某企业核心员工绩效管理研究[文献综述]2011-01-09

某企业核心员工绩效管理研究[文献综述]2011-01-09 毕业论文, 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 ,文献综述 题 目: 某企业核心员工绩效管理研究 一、前言部分 近几年来，随着市场经济的不断发展，企业面临着前所未有的机遇和挑战，企业间的竞争已转向知识和技能的竞争，而知识和技能的整合体现在企业人力资源上，特别是在其核心员工上。核心员工掌握着企业的核心竞争力，能够以20%的员工数量创造出企业80%以上的利润，所以企业对核心员工的管理的得当与否直接关系到企业的发展。绩效作为员工考评、晋升、培训等多方面的依据，其实施的科学合理与否对企业吸引、留住人才起着至关重要的作用。所以要特别注意对核心员工的绩效管理。许多企业留不住其核心员工很大程度上是由于它的绩效考评结果不能体现企业对其核心员工贡献的肯定。而在实施绩效管理的过程中又没有与普通员工相区别，只注重绩效的可评价性，忽视了其引导性。本文根据核心员工绩效管理的相关资料，对其做一个全面科学的认识，从而明确当前核心员工绩效管理中存在的问题以及所要采取的措施。 二、主题部分 (一)国外研究现状 西方进行绩效管理的研究已经有七、八十年的历史，取得了令人瞩目的成果。 在现代绩效管理理论上，罗杰斯(Rogers,1990)和布雷德鲁普(Bredrup,1992)认为绩效管理的特性在于它是一个系统，具有一体化的年度周期，其中包括团体政策、资源目标与方针，制定一套详细的绩效 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、预约、目标、指标和标准，并定期地有组织地针对所有服务绩效进行考察的过程。艾思斯沃斯(Ainsworth,1995)认为绩效管理是一项周期性的活动，强调以员工为核心的绩效管理。Diana L.Deadrick(2000)认为员工绩效管理应该分为绩效评估前阶段、绩效评估阶段、绩效评估后阶段三部分。Baker(2001)提出了针对个体绩效管理体系的三步模型。第一步是计划，其中包括建立绩效目标、明确工作行动、明确绩效衡量基础、为个体行动提供指导和初始动力;第二步是管理，其中包括行动和目标的监督、强化预期行动和目标、修正不正当行动和提供控制;第三步是评估，其中包括个体和管理者共同参与的回忆、关于个体未来发展计划、计划调整与新 目标设立。 (二)国内研究现状 1、绩效管理的意义 张昀认为绩效管理是管理者和员工就目标和如何达到目标形成的共识，以促进员工完成目标的管理 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 。绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。(张昀，2010) 林芳认为绩效管理是人力资源管理的核心，科学有效的绩效管理不仅能提高管理效率，帮助管理者提高管理水平，还能通过有效的目标分解和逐步绩效任务落实，实现组织的战略目标，提升每个员工的绩效。从本质上讲，绩效管理是一种帮助员工完成他们工作的管理手段。通过绩效管理，员工可以做怎么样的决策，必须把工作做到怎么样的程度，何时向上级反馈等。通过有效的管理有助于实现个人价值，提升管理水平，还可以提高企业效益。作为一个有效的管理工具，绩效管理提供的不仅仅是奖惩，其目的是使得企业既“做正确的事”又“正确的做事”，推动企业绩效的整体改进，其意义在于为企业提供了一个信号——促进工作改进和业绩提高的信号。(林芳，2010) 绩效管理是具有战略性系统整合能力的闭环管理过程，是全面开发企业和个体的潜能，提高员工的素质和绩效，促使企业不断成功的管理方法。绩效管理作为一种有效的管理手段，在评价、激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高市场地位等发面，发挥着至关重要的作用。(石燕蓉，2009) 绩效管理对于一个企业来说是全面开发企业和个体潜能，提高员工素质和绩效，促使企业不断成功的有效的管理方法。而核心员工掌握着企业的核心业务，控制着关键资源，对公司战略发展目标的实现和生产经营管理的顺利进行起着巨大作用，并对企业文化的形成发挥着主导作用。所以加强对企业核心员工的绩效管理，已成为企业绩效管理的重点问题。 刘燕认为核心员工是核心能力的人才载体，掌握了生产力发展的关键资源，是企业利润的源泉。对企业而言，有效的吸引、激励、留住核心员工，就可将其核心能力高效率地转化为生产力;反之，核心员工的流失，势必给企业造成极大 的损失，并且损失时难以估量的。因此，加强对核心员工的管理，提高核心员工的忠诚度，做到“相推而不相碍”已成为企业人力资源管理的焦点问题。(刘燕，2008) 2、当前我国企业在核心员工绩效管理中存在的问题 在现阶段，我国企业既面临着机遇，也面临着来自国内外激烈的挑战。企业要提高自身竞争力就必须依靠人才，核心员工作为企业的核心竞争力，对其绩效管理恰当与否对企业的发展起着十分重要的作用。但是，在我国许多企业中对核心员工绩效管理的实际应用效果很不理想。 (1)绩效管理理念层面的误区 对于绩效管理的理解，很多企业都没有进行正确的认识，只是为了迎合现代企业的管理而采取的措施。 张强教授认为企业对绩效管理理念缺乏正确理解。有的企业管理者对绩效管理理念缺乏正确的理解，错误地认为绩效管理是一种既耗时又费力，且效果不佳的管理手段，干脆就不使用绩效管理。而有的企业虽然接受了这一理念，但由于认识不全面，片面的认为绩效管理就是绩效考核，就是一个设计表格、填表、打分和存档的一个过程。把绩效管理和绩效考核两者的概念完全混淆了，使得绩效管理未能发挥出应有的作用。(张强，2007) 吴红梅认为，目前我国不少企业绩效管理工作仅停留在绩效考核阶段，往往以绩效考核代替绩效管理。管理者在每月、每季、每年末例行性的考核打分、人员排序、评选先进后就认为是完成了企业的绩效管理工作，其实，绩效管理是一个系统的工作，而绩效考核仅仅只是这个体系中的一个主要环节，在绩效管理过程中，不仅要强调绩效考核结果，更重要的是要强调计划、分析、评价、反馈等环节达到结果。在实践中，企业只重视绩效考核结果，以绩效考核代替绩效管理的做法往往使绩效管理流于形式。(吴红梅，2007) 陈敏灵认为许多企业对绩效概念认识片面，只把绩效看做组织的或个人的都是片面，绩效包括两个层次:一个是组织的绩效(政府、企业、非盈利性组织);二是指个人的绩效。只把绩效看作工作业绩也是片面的，绩效既包括工作的结果，即业绩，还包括工作的行为方面，即工作能力和工作态度;绩效管理的作用仅限于分配奖金、控制员工，并非如此，绩效管理还应用于人力资源规划、人员调配 晋升、培训开发等发面;绩效管理的责任仅是人力资源部门的事务，其实不然，业务部门在绩效管理中应发挥直接的作用，员工也应参与到其中。(陈敏灵，2006) (2)对核心员工的定位不清晰 由于对于核心员工的定义还没有统一的认识，许多企业笼统地把知识型员工看作为核心员工。根据维弗烈度?柏端图创立的“80/20”原则，从某种意义上来说创造企业80%利润的这20%的员工就是其核心员工。但是应当看到，对于不同的企业，其核心员工的内涵是不一样的，就如微软，它的优秀的程序开发人员是其核心员工;而对于美国UPS快递公司来说，司机是其核心员工。所以企业只有结合自身具体情况才能界定出自己的核心员工。 (3)绩效考核目的不明确 苏州、刘岚认为很多企业把核心员工绩效考核与普通员工绩效考核等同，把发放薪酬作为考核的惟一目的。而知识经济时代，企业的核心员工不再是为生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现。绩效考核的主要目的是帮助员工提升绩效，进而提升企业的整体绩效。(苏州、刘岚，2009) (4)绩效管理指标设计不科学 许世政认为，在实践中许多企业都在最求指标体系的全面和完整，所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、政工指标等等，可谓是面面俱到。然而在如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面却考虑不周;而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。(许世政，2005) 尚书梅认为造成绩效考评工具失败的常见原因之一主要是在考评指标设计上过于较笼统，定性化的指标过多，不能与工作只能挂钩，没有具体的评价标准。过多地应用这一类指标将不可避免地加大考评者的主管随意性，考评出来的结果也无实际意义。(尚书梅，2006) 而核心员工与普通员工相比具有显著的差别，在以上绩效指标设计的基础之上，如果核心员工的绩效管理指标与其按照统同一标准，其不科学性就更加显而易见了。所以企业应该真正建立起科学有效的适合于核心员工的绩效管理体系。 (5)绩效管理缺乏沟通和反馈机制 田芳认为目前在企业的绩效管理过程沟通与反馈机制不完善，绩效评价被当做机密，人事考评也不公开，这样加重了职工对考评的不安心理和对人事部门的不信任感，而且由于缺乏信息反馈和有效沟通，员工不知道自己工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考评工作无法达到改进管理绩效的目的，进而妨碍绩效考评对员工的教育指导。(田芳，2007) 王惠琴认为有效的绩效管理需要持续不断的沟通。绩效沟通沟通是企业绩效管理不饥饿或缺的组成部分，也是绩效管理体系中最有效发挥作用的环节据统计，以前绩效不佳的原因，有50%是缺乏绩效沟通。由于缺乏沟通和绩效反馈，员工既不明白绩效管理有什么意义，企业希望他们达到什么样的绩效，也不清楚他们究竟做得如何，更不知道该如提高自己的绩效水平。这也在很大程度上影响了以前开展绩效管理的成效。(王惠琴，2005) 任何绩效管理制度都是理念先行的，先有正确的理解，才能有效地执行。而企业在推行绩效管理推体系时往往忽略了在这方面的沟通和引导，导致许多考核者和被考核者对待绩效管理的态度不够认真和严肃。绩效沟通和反馈的不完善会导致核心员工看不到自己的贡献被公司所认可的程度，其心理上成就感和自我实现得不到满足，从而导致核心员工的流失。 (6)绩效管理责任体系不完整 赵敏和王林林认为现在许多企业都把绩效管理认为是人力资源部门的工作，其实不然，绩效管理是全员的管理，要求全体员工，各部门人员充分参与到其中并发挥积极的作用，否则就很难实现预期的目的。(赵敏、王林林，2009) 张玉英认为企业缺乏绩效考核的“企业整体”理念。由于职责的特定性决定绩效考核工作一般由人力资源部门负责，其他部门协助、配合人力资源部做好考核工作。正因为如此，许多企业绩效考核成立人力资源部的“专利”，其他职能部门将其理解为百监管，是惩罚，是压力。在考核过程中，采取自我保护的做法。在部门自评时，给本部门打高分;在部门互评时，要么采取“一团和气”，要么进行“相互攻击”，直接影响了绩效考核的成效，使绩效考核成了企业职能部门的负担，导致绩效考核结果与初衷大相径庭。(张玉英，2007) 苏州、刘岚认为在实际的考核运作中，由于核心员工大都处于关键岗位，使 得评价小组打分时有所顾忌，实际打分结果近乎无效——几乎所有的分数都是满分。(苏州、刘岚，2009) 针对我国企业绩效管理的现状提出几点改善绩效管理实施的对策: 1、提升对绩效管理理念的认识 赵敏和王林林认为落实绩效管理必须先纠正认识上的误区，必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核，也不只是薪酬管理，它是一个不断闭合的循环管理过程，其根本目的是为了实现组织战略，持续不断地提高组织绩效。其次应认识到绩效管理视全员、全过程的管理，不仅仅是人力资源部的责任，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任，各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分。(赵敏、王林林，2009) 田芳认为要想有效地实施绩效管理，首先就要从重视绩效管理正确认识绩效管理的目的和作用，消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识，让绩效考核思想深入员工心中。(田芳，2007) 2、正确判定核心员工 李升红认为在企业具体实践活动应根据以下几条来判定核心员工: (1)根据与客户沟通的频率或是否直接与客户沟通。在绝大多数商品市场上，核心员工是指那些终日与顾客面对面地打交道，进行各种业务洽谈的人员。 (2)根据岗位是否能直接创造价值。按照这样的标准，能够为企业带来直接利润价值的人员就是核心员工。 (3)按照职位的可替代性大小。(李升红，2010)刘燕认为核心员工最突出的特点是“不可替代性”。某一角色是别人不能替代的或短期难以替代的，即使他(她)的群体表象看似不是十分重要，业绩表现不直接显露，但绝对不能忽视其显性和隐性的不可替代性，其一旦缺位就可能带来连锁的甚至是更大的损失，这种员工就是不可替代的员工。(刘燕，2008) 张安洲、陈卫闽认为核心员工往往具备以下特点:(1)掌握很高的专业技术知识和很强的专业技能;(2)具有创新精神和能力，能不断为企业提出技术或管理方面的改进 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ;(3)具有很强的领导能力和团队合作精神，能吸引和团结一大批员工;(4)具有广泛的外部关系，能为企业不断拓展业务，保持大批客户。由此可见，核心员工不仅仅指企业的高层经营者，它也包括中层、基层各个岗位 上符合上述特点的管理人员、技术人员、财务人员甚至是生产工人。(张安洲、陈卫闽，2009) 3、明确绩效考核目的和绩效指标 李升红认为要确定明确合理的工作目标和绩效指标。在考核期开始前，通过实地调查并结合公司和员工实际确定合明确的工作目标和绩效指标确诊工作，这样有利于考核期开始后客户的考核结果的反馈。(李升红，2010) 柯文进、马士成认为绩效管理的对象是企业的行为，包括员工的行为、团队的行为和组织的行为，其中员工的行为时基础性的行为，团队的行为和组织的行为是员工行为基础上的复合行为。所以绩效指标及评估权重的设计既要体现出企业的业务重点，也要体现出企业业务发展过程中的动态特征。(柯文进、马士成，2009) 董青霞认为选择合适的考评指标，在确定企业绩效指标时应针对以前的战略目标，确定关键绩效领域。设定合适的指标权重和标准，指标权重应能反应企业对成员工作的引导意图和价值观念，每个评价标准必须明确具体。(董青霞，2010) 对核心员工的考核应该建立特定考核标准。核心员工的绩效管理办法的制定不能采用适用于所有企业人员的统一标准。现在企业间的竞争不再是单纯的质量高的产品和对原材料及良好的服务，更重要的是对人才的竞争，尤其是对企业核心人才的竞争。所以再使用传统的薪酬、绩效、激励机制肯定不能留住核心员工。 4、建立健全绩效沟通机制与核心员工充分沟通，统一思想 苏州、刘岚认为绩效管理是一个持续交流的过程，该过程是以核心员工和他们的岗位之间达成的协议(书面的、口头的、或者心理的)为保障而完成的。为了成功实施绩效管理，企业应对核心员工进行绩效管理方面的大力宣讲，在先民主后集中的前提下，与核心员工对绩效计划、评估及反馈等进行沟通和说服，确保核心员工的思想观念一致，以保证绩效体系的执行。(苏州、刘岚，2009) 吴红梅认为绩效沟通的主要目的在于改善与增强考核者与被考核者之间的关系，从而准确分析、确认、显示被考核者的强项与弱点，明析被考核者发展及训练的需要，以便使其日后更加出色地完成工作。在沟通方式上，应以人为本，要有对员工的利益和成长负责人的态度;在沟通程序上，绩效沟通应贯穿绩效管理的全过程。(吴红梅，2007) 黄丽认为绩效考核的结果必须公开，这不仅仅是考核工作民主化的反映也是组织管理科学化的客观要求。作出考评评价以后，我们及时与被考核部门负责人进行反馈和沟通。一方面使部门了解自己的业绩状况和考核结果，找到部门工作存在的问题，另一方面也创造一个公开、畅通的双向沟通环境，使考评者与被考评部门能救考核结果及其原因、成绩与问题及改进的措施进行及时有效、有效的交流，并在此基础上制定改进计划，推动部门工作效的提高，实现企业整体发展目标。(黄丽，2010) 陈宏明、宾燕认为绩效的反馈与面谈时绩效管理过程中的重要环节。绩效反馈和面谈环节除了考虑最佳面谈时间和场合，运用探索性问题，注意倾听，消除被评估者的自我防卫心理等一系列常规因素外，还应根据员工目前的士气状况采取相应的措施。(陈宏明、宾燕，2009) 5、建立健全进行管理组织和责任体系 董青霞认为企业应建立健全绩效管理组织体系。第一、成立专门的进行管理委员会。负责对进行管理制度的制定与修改，对绩效评价结果有仲裁权。第二、下设专门的绩效管理执行部门，负责绩效管理的日常工作。第三、在各部门内部也要有专门负责绩效管理是人员。(董青霞，2010) 田芳认为绩效管理是一个系统的工作需要各部门的配合，通过宣传，使员工明确绩效管理的作用，从而主动配合企业做好绩效管理工作。(田芳，2007) 赵攀登认为应该摒弃传统的绩效评估关系的不足，建立现代绩效评估关系。效讨论变传统的单向绩效评估，在考核的公平性上略有欠缺，而双向评估把传统的单向绩成了双向协作，使得评估双方能够进行信息的双向沟通。(赵攀登) 对核心员工进行绩效考核时更应该注意绩效考核的责任机制，明确考核者与被考核者的责任，确保绩效考核结果的客观公正。 6、增强核心员工对企业的归属感 李升红认为归属感是指个体将自己归属于某一团体，并对其产生情切、自豪的情绪体验。当个体对所属团体产生归属感之后，当团体取得荣誉时，团体成员进一步增强归属感，进而激发自豪感。当团体收到外界压力时，也会使其他成员增进和集体共进退的决心。(李升红，2010) 所以企业应该从员工的生活、职业生涯规划等各方面加以关心，加强核心员 工对公司运营情况、公司理念的理解，提高他们对公司的认同感。 最后在对核心员工实施绩效管理时应该注意对核心员工的特殊激励。苏州、刘岚认为在对核心员工进行特殊激励时应该做到以下两点: 第一，提供多种升迁和培训的机会，创造员工成长和发展的空间。企业根据自身的实际情况，关注核心员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标，为核心员工创造良好的培训学习环境。晋升表明了企业对核心员工价值的认同，满足了他们的成就感，企业需要制定具体行动机会和措施，营造企业与员工共同成长的组织氛围，让核心员工对未来充满信心和希望。 第二，建立长效产权激励体系，提供有竞争力的薪酬水平。虽然薪酬已不再是激励核心员工的最重要因素，但员工仍希望能够得到与其业绩相符的薪酬，薪酬的外部竞争性也是衡量自我价值的尺度之一。核心员工一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥，自己能得到认可。所以薪资要与工作绩效和员工的直接贡献挂钩，要与绩效评估结果相结合，还应该增加员工个人持股、股票期权和利润共享等长期报酬体系，从而极大地激发员工的工作热情。(苏州、刘岚，2010) 三、 述评部分 综上所述，绩效管理是企业管理一项重要的基础管理，是一个系统的、动态的、连续积累、不断创新的管理过程，企业要想有效地利用这一工具必须根据自身情况，深刻认识自身在绩效管理方面存在的问题，彻底进行观念改变，建立一个科学有效的适合本企业的绩效管理体系。其中对核心员工的绩效管理应该要注意其特殊性，不能笼统地与一般员工的绩效管理一样。 经过这些年来的研究绩效管理在我国得到了快速发展，也越来越重要。在实际实施过程中，绩效管理这一理念虽然有被较大程度的接受，但在其理解深度上还有待加深。同时在运行过程中，绩效管理方案不够贴合企业实际情况，设置过于笼统，缺乏针对性，特别是在核心员工的绩效管理上，没有将其与普通员工相区别，绩效管理力度不够。虽然有国外比较成熟的经验理论作为参考，但在实施过程中还应根据实际情况进行不断地调整创新，形成适应于我国企业的发展的绩效管理体系。 四、主要参考文献 [1] 刘燕.核心员工的人力资源绩效管理 [J].企业管理,2008(9):P40-51. 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