1产品研发管理产品研发中的术语解释产品开发的理念研发管理业界最佳模式产品开发的结构化流程2什么是产品开发产品与样品的区别产品开发主要将眼光放在顾客的需求上，并把这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后把机遇转化为产品研发驱动市场VS市场驱动研发＝市场部驱动研发部？3产品成功的标准是什么？是否符合公司的战略4市场、研发、销售的关系5技术开发与产品开发新产品：技术全新的程度不超过28%技术开发可以领先N步产品开发只要能领先半步到一步新产品合适的卖点数为3~5个6项目与流程项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时工作项目关注过程流程关注角色产品关注结果7项目经理与部门经理项目经理的职责领导整个项目小组：建立和领导整个PDT团队召集PDT核心组，将项目目标分配到PDT核心组成员PDT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策与管理层进行沟通：作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给公司管理层从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位及时提供项目的进展情况8项目经理职责管理整个项目小组：确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行销和销售计划互相耦合组织制定WBS，并指导各功能部门的核心项目组成员详细制定各功能领域的WBS制定和维护项目计划，确保根据时间
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、预算和规格说明书执行各类活动进行风险评估和制定风险管理计划管理和控制整个项目执行过程中的变更9职能部门经理的角色及义务提供技术指导定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准协调跨项目的技术合作、经验共享发展并管理职能部门建立优异的职能部门团队执行职能部门预算雇佣/解雇、培训员工及对员工进行考评领导职能部门项目支持PDT工作确定项目开发的人员及资源参与设计及评审10产品开发的理念产品开发是投资行为，确保市场成功/财务成功产品开发不只是把图纸画出来、把代码写出来，而是要对产品包进行全方位的开发产品开发不仅仅是开发部的事，而是全公司的事情产品开发是端到端的流程（建立一个有效的开发机制，为企业新产品的开发提供思路、途径和组织保证）11研发管理的业界最佳模式12研发管理业界最佳模式资源线与产品线相分离产品开发与技术开发相分离商业决策与技术评审相分离13研发管理业界最佳模式找合适的人，正确地做正确的事14研发人力资源管理体系技术职称或认证资格——是否合格胜任力模型——是否优秀KPI（绩效指标）注意度量与考核指标15研发人员晋升通道与技术职业资格管理16矩阵式组织结构17市场管理体系市场需求管理KANO图模型（竟争者角度）雷达图（客户角度）市场信息的收集工作应该是一个全员化、例性化的工作。收集时应注意：1.客户说的原话；2.需求的背景信息。产品的目标规划18产品开发的结构化流程为何要把开发流程结构化？为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成19结构化到什么程度合适？20层次结构阶段（PocketCard）步骤（如：软件开发）任务和活动（如：概要设计、详细设计）详细的开发指南（指导书、模板、表单、CHECKLIST（经验、主动性、前瞻性）结构化产品开发的层次21产品开发结构化流程的特点企业需要的不仅仅是优秀的产品，更是优秀产品产生的机制和土壤！22结构化流程开发的“七步成诗”与本流程有关的相关人，召开流程研讨会该流程的目的、范围（流程的起点和终点）该流程的角色及角色名称按先后顺序写活动名称画箭头，写模板名称拍照片，画流图分任务（a.数据字典b.角色定义c.活动说明d.编写模板）23产品开发流程总览图24时间的阶段分布业界最佳05101520253035周案例公司第一年概念阶段
方案
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阶段开发阶段验证阶段发布阶段周案例公司第二年案例公司第五年概念阶段方案阶段开发阶段验证阶段发布阶段概念阶段方案阶段开发阶段验证阶段发布阶段概念阶段方案阶段开发阶段验证阶段发布阶段25为什么需要阶段决策评审来源：《WinningatNewProduct》26阶段决策评审是保证产品竞争力，提高效率的好
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，但要真正让它发挥作用，必须遵循一定的评审方法论：1、何时进行评审2、谁来评审3、评审什么（不要陷入细节）4、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人下结论或拍板）决策评审的方法论27财务研发中试制造采购销售市场客服质量决策团队构成28继续! 如果项目得到批准，产品管理团队在概念DCP授予下一阶段的资金和资源并且在计划DCP授予整个项目的资金和资源。停止 项目以有序的方式终止，包括合适的项目文件归档和关闭，然后资源被重新安排。重新定向 产品管理团队要求PDT从特定的方向重新审视项目和计划，或收集更多的信息并且反馈。因为在项目启动的时候已经强调了要与经营战略保持一致，所以很少发生重新定向。决策评审的结论29决策会议如何开？30计划在什么时机制定？概念方案开发验证发布启动项目制定概念阶段详细计划制定项目1/2级计划制定计划阶段3/4级计划优化项目1/2级计划制定项目3/4级计划由项目本身的特征决定，项目的计划也是一个不断清晰、不断细化的过程，一般会在2～3个时间点制定不同阶段和层次的计划。31四级计划体系一周二周三周四周32PERT是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。进度计划形式一：PERT图33Gantt图，又称横道图、条形图，是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等，可使进度计划较直观，并可显示活动间的逻辑关系；Gantt图仍没有PERT图直观，但罗列问
题
快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题
任务可较多。进度计划形式二：甘特图34项目管理过程中如何监控整个项目35项目
报告
软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载
机制研发管理委员会项目管理部产品总监产品经理项目经理QAQA经理质量部经理项目状态报告质量周报升级问题36克服企业内部的惰性和怀疑主义。“削足适履”“先僵化、后优化、再固化”充分准备（高瞻远瞩&被动实施）规划性（战地医院的护士）循序渐进（有效、及时的培训）不断的改善产品研发管理小结市场细分是前提产品创新是核心战略安排是主线战术监控是关键成功实施的关键“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于果。”－彼得·杜拉克
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