绩效考核结果应用-绩效结果应用诊断与改善

绩效考核结果应用-绩效结果应用诊断与改善 2016 年 7 月 8 日三茅人力资源网每日打卡奖励，免费交流 绩效考核结果应用实质上也是绩效反馈的范畴，少 了结果兑现与应用的反馈是不全面的。那么，绩效 考核结果的应用有哪些,如何结合企业实际来选择 合适的应用,怎么来应用才更有效果,等等，相信 每个企业和HR都有自己的见解和经验之谈。 绩效考核结果应用 .hrloo.comHR每日课程 每日课程 -《绩效考核结果应用》 每日课程 -第五课《[实操应用 ]绩效结果应用诊断与改善》 通过前几天的讨论学习，相信大家对绩效考核结果的应用 有了更清晰的认识和理解，对照自身所在企业的绩效结果应用 现状，结合大家的成功经验，你是否有所收获呢，一起来诊断 和改进吧，请问: 1、目前你公司的绩效考核结果应用存在哪些问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 , 2、具体你会怎么来改善和优化, [实操应用] 绩效结果应用诊断 与改善 主题描述 HR每日课程 1.hrloo4> 简单梳理，与各位共勉 我 们在绩效考核结果方面的应用，也是在常规用途方面使用频繁和更 加重视一些，而在扩展运用方面存在未充分应用的情况，这不能不 说是一种浪费(花费公司如此大人、财、物和时间，获得如此珍贵 的绩效考核结果第一资料却未充分使用好)。 导致以上这种情况，与公司各层员工对绩效考核作用的认识水平是相关 的，同时与我们HR部门在扩展运用方面的开发不够也是分不开的，也与各部 门之间的交流沟通和HR部门内部负责各模块的专员之间沟通不充分不关，就 是在常规用途(薪酬奖金、岗位异动，培训教育)的深度和细节上也做得不 够，在此进行简单梳理，与各位共勉。 1、在薪酬奖金方面的应用。 绩效考核结果在薪酬奖金方面的运用，在月、季或半年的使用中，主要 是评选各种优秀员工的奖金，由于公司十分重视员工平时工作，所以在奖金 的评选和发放方面投入的力度比较大，奖项也比较多，主要在各层次各部门 员工中树立标兵人物，对全体员工起到积极的带头、引领和激励 作用。 在年度使用中，主要是年终奖、次年调薪的工作，主要依据考核结果 (分A、B、C、D、E四档)分别对应绩效工资的百分比(100%、90%、80%、 70%、50%)，调薪幅度在3,20%。 目前而言，员工在薪酬奖金方面，是被动接受公司设置的项目，特别在 福利方面考虑不多(如:业绩优秀的是否可以考虑旅游、商业保险、家属福 利等)，可以在征集员工意见基础上设置一些灵活多样的福利项目，以丰富 绩效考核结果的应用。 2、在岗位异动方面的应用。 岗位异动主要包括调岗、转岗、晋升、降职、降级、辞退等，我们在遵 照国家和地方规定，以及完善公司各项 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 方面做得比较到位，在各具 体运用方面也比较细致，在充分参考公司对各岗位的需求前提下，与相关员 充分沟通和适当考虑员工利益的基础上，而且不但主要参考员工绩效考核结 果，也适当考虑员工个人意愿、能力及其他领导的综合 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 情况，目前运用 起来还算比较顺利。 但是，在具体运用过程中，也存在着员工个人同意且考核结果较好、各 文 /秉骏哥李志勇 HR每日课程 2.hrloo 每日课程 -第五课《[实操应用 ]绩效结果应用诊断与改善》 HR每日课程 3.hrloo 每日课程 -第五课《[实操应用 ]绩效结果应用诊断与改善》 方面能力比较出众，而最终无法晋升的情况，这与员工直接上级的个人爱好 或偏见等就直接相关，HR部门和其他领导坚持原则性不强，怕因此影响其他 关系;另外，在降级辞退处理方面，由于用人部门沟通技巧或员工认为主管 有歧视有成见等，出现相互争执或吵架的情况，而最终不得不由HR部门出面 来处理这样的难题，因为已经造成了负面影响再来处理的难度就加大了，这 些事情的提前预判就有些滞后。 今后，HR部门与各部门主管要加强交流，要岗位异动未确定之前做好保 密工作，待各方面协调工作到位之后再给予明朗化，以免引起不必要的争议 或不愉快。 3、在培训教育方面的应用。 我们不但针对绩效考核结果的短板制定培训教育 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ，而且针对绩效结 果较好但可能无法在下一考核周期保持的指标，也要制定培训教育的保持计 划，只能这样，才能让那些考核结果较好的项目降低绩效下降的可能。 通过以上情况我们不难发现，我们重视了绩效差的和绩效的好的“两 头”部分，而对人数较多、分布较广的中间部分(绩效良或中)给予的重视 就不够，制定针对绩效改进或保持的培训教育计划就较少，这无疑是比较危 险的，一是员工认为未被重视，从而会放松自己努力工作的压力，二是有可 能出现较多指标的业绩下滑。 所以，我认为，应当像对待“两头”一样，对“中间”也同等重视，同 样给予他们制定改进和保持绩效的培训教育计划，让他们充分“保持住”或 “更上一层楼”。 4、在扩展应用方面的运用。 在昨天的讨论话题中，我就分了九个方面来说明了公司绩效考核结果在 扩展应用方面使用的情况，总的来看，我们在公司战略反馈、企业文化宣 贯、员工潜能开发、招聘甄选参考、试用期考核方面还是做了一些工作，而 在组织问题诊断、职业发展建议、公司目标统一、上下级绩效关系建立、与 同行标杆企业差距等方面就运用较少。 我在开篇提到过一些原因，但不管什么情况，对来自于实际工作的第一 手资料未充分运用就是最大的浪费，既是对全体员工辛苦努力的不重视，也 是未让各种绩效考核结果发挥更大作用的体现，这种浪费，既有精神上的浪 费，也是智力上、时间上的浪费，是我们HR部门的集体浪费。 通过众多事例一再证明，绩效考核管理工作是HR各大模块中难度较大 的，一是因为它直接涉及到员工的利益，二是因为它联系着企业所有者与公 司劳动者之间的对立统一，三是它的结果将直接或间接影响着HR其他模块的 运作，四是它本身存在着不完善、“洋为中用”的过程，五是它的不少指标 HR每日课程 4.hrloo 每日课程 -第五课《[实操应用 ]绩效结果应用诊断与改善》 难以量化难以让员工心服口服，六是它本身带着的“考核”二个字眼让人就 容易产生反感„„。好了，不能再列举了，加之本月又是以“绩效考核双刃 剑”进行的征文比赛，如果再讲，恐怕不少做HR绩效专员的要提意见了。 我们虽然在扩展应用方面使用得还不熟练和成熟，但只要我们开始重视 和开发，并积极从管理办法、流程和使用技巧上去掌握，随着时间的推移， 我们总会熟练和成熟起来，到那时，我们不但是绩效考核方面的熟练操作 者，更是公司企业文化、战略规划、员工发展的建议者、建设者，更是公司 在行业声名的推动者，到那时，HR部门在公司、在员工中的能力和威望将有 目共睹，话语权、受重视程度将不言而喻。 所以，绩效考核结果在常规方面的运用不是HR者的能赖(因为其他部门 管理者基本都会使用)，在扩展方面的应用才是我们的专业特长，要想在HR 领域中有所建树、受人尊敬、做出较大的贡献，加大对扩展方面运用的研 究、投入和实践是必不可少的，我想，这也是我今后努力的方向。 HR每日课程 5.hrloo 每日课程 -第五课《[实操应用 ]绩效结果应用诊断与改善》 自查 自纠 又 到了自我检讨时间了，我企业绩效考核结果运用有些虎头蛇尾之 势，或多或少的存在以下几个问题: A、自查部分:存在问题 1、主管领导对绩效考核结果的运用没有足够重视 还是那个意思，大多的管理者基本上都认为绩效考核是为了奖优罚劣， 好的给一把枣，差的给一巴掌～更多是侧重绩效考核，而忽略了绩效管理， 个人认为把绩效考核的结果好好的应用上，才算是良好的绩效管理。不然， 你大张旗鼓的搞绩效考核是什么目的呢,昨天谈到了绩效考核结果对招聘与 选拔的影响，我们考察一个员工是否能予以晋升或者提拔，时常 都会以其考 核结果为依据，单纯的考场数据，但忽略了应进行有效的绩效沟通，关于绩 效沟通，接下来的第二条会谈到这点。 2、绩效沟通反馈与面谈不重视，效果不佳 在上周打卡关于企业的绩效考核结果面谈与反馈我已谈及过，我企业 上至公司高层领导、下至基层普通员工，普遍认为绩效考核就是从制度宣 贯——指标设计——数据收集——绩效结果运用的过程，忽视了对绩效面谈 与沟通的重要性和意义。大家都宣贯一个理念——那就是我只要结果，不看 过程～老板这样想，副总、部门经理、基层主管也都会这样想“我们要的是 结果，过程不重要”，因此不关注“绩效沟通”，不关注“绩效改进与计划 实施”。从而导致部分管理部门缺乏有效的沟通，更谈不上进行良好的“绩 效改进计划”了。 3、绩效考核结果有失全面的公平公正性，导致结果运用困难 有效的考核是把员工某一段周期内的工作表现与实绩反映出来，但在企 业里“老好人心态”，“考核数据收集与统计的困难”，“中层干部对绩效 考核执行的责任推诿”，“裙带关系”种种问题造成了绩效考核结果的偏 差。从而很大程度上影响了绩效考核结果的运用。 文 /带你去海边 HR每日课程 6.hrloo 每日课程 -第五课《[实操应用 ]绩效结果应用诊断与改善》 4、部分绩效考核结果没有有效运用，几乎失信 年终采用的360度考核，费人工、费时间、费物力、财力，结果出来 后，领导心目中的“优秀干部”可能成了“同事”或者“员工”心目中的 “大恶人”,“同事”或者“员工”心目中的“优秀者”在老板或领导眼中 只是一个“平庸之辈”，这样的一个测评结果，导致部分员工的“晋升” 或“提拔”暂时搁浅，从而让考核与考核结果失去效力，失去部分员工的信 任。 B、自纠部分:整改措施 减少或是缓解绩效考核结果运用存在问题，采用下列几种方法: 1、培训:培训，还是培训，培训是个系统工程，无时无刻无处不在的 在进行，或许是集中开会的模式，或许是现场培训的即兴模式。关于绩效考 核方面的培训也是个系统工程，培训的讲师或许就是你的绩效专员或者是部 门经理，要把整个的绩效管理制度与考核模式、考核结果的应用，考核结果 的反馈与面谈等环节都要宣贯到位，培训的对象可以是总经理、可以是部门 负责人、可以是被考核的各类员工。良好的绩效培训可以增进员工和管理者 对绩效考核的理解，有助于消除各种误解和抵消情绪。 2、设立关于绩效结果的投诉渠道。考核结果一般会产生两种令员工不 满意的地方:一是被考核人对考核结果不满或者认为主管领导在主观意愿上 的不公平;二是认为对考核 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 的运用不当，有失公平。所以说，开通员工 关于绩效结果投诉渠道很有必要，我们为员工开通了如总经理信箱、合理化 建议、投诉热线等形式的“绩效投诉通道”，为获取员工的信心，避免让 “投诉通道”流于形式，在处理投诉的时候全力保密，而且对事不对人，问 题严重者如考核不公平、不真实必须要问责到部门或车间负责 人。 HR每日课程 7.hrloo 每日课程 -第五课《[实操应用 ]绩效结果应用诊断与改善》 绩效的结果运用是套组合拳 原 公司在绩效结果的运用上还是比较单一，局限在薪资一块方面 上，也并没有起到设计时所期望的目的。接下来的分析就是骑驴看 唱本--走着瞧啦～ 一、主要存在的问题如下: 1、仅和月工资对接:拿你枪戳你马 对于老板来说，KPI考核是为了实现公司的战略，绩效好的可以有1点5 倍的奖励，可以激发中层的积极性。但是对于中层主管来说，公司的月度 KPI考核体系就是变相的扣工资，绩效工资从个人工资中抽出一部分来，绩 效考核无下限有封顶，罚则绩效工资挂零，相当于吐血大奉送;奖最多就是 绩效工资的一半，这笔买卖怎么算都是主管吃亏～所以，主管层对于绩效都 有抵触情绪，又如何保证绩效的效果。 2、只用于年度调薪:一年一度桃花开 主管层季度考核(无记名互评)一次，每次算出得分与排名，四个季度 汇总一次，总出总得分、排名，根据排名情况分出两等，用于第二年年中时 调薪用。主管层皇亲、元老、嫡系、新来后到这么一排名，吃亏的仍是新兵 蛋子较多，再加上季度考核以定性为主，主观意识太强，一场游戏呀。真是 说你行，你就行，说不行，就不行，看开了也就无所谓了。 3、没有改善:过了这个村就忘了那个店 绩效考核结果出来之后，只是在例会上公布一下结果，至于如何改善, 没有部门去下功夫，每个人都忙着自己下月的绩效。再说了，有些部门的指 标设置偏高，各部门自顾不暇，况且很多问题不是一个部门就能解决的事， 再加上公司层面没有资源投入给予支持，既然如此，那就跌倒了索性再睡倒 吧。甚至主管层经常挂在嘴上一句话:绩效工资我们不要了，能 不参加考核 不,所谓做一天和尚撞一天钟，啥时撞破啥时冲，真是民不畏死，奈何以死 惧之呀～ 文 /红尘醉弥勒徐胜华 HR每日课程 8.hrloo 每日课程 -第五课《[实操应用 ]绩效结果应用诊断与改善》 二、改善的思路 1、调整绩效工资的比例:打土豪是个技术活 绩效不能轮为变相扣工资的工具，老板家大业大，腰缠万贯还想从员工 身上刮点油下来，更何况员工背井离乡，挣钱养家难道就不想多赚两个,老 板都想当然的认为:做的好应该，做不好活该～员工也是想当然的认为: “一分钱一分活，你不仁我就不义”。这样折腾到最后双方都是上坟烧报 纸——忽悠鬼呀～ 绩效可以与薪资挂勾，也可以占一定的比例，让员工一边倒的承担绩效 工资，效果只能是剃头挑子一头热，如果绩效工资全由公司出，那会形成崽 卖爷田心不疼～所以，双方都出点血，变绩效工资为绩效奖励，这样的效果 就是:要想大块吃肉，大碗喝酒，那凭本事说话～这样至少让员工有个盼 头～ 2、注重绩效改善的过程:行百里者半九十 绩效的结果肯定有好有坏，好的自然皆大欢声，差的也不能不闻不问～ 绩效是个系统过程，讲究可持续发展，公司希望员工能够达到目标，对于表 现不理想的部门或员工，也需要有个逐步提高的过程。对于员工来说，老板 的关注点在哪里，员工的投入就在哪里～如果绩效的结果不理想，无人问 津，无人关注、无人跟踪，这个月差，下个月或许更差。 绩效结果的出台，不能五十步笑百步，绩效的结果能够说明问题，但是 能不能解决问题这个是关键，老板、员工都希望绩效能够达到芝麻开花节节 高的设想，不希望看到王小二过年，一年不如一年的境况～ 所以，针对绩效结果要加以分析，好的继续保持，差的地方，需要进行 绩效检讨，分析原因、找出对策，制定措施，定期检查，不断的将绩效改善 的现状、过程与效果与上月进行对比，看是否取得进步，改善措施是否有 效,不断的进行调整，完善，这才能保证下个绩效考核阶段有个预期的绩效 成绩。 3、强化培训的作用:授之以渔、天天有鱼 绩效就是一把尺，谁长谁短一目了然，我们要做的就是总结经验，分析 不足，找出对策，所谓“有病就得治”，知道不足而放任不管，就等于眼睁 睁的看着别人跳下火坑，而不伸手拉一把，让人一条路走到黑这就是不厚道 嘛～ 这年头，死要面子活受罪的人多，谁都不愿意做那个会哭的孩子，这个时 候，就是HR充当爷们的时候，站出来给他们争取呗，毕竟赠人玫瑰、手有余香 嘛～培训，这个工作不能少，针对绩效表现中的不足，待改善点，组织培训， 内外训结合，管理与技能并重，只要好好学习，天天向上为时不远矣。 HR每日课程 9.hrloo 每日课程 -第五课《[实操应用 ]绩效结果应用诊断与改善》 培训就是要去掉绩效不足中的偶然性，找出绩效失败的必然性，量体裁 衣，看菜下饭，对症下药，才能让员工不会在同一个坎上再跌一次～ 4、实施员工开发计划:走可持续发展道路 绩效的结果可以知道员工在某个阶段所表现的不足之处，这样才能让公 司及HR部门心里有底，制订针对性的员工发展计划。所谓走什么山、唱什么 歌，公司发展的不同阶段，需要不同类型的员工来添砖加瓦，所以，员工绩 效的结果就要考虑一个预见性，通过重点人员继续教育、适当的工作轮换、 有意识的接班人培养计划等一系列规划，缺啥补啥，让员工的技 能水平与公 司未来的发展相适应。员工开发就是保证第二梯队、预备队的战斗力，为公 司的人才发展与储备打下坚实的基础。发展员工开发计划说白了就是:吃着 碗里的，看着碟子里的，还惦记着锅里滴。 绩效结果的运用要扩大化，全面与员工的职业生涯规划结合，与公司的 发展目标、发展阶段结合，给员工方向，让员工有收获，最终转化为公司发 展的动力，这才是绩效的根本所在。 所谓一枝独秀不是春，百花齐放才是春，绩效的结果运用是套组合拳， 综合运用才能达到效果， 如果招式用老、或翻来覆去一招鲜，那会让人看透了，从而产生视觉疲 劳～ 绩效的目的有三:实现公司的战略目标、管理目的，员工开发，如果因 一颗树木而放弃整片森林那就得不偿失啦。绩效的结果是依据，如何根据这 个结果唱一出大戏，既要唱的好听，又要让人老板掏银子，还要让员工愿意 听，这个就要看唱戏人的本事了。所谓好钢用在刀刄上，千万不能大炮打蚊 子—大材小用了。 HR每日课程 10.hrloo 每日课程 -第五课《[实操应用 ]绩效结果应用诊断与改善》 说说我的收获和思考 一 项工作，做了以后，得到什么收效，应用什么工作中，是非常重要 的，以前没有这样总结自己的工作，这周跟着三茅，做了一次总结 和梳理，说说我的收获和思考: 一、关于员工薪酬和激励 绩效最直接的体现就是薪资，我们会设定各个不同级别员工绩效工资的 占比，根据绩效考核的结果，来体现薪资的不同，主要是未来区分工作优劣 员工的获得。在这一块，我觉得我们的考核整体会比较温和，很多时候区别 不大，暂时我也没有更好的办法，生产型的企业，如果区别太大，做起来很 有难度，还没想好怎么做。 二、关于人员调配与优化 现在我们会参考绩效考核的记过，做一些晋升，调薪，调岗等的工作， 也会用于选拔一些后备的梯队管理人员。我想，下一步我们要制定一些选拔 的标准，避免主观或者偶尔的考核优异让不适合的人走上不适合的岗位。 三、关于员工培训提升 现在我们做的主要由内部的培训分享会以及人力资源部主办的专题改进 培训。下一步，我们要细化各部门的绩效面谈和后续的培训计划，让绩效考 核记过真的和培训挂钩，让员工喜欢培训，因为培训可以帮助他们改进绩 效。 四、关于员工外训 我们会以绩效考核成绩为依据，给与绩效绩效考核优异的人外出培训的 机会，我在想，今后我们也可以给后进的那些人机会出去培训，只要不是本 质就不想改好的那种人，我们应该也给他们机会，每个人的天资不一样，有 点员工，只要他是肯努力的，有时候可能方法不对，或者个带教人的带教方 法不合拍，会考核成绩比较差，对于肯学肯改的人，我们也要给 他们机会， 让他们去接触更广的知识和更多的人。 文 /晶晶姑娘 HR每日课程 11.hrloo 每日课程 -第五课《[实操应用 ]绩效结果应用诊断与改善》 修改程序-调试程序-运行程序 企 业采用绩效考核，就是想通过一种规范的、正式的评估制度，科学 的、系统的原理来评定和测量一名员工，在岗位中、在行驶工作职 责中的行为、成果和效果，是企业管理过程中，管理人员与员工 之 间的一项重要的工作过程沟通程序，而绩效结果的改进，却是最终做好员工 在绩效过程中不足的改善和调整，促进企业与员工之间的互动沟通，实现管 理者与员工在工作过程中的程序调试，完成绩效考核的整体良性运转，就如 一个程序员开发程序—修改程序-调试程序-运行程序。 1、目前你公司的绩效考核结果应用存在哪些问题, 1)通过绩效考核结果，发现企业绩效考核理念在员工中没有形成，特 别是公司下属酒店因为人员流失比较严重，造成许多人员并不清楚并来询问 绩效考核细节、操作流程等的现象。 2)特别是公司下属酒店的考核，在某些方面设计不够合理，存在酒店 绩效考核指标主次不分，面面俱到，什么都参与考核的情况。 3)绩效考核结果中，有时会出现没有遵从绩效考核结果，考核人的奖 惩存在不对等的情况。 4)绩效考核结果中发现，员工薪酬激励并不到位，特别是酒店员工的 薪酬激励，各部门、各岗位服务点不同，有些薪酬激励目标却相同。 5)根据绩效考核的结果，在人员培训中没有做到针对性、计划性的有 效培训，面对人员的培训需求还存在着培训的缺失现象。 6)在绩效考核结果中，存在着酒店在绩效考核的执行力度不够 的情 况。正如我在上面所说，因为餐饮行业的一些特殊性，在绩效考核方面有时 存在着不能真正发挥效用，有时的某些考核就会变化一页空纸空文。 7)根据绩效考核结果，可以发现酒店在扩展应用上还是存在着一些缺 失，存在着没有根据绩效考核结果而将绩效延伸至酒店管理的各个层面。 2、具体你会怎么来改善和优化, 1)对于没有形成员工绩效考核理念，酒店新员工在入职时，就应将酒 店的绩效考核内容和细节向员工作简要说明，新员工培训时在详细说明，让 员工明白酒店的考核工作，自己在工作中该如何做，如何与酒店 一起实现考 核目标，做到极大的发挥人员的积极主动性。而不是酒店绩效考核只是一些 中高层管理人员所知识、掌握或讨论的事。 文 /学习旅途 HR每日课程 12.hrloo 每日课程 -第五课《[实操应用 ]绩效结果应用诊断与改善》 2)现在餐饮行业的突飞猛进的发展和社会大环境下的相对约束，为各 家餐饮酒店，特别是大型餐饮酒店在经营上带来了一定的难点，为了在市场 上站有一席之地，同行之间也是各出奇招，因此也就出现了酒店 绩效考核出 现面面俱到，考核指标主次不分的情况。对于餐饮酒店行业来讲，绩效考核 是一项设制性、技术性、操作性要求很强的工作，因此，在绩效考核的设 计、制定考核方案时，首先做到考核的侧重点，从最基本的考核入手，为酒 店员工设定一个日常工作流程的标准，为员工的工作行为制定一个行为标 签，做到在规定的时间，做指定的事，并且如何做事，做什么事，做到什么 标准才是正确，接着逐步的将考核指标进行量化，最后将量化考核指标演变 为考核者的日常行为规范、要求、指导等。 3)绩效考核结果作为酒店人员业绩考核的一个重要组成部分，如果在 考核过程中由于酒店人员背景关系或走过程的关系，没有遵从绩效考核结果 奖励或处罚考核人，就会失去考核的意见。因为对于酒店员工来说，绩效考 核是一个关系到酒店综合性的科学、公正的考核员工的一个体系架构，是员 工通过自身努力提升业绩、学习并努力改进向上的一个平台方向，从而得到 工作中更多的发展机会和晋升空间，取得物质和精神上的激励，所以在绩效 奖罚的力度上，一定要做到与酒店绩效考核结果相符，绩效考核结果优异的 员工就应当给予相应物质与精神奖励，而对绩效考核结果差的员 工就应当惩 罚力度，这样这是实施绩效考核的真实目的。 4)就如我在前面打卡中所晒的前厅服务人员的绩效考核单中，大家不 难发现在前厅服务人员中所有的绩效考核内容都是一样的，但是现实中却是 前厅服务人员在工作中的要求不同、服务对象不同、工作量也不同，但是在 绩效考核中却是一概而论，就会存在员工对绩效考核结果的不满。针对此种 情况，不妨考虑用弹性性的积分卡性考核方法，来考核前厅服务人员，如二 楼是酒店的VIP包厢，服务的对象、服务的要求、销售的菜品酒水、服务的 流程、器皿更换等等都相对要求较高，考核内容和要求就应与其它楼层区别 开。 5)绩效考核的结果，是最有力反馈人员考核后的优劣或优缺点的有力 证据，而酒店并没有很好的及时的做到在绩效结果出现后，对酒店人员具有 针对性、目的性、计划性的培训和提升员工，根据员工的岗位需求和部门需 求，分别从员工的专业技能、服务意识、菜品知识、菜品研发、营养结构、 装盘、个性化服务等培训入手，做到酒店各岗位人员针对性的关健性需求培 训。 6)针对绩效结果中，发现考核执行力不够的情况，餐饮酒店酒店行业 的经营决定了三个重要因素:经营定位、经营指标和人员团队，从而也构成 了酒店以业绩考核决定了团队人员的局面。关健点还是我在以住的打卡中所 提议的，最好的就是挟天子而令诸侯，做到得到酒店高层的支持和扶持，做 HR每日课程 13.hrloo 每日课程 -第五课《[实操应用 ]绩效结果应用诊断与改善》 好酒店绩效考核相关内容的培训，绩效考核指标权重制定要合情合理，做好 酒店各部门的沟通，并取得支持、配合，针对绩效过程中出现的 问题做好沟 通、反馈并达成一致，切记做到先入为主，对事不对人的评价原则。 7)对于绩效考核结果的扩展应用，在酒店的管理中没有很好的得到延 伸。即是餐饮酒店，又是大型的餐饮酒店，肯定就会做一个大型的宣传活动 推广，而酒店的服务人员大多都是90后的年轻靓丽的小姑娘，不妨在一些活 动中由大家开动思路或建议，出思想、出点子、出人出力，即体现了企业文 化的宣传，又可展示员工才艺，同时还能从中发现储备人才，又可节省酒店 资金，如果将此列入员工的职业考核中，而不是指标的分摊质，让绩效考核 结果也得到很好的扩展应用。