不断工作中能够努按步就班，很少因循守旧，墨守提出新想法、新力学习，提出新提出新想法、新成规措施，善于学想法、新措施与措施与新的工习，注意规避风新的工作方法作方法险，锐意求新，并有风险意识在工作中有较大创新解决问题的能ABCD力能迅速理解并问题发生后，能发现问题，能够遇到问题，束手34把握复杂的事够分辨关键问想办法解决，但无策物，发现关键问题，找到解决办有时抓不注关题、找到解决办法，并设法解决键法分析决策能力ABCD对所做决策有大致能作出正对事物有大概对日常工作经良好的权衡和确的判断和评的判断和评估，常判断失误，耽判断评估，善于估，善于确定决缺乏方法和手误工作进程，遇确定决策时机，策时机，提出可段，结果不能十事优柔寡断，缺提出可行方案，行方案，但在权分可信，能够确乏主见合理权衡，优化衡、选择时偶有定决策时机，但选择，对困难的适当，大多数日很少提出可行事件处理果断常事务处理果方案，常求助于得当断得当他人工作效率ABCD时间和资源的工作效率尚可，工作效率较低，工作不分主次、利用达到最佳，能分清主次，能需要别人帮助效率低，经常完工作效率高，完够按时完成工才能完成任务不成任务成任务速度快，作，基本保证质质量高，效益好量计划和组织能ABCD力具有极强的制能制定相应程制定计划和组做事无计划，缺定计划的能力，序和计划，在权织实施有难度，乏组织能力能自如的指挥限范围内配置需要别人帮助调度下属，通过资源，明确目标方能进行有效的计划提和方针，以及确高工作效率，以保供应的保障最佳的结果为目的专业能力ABCD系统全面掌握掌握本专业的一般地掌握本对本专业知识本专业理论知理论知识，具有专业的知识，能仅有粗浅的了识，对某些问题一定的深度够满足工作要解，影响工作的有独立见解，是求正常开展本专业内的行家35表2-3一般员工态度指标定义表超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性ABCD长期坚持学习主动学习业务偶尔主动学习基本上不主动业务知识；对于知识；主动承担业务知识；有时学习业务知识；额外任务能主一般的额外任主动完成一般很少主动请求动请求并且能务；工作中有时额外任务；能提承担额外任务；高质量完成；工能够提出新的出个别的新思不能提出新思作中善于发现思路和建议路和建议路和建议问题，并经常提出新思路和建议。协作性ABCD主动协助同事能够与同事保根据同事的请不能积极响应出色的完成工持良好的合作求能够提供一同事的请求或作关系，协助完成般协助者协作任务的工作完成质量较差责任心ABCD工作有强烈的工作有较强的工作有一定的工作责任心不责任心责任心责任心强纪律性ABCD能够长期严格能够遵守工作基本能够遵守不能遵守工作遵守工作规定的规定和标准，工作规定和标规定和标准，经与标准，有非常有较强的自觉准，基本能够遵常发生违规情强的自觉性和性和纪律性守纪律，但有时况，自觉性和纪纪律性出现自我要求律性差不严的情况36