重庆力帆实业进出口公司摩托车外贸业务竞争战略

重庆力帆实业进出口公司摩托车外贸业务竞争战略 2重庆力帆进出口公司内部资源能力分析 2.1公司基本状况分析 2.1.1公司概况 重庆力帆实业(集团)进出口有限公司(下文简称“力帆进出口公司”)是力帆 实业(集团)股份有限公司(下文简称“力帆股份”)的全资子公司。力帆股份始于 1992年，历经22年艰苦奋斗，己迅速发展成为融科研开发、发动机、摩托车和汽 车的生产、销售(包括出口)为主业，并投资金融于一体的大型民营企业。目前， 公司现有员工9301余名，其中具有大中专文化程度6989余人。力帆已十度入选中 国企业500强，连续多年成为重庆市出口第一名。2010年11月25日，力帆股份在 上海证券交易所成功上市，股票代码为601777，首次公开发行2亿股，募集资金29 亿元人民币，是中国首家上市A股的民营乘用车企。2013年，力帆实业(集团)股 份有限公司实现销售收入100.73亿元，出口创汇53.52亿元人民币，位列重庆民营 企业第一位。截止2013年底，公司累计申请专利8607项，其中已获授权专利7500 件，各项指标居全国同行领先地位，是重庆民营企业纳税大户。 2.1.2力帆摩托发展历史介绍 1992年，重庆市轰达车辆配件研究所正是成立，后来更名为力帆。55岁的尹明 善用20万元作为启动资金，开始了摩托车制造。1994年，力帆在全国率先开发出 100ML四冲程发动机，该机成为中国摩托车行业的一大里程碑，随后力帆又开发出 100ML电启动发动机。1998年，力帆摩托取得自营进出口权，2000年，力帆集团 在重庆民营企业中第一家拥有进出口公司，当年出口创汇5200万美元。2001年9 月，力帆摩托首销日本，改写了中日摩托车有来无往的历史。2001年，力帆出口创 汇2.02亿美元，成为全国摩托车的出口老大 2003年力帆集团开发的摩托车、发动机等产品通过欧盟e-mark认证，标志着 力帆产品可以自由进入欧洲18个国家。力帆摩托车以及发动机等相关产品远销东南 亚、欧洲、北美、非洲、南美等128个国家，并先后在越南、泰国、土耳其组建了 摩托车工厂，以及在法国、美国、马里建立直销公司，摩托车出口的全球网络布局 基本完成。2014年力帆摩托车出口达到46.91万辆，金额达3.28亿美元，在全国摩 托车出口排名暂列第四。 2.1.3组织结构分析 力帆进出口公司作为力帆股份的全资子公司，它的组织结构需从公司外部(力 帆股份层面)和公司内部区分来看。这是由于其内外部所处的从属地位和战略目标 不同决定的。首先，从整个力帆股份来看，力帆进出口公司只是其下属众多战略业 务单位中的一个，其战略目标是为力帆股份创造持续的利润，并以卓越的出口业绩 提高企业知名度。因此，它作为附属单位必须并入管理主体力帆股份的组织架构。 目前力帆股份实行的是与其多元化发展战略相匹配的、以“集中政策，分散经营”为 原则的事业部组织结构。其次，从公司内部来看，力帆进出口公司作为独立经营、 独立核算的公司级业务主体(规模相对较小)，以摩托车以其相关产品作为销售主体 (产品单一)，并以做中国摩托车出口企业的领导者作为战略目标(目标唯一)，因 此内部必须 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 与其战略目标相匹配的组织结构，即符合规模小，产品单一为特点 的直线职能组织结构。 接下来，本文分析力帆进出口公司的母公司的组织结构。“力帆股份”采用的是 以产品为主线的事业部组织结构，每个事业部既是受公司控制的利润中心，又是产 品责任单位或市场责任单位。具体包括:摩托车发动机事业部、摩托车事业部、通 机事业部、乘用车事业部、气派事业部以及海外事业部。力帆进出口公司由于主营 海外市场销售业务被划分至海外事业部。海外事业部按照产品的类别，分为以摩托 车、发动机、通机出口为主的摩托车海外事业部，以汽车出口为主的汽车海外事业 部，由两个不同的总经理分别承包和经营，各事业部之间独立经营，独立核算，自 负盈亏。但是为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理的经济性，实现企业 资源的整合和协同，又在事业部结构之外设立了一些职能部门，如人力资源部、审 计部、法规部、投资证券部等，负责集团下属所有事业部单位的相关工作和合作协 调。见下图2.1所示。 科学而有效的组织模式，是确保管理效率的基础，是企业实现短期经营目标和 长期战略目标的制度平台。接下来分析该组织结构的优势与劣势。 ?优势: 1)按照产品类别和职能范围划分事业部，有利于设备、技术、知识最大限度发 挥其专业化水平，提高生产效率; 2)事业部实行独立核算，独立经营，经济效益与经营状况紧密挂钩，有利于形 成以顾客需求为导向的经营服务理念; 3)各事业部内部之间进行供、产、销的协调相对于完全采用职能部门管理来得 更有弹性。 ?劣势: 1)各事业部根据需要设置相应的职能部门，容易造成机构重叠，管理人员膨胀， 最终导致公司管理费用过高。 2)各事业部实行独立核算,自负盈亏，偏好从自身利益角度考虑问题，忽视企 业整体利益。比如海外事业部提出关于产品状态升级的要求时，摩托车事业部并非 将满足市场需求作为第一要务，而是优先考虑利润考核及投入回报率等指标，市场敏捷度不高;在产品发生质量问题的时候，各事业部容易发生相互推诿的情况。 从内部来看，力帆进出口公司采取的则是绝大多数企业采用的直线职能制组织 结构:由总经理对公司一切事务管理负责，下面分设几位副总分管不同区域的市场， 副总经理直接向总经理负责，总经理、副总经理形成了力帆进出口公司的高级管理 层;副总经理再往下就是部长，副部长，以及基层业务员形成的销售职能部门:业 务部，业务部又根据管辖区域的不同划分为非洲、南美、欧美、东南亚等部门，由 各自的部长及相应的副总进行直接领导和管理;另外，进出口公司还设立了后勤部、 单证部、策划部、产品部等专业职能部门，协助业务部完成目标任务，见下图2.2 所示。 ?优势: 1)各级职能单位分工明确，责任清楚，有利于专业化管理和发挥效率; 2)在高级经理层的统一管理，集中指挥下，各职能部门目标明确，执行力强; ?劣势: 1)公司管理过于集权化，管理层次和管理幅度不清，高层不肯放权，关键领导 岗位的责任和权利不匹配; 2)各职能部门自成体系，缺乏横向沟通，职能部门之间的协作和配合性较差。 综上所述，从力帆股份层面来看，采用事业部制是符合力帆摩托车发展现状的， 在集团高层的统一战略部署下，各事业独立经营、独立核算，可以最大限度地激励 各事业部为提高利润改进工作方法，提高工作效率，有利于形成内部良性竞争氛围。 同时，也有利于集团高层从日常的行政事务中脱离出来，集中力量研究企业的发展 战略和经营方针。 但是因为各事业部独立性强，看重自身经营任务和利润考核是否达标，容易忽 视企业的长期目标和整体利益。具体表现在:对市场需求变化反应慢，配合不高; 发生质量问题首先不是解决问题，而是撇清自己的责任。而且各事业项下重复的职 能机构铺设、庞大的人员配置造成力帆股份管理费用居高不下，最终分摊到产品成 本上，导致力帆摩托车价格在行业内比较几乎没有竞争优势。 力帆进出口公司内部采用直线职能组织结构，总体上是符合力帆进出口公司的 管理需求和运营模式的，但是必须要改变权利过于集中，领导职位和权利不匹配的情况，总经理应从事务性工作中脱离出来，专注公司战略制定，经营导向的问题， 而将策略制定和执行等具体事务适当放权给副总，部长。 2.1.4力帆进出口公司价值链分析 作为传统制造业，力帆摩托车的内部价值链的基本活动包括进货物流、生产运 作、出货物流、市场营销、售后服务;辅助活动包括:原料采购、技术开发、人力 资源管理、以及企业基础设施。为方便表达，应用波特的价值链工具分析力帆的价 值链，如下表2.1所示: 表2.1力帆摩托车价值链 ?生产运作活动:第一，先进的流水线作业。摩托车生产主要包括零件部装、 整车装配、样车调试、成车质检、打包等一系列活动。先进的生产设施是提高产能 和生产效率的基本条件。位于重庆北碚区三溪口的力帆摩托车新工业园，占地面积 53000平方米，拥有6条国内先进水平的生产流水线和2条出口散件包装线，工厂 采用高位货架的储存、低碳化生产模式，全线信息化、自动化流水作业。第二，设 立关键岗位控制点。力帆在部装、总装流水线上设“关键岗位控制点”，对重点部位 进行监控和视屏教学指导，确保核心部件质量;第三，采用6S进行生产管理。在 生产管理方面力帆采用6S作为其生产车间的管理标准,即:整理、整顿、清扫、清 洁、素养、安全，对提升生产效率，改善零部件周转率，保障产品品质和安全生产， 缩短作业周期起到了很好的促进作用。第四:集合车型区域优势建厂。除了重庆摩 托车基地，力帆还根据不同地区的车型配套优势，分别在江门、台州、无锡建立骑 士车、踏板车、电动车厂，保证产品类别覆盖面的同时，也因为配套半径的缩小降 低了成本。 生产运作活动存在的不足包括如下:由于薪酬水平偏低、个人发展与企业现状 不匹配等原因，力帆生产线上的技术熟练工流失率较高，对学习曲线效应的积累造 成负面影响，降低了规模经济性，同时也导致力帆摩托车产品质量不稳定。 ?进货物流:第一，订单式生产，零存货。力帆针对国外订单采用订单式生产， 无预生产无存货，最大限度降低了库存积压和资金占用;第二，进货全程质检。在 集团实施全面质量管理的要求下，力帆对采购的原材料视情况进行驻地厂检、入库 前检、入库后抽检，旨在确保原料质量符合力帆标准，抽检产品合格率不达标全部 退回供应商，对造成生产延误的还将从保证金中抵扣损失。第三，制定库存考核制 度。力帆库存考核制度规定成品入库一个月后开始收取仓储、管理费用，散件按照 20元每立方计算，整车按照20元一包计算，此基数按月递增，费用由造成库存责 任方承担。 进货物流活动存在的不足包括如下: 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 质检人员行为准则，提高责任心，防 止利益关联操作导致的不合格原材料流入是进货环节急需整改的问题。 ?出货物流:第一，物流运输业务外包。力帆摩托车将物流运输业务外包给运 输公司，利用出口量大的优势同国内多家知名船公司、货运公司签订了比较优惠的 运输 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 。第二，专业物流团队负责统筹协调。力帆招聘具有物流知识的专项人才， 建立专门的物流部对货物运输进行协调和管理，物流部还负责对合作的运输公司资 质进行审核，最大程度确保货权保证和物资安全。 出货物流活动存在的不足包括如下:出于自身成本控制、绩效考核方面的考虑， 物流部工作的着重点放在节约成本及创造利润方面，未站在客户角度最大程度与货 运公司进行运价谈判，导致CFR运费报价远高于客户通过自身渠道得到的价格，客 户投诉和不满情绪上升。力帆物流全体员工应提高服务理念:便捷、优惠的物流服 务是提高客户满意度的重要途径，物流部应主动联合销售部，收集竞争对手物流报 价，调研客户需求，综合分析企业拥有的有利条件，根据服务满意度、销售上升率、 物流成本占销售利润比重新制定物流考核指标，以期实现高效、安全、价优的物流 服务。 ?市场营销:第一，采用进口代理商合作模式。力帆摩托车外贸业务主要采取 进口代理商的合作模式，目前已在全球120多个国家发展了力帆摩托车的一级进口 商，再由这些一级代理商向下开发各自的二级经销商和零售商，这是力帆在海外市场扩展摩托车销售网络的主要途径。而在美国、马里则前向一体化建立直销公司以 及在土耳其、泰国组建自营工厂。第二，派驻商务处代表为客户提供驻地服务。为 了更好地服务这些一级代理商，力帆进出口公司根据市场发展潜力大小、客户重要 程度安排驻外商务处代表，商务处主任除了负责与客户进行日常业务沟通，更重要 是帮助客户梳理车型，分析市场，建设渠道，宣传品牌，售后服务等工作，面对面、 一对一的贴心服务是力帆巩固客户关系，增强客户忠诚度的重要手段。第三，投入 高额广告资金做品牌宣传。力帆每年都投入不低于销售值1%的广告资金用于品牌 宣传，这在利润如纸薄的摩托车行业已算是巨额的广告投入。除了制作T恤、单页、 海报等传统促销品，力帆还聘请专业广告设计人员制作统一的力帆VI形象指导客 户进行店面装饰，自主品牌客户在当地市场投放的电视、报纸、路牌等媒体广告， 年底根据订单任务完成情况以及广告预算额度返款50%或以上给客户作为广告支 持，这样做的目的是集中有限资源对力帆自主品牌以及自主开发产品进行宣传和推 广。 市场营销活动的不足包括如下:第一，优势产品的缺乏导致力帆对其代理商渠 道掌控力度减弱。由于缺乏优势产品主导市场，跟风型产品在价格上又不具备成本 优势，力帆摩托车建立的全球经销商渠道正遭到国内、印度等摩托车厂家的不断冲 击，力帆经销商网络正在被不断稀释，力帆对渠道的掌控能力减弱，市场份额不断 遭到侵占，最终导致的结果就是力帆摩托车出口量增幅低于全国平均水平，出口值 更是出现了负增长(利润下滑所致)，见下图2.3所示。 第二，广告宣传效果不尽人意。由于对客户当地消费习惯、风俗文化了解不深 入，力帆策划部提出的广告方案当地经销商接受度不高，难以得到有效执行。力帆 广告投放路径主要还停留在随车促销品、报纸、电台等传统广告形式上，未充分利 用网络信息时代创造的营销机遇，新媒体营销执行浮于表面，难以达到将产品价值 准确、有效传达给目标群体的效果。 ?售后服务:第一，完善的质量反馈流程。海外市场反馈回来的产品质量问题， 销售人员通过内部业务操作平台提交质量反馈单，统一归口至集团下属的全面质量 控制办公室，由他们责联系、反馈并出具处理意见。质量反馈流程的建立规范了质 量问题的处理步骤，技术部、业务部、质控办几方参与有利于找准问题根源，客观 评价责任归属，并给客户提供专业的故障处理指导意见。第二，创建EMPC配件网 络订购平台。海外事业部创建的摩托车配件网上订购平台(EMPC订购平台)，将配 件实物图片与图册号、价格对应起来，客户可以直观地在网上选择所需配件，提高 了客户订购配件的准确性和效率。 售后服务活动的不足包括如下:第一，售后配件价格过高。力帆售后的最大软 肋在于配件价格过高，应尽快改变以配件牟利的经营思维，与客户建立互惠的配件 合作关系，为力帆车型(特别是自主开发的新车型)在市场上顺利推广提供充足的 配件供应保证 第二，质量处理过程未体现“优先解决客户问题”的服务宗旨。问题分析、责任 归属在质量处理过程中耗费大量时间和精力，而客户因此质量问题造成的销售停滞、 配件短缺反而得不到及时解决，导致客户对力帆产品信心下降。先救市，再划分责 任应该成为处理质量问题的共识。 第三，力帆配件订购平台还处于处级水平。网站上传车型信息过少、配件图片 不完善、配件订单无法实现网上下单，这些都是需要信息技术部、售后部亟需解决 的问题。 ?信息管理:力帆向来注重利用现代化信息化管理工具进行物资、 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、联系 沟通等企业活动。物料管理方面，建立BOM库，每一个BOM号对应一个特定状 态的产品，提高了物料管理便捷度和成本核算的准确性;ERP管理系统的应用确保 了企业资源的合理调配和管理决策的先进性;OA办公系统软件的利用，实现办公 的自动化处理，节约了人力、物力方面的开支，有利于公司内部信息的整合以及管 理方式的提升;外贸“汇信”软件的开发应用确保了外贸业务内部流程的高效衔接和 操作的便捷度。 信息管理活动存在的不足包括如下:ERP，BOM系统应用仍需不断完善、提高 效率和准确性。 ?人力资源:第一，力帆强调“八分人才、九分使用、十分待遇“的用人观。招 聘员工不把学历、文凭作为第一要素，而是注重岗位素养与个人能力的匹配，倡导 在实际工作中给予员工更多的锻炼和学习机会充分发挥其潜力。力帆每三年举行一 次的”力帆科举大会“提供了一个相对公平、公开的人才选拨平台，让基层员工有机 会通过个人的真才实学得到职务和收入上的提升。第二，力帆目前的薪酬体系强调 工龄和职称。工资按照岗位职务划分不同层级，超过一定年限可以自动上调一级， 获得国家认可的专业职称也可以浮动加薪。表现特别优秀员工的还可以享受“董事长 津贴“。第三:提供岗前、岗中各类培训针。力帆人力资源部对新进员工提供岗前培 训，在职员工也可以提出培训需求获得学习再造的机会，人力资源部在信息部的协 助下，建立“力帆网络学院“扩展员工获取知识的渠道，提高青年员工的学习热情。 人力资源活动存在的不足包括如下:第一，以工龄和职称为主要考评标准的薪 酬体系无法有效激发员工提升创造力和生产力。第二，考虑成本较多，忽略员工真 实的培训需求，“为了培训而培训“，结果造成员工迫于行政命令参与多，主动参与 少，难免流于形式，无法取得预期的效果。 ?技术开发:第一，力帆研究院对新车、新机实行“大项目制”。下设有大项目 组长、设计主管、采购主管、生产主管、质量主管、营销主管，对新品的开发进度、 生产验证、成本控制、质量控制、市场推广进行整合管理，目的在于提升新品质量、 确保新品顺利上市和上量创效;第二，建立了完善的摩托车产品立项和分级管理制 度，规范开发立项流程和分类分级管理办法。 技术开发活动存在的不足包括如下:第一，“大项目制”下的开发工作分配和与 之对应的奖励制度还需改进，避免造成人浮于事、开发人员积极性不高的情况;第 二，力帆产品开发立项流程涉及部门多、流程复杂，反而降低了对市场需求响应的 敏捷度和灵活性:还没等一个新品开发流程走完，客户就已经失去耐心，转投其他 厂家去了，如何在流程规范和快速市场反应上建立平衡，是力帆技术开发急需解决 的问题。 ?采购活动:第一，施行严格的供应商管理。涉及供应商的选择、评级、供货 配额管理等各个环节，确保力帆摩托车配套体系质量在同类企业中处于上游水平。 第二，关键零部件采用合资办厂模式。针对曲轴、缸体等关系发动机质量优劣的关 键零部件，力帆同供应商建立联盟，通过合资建厂和技术协助的方式加强对这些核 心部件的质量、成本控制。 采购活动存在的不足包括如下:第一，虽有严格的配套 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ，但是人为利 益操控导致供应链质量不稳定的情况仍然存在。某些配套厂家的资质未按要求严格 审核就进入力帆摩托车配套体系，造成力帆产品质量问题发生机率增大，供货不及 时、返工的情况时有发生;第二，还需进一步加大与核心配件供应商的后向整合力 度，在价格和质量上掌握更多主动权。 2.1.5力帆战略问题分析 ?战略目标制定集权化 力帆摩托车出口战略目标是力帆股份为了完成对股东承诺的业绩增长目标，从 上至下进行的任务分配。基层业务部虽然形式上可以参与讨论和预测，但出口任务 量最终还是以集团年初分配给各公司的业绩目标而定，并非对市场增长潜力以及风 险预测的真实反映。 ?战略目标考核只注重财务性指标 力帆进出口公司作为力帆股份的一个战略经营单位，力帆股份对其战略目标的 考核主要集中在出口增加额、出口增长值、销售净利润等财务行指标，而将员工学 习成长、内部流程创新、客户满意度等非财务指标放在次要位置，未形成全面、平 衡的绩效考核机制，不利于公司长期战略目标实现和持续健康成长。 ?老旧车型采用“被动低价战略” 面对老旧车型同质化严重，竞争异常激烈的情况，力帆摩托车被动采取“低价战 略”，通过不断压缩利润甚至牺牲成本，以低于竞争对手的价格将维持其市场份额。 但是力帆机构复杂、管理成本摊销过大，其成本高过大部分竞争对手，且老旧车型 市场占有率不高，采取“被动低价战略”时间不宜过长，而且一旦陷入价格战漩涡， 受到的利润冲击和成本伤害会更加严重。 ?“差异化战略”执行陷入误区 力帆摩托车深知“丢旧不稳，无新不富”的经营之道，也试图采用差异化战略建 立竞争优势，但是在执行过程中却陷入了误区:如过于强调产品的差异化，忽视了 价值链条上的差异化;无价值的独特性，无法提供消费者认可的价值主张;定价过 高，面对性价比不高的差异化产品，客户宁愿选择低价格的同质化产品等等，由于 在实施差异化战略的过程中陷入了这些误区，力帆的差异化竞争战略无法实现既定 的战略利益，而且还伴随着较高的战略风险。 2.2公司资源和核心竞争力分析 2.2.1公司资源分析 公司资源可以分为有形资源和无形资源两大类别。有形资源包括:金融性资源， 物质资源、人力资源。无形资源包括技术、创新以及商誉品牌资源。下面从影响摩 托车行业的关键成功因素着手对力帆进出口公司各项资源优劣势进行分析，见表2.2 所示。 表2.2力帆进出口公司资源优劣势分析表 2.2.2核心竞争力分析 核心竞争力的评估通用标准是VRIO框架，即价值型、稀缺性、难以模仿性和 组织性，只有同时满足这4个条件，这些资源和能力才能被称作是企业的核心竞争 力，下面运用VRIO来评估力帆摩托车上述资源和能力，见下表2.3所示: 表2.3力帆摩托车核心资源能力评估表 通过上述分析，可以看出力帆摩托车的核心竞争力体现在: ?力帆经过多年培育拥有较强的技术研发能力，特别是在摩托车的心脏-发动机 方面的研发(水冷、电喷等技术)、制造能力处于行业上流水平。 ?力帆摩托车经过10多年的市场耕耘，在全球120多个国家建立的经销商网络， 是其他竞争对手短期内无法追赶、复制的优势所在。 ?力帆核心竞争力的形成，归根结底还是企业拥有各方面的优秀人才，尤其是 高素质的科研人才所致。 2.3内部优势和劣势小结 ?S优势 1)力帆摩托车研发基础设施好，整体技术研发能力较强。 2)在全球120多个国家建立的营销网点是力帆摩托车提升市场竞争力的核心优 势。 3)力帆人力资源队伍配置优良，员工素质较高。 4)力帆摩托车海外市场进入较早，具有较高的品牌辨识度和知名度。 5)力帆A股上市以及财务公司投入运营，给力帆提供优质的融资平台以及雄厚 的资金支持。 6)力帆摩托车制造的厂房设备居同行业上游水平，产能有保证。 7)集中区域优势多地建厂，产品种类齐全，具有较强的跨区域管理能力。 8)先进管理系统的投入运用提高了企业现代化管理水平。 ?W劣势 1)新品开发与市场实际需求差距较大，市场反应敏捷度不高，新品研发周期长， 成本控制较差。 2)生产线工人、技术研发人员、销售人员流失现象较为严重。 3)力帆自主品牌世界范围内总体知名度较低，多以OEM方式合作，顾客忠诚 度不高。 4)供应链质量不稳定，内部利益关系和监管不到位，导致力帆配套质量波动较 大。 5)力帆管理层级多，组织机构庞大，管理费偏高，产品成本缺乏竞争力。 6)现有出口产品中低档次车型居多，溢价高的新品出口量小，摩托车出口整体 盈利能力低 7)未配置摩托车出口专属售后服务团队，投诉处理不及时，效率低下。 3力帆进出口公司外部环境分析 3.1宏观环境PEST分析 3.1.1重庆着力建设长江经济带西部枢纽、打造“一带一路”战略支点 为落实国家“一带一路”战略和建设长江经济带，至2020年，重庆预计将在基础 设施等领域投入1.2万亿元，着力建设长江经济带西部中心枢纽、内陆开放高地、 新兴产业高地、国家中心城市，打造连接“一带一路”和长江经济带的战略支点。 重庆积极主动融入国家对外开放和区域发展战略的措施有:?打造大平台，以 重庆市铁、水、空三大枢纽三大口岸和三个保税区为载体，联动各级开发区(园区)， 构建覆盖全市的对外开放平台体系，促进全域对外开放。?长江沿线适当增设内河 港口一类口岸和后续监管场所，提升重庆市长江黄金水道外贸货物进出口能力。其 次，实施大通关，全面推行“一次申报、一次查验、一次放行”的关检合作。?面向 德国、俄罗斯及中东欧加强高端装备、新能源、新材料等领域合作，引导重庆及周 边汽摩、化工、材料、能源等优势企业面向南亚和东南亚拓展，培育形成具有国际 水平的产业集群。 上述措施的顺利实施必将为重庆摩托车出口提供便捷、高效的通关通路，提升 重庆摩托车产业的发展水平，力帆作为重庆最大的民营摩托车生产企业，必将受益 匪浅。 3.1.2全球经济增长放缓，人民币缓慢稳定升值 纵观全球经济情况:欧元区经济进入复苏低谷期、俄罗斯经济动荡卢布大跌、 而日本经济增速连续两个季度出现负值，一度劲头强势的巴西、南非、印度等新兴 经济体也出现了增速放缓的现象，国际石油价格下跌，导致非洲、南美等依靠石油 出口为主要收入的国家，外汇短缺、货币持续贬值。2014年10月7号发布的《世 界经济展望》报告，全球经济增长预测下调到3.3%。IMF总裁拉加德认为，这显示 全球经济复苏还很缓慢。“IMF认为，总的来说，全球经济正在好转，但复苏仍然过 于脆弱且缓慢。除非各国齐心协力采取正确的政策措施，否则全球经济将长期在较 低水平缓慢增长。” 自从2005年人民币汇率改革以来，人民币一直都保持稳定上涨的态势，长势速 度在2010年出现了近几年的新高。虽然有国家经济政策上的宏观调控，但是随着中 国日益增强的经济实力和国际影响力，人民币升值的前景是越来越清晰，再加上国 内原材料逐年上涨，工人工资几番上调，中国摩托车出口的最大竞争优势:成本优 势逐渐丧失，中国摩托车出口企业不得不面对成本压力上升、利润空间进一步压缩 的严峻局面，与此同时也加快了中国摩托车行业新一轮“洗牌”。 3.1.3全球环保意识兴起及竞争加剧促使摩托车技术不断创新升级 随着保护生态环境的意识在全球的兴起，世界主要摩托车进口国都对进入本国 的摩托车制订了严格的排放要求:发达国家如欧盟国家要求进口摩托车须达到欧III 认证标准，发展中国家如印度，尼日利亚等已经在其主要城市推广“禁摩、限摩”令， 形成中国摩托车出口的技术壁垒。为了应对国际市场对摩托车日趋严格的环保技术 要求，中国摩托车不得不在噪声污染、电磁污染、节能性等方面进行技术改造和升 级，其中的技术制高点就是掌握电喷技术。电喷技术取代了化油器，是当前综合解 决节能和排放污染问题的有效措施之一，另外，电喷摩托车能大大降低油耗，为消 费者带来实惠，所以从消费者的角度来说，电喷摩托车在市场上的普及也是一个不 可逆转的趋势。 同时，由于中国摩托车行业同质化现象严重，许多厂家的摩托车产品都大同小 异，于是价格战就成为企业最重要的营销手段，不少企业因此陷入了“低价竞争的泥 潭”而不能自拔。为了跳出这个“泥潭”，取得市场竞争的优势，一些实力较强的企业 不得不以技术竞争来应对价格竞争，把面向市场的产品创新当成突破价格战的战略 措施。为此，有的企业在水冷技术上大做文章，有的企业力推多气门技术，有的企 业则主攻“金陶技术”，无形中促成了国内摩托车研发技术不断创新、不断赶超的良 好态势。 3.1.4中国摩托车需求国的消费倾向从价格主导逐步向价值主导转变 随着经济的发展和摩托车技术的不断革新，消费者越来越看重产品和服务的特 色，曾经“低价压倒一切”的市场黄金法则逐渐失效，消费者们更加看重产品是否可 以满足其独特的价值主张;是否能够提供完善的、人性化的服务体验，并以此来决定是否对一个品牌建立认同感和荣誉感。供应商能否提供符合顾客需求的创新产品 和服务才是获得持久竞争优势的制胜法宝。 中国摩托车消费的主要国家为非洲、南美以及亚洲等发展中国家，随着其地区 经济的持续发展，居民收入不断提高，对摩托车的概念也逐渐发生变化:消费者购 买摩托车的主要用途已经不再限于廉价的代步工具，而对摩托车承载的个性时尚、 休闲娱乐提出了更高的要求。摩托车配置的高档化、精细化和个性化成为上述国家 地区的共同消费趋势，价格已经不再是首要的考虑因素，是否能够顺应市场消费需 求做出适当的状态改进和技术调整才是谈判的关键。这就要求中国摩托车在配置以 及各个零配件的技术上日臻精良，产品开发要重视节能、环保、高性能、低成本、 自主知识产权并加快产品更新的速度。 3.2行业状况分析 3.2.1行业集中度分析 行业集中度指数(Concentration Ratio,CR)是指行业内规模最大的前n家企业 的相关数值(如销售额、增加值、资产总额等)占整个行业的份额，他被用来表示 行业的集中程度[3]。根据美国经济学家贝恩和人本通产省对行业集中度的划分标准， 将行业市场结构粗放分为寡占性(CR8?40%)和竞争性(CR8<40%)两类。 据中国汽车工业协会统计分析，2014年，出口量排名前十位的企业依次为:隆 鑫、新大洲本田、广州大运、力帆、大长江、银翔、广州豪进、重庆鑫源、宗申和 五羊本田，上述十家企业共出口32.27亿美元，482.69万辆，占中国摩托车生产企 业产品出口总量的56.41%。 表3.1 2014年中国摩托车企业出口量排行榜TOP10 从2014年中国摩托车前10家企业的出口量占比高达出口总量的56.41%来看， 中国摩托车出口行业属于寡占型(低集中寡占型)。 利用行业集中度曲线可以判断出企业成长的外力拐点。一个类型向另一个类型 的转变意味着企业成长的外力拐点，需要企业采取不用的战略路径和策略。一般而 言，处于集中度迅速上升的行业蕴含发展机会，此时加大市场购入，加快渠道建设 往往能获得一定的成效。而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会 受到领先企业的集体抵制，此时细分化、差异化的发展策略才能见效。 集中度曲线趋势:从上图可以看出中国摩托车出口行业的集中度曲线比较稳定， 表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位已经建立。 市场发展阶段:中国摩托车出口行业进入“团状异质化市场“阶段:前三名市场 份额有所下降，但前十名的市场集中度继续上升，部分行业“黑马“以其特色产品(如 巴山、鑫源)，独特卖点以及市场细分化策略蚕食市场，部分程度地削减。 竞争策略:此时需要进行市场细分化、特色经营，基于差别化消费的卖点诉求 才能获得竞争优势。 3.2.2市场供求关系分析 ?市场总量分析 经过100多年的发展，世界范围内摩托车产业已经形成了相当的规模。目前， 全球摩托车产能在5000万辆左右。世界摩托车产业在几十年的碰撞整合和发展中， 结构体系几经调整和变迁，摩托车领域存在着3种力量，如下表3.2所示: 表3.2世界主要摩托车生产国特征一览表 步入成熟期的摩托车行业蕴含的威胁多余机会，具体表现在:市场增长率不高， 需求增长率不高，技术日趋成熟，行业竞争状态趋于稳定，买方市场形成，行业盈 利能力下降。此时力帆摩托车应以市场细分、以及产品差别策略为主要竞争对策。 ?主要地区结构变化分析 1)亚洲市场:中国摩托车从曾今的销量冠军到被贴上“次品”标签。 亚洲各国由于人口众多，人均国收入较低，公交通系统不够发达，摩托车作为 当地居民日常出行的交通工具和生产工具已越来越普遍，而中国品牌摩托车由于价 格低廉，外观和质量还过得去，适合城市低收入阶层和农村居民的消费水平，从1999 年开始以惊人的速度在东南亚各主要市场推进。尤其是在越南，中国摩托车以绝对 的价格优势迅速扩散到越南北方及南方各省，中部地区销量亦不少，使日本本田 2001年末在越南两轮摩托车市场份额剧降到了不足20,，而中国摩托车在越南市场 上的年销量规模超过了1亿多美元，成为中国摩托车出口东南亚的最大市场。然而 由于国内厂商为追求各自利益最大化，不惜大幅降价以攻击竞争对手，而降价的背 后是以次充好、成本压缩。随着问题的涌现，国内产品被打上“次品”标签，最后不 得不退出越南市场，而日本摩托车完成东南亚市场的“本土化”战略布局后，以其稳 定的质量、时尚的外形，很快就从中国摩托车手上抢回了头把交椅。为了巩固市场 地位，近几年日本摩托车如雅马哈、本田在印尼、泰国等地大打“维权牌”，无疑加 剧了以仿制日本摩托车起家的中国摩托车的艰难处境。目前，东南亚对中国摩托车 的需求一直处于低位，尤其是在越南、泰国、缅甸当地消费者尤其青睐日本摩托车， 中国摩托车在东南亚市场的辉煌不在，唯一的出路就是在加强自主创新的同时保证 产品质量的可靠。 2)欧美市场:技术水平的差距难以同欧美高端品牌争夺大排量市场、经济危机 造成中小排量摩托车出口需求下降。 欧美市场作为摩托车的发源地，出现过宝马、哈雷、杜卡迪、比亚乔等以大排 量为主要特色的高端名牌，同时由于经济发达，居民收入较高，欧美市场向来都是 大排量(大于250ML以上)运动休闲摩托车需求最大的地区。但是中国摩托车缺 乏真正具备国际竞争力的自主知识产权和核心技术，在适应环保、节能、安全等新 要求，新的功能部件创新和系统集成创新，基础技术研究开发和应用等方面，尚处 于起步阶段。供给与需求的不对称导致了我国摩托车很少进入高利润的大排量摩托 车市场，只能将高附加值的大排量车型市场让给宝马、哈雷等世界级品牌，把出口 欧美的主要车型集中在125CC~200CC中小排量上，主打中低端市场。然而2007年 开始的美国次贷危机以及2009年爆发的欧债危机，造成欧美等国对中国摩托车购买 需求下降，同时金融政策的紧缩，致使进口商信用证开具时间延长，外汇支付风险 增大，这些因素综合作用导致中国摩托车出口至欧美地区数量锐减。虽然金融危机 的影响正在逐渐消退，但是要恢复到正常需求水平还需较长的时间。 3)拉美市场:中国摩托车出口经历快速增长到目前的恢复性增长。 截至2007年初，委内瑞拉、哥伦比亚、阿根廷、乌拉圭和秘鲁每年的经济增长 都超过了8%，南美洲正在经历着快速的经济发展。拉美国家经济的持续增长和购 买力的提高直接推动了交通工具市场的蓬勃发展。对人口仅占10,的上层阶层来 说，他们追求豪华名牌产品，但占人口绝大多数的中低阶层来说，他们追求的是经 济实惠又兼有运动、娱乐和交通工具的摩托车。因此拉美地区已成为世界上成长最 快、最庞大的摩托车市场，世界上主要摩托车生产国已纷纷将其经营战略重点移至 拉美。2010年前7个月，我国对拉丁美洲出口141.1万辆，增长1.4倍，占同期我 国出口摩托车总量的20%以上。 然而拉美市场潜在风险也跟它带来的机遇一样不可小视;拉美国家如巴西、阿 根廷对中国摩托车相关产品征收反倾销税导致价格优势丢失;拉美国家政府领导人 换届引发进口政策的不延续性和不稳定性，造成中国摩托车出口不确定风险增加， 南美主要国家如阿根廷、委内瑞拉由于石油价格下降，外部贮备急剧减少，货币贬 值致使消费者购买力下降，出口商利润亏损，这些因素造成中国摩托车出口南美市 场遭遇滑铁卢，2014年中国摩托车出口拉美地区数量降幅高达50%，2015年预期 稍有好转，但是仍处于缓慢恢复当中。 4)非洲市场:中国摩托车出口量持续增长，印度品牌冲击致使竞争加剧。 非洲国家由于道路基础设施普遍落后，公共交通系统不发达，经济继续发展带 来居民收入提升，购买摩托车的需求日益提升，私用共用都比较流行。非洲进口中 国摩托车的速度增长最快，非洲多国均列入中国摩托车出口十大市场名单，车型排 量以125~150CC中小排量为主。以我国摩托车出口的第一大国尼日利亚为例，我国 出口的摩托车产品占据了尼日利亚摩托车市场71%的份额，中低排量、中低价位的 中国摩托车，现在和今后一段时期内仍将主导尼日利亚的摩托车市场。 然而，印度作为新兴经济体，国内制造成本低，货币贬值，成为中国摩托车出 口的一大劲敌。在2009年的金融危机影响之下，印度摩托车企业凭借汇率优势，通 过价格手段借机扩张，抢夺了中国摩托车30%的海外市场，当时印度国内最大的两 家摩托车制造商英雄本田和BAJAJ甚至提出将中国摩托车企业挤出非洲和东南亚 市场。发展到现在，印度BAJAJ，TVS等品牌以其出色的动力以及良好的节油性能， 再搭配顺应市场需求的状态配置，不断蚕食非洲市场份额，尤其是在东非地区大有 赶超中国摩托车之势，由于相似的价格，趋同的排量，只是款式的差别，非洲市场 的竞争格局已经变成中国品牌和印度品牌之间的较量。 ?产品结构变化分析 发动机汽缸容量(排量)是分析摩托车产品结构变化的一个重要方面:当一个国家或地区摩托车主要作为交通工具和生产工具时，产品主要集中在125cc~250cc 中排量间;而当摩托车主要作为休闲和运动工具时，产品主要为大排量。从全世界 各类产品的出口情况看，日本在大于250ml排量的各类摩托车产品出口中列首位， 尤其日本在871140类(500ml<排量?800ml)摩托车的出口中表现突出，出口额占 全世界同类产品出口总额的64%;意大利在小于50ml排量的摩托车产品出口中列 首位，其出口额占全世界同类产品出口总额的20%。 中国在871120类及871190类产品出口中名列前茅，其871120类产品出口额占 全世界同类产品出口总额的25%，其871190类产品出口额占全世界同类产品出口 总额的63%。下表为2014年中国出口摩托车汽缸容量汇总分析，如表3.3所示: 表3.3 2014年中国出口摩托车汽缸容量分析 由此可见: 1)中国摩托车出口产品主要集中在100cc~200CC中低排量之间(占比高达 82%)，但是2014年出现负增长，说明全球市场对大排量的需求正在增加，对中低 排量的需求放缓甚至下降; )中国摩托车出口的主要地区对50CC~100CC的摩托车市场需求份持续大幅 2 萎缩，此类排量产品欧洲各国出口所占份额占几大洲之首，中国摩托车不占优势。 3)200CC~400CC排量车型的市场需求呈现上升态势，照此发展，此类中高排 量车型将成为中国摩托车产品出口新主导，应加大对此类排量产品的创新开发和技 术升级。 4)500CC到800CC的大排量车型主要需求地区在欧美发达地区，由于技术水 平的较大差距，在此排量领域中国摩托车目前根本无法跟头号摩托车强国日本以及 大排量设计制造处于一流水平的德国、美国等抗衡，还需花费很长时间、很大的精 力向此类高端品牌学习、不断提升研发实力和制造能力，才能逐渐实现与之在同一 水平竞争的目标。 3.2.3中国摩托车出口竞争态势分析 ?现有竞争者分析 1)国际竞争者 从世界范围来看，摩托车出口额排前八位的国家分别是:日本，中国，意大利， 美国，德国，比利时，泰国，法国，这八个国家已经占据了全球摩托车出口市场的 94%，市场集中度如此高，说明全球摩托车行业的产业布局已趋完成。摩托车出口 行业竞争较为激烈，前四位的行业集中度超过75%。中国摩托已是世界上独当一面 的强大力量，在世界市场与欧美摩托、日本摩托逐渐形成鼎立趋势。 从图3.4我们可以直观地看出，在全球范围内摩托车出口国中，中国的市场占 有率仅次于日本的40.2%，是日本不可小觑的摩托车产销大国。尤其是90年代初被 低价中国摩托车抢夺了东南亚市场的头把交椅后，日本三大摩托车企业已经开始进 行战略布局:在中国主要是采取“本土化”战略，利用我国劳动力成本低廉的优势， 展开参股甚至并购我国成熟摩托车企业(如五羊本田、新大洲本田)，利用这些当地 企业的市场网络、政府关系和控制配套厂的上游资源，降低日本车的成本和价格， 抢占中国市场;在泰国、越南等国则采取直接投资建厂的方式，利用其关税优惠以 及当地廉价的人力资本，并主动提供消费贷款刺激终端销售扩大市场份额。通过上 述方式日本摩企逐渐收复了在亚洲地区的失地，成为我国摩托车出口的最大竞争对 手。 而意大利、美国、德国凭借其技术先进性带来的摩托车质量和性能的优越性， 短期内中国摩托车无法超越。但是上述三大摩托车技术强国无论从技术实力(前者 引领技术潮流，后者随之学习模仿)，市场范围(前者主要出口欧美发达国家，后者 重点关注亚非拉发展中国家)，还是产品排量(前者专攻50cc~100cc小排量以及 500cc以上大排量，后者主攻150cc~250cc中小排量)都与中国摩托车的情况和定位 大有不同，因此他们并非中国摩托车在国际市场最直接的竞争对手。 虽暂时未列世界前八大摩托车出口国，后起之秀印度摩托车(如BAJAJ、TVS) 以其廉价的人力成本以及货币贬值带来的成本优势，加上以市场为导向的产品理念 和过硬的质量，逐渐成为中低排量摩托车的后起之秀，尤其是在非洲、南美、中东 等地区，大有赶超中国摩托车的趋势。 通过对中国摩托车国际竞争对手的分析中可以看出，中国摩托车在国际范围的 直接竞争对手是:第一，日本“本土化”车型，即:并非日本原产的大排量高价机 车，而是其本土化生产的、符合市场消费需求的车型;第二，印度摩托车(如BAJAJ， TVS)，其特点是与中国出口摩托车在价位、排量都处于相似水平，因而对中国摩托 车出口产生巨大的冲击。 2)国内竞争者 经过多年整合，中国摩托车以重庆、广东、江浙三大整车生产板块为主体的竞 争格局已经形成。前15名摩托车厂市场份额占全国的69.9%，并有进一步扩大趋势。 剩下的近百家小厂生存空间狭窄，处境艰难。 a.重庆板块 代表企业有:隆鑫、力帆、宗申、鑫源、巴山、银翔等，工业基础好，配套体 系完善;产量居全国领先地位，全国出口企业前十名中有五家在重庆;以生产低价 车为主，质量水平不高。 b.江浙板块 代表企业有:钱江、新大洲、春风、金城等，民间配套体系完善，消费能力强。 踏板车比重较大; c.广东板块 代表企业有:广州大阳、大运、大长江集团、五羊本田，广东摩托车年产量占全 国的五分之一，主要集中在江门和广州两个基地;销售的车型以中高档车为主，广 东板块的特点是以质量著称，大长江在国内中高档车市场份额最大。 ?供应商的议价能力分析 摩配供应商主要依托广东、重庆、江浙三大摩托车生产基地生存和发展，数量 众多，集中度非常高，早已形成产、供、销一条龙服务。 随着摩配制造业的长足发展，不少配件厂家不断改进自身工艺水平，在业内做 出了口碑甚至成为了世界品牌(如正兴轮胎，德利京滨化油器等)，当某个配件品牌 成为客户采购摩托车产品的重要参考时，配件供应商无疑在付款方式、交货时间上 拥有了更多的话语权。由于其产品差异性和品牌认知度高，著名品牌的配件供应商 还开设配件专卖店，拓宽经营渠道增强自身议价能力。 不过，目前中国摩托车行业整体技术含量不高，产品同质化现象比较严重，大 部分摩托车配件均实行标准化生产，致使摩托车整车企业比较容易在不同供应商之 间切换配套，从一定程度上限制了摩配供应商整体议价能力的上升。 ?购买者的议价能力分析 中国摩托车企业每年向全世界提供上千万辆状态趋同、质量相当的同质化产品， 在争夺市场份额的过程中又惯用“价格战”相互攻击，这无疑是给买方市场提供了更 多选择权及价格上的谈判权。 其次，中国摩托车自主品牌在全世界仍缺乏知名度，不少国外客户选择OEM 方式进口中国产摩托车，几乎没有品牌忠诚度，一旦出现不利状况，这部分客户便 可转到其他厂家重新开始合作。 再加上非洲、拉美等发展中国家为了扶持本国工业，帮助当地居民就业，通过 给予进口关税方面的优惠，鼓励摩托车进口商把部分配件进行当地化生产，从而致 使摩托车进口商后向一体化的成本降低，意愿增强，在当地开设摩托车配件、组装 厂，从全套摩托车进口转向部分配件进口，这无疑助推了买方市场的议价能力。 ?潜在进入者的威胁分析 目前全国前15名摩托车厂市场份额占全国69.9%，并有进一步扩大趋势。剩下 的近百家小厂生存空间狭窄，处境艰难，这样的竞争格局也警示试图踏入摩托车行 业的后来者们:摩托车行业是典型的资金和劳动密集型产业，如果没有足够的人力、 物力基础，就很难通过规模经济来获得成本优势和学习效应，只能在资金雄厚、设 备先进、配套完善，销路广阔的大企业为主导的竞争中夹缝求生。 另外，随着政府对摩托车尾气排放政策的收紧以及全球环境保护主义的兴起， 对摩托车行业的技术研发水平也提出更高的要求，这对新进入者又设立了一到比获 取资金和人力更难翻越的门槛。而且，现在摩托车国内外市场利润都呈下滑趋势， 行业吸引力不高也减少了新进入者的威胁。 ?替代品的威胁 从海外市场来看，中国摩托车产品出口国家主要以:尼日利亚、阿根廷、缅甸、 多哥、伊朗、墨西哥、秘鲁、埃及、巴西、巴拉圭等欠发达国家为主，这些区域国 家的共同特点:经济持续发展，居民收入增加，道路基础设施落后，公共交通系统 不完善，因此价格适中、配置完善的中国摩托车成为当地消费者出行的最佳选择: 除了家用上下班、短途骑行，‘摩的’的流行也使摩托车成当地民众养家挣钱的工具。 虽然近几年来，二手汽车的购买率在这些国家和地区有所上升，但是并不影响摩托 车在普通收入阶层中的吸引力。 3.2.4主要竞争对手情况对比分析 据中国汽车工业协会统计分析，2014年，出口量排名前十位的企业依次为:隆 鑫、新大洲本田、广州大运、力帆、大长江、银翔、广州豪进、重庆鑫源、宗申和 五羊本田，上述十家企业共出口32.27亿美元，482.69万辆，占中国摩托车生产企 业产品出口总量的56.41%。有必要对上述10家摩托车出口企业的竞争优劣势以 及采取的主要竞争方式进行对比分析，以便为力帆摩托车扩充海外市场份额、树立 品牌影响提供一定的参考和借鉴。在对同行业竞争对手的情况对比分析的基础上， 力帆摩托车可以自省其当前竞争路径选择是否正确?是否采取了对应的措施去执行 竞争路径?而这些正是力帆海外市场征战成败的关键。 表3.4 2014年中国摩托车出口前10大企业情况对比分析表 3.3市场细分和顾客分析 力帆摩托车出口至全球120多个国家，主要分布在东南亚、非洲、欧美和南美 等国家，不同地区的顾客在购买需求、购买能力、消费习惯和风俗文化存在差异， 因此有必要对市场进行细分，找到有相似消费态度和行为的客户群体作为目标市场， 并提供针对性的产品和服务，这样才能做到资源配置的最优化和盈利最大化，市场 细分是竞争定位的前提和基础。力帆对上述几大市场的细分和客户分析见下表3.5 所示: 表3.5力帆摩托车主要出口市场细分和顾客分析表 从上表分析可以看出，力帆摩托车在主要市场上锁定的目标客户群体，属于追 求价值型客户群:虽然价格仍然是一个考虑因素，但是更愿意追求商品独特性的中 高档客户，这样的顾客定位符合当今消费者对摩托车消费需求的发展趋势，即:随 着摩托车技术的革新以及竞争的加剧，消费者越来看重产品和服务的特色，供应商 是否能够提供创新和更好的成本效应，对消费者来说将起到更大的吸引力。这样的 顾客定位也为力帆摩托车做出正确的竞争战略选择提供了重要的决策依据。 3.4外部机会和威胁小结 ?O机会: 1)重庆为建设连接“一带一路”和长江经济带的战略支点，着力打造有利外贸出 口的开放平台，为地处重庆板块的力帆摩托车带来独有的市场机遇和有利条件。 2)全球摩托车市场正在从成长期导入成熟期，发展前景依旧乐观。 3)全球环保意识兴起及竞争加剧促使中国摩托车技术不断创新升级，加快行业 “洗牌”。 4)中国摩托车需求国的消费者价值主张从价格主导逐步转向追求产品独特价值 体验的价值主导型，有助于推动中国摩托车创新能力及服务水平的提高。 5)政府出台各项优惠政策，加大对摩托车出口的扶持力度。 ?T威胁: 1)人民币持续稳定升值，劳动力成本以及原材料上涨，中国摩托车成本优势逐 渐丧失。 2)国际石油价格下跌，加大了中国摩托车出口非洲、南美等以石油出口为主要 收入的国家的风险。 3)发达国家技术壁垒、发展中国家关税壁垒不断升级。 4)日本“本土化战略”的低价车型以及印度摩托车在海外市场同中国摩托车的竞 争加剧。 5)中国摩托车普遍缺乏核心技术，同质化严重。 4竞争战略选择 4.1 SWOT分析矩阵与战略制定 力帆摩托车出口SWOT分析矩阵 表4.1力帆摩托车出口SWOT分析矩阵 经过对力帆进出口公司内部优劣势以及外部机会威胁进行SWOT分析，我们得 出的结论是:力帆应采取SO战略，即增长型战略。这是力帆摩托车依靠内部优势 抓住外部机会发展的理想战略模式。比如利用世界摩托车需求继续增长、消费倾向 从价格主导转向价值主导型催生技术创新升级等外部机会，配以力帆摩托车生产的 规模经济性以及具有较强科研实力的内部优势，可以成为其扩大市场份额，提高市 场竞争力的有利条件。 4.2竞争战略选择和战略分析比较 4.2.1竞争战略选择 力帆摩托车出口要实现增长性战略，具体到本文讨论的战术层面，即竞争战略 的选择，最佳路径选择是采取差异化竞争战略，如上文SO战略中提到“实施差异化 战略:分别从人事、产品、服务、品牌推广上采取差异化措施，满足目标顾客多元 化和个性化的消费需求，以此赢得市场竞争优势。这是由于力帆摩托车外贸业务具 备实施差异化竞争战略的内外部适用条件，具体分析如下: ?可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客 认为是有价值的; 力帆摩托车的主要竞争对手:国内是资质、规模相似的同行业厂家，如隆鑫、 大长江等，国际上的劲敌则来自日本在各国的“本土化“车型以及印度车型。国内竞 争者之间由于缺乏核心技术方面的创新，大多跟风模仿，产品同质化严重，力帆摩 托车要获得竞争优势需从产品、人事、服务和品牌四方面做到差异化竞争，通过不 断创新满足顾客多元化和个性化的需求，满足目标客户的价值主张;在与日本、印 度等国际竞争对手的市场争夺中，力帆摩托车尤其要做到产品和服务的差异化，通 过进一步细分顾客，在日本、印度车型的空白产品、空白价位市场发起侧面攻击。 ?顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的; 随着摩托车技术的加快革新和竞争的加剧，消费者对摩托车的消费需求呈现多 元化和个性化的发展趋势，摩托车已不仅是代步工具，更是体现个人品味和社会文 化的载体，因此只有第一时间辨别市场消费趋势，迅速调整产品方向，通过不断创 新满足顾客独特的价值主张才能赢得市场先机。 ?采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的。 目前力帆的国内同行竞争对手，采取差异化竞争的不在少数，然后大多缺陷入 差异化战略实施的误区，比如过度差异化，索要过高附加价格，差异化缺乏独特来 源，对消费者需求特点缺乏准确分析把握等，并未做到真正的差异化，这无疑是给 力帆摩托车实施差异化竞争战略提供了借鉴和机会。 ?技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。 面对日趋严格的环保技术要求和日新月异的市场需求，更是为了脱离同质化竞 争的“红海”获得高溢价，摩托车产品的升级换代加快。短短几年间，中国摩托车就 经历了水冷、四气门、油冷、电喷等技术洗礼，摩托车的竞争从本质上已成为各家 企业研发实力、技术创新能力之间的竞争。 除上述外部条件之外，企业实施差异化战略还必须具备如下内部条件: ?具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光; 力帆摩托车生产基地现有技术人员800余人，其中具有本科以上学历的员工超 过90%，具有博士、硕士及高级工程师以上学历和职称的技术人员有90余名，这 样的技术团队配置在国内同行业处于较高水准。力帆摩托车技术研究院还同国内外 知名摩托车设计、制造企业开展技术层面的合作，以便掌握市场最新发展动态和技 术前沿讯息。 ?企业具有以其产品质量或技术领先的声望，在这一行业有悠久的历史或吸取 其他企业的技能并自成一体; 决定摩托车总体水平的关键在于发动机技术，力帆集团在这方面一直走在其他 摩托车的前列，力帆独立开发90(100)电启动，立式100(110)型发动机为全国 首创;力帆在国内首先开发出“,”型双缸250发动机;首家开发出具有自主知识产 权的摩托车技术，力帆每年以3-6个发动机新品和更多的摩托车新品投放市场，其 发动机之多居全国之首，在性能方面同样遥遥领先。 ?很强的市场营销能力，各种销售渠道强有力的合作。 力帆优秀的进出口团队一直是力帆摩托车的信心来源和业绩保证。过硬的专业 知识和良好的职业素养是力帆海外销售团队一直努力追求的目标。力帆通过20多年 的市场开拓，遍布全球120多个国家和地区的代理商网络(其中一半以上为其自主 品牌代理客户)是其市场营销实现差异化的重要保证。 ?研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性; 力帆产品研发采用大项目组长制，下设有大项目组长、设计主管、采购主管、 生产主管、质量主管、营销主管，对新品的开发进度、生产验证、成本控制、质量 控制、市场推广进行整合管理，目的在于提升新品质量、确保新品顺利上市和上量 创效。 ?企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施; 力帆摩托车拥有重点排放实验室和国家级技术中心，科研设备配套完善。 4.2.2差异化战略内涵及利益风险比较 综合力帆摩托车的内部资源及外部环境考虑，最适合采取竞争战略是差异化战 略，差异化战略指将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围内具 有独特性的东西，通过满足顾客的特殊需求，形成竞争优势的战略。但是差异化战 略并不是说企业可以忽视成本因素，只不过不作为主要的战略目标而已。成功实施 差异化战略可以给力帆摩托车出口带来以下战略利益: ?建立起客户对力帆产品或服务的忠诚度，在同行业中竞争中形成一个“隔离 带”，免受竞争对手的侵害; ?由于其独特的差异化产品和服务，其他竞争对手短期内无法复制，提高了顾 客的转换成本，同时也降低了顾客的价格敏感度，有利于加强对对现有经销渠道的 控制力度。 ?差异化战略产生的高边际效益，使差异化溢价超过经营歧异性而追加的成本， 可以增强了力帆对供应商讨价还价的能力 ?顾客对力帆提供的差异化产品或服务产生信赖和忠诚度，形成强有力的进入 障碍，增加了潜在进入者进入该行业的难度。 ?力帆提供的产品有特色，就能得到顾客的信任，便可以在防御替代品威胁方 面比同行业其他竞争对手更有获胜的把握。 与此同时，力帆摩托车也要充分了解采用差异化战略的战略风险并采取相关的 规避措施: ?本质性:即差异化导致的过高价值超过顾客的承受能力，使得顾客并不欢迎 公司的产品而无法获得竞争优势。这正是对力帆的产品开发提出“微创新”开发模式 的基础，即:减少高成本全新投入的车型开发项目，而是注重现有产品的状态升级 和局面改进，使旧车设计升级、配置升级，满足消费者新的价值主张。 ?模仿性:即竞争对手模仿自己的差异化战略而丧失原有的优势。这就要求力 帆在执行差异化战略的过程中，结合自身核心竞争力创造关键战略控制点，培育竞 争对手难以模仿的竞争优势; ?变迁性:即由于外部环境变化或企业自身的原因，使得原来的竞争优势丧失 的风险。这就要求力帆加强市场需求预测和产品调研，将差异化的内容及时更新和 改进，使其差异化产品或服务同消费者需求的变化保持同步，维持其差异化优势， 提高客户对力帆产品的依赖度和满意度。 4.2.3成本领先战略和集中化战略适用性分析 差异化战略、成本领先战略以及集中化战略是美国哈佛商学院著名的战略管理 学家迈克尔?波特提出的三种基本竞争战略。企业必须从这三种战略中选择一种作为 其主导战略。一个公司未能沿三个基本战略方向中的任何一个方向制定自己的竞争 战略，即被夹在中间，这样的公司常常会处于极其糟糕的战略地位。夹在中间的公 司几乎注定是低利润的。 ?成本领先战略是指企业的总体成本水平低于竞争对手而获得竞争优势的竞争 定位。基于力帆摩托车目前的内部资源能力和外部环境，力帆摩托车外贸业务不适 合采用成本领先战略。 第一，力帆摩托车不具备实施成本领先战略的内部能动条件。首先，力帆股份 机构庞大，管理费用高，其产品成本长期高于行业平均水平，且短期内无法改变。 在不降低产品和服务质量的情况下，一旦降价就会引起比竞争对手更大的利润损失。 其次，力帆摩托车通过价值链活动降低总成本的主要方式有:?盘剥上游配件供应 商的利润，压低配件采购价，这是降低成本的直接有效途径。随着供应商技术、渠 道方面实力的提升，价格话语权增强，通过商务谈判压低供应商要价收效甚微;? 简化产品设计、生产工艺实现成本下降。随着市场进一步细分化，消费者的需求出 现个性化和多元化趋势，产品设计和装配工艺复杂程度加强。?低成本的分销系统 是实施成本领先战略的重要条件，力帆摩托车外贸业务定位全球市场，营销渠道分 布全球120多个市场，在分销系统上不具备低成本优势。 第二，力帆摩托车同样不具备实施成本领先战略的外部战略机会。?如今的摩 托车市场并非是标准化或者同质化的。随着竞争的加剧，各大摩托车出口企业为了 摆脱同质化竞争的价格战漩涡，获得高溢价，纷纷加强了对摩托车技术的开发和升 级，把面向市场的产品创新当成突破价格战的战略措施。为此，有的企业在水冷技 术上大做文章，有的企业力推多气门技术，有的企业则主攻“金陶技术”，大大减少 了产品同质化和标准化生产的程度，使得成本领导战略缺乏由于实施规模化、标准 化生产来降低成本的基础;?摩托车消费者的使用需求不尽相同。摩托车消费需求 呈现出多样化和个性化的发展趋势，有的市场看重产品的油耗是否够低，有的市场 看重摩托车造型是否炫酷和时尚，有的则看重发动机动力的澎湃和安全性、操纵性， 不同的消费诉求和使用需求同样使得实施成本领导战略缺乏实际操作性;?实现产 品差异化的途径很多。摩托车实现差异化的途径不仅限于产品本身，还可以从服务、 人事、形象等方面做出独特的特色，增强产品的溢价以及提高顾客的转换成本。 第三，力帆高层更倾向差异化战略路径。力帆股份创始人尹明善一向重视创新 给企业发展带来的重要推动力。“力帆三件宝:出口、创新、信誉好”已经成为全体 力帆员工的共同理念和奋斗目标，所以低成本战略并非力帆高层首选的战略路径， 他们更希望通过在产品和服务上的不断创新，提供给客户差异化的价值主张，带给 客户独特的价值体验，从而占据顾客心智的有力位置。 ?集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定 的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心 是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。具备以下四个条 件，企业采用集中化战略才是适宜的: 1)具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产 品; 2)在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略; 3)企业的资源不允许其追求广泛的细分市场; 4)行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些 细分部门比其他部门更有吸引力。 力帆摩托车销售到全球世界各地，各摩托车需求地区的消费者使用摩托车这一 产品的方式基本相同，只是在状态配置和性能方面有不同的需求，并非完全不同的 用户群;力帆摩托车出口战略目标为扩充全球市场份额，将力帆摩托车品牌做成中 国同行业翘楚甚至赶超日本，其市场销售策略是:广泛细分各级市场，建设广而深 的网络渠道，丰富产品类别以满足不同目标顾客的消费需求。由此看来，力帆摩托 车出口业务目前的战略目标和实施举措都不符合上述适宜采用集中化战略的四个条 件。 综上所述，力帆摩托车外贸业务将差异化战略作为其获得竞争优势、提升市场 竞争力的战略路径是大势所趋、人心所向的必然选择。 4.3差异化战略的目标 ?财务目标: 1)出口量方面:2015年实现摩托车出口销售达2.5亿美金，2016年在此基础 上实现3%以上的增长。 2)利润方面:2015年实现零利润保量，2016年实现销售净利润1.8%的利润目标。 ?非财务目标: 1)员工方面:1)2015年实现员工满意率70%，2106年达90%以上;2)2015年 员工流失率维持在1.5%以内，2016年控制在1%左右。3)2015年员工技能水平提升 覆盖率达80%以上，2016年达95%以上。 2)内部流程方面:1)2015年业务流程差错率控制在10%，2016年控制在5% 以内;2)2015年办公操作系统、信息平台故障率降低到7次/月，2016年降低到4 次/月。 3)客户方面:1)2015年客户满意度达到70%，2016年达到90%;2)2015年客 户获得率达50%以上，2016年达到70%以上;3)2015年客户流失率控制在20%以 内，2016年控制在10%以内。 5差异化战略实施举措 5.1产品差异化:建立以市场需求为导向的“微创新”产品开发模式 正如黄奇帆市长出席2015年正和岛创新大集(重庆站)“做的主旨演讲:只要围 绕市场需求，以问题为导向，在不断解决问题中创新驱动发展，就能不断取得丰硕 成果。力帆摩托车海外市场开拓之路要实现持续、健康的发展，也必须将创新作为 一项根本政策坚持下去。但是，不同于90后创客提倡的颠覆式创新，力帆董事长尹 明善认为力帆集团的主业是摩托车、汽车为代表的传统制造业，应该在实践中提倡” 微创新”开发模式，即通过更改一个小部件，提升一个小设计来满足客户的不同需求， 实现价值主张的更新升级。这种关注用户体验的微创新模式正是力帆摩托车实现差 异化战略的基本手段，这就要求力帆摩托车产品开发必须把握关键的几点: ?建立以市场需求为导向的研发创新体系。当前的中国摩托车出口市场是供大 于求的买方市场，顾客的需求主导着摩托车的流行趋势和研发方向，这就要求力帆 摩托车的技术研发要以顾客需求为中心展开，再也不能存有“我有什么技术，我有什 么产品，客户就购买我的技术，我的产品”的观念，而是要进行科学、严谨的市场需 求调研，在此基础上进行针对性的开发工作，将产品开发和市场需求紧密结合。 ?从小处着眼，重视对老产品的升级换代。力帆摩托车研究院每年的车型开发 项目高达10多项，其中很大一部分是对某类车型的全新开发，此类全新车型开发项 目不仅耗时长(从申请立项、设计确认、油泥造型、样车评审、小批量试装到最终 的批量接单，通通常需要一年甚至更长的时间)，而且由于开发过程中成本控制不到 位，导致成车价格与立项估价差距较大的情况时有发生，造成力帆全新开发车型在 市场推广上面临尴尬局面:要么错过了上市的最佳时机，要么就是因为价格过高失 去了吸引力(过度差异化)。建议力帆摩托车将产品开发重点放在对老产品的升级换 代上，通过局部创新:比如新贴花、新覆盖件设计、新套色方案赋予老产品生产新 的消费诉求。既可以利用老车型质量稳定，价格具有竞争力的优势，又可以通过小 改动，小提升拉开产品档次，覆盖更多的消费层次，延长车型的市场生命周期。 ?借助重庆着力建设“一带一路”战略支点和西部长江经济枢纽，打造大平台、 大通关，促进对外交流合作的有利契机，力帆摩托车应加强同国际先进摩企的合作 交流，尤其是在大排量、电喷技术方面的合作，整合全球技术资源，建立技术同盟， 逐步提高力帆摩托车整体技术研发水平，向国际先进摩托车企业取经学习，为力帆 摩托车进入高端车市场夯实基础。在中低排量车型方面，应加强对印度车型如 BAJAJ、TVS等畅销车型的研究和学习，尤其是其低油耗和耐久性方面的先进技术 正是中国摩托车与印度车型正面竞争中亟需改进的技术难题。 5.2营销差异化:传统代理商渠道建设和“本土化”战略并重 力帆摩托车出口主要依赖传统对外贸易合作模式:即通过在当地寻找一级代理 商，再通过其自营店及二、三级经销商来销售产品、推广品牌，其特点是投资少， 风险小，见效快。通过这种建立代理商营销渠道的传统方式，力帆已在全球128个 国家建立了销售网点，尤其是其中的自主品牌代理商销售网络，具有较高的品牌忠 诚度，是力帆摩托车核心竞争力的可靠来源。如何在激烈的市场竞争格局中保持力 帆对自主品牌代理商的控制力度，并不断扩大自主品牌代理商数量，是力帆摩托车 获得市场竞争力的重要环节。建议通过以下三个方面的措施加大力帆对自主品牌代 理商渠道的构建力度: ?重视培育同自主品牌代理商的战略合作关系。除了确保提供的产品符合市场 需求且质量可靠，力帆摩托车还应该通过提供优质的售前、售中、售后服务增加顾 客对其品牌的忠诚度和依赖度，提高其转化成本，形成共进共退的战略合作关系。 比如加强对自主品牌代理商的技术支持，定期派驻售后人员对客户员工进行安装、 保养等知识培训，分担顾客进行人员培训所投入的资金和精力;通过驻地商务处协 助客户管理销售网点、促进销售、广告营销，努力成为顾客业务发展的重要参谋; 公司高层销售经理定期出差进行商务考察，同自主代理商面对面沟通市场推广中遇 到困难并协商解决办法，加强自主品牌代理商的认同感和归属感，这些都是利于培 育同自主品牌代理商战略合作关系的有效途径。 ?针对自主品牌代理商实施“返利“政策。根据代理商公司实力以及具体市场容 量水平，规定在一定时间范围内达到指定的销售额的基础上给予多少个百分点的奖 励，为了突出品牌建设的重要性，除了约定销售额还应将品牌推广考虑在内:包括 代理商投放力帆品牌广告额占销售额的比例、广告投放地区覆盖率、广告投放频次 以及广告效果评估报告等均列入返利协议中，通过对销售量(或销售额)以及品牌 推广的双重约束，促使自主品牌代理商提升整体销量以及加强对力帆品牌的推广力 度，最大限度规避其他竞争对手对力帆现有销售渠道的侵占和稀释。 ?针对同一代理商订购的力帆品牌和贴牌产品执行“差别化报价“。针对部分同 时经营力帆品牌产品和自创品牌代理商，可根据其订购产品的品牌执行差异化报价， 价格差异幅度控制在1%~2%以内，这对于某些对价格比较敏感的代理商可起到正面 的诱导作用，提高其采购力帆自主品牌产品的积极性，从而实现扩大力帆自主品牌 产品的市场份额的目的。 在加强对传统代理商渠道建设的同时，力帆摩托车也要清醒的认识到:随着越来 越多的国家对中国摩托车提高关税门槛，以及政府保护主义对本地化配件生产比例 提出严格要求，单纯依靠出口商-进口商的传统外贸模式已不能满足企业扩大市场份 额，获得高额利润的要求。而在国外直接投资建厂或设立直销公司可以有效绕开关 税壁垒，获得政府政策优惠，降低生产和运输成本，这是渠道差异化发展的必然趋 势。因此，对力帆摩托车外贸业务来说，“本土化”战略必须与传统代理商渠道营销 方式放在同等重要的位置。 目前力帆在泰国、越南、土耳其都建有自营工厂，在德国、马里、美国设立了直 销公司，虽然这些海外直营机构目前的经营业绩还远未达到预期，但是“本土化”战 略具有的必然性和前瞻性，仍然需要力帆在充分考察当地人口数量、劳动力成本、 市场潜力，关税壁垒，投资政策各方面因素下，整合内外部资源，加强对海外直营 机构的投入力度和并实施科学的管理。 5.3品牌推广差异化:新媒体和传统媒介营销有机结合 随着互联网进入WEB2.0时代，出现了网络杂志、微博、SNS、博客、BBS、 RSS、WIKI、APP等新兴的媒体。新媒体营销以其价值传播的便捷性和双向性，在 价值传递上产生了旧媒体方式无法比拟的低投入(投入费用低、投放精准)和高回 报(影响范围广、信任度高)，因此，利用新媒体营销平台进行品牌宣传、产品销售 成为各类企业广告投放的重要板块和发展趋势。力帆摩托车出口业务具有较为充裕 的营销资金，有实力进行多种营销渠道的整合，在全球品牌推广路径选择上，应当 将新媒体营销与传统媒介营销有机结合，相互协调，形成全方位立体式营销。 首先，力帆应继续保持在传统媒体如电台、报纸、店面、促销品等方面的广告 投入，因为这些旧媒体渠道经过多年的经验积累，已经成为定位摩托车客户群的有 效途径，而且是最容易使他们产生信任的途径，尤其是在网络发展水平相对落后的 非洲国家，通过发放促销品吸引终端消费者、进行品牌推广仍然不失为最好的选择。 但是力帆摩托车必须紧跟互联网经济的发展潮流，加大在微博、FACEBOOK、 TWITTER等新媒体营销平台的投放力度，力帆摩托车营销团队应认识到:新媒体 营销重点不在新媒体而在营销，不是开个微博、微信就可以完事了，需要去接触目 标群体，了解需求，获取反馈，然后创造、调整品牌的价值，继而获取忠实用户。 因此，除了要求各级代理商和驻外机构均开设FACEBOOK账户以及规定必须达到 的粉丝数量以外，还应加强在内容更新、粉丝互动，问题回复方面的考核力度，只 有这样才能避免个别驻外商务处为了达到粉丝考核数量，采取买粉、强制加粉等手 段，实际上对产品和品牌宣传没有任何积极的作用。新旧媒体营销的有机结合，使 力帆摩托车在保持传统媒体的宣传优势以外，还能充分利用网络提供的低成本、高 效率的营销平台将产品卖点和品牌内涵传递出去，实现口碑效应，为企业创造价值。 力帆摩托车主要出口至东南亚、欧美、非洲、南美等市场，各个区域市场的特 点和品牌营销策略列表如下表5.1所示: 表5.1力帆摩托车市场特点和品牌营销策略表 其次，在通过整合新旧媒体平台进行品牌营销和推广的同时，力帆摩托车还应 重视其品牌管理。如果只靠花掉大量资金做广告来提高品牌曝光度和知名度，而不 进行科学的品牌管理，是无法占领客户心智阶梯的靠前位置的，最终导致用钱堆积 出来的广告效果昙花一现。品牌的长期维护正是品牌管理的重点，这就需要力帆摩 托车建立科学的品牌管理制度、密切关注目标顾客需求的变化，通过不断创新来满 足目标客户个性化和多元化的产品需求，创造顾客满意的购买体验增加客户对品牌 的信任并产生购买的欲望，只有在第一时间了解到市场发展趋势和客户消费习惯变 化的品牌才可能以最快的速度调整战略来适应变化的环境并最终占领市场。同时力 帆摩托车还应提升管理水平、质量控制能力以及团队人员素质，通过为目标顾客提 供个性化和多元化的精准服务，与客户建立长期稳定的合作关系，形成并保持顾客 对品牌的忠诚度。 5.4激励管控机制差异化:创建鼓励创新的激励机制和柔性管理机制 差异化竞争战略的执行需要建立相应的激励机制和企业文化，否则就会让战略措 施的执行人员缺乏动力，导致战略无法落地。力帆摩托车要将差异化战略顺利实施 下去，首先应该把目前强调工龄的薪酬机制转向鼓励创新上来，创建相应的激励制 度，奖励创造性人才，鼓励员工大胆提出个人意见，建立主观\定性的绩效评价，将 员工引入到差异化战略的管理和执行过程中来。不同层级的员工只要提出任何提高 产品、服务差异化水平的办法，经验证最终得到市场和顾客的认可，形成实际利润 的，都应该根据实际情况，进行精神层面的嘉奖以及薪酬上的鼓励。其次，内部管 控机制还应从目前的刚性管控机制向柔性管理机制转变;包括决策目标从最优化原 则向满意原则转变，提高决策弹性;决策程序从“一言堂式”向“群言堂式”转变，提 高员工参与决策制定和讨论的自由度和积极性。柔性管控机制的建立有利于激发每 个员工内心深处的主动性、内在潜力和创造精神，实施差异化竞争战略企业的管控 机制对创造型人才应宽容，鼓励从创新失败中学习。 5.5服务差异化:销售人员培训“软硬知识”同时抓，搭建专属售后团队 随着市场竞争的日趋激烈，客户接受服务的意识越来越强，对服务的要求也越 来越高，差异化的产品和服务都必须由一支训练有素的员工队伍来提供，专业的团 队和高素质的员工，不仅使得整个流程更为规范化，而且还是增加客户满意度和忠 诚度的一件利器。在力帆摩托车外贸业务的各项环节中，销售人员是和顾客进行状 态沟通、问题反馈和提供服务的第一接触点，销售人员是否给顾客提供及时周到的 售前、售中、售后服务对顾客满意度的建立和维护起到至关重要的作用，因此对销 售人员进行系统的培训是力帆摩托车实施差异化服务的关键控制点。除了注重在产 品知识、贸易知识、操作流程等硬知识上的培训，还应重视培养“顾客为中心”的服 务理念、顾客关系维护、商业谈判技巧、产品市场调研等软知识方面的学习。只两 方面的培训同时抓，才能使员工的能力和素质得到不断的提升，进而提供比其他竞 争对手更优、更好的服务来保证客户的满意度。 随着顾客自主意识的不断提升，现在的摩托车消费者将售后服务视作购买产品 的重点考虑因素，优秀的售后服务甚至可以降低顾客的价格敏感度，提高其品牌忠 诚度。目前，力帆摩托车海外业务的售后工作统一归口至集团全面质量办公室进行 管理，该机构同时负责内外销公司的质量问题处理和集团日常质量管理工作，因此 针对出口市场的售后问题的处理速度、协调配合、动态追踪能力比较落后，无法达 到顾客预期，降低了客户满意度。建议力帆摩托车进出口公司通过内部招聘，召集 摩托车、发动机方面的熟练技能人员组成专属摩托车外贸业务的的售后团队，专职 负责摩托车出口业务相关的售后问题，协助销售部门向工厂反馈问题，分清责任归 属，跟进处理意见回复和后续赔偿进度，旨在向顾客提供及时、专业的售后服务。 此外，随着实施摩托车本地化生产顾客比例的提高，力帆进出口公司还应尽快组建 “培训师团队”:负责帮助客户建厂、培训客户员工、现场质量问题处理和技术交流 等，通过收集在不同市场协助顾客建厂、培训员工的经验和信息，建立标准化培训 服务流程，为客户提供“一站式”售后培训服务。 ?产品差异化:建立以市场需求 为导向的“微创新”产品开发模式;?营销差异化:传统代理商渠道建设和“本土化” 战略并重;?品牌推广差异化:新媒体和传统媒介营销有机结合;?激励管控机制 差异化:创建鼓励创新的激励机制和柔性管理机制;?服务差异化:销售人员培训“软 硬知识”同时抓，搭建专属售后团队。