公司年度调薪方案【精华合集】7

公司年度调薪方案【精华合集】7 目录 『年度员工调薪建议方案』撰写概要 .................................................................... 1 2010年集团总部年度调薪方案 ............................................................................... 6 C公司2007年度调薪方案 ...................................................................................... 7 新版调薪方案2 .......................................................................................................10 年度薪酬调整管理办法 ..........................................................................................13 某公司2011年度薪资调整方案 .............................................................................16 某公司年度调薪方案 ..............................................................................................20 2008年调薪参考方案 .............................................................................................21 年度调薪的策略、技巧、步骤 ...............................................................................25 年度调薪方案 ..........................................................................................................31公司调薪方案(草案) ..........................................................................................35 『年度员工调薪建议方案』撰写概要 一、分析公司现况 (一) 大环境因素 1. 法令规定之最低工资(劳保的最低投保薪资) 2. 消费者物价指数 3. 公务员调薪幅度 (二) 内在环境因素 1. 职员部份 (1) 妥善运用公司资源，降低人事成本; (2) 奖励绩优员工; (3) 降低离职率 2. 直接员工部份 (1) 人力结构的分析; (2) 工作环境及福利制度的分析; (三) 外在竞争环境因素 1. 职员部份 (1) 同业的调薪幅度 (2) 薪资标准与福利制度(与同业比较) 2. 直接员工部份 (1) 薪资趋势,说明并比较学历、性别等 (2) 地区别差异 3. 薪资排名部份 (1) 薪资总额排名 (2) 工资率(元,小时) 二、本次调薪案之建议重点,综合现况提出最适之调薪方案 (一) 建议调薪幅度或金额,适时反应社会环境，如物价指数等 (二) 职员部份,视公司政策而决定，与同业的薪资差距 1. 各职务之薪资标准,包括新进员工、各级主管等 2. 结构性调薪部份,例如津贴、加给、奖金等 (三) 直接员工部份 1. 人力结构调整,藉调薪方式吸引所需要的人力 2. 最低工资,依法规定办理 (四) 调薪作业上 1. 调薪人员,说明调薪不适用人员等 2. 调薪生效日 (五) 功绩调薪(依权责与绩效调薪) 劳动薪资变动指数 (六) 其它 三、本次调薪案之预算 (一) 各部门预算列表,包括各部门应调薪之人数比例、应调整薪资总 额、及预算金额等 (二) 调薪后全年增加费用概算 1. 调薪后年增额 2. 年终奖金年增额 3. 退休金提拨年增额 4. 劳健保支出年增额 5. 其他(加班、特休代金等)费用年增额 附录:(范例)某公司年度调薪建议方案 ??年度员工调薪建议方案 一、 分析现况: (一) 大环境因素: 1. 法令最低薪资?工的最低薪资必须在 中得知 去年度?月,?月 今年度?月,?月 3. 劳动薪资变动指数 4. 公务员调薪幅度:今年公务人员调薪幅度经行政院核定平均调幅为 百分之?。 (二) 内在因素: 1. 有关职员部分 (1) 原调薪时间(元月一日)与年终奖金(元月,二月)时间一致:将公司有限 的资源在年初一次用尽;且在农历春节前夕，易加速人员流失，尤其在今年初已多位部门主管有此反应。为减缓人员流失，使员工在工作期间有改善其薪资或福利的期望值，故应重新考虑调薪时间。(注:离职人数,?月x人、„较去年为高) (2) 多数部门主管反应由于公司成长迅速、求才殷切，少数同学历、同资历的资 深员工之薪资，较新进有经验或同业同资历人员略有偏低现象，宜考虑予以结构性调薪。 2. 有关直接员工部份 (1) 原调薪作业为一年两次，但年度调薪的预算幅度相同，与事实上一年调薪一 次的意义相同;另，虽然目前人力市场上供给充足，但本公司所需人数不多，且工作环境与地理位置均佳，年度二次调薪之因素亦已消失，宜简化为一次与一般职员时间一致。 (2) 直接员工的人力结构分析:现有直接员工共计??人(男x人、女x人)， 平均年龄??岁(最高??岁、最低??岁)，平均服务年资?年?个月，其中男性员工中x人役毕。 (三) 外在竞争环境因素: 1. 有关职员部分(详见附件二:职员、技术人员薪资调查分析表) (1) ??年度同业平均调薪幅度约?,,?,:根据职在今年度对同业薪资调查 结果显示，包括,、,、,„等几家。 (2) 无经验起薪标准:有关新进人员无经验起薪部分，职搜集,、,、,、,„消费者物价平均指数为 消费者物价平均指数为 平均上扬 平均上扬 , , 元;劳委会于日前公布调整劳保最低投保薪资由元，自?月?日起生效，因此?月?日起直接员元以上，否则就违法。 2. 消费者物价指数(如附件一:最近三年调薪之参考资料汇总表)??根据附件表 等几家，依不同职务及学历(专科、大专、大学、硕士)列表比较，大学及 硕士学历较不具竞争力，尤其是部份职务(如业务及研发)不易招募大学、 硕士人才。因此，应考虑调整部分职务的起薪标准。 (3) 三年以下经验之薪资比较:针对部分职务三年(含)以下有经验的人员，做 重点式薪资调查，搜集,、,、,„等几家厂商，依年资及学历列表比较， 发现专科、大学的业务人员及大学的研发人员，随着年资的增加，薪资较其 它同业不具竞争力。 2. 有关直接员工部分(详见附件三:直接人员(OPR)薪资调查分析表) (1) 就薪资趋势:由薪资调查得知未役前国、高中之学历差距愈来愈小，性别已 无差异，役毕之国、高中薪资差距日益缩小，但男未役与役毕间之差距平均 约???元(高中差异???、国中差异???)。由此显示各厂家仍提供 较优厚的条件来吸引男性役毕的青年。 (2) 就地区别差异:,地区最高，平均约较平均值高出xxx元，其次为,地区， 再其次为,地区。据职之了解，,地区因有较多工业区及多家厂商，所需之 人力约为,人，但,地区人口约,人，绝大部份需仰赖外地人口，故薪资较 其他地区为高且供应宿舍。 (3) 就奖酬制度而言:同业中，部份厂商设有绩效奖金制度，金额在xxx,xxx 元(平均值)，少数厂商则采取试用期满予以调薪(如,公司xxx,xxx元， ,公司xxx,xxx元)等奖酬方式来激励员工，提高工作效率。 二、 本次调薪建议案重点: 综合上述大环境、内在因素及外在竞争环境等因素分析内容，职建议现阶段应考虑的重点如下: 有关调幅之建议:适时反应物价指数上扬的百分比(平均上扬?,)。, ,.职员部份以应调薪资总额?,为预算金额 ,.直接员工以应调薪资总额?,为预算金额 有关职员部份, ,.原年度调薪时间为一月，调整为七月。 ,.业务人员无经验起薪标准调高xxxx元，赶上市场水平。 有关直接员工部份,,.强化奖酬制度的效用，针对绩效评等优良或资深员工，建议额外给予奖金xxxx元。 ,.为简化调薪作业，原直接人员一年二次调薪合并改为年度一次于七月调薪。 ,.现有人力结构应适度调整:建议吸引较多役毕青年，调高役毕人员起薪标准xxxx元。 依权责与绩效调薪,,.最低薪资的部份员工应予调整为法定最低薪资以上，订为NT$ xx,xxx元。 ,.依权责大小调薪，担任主管者应给予主管加给，卸任或调幕僚、非主管职时，取消 主管津贴。 主管津贴 副总,????元、协理,????元、 经理,????元、副理,????元、 主任,????元 有关调薪作业上,,.职员依考绩的优劣及到职年资，依功绩调薪距阵予以计算调薪额度。 ,.服务未满三个月的员工不调整(即?月?日以后到职)，明年一月再调整。 ,.本次调薪生效日追朔至?月?日。 三、 调薪预算: 1. 各部门之预算金额: 部 门 应调,实际人数 应调薪资总额 预算金额 总经理室 总管理处 研发部门 业务部门 生产部门 主管津贴 绩效奖金(?%) 合计 2. 调薪后全年增加费用概算: (1) 调薪后年增额: (2) 年终奖金增加额: , , 12个月 , 元 元 元 元 元 , , 2个月 , , , , (3) 退休金提拨年增额: (4) 劳健保支出年增额: , , (提拨比例) , 12个月 , , (提拨比例) , 12个月 (5) 其他(加班、特休代金)费用年增额(预估值) 年增额合计(1+2+3+4+5): 2010年集团总部年度调薪方案 依据《人力资源管理规则》相关规定:“年度调薪:起薪日期1月1日，年度调薪方案由集团总裁批准后执行。” 2010年集团总部年度调薪方案 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 如下: 一、调薪对象: 1、2009年6月30日(含30日)以前入企(含其他子公司)员工(不包括外聘专家、协议待遇人员等)，且截止2010年1月1日在职并在集团总部工作(兼职子公司人员其主岗位及薪资全额归属集团总部管理的); 2、2009年度内有以下情况之一者，取消年度调薪资格: (1)年度内事假全年累计15天(含)以上者或病假全年累计30天(含)以上者，年度内事病假全年合并累计30天(含)以上者; (2)年度内旷工累计1天(含)以上者; 二、起薪时间: 2010年01月01日执行新标准。 三、职位等级调整调薪:2010年年度调薪前先行职位等级调整调薪:职位等级晋升的，基本工资未达晋升后职位等级对应薪等薪幅低值(跨等的以低等为准)，调整至薪等低值，达到或者超过的，不再调薪，在进行完职位等级调整调薪后，再依本方案第四、五条款规定进行年度调薪。 四、年度调薪额度(工资额增长合计约为34.2万元/月) 1、高层主管:比照钢铁子公司总经理级主管标准核定(调薪额7.7万元/月); 2、员工调薪:员工调薪额度主要由三个部分组成:普调、绩效调薪及重点调薪。 (1)普调:除年度绩效考核结果为丙和丁人员外，其余员工平均年度调薪幅度为4%，调薪额度为4%×N(列支薪等对应薪幅中值);其中普调后基本工资与岗位对应薪幅低值(跨等的以低等为准)两者取其大(调薪额约12万元/月); (2)绩效调薪:年度绩效成绩为优和甲类人员予以加薪 (调薪额约10万元/月) : (3)重点调薪:为本部门参与调薪人员基本工资总额的1%，由部长、主任(副主任)对本部门调薪人员进行重点调整，重点调整后，每位员工 本次年度调薪总调薪幅度不超过15%(总调薪额/列支薪等中值)(调薪额约4.5万元/月)。 五、其他相关事宜: 1、可调薪者若无2009年度绩效考评成绩的按照乙等核算。 2、本次调薪先行职位等级调整调薪，再行年度调薪，主要是考虑09年未做专业评聘的原因，2011年后先行年度调薪，再行职位等级调薪。 4、本方案是《薪酬管理制度》的细化和补充，2010年年度调薪中本方案作为有效制度执行，未尽事宜按照《薪酬管理制度》办理。 C公司2007年度调薪方案 1(公司目前核心人力薪酬所占比率与市场对比分析(金字塔分析图) 公 司 比 率 占总人数的 (经理层 7.3% 占总人数的 (IDL) 占总人数(DL) 市 场 比 率(合理性比率) 占总人数的 (占总人数的 占总人数的25% (从图中比较可知，本公司不但人员配比不合理，薪资也不合理) 2(调薪原则及方法 从《公司与市场薪酬对比表》和《金字塔分析图》可以看出，公司需要进行工资调整的职务及人数不多，除经理层与外界距较大之处，其他职务有高有低，因此，人力资源部建议从“成本、效益”的观点出发，以达到调薪的真正目的及其效果。方法如下: (1)经理职位依岗调薪。这一部分为硬性指标，必须与市场薪酬接轨，今年暂不跟人力成本、公司营利目标及绩效并提，待与市场吻合后，2002年度再与前述事项挂勾。这种方法是依企业整体发展来分析的，我们要相信“经理”这个职位的重要性，决不能因为某个经理的表现“一般”而否认了这个“岗位”，这个岗位有了一定的薪酬，就需要有这个薪酬能力的人来坐。也就是说，我们的薪酬是推崇人跟职位(薪资)挂勾，而非薪资跟人挂勾，待2002年的MBO考核法实施后，人与岗位的搭配合不合理，会显而易见的，这种方法也属我们常说的“胡萝卜加大棒”的管理法。 (2)科级以下岗位依绩效调薪。这一部分为软性指标，公司可灵活运用。可通过多方面因素来确定调薪与否。 ?一看绩效，本年度的年终考核分A、B、C、D、E五个等，其中A等人员只占10%，也即将要考虑调薪者，只有这10%的人员有机会。 ?二看10%人员中的目前薪酬与市场是否有差距，若有，可调整到适当薪准。若已达到市场水平或以上，则不作调薪而改用其他激励方式。 ?三看本年度的人力成本是否超出预算，假设公司今年预计总年薪额为1000万元，但实际发生的人力成本是1010万元，公司也可对这10%的人员改用其他激励方法，而不做调薪。 ?四看本年度的营利目标，假设公司今年度的营利目标是1亿元，而实行营利额为1亿元或以上，公司可对这10%的人员依b点标准调薪。相反，则可采用c点作法改用其他激励方式。 总之，软性调薪必须结合公司实际经营状况来推行，否则会给公司日后的人力成本增加 第2/6页 负荷，至于经理级的硬性调薪，也不是每年这样运作。因为，硬性指标调薪是从市场角度出发，不分绩效、职务。而软性调薪属于正常调薪，与绩效等因素密切相关。 3(调薪预算 (1)从表2可知，经理级硬性调薪年累计为94800元，平均调幅为13%， 至于员工部分，年调薪累计约为72000元。两数相加，总年度预计调薪额为166800元，大约比本年度总薪增长1.5%左右。 (2)本调薪方案虽然调幅低，但能收到明显的效果。一是对人才的器重，使中坚 力量得到健康发展;二是体现调薪的合理性，跟绩效挂钩，提升了全员的竞争意识。 4(本方案妥否，请批示～ 附表1 公司与市场薪酬对比表 第3/6页 附表2 经理级调薪预算表 第4/6页 说明:a.平均调幅为13%，每月工资增长总额7900元，7900元*12个月=94800元/年。 b.跟同地区、同行业相比，虽然还有一定差距，但从市场总体方面分析，竞争力相对提升了。 第5/6页 附表3 绩优员工调薪预算表 说明:a.以考绩内10%的优秀员工计算，预计调薪人数xx人，其中因有部分员工薪酬已高出市场价位， 故实际需加薪人数只有xx人左右。 b.从市场同等薪资价位来看，差幅不是很大，平均值以xx元/人计算，预计每月增薪xx人*xx 元=xx元，年计xx*12个月=xx元。 c.此数据加上经理固定调薪部分，总年薪资涨幅约为xx+xx=xxxx元。 新版调薪方案2 一、公司基本情况。ABC置业公司为内地一家中型房地产开发企业，自成立八年以来，但由于开发的楼盘定位较为高档，营销推广工作做得较为出色，已发展成为当地的知名品牌地产企业。企业现有员工100余人，2006年销售收入达到10个亿。 但由于房地产行业的特殊性，该公司仍然沿用着成立初期的管理模式，管理团队中职业经理人较少，大部分为企业创业期的元老。员工队伍中也是老员工居多，但是由于公司绩效考核制度尚未实质性运作，员工和管理者的危机意识和绩效意识缺乏。由于缺乏专业的人力资源管理的支持，该公司一直没有做过人力资源薪酬预算，并且员工调薪也误入“争功行赏”的怪圈。 薪资结构由岗位工资、工龄工资、住房津贴、通讯津贴、交通津贴、职称提升奖励、其他津贴等组成。虽然岗位工资分解成了基本工资及绩效工资，但实际上，若没有犯太大或原则错误，所有员工仍然能够得A等的绩效评价，即能够拿到全额的岗位 工资。即薪资基本上没有和绩效产生联动。 二、2007年，该公司参与了由某知名薪酬调查公司的调研，调研结果显示: (一)、与市场比，薪资结构不合理 1、总体薪酬结构不合理。该公司基本现金收入占比偏高，福利总额偏低。市场年度基本现金收入占比约在57%-60%，而该公司年度基本现金收入占比达到71%-77%。 2、从职位层级上看，该公司年度变动收入与职位层级关系不大，而市场上薪酬结构变动收入与职位层级成正比，层级越高，变动收入占比越高。该公司岗位薪酬与市场相比，不符合绩效责任大，薪酬弹性大的规律。 (二)、内部不同级别岗位比，符合岗位薪资变动幅度基本规律，即低级别处于市场分位相对降低，高级别岗位处于市场分位越高的规律。但仍存在以下问题: 1、固定现金收入分位由岗位级别3等的10,，到岗位级别5等的25,，到岗位级别6等的50,，到岗位级别9等的75,，到岗位级别12等的90,分位，直到9等以上遥遥领先于市场的固定工资水平。公司固定工资水平随岗位分布不太合理。 2、年度现金收入总额6级以下岗位年度现金收入总额处于市场较低水平，7-9级岗位处于市场一般水平，10-15处于市场较高水平，而16、17级在市场上处于领先地位。与年度固定现金收入的对比情况来看，可知相对级别较高的岗位，市场上惯行做法是具有较大额度的变动现金收入，即与绩效挂钩的浮动工资。 3、年度总薪酬。所有岗位与市场对比情况来看，8级以下处于市场较低位置，9-13处于市场一般位置，14级以上处于市场较高位置，而没有出现遥遥领先于市场的情况。可见，相比市场而言，该公司的福利水平相对比较落后。主要原因可能是该公司在法定福利标准较低，年度实物福利较少。 (三)公司岗位薪酬定位分析 从参与对比的岗位来看，某些岗位与模拟后的薪酬线存在较大的偏差。这些偏差的存在，部分岗位是合理的，因为由于岗位及岗位任职人的特殊性，会使得薪酬有不同的变化。另外，高级别(主要是总监及副总经理级别)工资水平大大高于模拟后的薪酬水平，从岗位价值理论来看，对高级别人员采用高薪酬激励。但仍然存在内部薪资不合理的情况。主要表现在部分新进员工由于市场人才供给结构的变化，造成薪资可能比同岗位内部老员工薪资水平高;由于没有完全建立起一种以绩效为平台的“论功行赏”的薪资晋升机制(以往以“争功行赏”为主)，使得一些安心岗位工作但对个人利益不太关注的“安分”员工薪资较低。 三、公司业务情况 2007年，公司的项目主要处在建设期，而2008年将是公司施工建设和销售任务都非常繁重的一年。加上国家宏观调整政策的深入、市场压力的增大，都将是公司本年度业务目标的完成的挑战。在这种市场充满不确定性的前提下，更加需要企业探索和建立员工薪酬与公司业绩联动的薪酬机制，让所有员工都能够关心企业的经营状况，聚焦于企业的业务目标。 四、应对措施 以新的薪酬体系和设计思路作为参照，2008年度调薪以新薪酬对应表为基础进行套入，2008年上半年确定薪酬体系，按照新调整工资及新进人员套入新表，所有人员薪酬都按照新体系管理的原则，在2009年年度调薪前完成过渡，正式运行新的薪酬体系。具体措施如下: 1、改进公司薪酬管理制度，从薪酬结构、薪资定级、薪资变动、考核联动、级差设计、福利设计、双通道体系等方面着手，采取静态的薪资表与动态的薪资变动相结合的薪资管理制度。设计出按职位计薪与按个人计薪及按业绩提薪的宽带薪酬体系,并针对房地产 开发周期长、核心人才留用激励难度大、中高层管理岗位管理业绩需要长期检验等特点，设计出递延工资支付机制。新的薪酬体系将建立在岗位体系、工作分析、岗位 说明书 房屋状态说明书下载罗氏说明书下载焊机说明书下载罗氏说明书下载GGD说明书下载 和岗位绩效标准、岗位价值评价的基础上，预计2008年,月份前完成，视市场预期情况，择时将全体员工薪资套入新体系 2、借助绩效管理平台，通过薪酬管理制度，改变现有的薪酬结构，以考核作为基础，将变动薪酬作实。评价房地产企业项目成功与否主要以进度、成本、效果(质量)三方面的指标。以计划、进度跟进作为基础，将成本考核作为重要丰满，以三级计划(项目、部门、岗位)跟进做为基础，将月度绩效工资与部门的月度 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 和任务的完成情况联动;以公司的年度目标及项目开发指标做为基础，综合部门和岗位的贡献度，建立年度绩效工资的发放机制。计划、进度考核包括了对完成效果和质量的评价，采取月度考核的形式，与员工绩效收入挂钩，成本考核以半年度作为基础，与半年度绩效收入挂钩。根据岗位工作的对企业影响程度及价值实现时间不同，根据岗位不同采取不同薪酬结构(变动/绩效薪酬占比)。 三 岗位等级 一等 二、三等 四、五等 六等 七、八等 计薪方式 月薪制 月薪制 年薪制 年薪制 年薪制 基本工资占比A% 80% 70% 60% 50% 50, 月度绩效工资占比B% 20% 30% 25% 30% 年度绩效工资C% 0% 0% 15% 20% 50, 合计 100% 100% 100% 100% 100% 岗位举例 文员、司机、助理师等普通岗位 师、一级师、行政部门主管 高级师、部门经理 资深设计师、 总监 总裁级别、董事级别 3、改进公司福利制度。通过岗位等级的不同，改进公司的福利制度。尤其是实物福利已经远远落后于市场水平，需要进行改进。结合市场企业其他的做法，以职位级别体系为基础，建立起差异性和弹性的福利体系，一方面激励中高层管理人员，另外可以帮助中高层管理人员合理避税。该项工作配合薪酬体系，在2008年7月之前完成。 六、2008年年度调薪。 根据市场情况及公司工资支出情况，制定2008年员工调薪总体办法。该调薪办法以原有薪酬体系为基础，但由于原有薪酬对应表级差设计不合理，故调薪额度不受原有薪酬对应表限制，而尽量向新的薪酬对应表(见附件)靠套。新的薪酬对应表以公司所有员工(除特别高的工资特区外)的薪资总幅度，按照薪酬体系级差设计的相关理论，以10,左右的级差设计出25-30个不同的薪资级别。对于不同的岗位调整参照市场因素及岗位员工个人2007年度业绩作为基础，核心、稀缺骨干岗位按照90%分位、核心、骨干、紧缺岗位按照75,分位、一般岗位按照50,分位作为定薪参考值。具体由人力资源部把控。 ※业务部门按照总薪资增长不超过10,的幅度、其他部门按照薪资增长幅度不超过8,的幅度进行调薪。部门内部按照普调和个别晋升两种方式进行，但调整后的额度不能超过给定的调薪幅度。根据物价指数，普调额度建议为5%。普调并完全等同于所有员工都有增资机会，各部门可以根据员工以往业绩，确定普调的范围，普调范围原则上应覆盖本部门70,的员工。除普调外，要求各部门必须将个性化调薪增长幅度拉开差距，在考虑到岗位员工的工作业绩后，增长幅度向岗位价值高、贡献大，薪资水平在市场上处于较低位的岗位进行倾斜，辅助性岗位、一般性岗位应严格控制调薪幅度。 ※增资策略(最近四个月内发生过增资者，除业绩特别优秀者，原则上此次不增资。): 员工调薪:人力资源部提出薪资增长建议及增资初步预算，报主管副总核准，经董事长同意并授意后，开展调薪工作。人力资源部与各部门单独沟通，各部门负责人充分理解公司薪资调整思路后，在不告知员工的前提下，不超过部门增资总幅度的基础上，提出员工调薪建议，经人力资源部核准后，报董事长审批后执行。 部门副经理及以上级别人员调薪:由于部门副经理级别人员月基本工资水平普遍偏高，故除个别岗位 外，调资幅度不超过10,。根据目前的具体情况，建议所有部门副经理以上人员都增资10%，新增资部分作为浮动工资(项目进度奖金)，与公司的整体项目进度及个人的每月绩效考核挂钩。采取项目进度否决制，若当月项目保底进度没有完成，则全体管理人员拿不到该新增的浮动工资，若当预期的项目保底进度完成，则可以享受该新增部分工资，但必须与所负责部门的项目计划和任务完成情况挂钩。总裁办、人力资源部、财务部部门负责人则按照业务部门绩效成绩的平均分来计算该项浮动工资(项目进度奖金)。 年度薪酬调整管理办法 为全面客观评价公司员工，充分体现工作能力和贡献的价值回报，充分调动公司员工工作的积极性和责任感，不断提高素质能力和工作绩效，全面贯彻公司各项管理制度和工作计划，本着“客观公正，公平公开，奖励优秀”的原则，在充分考虑各方面情况后，特制订本考核办法。 1、总则 1.1、通过制订有效、客观的考核指标，对部门、职员进行全面、科学、动态地衡量和评定。每次考核将考核期内员工的工作业绩、考勤记录和工作纪律进行动态分析，数据进行量化，尽量避免个人主观因素影响考核结果的客观性，结果与工资调整直接挂钩。 1.2、对于考核结果进行合理运用以激发员工的工作积极性和创造性，做为年度工资调整的参考依据。 1.3、根据公司上一年度盈利情况确定薪酬调整幅度，每年调整一次，每年1月份进行调整。 2、适用范围 2.1、本制度适用于公司的转正后的正式员工。 2.2、本制度所适用的工资调整自调整当月起开始执行。 2.3、对于员工转正所涉及的调薪不在本规定的调整范围之内。 3、考核指标及办法 每年的薪酬调整采用积分累进制度。员工在根据下列不同的指标进行考核并获得不同的分值，所得分值全部计入积分累进中，累进到一定标准，则晋升或降低相应薪等工资。具体指标如下: 3.1“入职时间”指标: 入职时间越长，为公司所做贡献越久，体现公司对老员工的酬劳。 每在公司服务每半年，不足半年四舍五入，则本考核指标中增加3分。 标准 12月以上 6-12个月 3-6个月 3个月内 +6 分值 每6个月+3分 +3 +0 3.2、“月度考核”指标: 考核期内被考核者考核结果不同，根据考核结果评定被考核者的工作业绩。 每年以12个月计算，将每月考核结果分数累计相加。 ? 每月结果一次为A等，在本考核指标中累计增加20分; ? 每月结果一次为B等，在本考核指标中累计增加15分; ? 每月结果一次为C等，在本考核指标中累计增加5分; ? 每月结果一次为D等，在本考核指标中累计减15分; ? 每月结果一次为E等，在本考核指标中累计减20分; 标准 A等 B等 C等 D等 E等 +5 -15 分值 +20 +15 -20 3.3、“出勤情况”指标: 考核期内被考核者出勤情况不同，可根据出勤判断被考核者的勤勉情况和工 作状态等。 ? 无事假、旷工和迟到的，在本考核指标中增加20分; ? 事假超过两次(天)，四次(天)以内，在本考核指标中减5分; ? 事假超过四次(天)，在本考核指标中减10分; ? 旷工不超过两次(含两次)，在本考核指标中减20分; ? 旷工超过两次，在本考核指标中减40分; ? 迟到累计不超过1小时(含1小时)，在本考核指标中减5分; ? 迟到累计超过1小时，在本考核指标中减10分; 无事假、 事假 迟到累计迟到 事假 旷工 无旷工、 超过两旷工 不超过1累计超 标准 超过四不超过两次 无迟到次 超过两次 小时(含1过 次 (含两次) 的 四次以小时) 1小时 内 -10 -20 -5 -10 分值 +20 -5 -40 3.4、“考核期间总结编写情况”指标: 员工根据公司安排，编写的考核期间的总结的具体内容不同，可以判断该员工本年度工作的详细内容、成果以及对自己工作的不足和进一步改善工作的方法。 ? 考评分数为90-100分，在本考核指标中增加15分; ? 考评分数为80-89分，在本考核指标中增加10分; ? 考评分数为70-79分，在本考核指标中增加5分; ? 考评分数为70分以下或未提交的，在本考核指标中为-5分; 标准 90-100分 80-89分 70-79分 70分以下或未提交的 分值 +15 +10 +5 -5 3.5、“突出工作成果”指标: 被考核者工作努力尽责给公司带来重大经济利益或积极社会影响，包括获得政府支持、客户表彰或社会贡献。 ? 每出现一次突出工作成果，累计在本考核指标中增加20分; ? 年度优秀员工，累计在本考核指标中增加20分; ? 部门经理级职员完成全年计划指标的，在本考核指标中增加20分; 3.6、“重大工作失误”指标: 被考核者工作失职给公司带来的经济损失和负面影响，重大安全事故和重要投资失误。 ? 每出现一次重大工作失误，累计在本考核指标中减20分; ? 考核期内被警告或被罚款处罚累计超过两次的，按重大工作失误计，在 本考核指标中减20分 4、调薪办法 4.1、每位被考核者原始分数为0分，根据考核指标进行分值增减; 4.2、将被考核者最后得分依不同部门和职务分别进行排名，具体分为研发系统、生产系统(包括生产、采购、品质部)、销售系统(包括市场、销售、技术部)、综合系统(包括行政人事、财务部)和部门经理以上级六个不同 体系进行分别排名。 4.3、所调整工资在被考核者工资总额基础上进行，调整幅度按薪资等级划 分，即在被考核人考核期前一个工资总额的基础上晋升或降低相应薪等。 公式为:调整后工资总额=调整前工资总额+提升或降低的薪等工资 4.4、累进分数与薪资等级等对应关系如下: 5% 10% 70% 10% 5% 比 例 0 幅 度 升三级 升二级 升一级 降一级 4.5、员工在职等或层级内的晋级按累进积分达到职等或层级的最高档时，满足新的岗位的或层级的任职资格条件的可根据实际情况进行岗位或层级的调整;同时员工在职等或层级的最低档而积分累进达到降级标准的，则根据实际情况降低职等或层级。 4.6、公司各岗位每提升(降低)一级工资的具体金额见下表: 部门 部门 助理 工勤 职级 副总 工程师 科员 技术员 经理 主管 工程师 人员 一级 400元 200元 150元 150元 100元 70元 70元 60元 工资 4.7、每年10月(含10月)以后调整过工资的人员和年度调整工资时未转正的人员，原则上年度调整时不调整工资。 4.8、销售部业务人员因享受提成，不列入年度调薪范围之内。 4.9、生产系统工人工资按公司现行工资标准执行。 4.10、如有特殊情况均需公司总经理批准。 5、本办法自总经理审批之日起开始生效。 某公司2011年度薪资调整方案 方案目录 一、方案基本思路 二、具体实施步骤 三、方案结果评价 一、方案基本思路 1、总额确定:根据国家、地方工资调整政策及公司经营实际确定调整总额 2、一次分配:根据各经营单位或职能单位相关管理指标确定一次分配额度 3、二次分配:在公司调整原则指导监督下，由单位内部组织二次分配，确定明细方案 二、具体实施步骤 1、总额确定 (1)内部基础数据: 整理公司近三年度员工工资总额、各单位分配比例、员工平均工资、工资占成本比例、单位工资利润及收入等指标时点数及变化趋势; )确定调整自变指标及权重: (2 自变指标 影响权重 数据来源 工资指导线 30% 当地劳保部门 最低工资增长 20% 当地劳保部门 公司销售利润率 40% 公司数据 工资成本比例 10% 公司数据 A、当地工资增长指导线(以浙江省为例，本案取基准线): 考察年度 增长上线 增长下线 基准线 2010年度 不设 4% 12% 2009年度 14% 不设 9% 2008年度 18, 5, 12, B、当地最低工资标准(以杭州市为例，以目前CPI形势，11年很有可能再提最低工资，本案参照13%标准): 调整时间 原额度 调整后额度 调整比例 13.33% 10年4月1日 960元 1100元 12.94% 08年9月1日 850元 960元 14.58% 07年9月1日 750元 850元 C、本企业当年利润率(依所在行业及公司经营实际而定，本案参照10%): 根据国家税务总局企业所得税税源报表统计数据测算。各行业平均利润率测算结果如下:工业:7%;运输业:9%;商品流通业(包括批发和零售):3%;施工房地产开发业:6%;旅游饮食服务业:9,;其他行业:8,。 D、工资成本比例:(数据来源:胡八一:三三制薪酬体系设计，工资成本比例取人力成本的80%，本案参照10%) 企业规模 总人力成本/销售额 5000人以上 11% 1000,4999人 12% 300,999人 13% 100,299人 14% 30,99人 15% 平均值 13% (3)确定公司可调整工资总额: 调整比例µ,工资指导基准线12%*30%+最低工资增长线13%*20%+当年利润率10%*40%+工资成本比例10%*10%,11.2% (如设置当年两次调薪机会，则单次调整比例µ„为:11.2%/2,5.6%，本案采取两次) 2011年公司可调整工资总额? A,2010年公司工资总额A* µ„ 2、一次分配 (1)调整单位划分:以一定标准(例如:管理权责、职能、区域、客户群等)划分一次分配单位。 (2)分配单位工资调整基数确定: 分配单位工资调整基数,本单位上年度工资总额/公司上年度工资总额* 2011年公司可调整工资总额? A (当然需要人力资源定岗定编、岗位评价基础强大) (3)分配单位可调整工资总额确定: 分配单位可调整工资总额,分配单位工资调整基数*调整系数F 调整系数,F(部门上年度目标考核系数、部门本年度经营目标系数…) (4)调整系数的确定: A、上年度目标考核系数——确定上年度年终奖金的考核系数; B、本年度经营目标系数——本年度经营目标/上年度实际经营目标(可以根据实际情况做修正); C、部门战略地位系数——根据公司经营发展确定部门类别，确定系数: 重要战略部门，如销售业务部、生产运营部、采购中心、研发中心等，考虑系数定为2.0; 战略部门，如财务部、投资部、审计部、人力资源部等，考虑系数定为1.5; 辅助部门，如行政后勤部、信息管理部等，考虑系数定为1.0 3、二次分配 (1)基本操作方式: 将员工考核奖励的权力下放给部门经理。由部门经理在人力资源部调整原则指导下对本部门员工薪资进行调整。 (2)指导、控制原则: A、总额控制:本部门拟调整薪资总额不得超过可调整薪资总额，可少不可多; B、基准线控制:可考虑物价因素，确定全员调整基准额度，例如50元(可直接调整基本工资项目);也可不予考虑次因素; C、个体控制:单个员工拟调整薪资不得超过本人上年度平均月工资的20%(视情况而定); D、比例控制:单个员工拟调整薪资额度不超过本部门可调整总额的20%(五人以下部门可不受此条限制，比例可视情况而定)，对于大部门，可以细分至人数比例; F、绩效控制:当年员工绩效考核结果于调整薪酬等级的对应关系。例如，考核系数在1.2以上，可参考调整等级为2,4级; G、程序控制:所有人员调整方案须逐级拟定、隔级审核，人力资源部有权对异常调整情况进行调查，并有权提出否定建议。 三、方案结果评价 1、上年度工资成本分析 上年度的工资成本总额，各公司、部门工资比例分布、工资变动趋势及分析、年度平均工资水平及市场地位，工资占运营成本、销售额比例等等; 2、调整依据、范围、成本分析及实施要点 明确公司调整工资参照依据、标准，确定调整的额度范围及人员、部门范围，制定详尽的成本分析模型，对实施过程中的关键操作详细说明; 3、方案实施程序计划 详细介绍薪资调整的组织计划和实施计划。 4、详细方案内容 一次分配的系数确定方式、各部门最终调整系数明细、最终可调整工资总额明细;详细员工调整明细(额度、比例)等等。 某公司年度调薪方案 调整具体方案 1.调整的整体幅度 本次月薪调整整体幅度控制在00%以内～其中薪酬普调幅度为0%～其余0%为岗级调整的正常调薪～主要原因是:2010年底～根据战略推进和人才队伍建设的需要～公司000不再兼任00000～一批优秀骨干员工调整至00000管理岗位～鉴于多种考虑～这批员工未立即调整月薪标准。该部分人员在正常岗级调整的基础上再实施月薪标准的普调。 2.调整的基本程序 人力部拟定月薪调整的实施方案～根据统一基准～测算部门月薪增加的上限和部门月薪调整的建议值?公司总经理办公会审核通过人力部提交的调薪方案?各部门总经理分别提出部门员工月薪调整的意见～报分管领导审核同意?人力部审核各部门提交的调整方案并报公司总经理批准后实施。 3.骨干、非骨干员工调薪幅度对比 表1 骨干与非骨干员工月薪调整幅度比对 骨干员工 非骨干员工 人数 00 00 月薪增长幅度,%, 00 00 人均增长月薪,元/月, 00 00 合计增长月薪,元/月, 00 00 2008年调薪参考方案 创造效益是企业的根本目标: 而面对当前原材料和能源价格连续上涨以及新劳动 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 法实施的前提下～公司的成本已经大幅度上涨～而涨工资必然带来人工成本的增加～对企业而言无疑也是更沉重的负担。那么～如何调～调多少～怎样调,公司调薪将决定哪些因素,这就是今天呈报这个方案的目的: 一、了解支付薪酬的作用 ——薪酬除了作为支付给员工的劳动报酬之外～还是激励员工的重要因素。 关健点:能够激励员工更努力的工作～才是公司决定调薪的关键。 二、把握调薪需考虑的因素 ——调薪是为了能够激励员工努力工作了～但以下因素也是需要考虑的: 1、薪酬是刚性的～而员工对薪酬是否满意则取决于其心理预期～通常员工会进行外部对比、内部对比、和自己以前对比、和自己的付出程度对比、和自己的能力增长对比等多项对比后综合产生是否满意的判断。 2、如果企业把员工的薪酬作为投资来看待的话～是否追加投资需要根据投资回报情况来决定——能否以及能在多大程度上激励员工。 3、企业的经济效益、企业的人力成本所占比例和企业的整体薪酬相对于市场平均水平的高低也是需要考虑的关键因素。 三、调薪参考建议 1、根据经济效益调薪:企业可以根据利润的情况～按照一定比例在利润或者新增利润里提取一定金额作为调薪的总额。 2、根据人力成本调薪:企业还可以通过建立起企业业绩与企业人工成本总额挂钩的机制～以充分发挥人工成本的激励作用～实现付出最小成本、获得最大收益的效果。人工成本分析机制是薪酬管理的三大基础工程之一～也是实现以最小人力成本获得最大收益的有效手段。人工成本分析的方法通常包括历史数据推算法、损益临界推算法和劳动分配推算法。最常用的指标是人工成本率,人事费用率,和人工成本利润率。它们的计算公式分别是: 人工成本率=当期总人工成本/当期销售额 人工成本利润率=当期总人工成本/当期利润总额 提示:当前各地劳动保障机构每年都发布相关的统计数据可供参考～一个成熟的行业的人工成本率往往是一个常数。 3、根据薪酬相对市场水平高低调薪:企业的薪酬策略是决定调薪策略的导向标～公司应该以薪酬策略为导向～结合市场薪酬水平来决定调薪高度。 四、调薪取决员工的价值高低 ——主要由员工对企业的价值高低来决定。员工对于企业的价值一般由以下四个因素决定: 1、岗位价值:岗位本身对公司的价值～一般体现在岗位价值评估的结果上, 2、绩效价值:员工在岗位上所创造的实际价值～即取得的绩效成果～一般可以通过绩效考核结果来确定, 3、个人价值:员工的能力、熟练程度和素质对工作的影响～一般可以体现在素质能力评估和技术等级评定上, 4、稀缺价值:员工的能力在市场上的稀缺程度。 ——首先～依据全年绩效成绩合计或统算来决定调～具体操作可以按比例选拔～也可以按考核绝对分数划分。 ——其次～根据岗位价值和个人价值的加总结果来进行排序～从而决定谁调的多～谁调的少。具体操作可以岗位价值为主～个人价值为辅助。 ——最后～参考稀缺价值来决定特殊员工的涨薪幅度。 小结部分: 以上说的是在企业的薪酬结构基本合理的情况下参考的。但是还有一种情况是当公司原来的薪酬结构不合理～那么公司还可以根据调整薪酬结构的需要决定给哪些岗位调和调多少。 举例:调整前的薪酬结构中高端人才低于市场水平～普通员工则高于市场水平～这样的薪酬结构显然不利于调动关键人员的积极性。在调薪的时候～就可以显著提高高端人才的工资～使工资曲线趋向合理。 此外～还有如何调的问题。 一般公司的薪酬结构可以分为基本工资和绩效工资两部分～基本工资用于保证员工的基本收入～属于固定部分,绩效工资则由绩效考核的结果而定～属于浮动部分。那么～究竟调薪是调基本工资还是调绩效工资～或者是二者都调呢, 所以～这要根据企业调薪的目的和企业原薪酬结构而定。具体来说: 1、为了提高员工保障:由于物价上涨～或者公司原来的薪酬水平就比较低～为了提高员工的保障程度而涨工资～那么就可以选择涨基本工资。 2、为了调整薪酬结构:假如企业原来的基本工资部分过高～绩效工资过低～绩效考核起不到激励作用～那么就可以借着调薪的机会上涨绩效工资,反之～如果企业的基本工资部分过低～员工缺少保障～心态不稳定～那么也可以借着调薪的机会上涨基本工资。 3、同步调薪:如果企业原来的薪酬结构合理～调薪是例行上涨～那么也可以按照原来基本工资与绩效工资额的比例来分配上调的部分工资。 提示:无论是制定怎样的调薪规则～企业最好在事先进行公开说明～使员工有所了解。临时制定规则和不公布规则的调薪～是最容易引起员工不满意的作法。 五、如何调薪使员工最满意 调薪是可以依据前面所述根据科学的手段和方法来确定的～而怎样实际操作才能使员工最满意则有赖于调薪艺术。 1、调薪需要良好的沟通 调薪时刻要让大多数人满意就需要经理们进行良好的沟通: 2、征得高层的支持:在正式公布调薪方案之前～一定要征得高层的理解和支持～要把调薪政策、依据、策略、额度向高层进行说明。最重要的是～高层领导者不要在执行过程中因为“人情”而干涉或反对调薪。有了高层的大力支持～调薪的工作就成功了一半。 3、征得员工的理解:成功的另外一半就需要员工的理解了～HR需要就薪酬理念和政策、调薪政策、评价标准、影响薪酬的因素等与员工进行充分的沟通。例如针对不同层级或不同绩效表现的员工～公司的调薪政策如何,再比如调薪的幅度和公司经营业绩的关系等。其实影响员工满意与否的关键还是公平～只要公平、公开～相信员工都能够理解。由于企业文化不同～以上所述未必都能公开传达～这要根据具体情况而论。当然～有些东西一般是不能谈论的～那就是调薪的具体数字。 4、调薪需要借用直线经理的力量 调薪不仅仅是HR部门的事～既然涉及到每位员工～为了更好的实施有必要借助直线经理的力量。事实上～直线经理也乐于向涨薪的员工传达这一信息～这有助于他们更好的进行管理。 会议沟通:会议沟通是一种正式的口头沟通方式～通过会议沟通可以引起各部门负责人对事情的重视。因此～调薪前期～可以安排由高层参加的调薪碰头会议～HR经理在会议上重点强调本次调薪的策略与政策、调薪的理由、金额及理由与依据和调薪的流程与注意事项等～并请总经理当众表态～严格要求所有人员按照规则执行。在公开的场合、正式的沟通会议～公开地宣布规则～公司总经理当众提出要求～相信“人情”味再浓的公司～也不会再有中高层人员跳出来提出与规则相违背的意见。 由直线经理与员工进行沟通:作为直属主管～直线经理应该引导员工正面地看待“调薪”一事～让他知道公司愿意给你“加码”～是期望你未来有更卓越的工作表现～或是可以承担更多的工作职责～或是业绩数字更为亮眼～而员工要竞争的对象便是过去的自己、要挑战的是以前的纪录～而非计较其它同仁的薪资和调薪幅度。 5、调薪需要有效化解员工不满 调薪总会有员工不满～不怕不满意～就怕没有正式的渠道化解不满。如果任由员工四处散播他的不满～迟早会引起他人的共鸣～最终像滚雪球一样不满越滚越大。因此～必须建立投诉机制～包括明确规定受理员工调薪投诉的部门是哪个～员工投诉的程序是什么～需要准备的材料有哪些等。一般的～接受和处理投诉的部门可以由HR人员、部门主管及一两位高管组成。建立投诉机制～不仅可以化解员工不满～还可以防止在调薪过程中有人弄虚作假。 总之～调薪既需要科学工具也需要艺术手段～希望HR们能够在调薪环节上～通过科学的方法和工具奠定调薪的基础～通过艺术的措施和手段规范调薪的管理～从而使老板满意调薪的目的与结果～使员工满意调薪的过程与结果～实现全员满意、皆大欢喜: 年度调薪的策略、技巧、步骤 年度调薪是指公司根据经营利润状况、发展需要和绩效考核结果，对员工工资级别及工资标准进行的调整。年度调薪是最为普遍的方式，原则上每年度进行一次，调薪时间一般安排年度考核完成后进行 通常，年度调薪的目的是为了反映过去一年员工的绩效，故应以员工的贡献度采取功绩调薪(MeritIncrease)的观念，以激励员工更佳的表现。 有效年度调薪的策略及技巧 年度调薪是人力资源专业人员每年必须要面对的重要课程。有效的年度调薪可以为公司留住内部骨干人员和优秀人才，而不恰当的调薪则成为引爆人员流失的导火线。如何调，怎样调，调多少，这都需要人力资源专业人员有足够的技巧和策略去平衡，去协调，去控制。 要进行有效的年度调薪，首先应有明确的薪酬政策和薪酬理念。只有明晰的薪酬政策和薪酬理念，才能有效解决“为什么要进行年度调薪,”以及“年度调薪要调多少才合适的问题,”这两个问题。通常，企业通过年度调薪，主要有以下因素: 1、绩效管理因素。一个员工的绩效表现是好是差，对企业的贡献是大是少，直接关系到他的个人收入。只有将员工的绩效表现与调薪挂钩，才能充分激励员工的工作积极性，有效调动员工的士气，并为组织的进一步发展提供必要的动力; 2、市场变化因素。随着市场竞争的深化，人才的市场竞争也日益激烈。企业的薪酬结构只有在市场上具有足够的竞争力，才能留住既有的人才，并有足够的吸引力吸引外面的人才加盟。 3、物价指数因素。当通货膨胀时，原定的薪酬水平的购买力降低，如不进行调整，实际上相当于降低员工的收入水平。如不进行及时调薪，长此以往，员工必会另觅他枝。 4、企业赢利表现因素。当企业赢利表现良好时，通过恰当的调薪，将企业的经营成果与大家分享，员工才能保持高昂的士气。当企业赢利欠佳时，年度调薪必受影响，并通过年度调薪将企业的赢利欠佳的现状传达至每一位员工，由此激发员工的斗志，同心同德，共同奋斗，企业才可能有所转机。 定位清晰正确的调薪政策会有助企业留住关键岗位人员及表现优秀人才，而定位模糊的调薪政策则只会引发“劣币驱逐良货”的效应，引起关键岗位人员及表现优秀人才的不满，并导致他们的流失，最终削弱企业的竞争力。在进行企业的薪酬设计定位时，企业通常会根据其在市场中的地位，拟定适当的薪酬定位战略。通常的薪酬定位战略有以下三类:(1)市场领先战略;(2)市场对应战略;(3)市场跟随战略。因此，年度调薪时的策略应与企业已有的薪酬战略定位相一致，以确保薪酬战略的有效性与统一性。 在制定调薪政策时，应考虑如何使用有限的资源达到最好的调薪效果，以达致提升企业的竞争优势。因此，结合本企业的经营特点，针对不同层级、不同专业、不同职能，而制定多元化的调薪政策，是人力资源专业人士必须思考的问题。在制定调薪政策时，对于市场上相对紧缺的人才，应该给予特别的政策倾斜。而对于一般性人才的调薪，则根据市场一般水平即可。 在实施多元的调薪策略时，可设定不同的调薪类别，注明哪一类人员属于哪一类别的调薪。其类别设置可考虑如下: A类:市场因素调薪 这类调薪人员调薪的主要因素是市场竞争压力，主要适用于现时工资水平低于市场值的关键岗位，如研发技术类人才或高级管理人才等;其目的主要是保持此类岗位在薪资市场上的竞争力。 B类:绩效因素调薪 主要适用于以工作业绩为导向的员工，比如销售类人员或面向顾客第一线的工作人员，通过将调薪与员工工作表现挂钩，其目的主要是奖励先进，鞭策后进。 C类:晋升调薪 主要适用于提升其职位或指派更加重要职责的人员，与员工的职位及管理职责挂钩。 D类:能力调薪 主要适用于公司认可的技能力提升，比如经过培训而得以提升的最新的技能，其目的是能够更好激励员工在专业水平及技能上的提升。 E类:工龄调薪 主要适用于后勤支持类的人员，幅度不大，主要是鼓励员工长期为企业服务。 年度调薪的步骤 在具体的年度调薪中，主要分以下步骤进行: 第一步，收集调薪的相关资讯。在调薪时，企业通常最关心市场上竞争对手的薪酬情况。有一定规模的企业都会购买最新的薪酬调查报告，并会将企业现时的岗位和职称的现时薪资水平与市场的数值进行比较分析。对于规模较小的企业，则可通过留意收集报纸、杂志、网络等关于薪酬方面的资讯，以作为调薪的参考依据。另一方面，相关的资讯还包括:当地的物价通货膨胀指数;当地的GDP增长;当地的法规要求;当地的劳动力市场走势等。 第二步，拟制调酬建议报告。调薪建议报告应包括以下内容:本年度的调薪策略;总体调薪的比例及金额，并附原因及分析报告;调薪前后的变化;调薪的成本;以往的调薪纪录;调薪具体实施方案;调薪各项活动的时间进度表。 第三步，调薪沟通很多企业往往缺乏必要的调薪沟通。每年，当调薪比例由企业负责人确实之后，就直接下发至各部门经理，由各部门经理填写相应的调薪数据。这样，由于在此过程中沟通不足，从而引发大家对调薪的不理解，产生不必要的抵触情绪。调薪沟通会根据企业文化的不同而有所不同。有的公司会将本年度的调薪理念向全体员工进行公布，而大多数的公司则只是将其沟通到各部门的经理层级。而进行有效的调薪沟通，可以增进大家对公司薪酬政策的理解和认同，从而产生积极的作用。 一般而言，人力资源专业人士应在高层的支持下，将以下方面的调薪信息有效沟通至各部门的经理:公司的薪酬理念及政策;本年度的调薪政策;影响本次调薪的主要因素;调薪的流程;操作中须注意的事项;为部门主管如何与员工沟通面谈调薪提供必要的指导及培训等。 第四步，人力资源部制作调薪建议表并派发至各部门由人力资源部制作的调薪建议表应包含以下信息内容: 1、员工基本薪酬信息方面:1)姓名;2)服务公司年限;3)现任职位名称;4)何时调(升)任现职位;5)现时薪资情况;6)上次调薪时间;7)上次调薪幅度及金额;8)上年度绩效考评级别;9)本年度绩效考评级别。 2、员工本次调薪情况:1)本次调薪类别;2)本次调薪岗位调动情况;3)本次调薪幅度(比例);4)本次调薪金额;5)本次调薪生效日期。 3、部门汇总的本次调薪信息:1)按级别(员工类、主管类、经理类)划分的调薪信息(幅度、总金额、比例);2)按各职能(技术研发类、市场销售类、后勤支持类、生产营运类)划分的调薪信息(幅度、总金额、比例)。 第五步，协调各部门交回的调薪建议表通常，各部门交回的调薪建议表主要存在的问题有以下方面: 1、超出公司预算中规定的幅度及比例。 2、调薪建议未能反映员工所担任的职位的重要性。 3、调薪建议未能反映员工的工作表现。 4、以工龄来代替绩效表现。 5、未能针对人才市场的供求情况，对难招聘的职位，给予符合市场预期的薪金调幅。 6、平均主义，未能合理拉开差距;对以上问题，人力资源专业人士除了在第三步的调薪沟通时给予各部门经理必要的指示外，更要在审查各部门交回的调薪表时进行必要的协调，以确保调薪的公平、合理及其激励作用。 第六步，汇总调薪各项资料并报企业负责人作最后之批准。 第七步，进行调薪后的个人人事档案资料更新，制作个人薪金变动 通知 关于发布提成方案的通知关于xx通知关于成立公司筹建组的通知关于红头文件的使用公开通知关于计发全勤奖的通知 信，知会其部门主管及个人。 由于年度调薪总是“几家欢喜几家愁”，所以作为部门主管，在将薪金变动通知信发放给员工个人时，应与员工进行必要的个别沟通，以充分向其解释公司的薪酬政策及理念，让每一位员工明确知道，公司会鼓励怎么样的行为及绩效表现，会重视什么样的岗位及人才，并引导员工积极正面地看待年度调薪。作为部门主管，在此有责任让下属知道公司给他调薪，主要是期望他能在未来有更卓越的工作表现，或是可以承担更多的工作职责。而员工要比较的对象便是过去的自己，要挑战的是以往的纪录，而没有必要计较其他部门、其他岗位、其他同事的薪资和调薪幅度。 第八步，接受员工的申诉在正式调薪以后，可为员工设置专门的申诉渠道，接受员工有关方面的投诉。对于公司关键岗位或优秀人才的投诉，人力资源专业人士应特别留意，并作出积极妥善的安排，以免造成人员流失。 年度调薪应用举例 案例一:零售业年度调薪管理办法 年度调薪管理办法 一(总则 1(为充分体现公司绩效及广大员工技能与贡献，保证薪资政策管理的正常运作，特制定本办法。 2(本办法适用于全体正职员工(未转正、临时工与实习生除外)。 3(所有下发到个人的调薪必须经过绩效考核或工作考评，允许存在个体化差异，充分 发挥薪酬的激励功能。 二(定义 4(年度调薪的主要依据是公司年度整体业绩和经营状况，实行全体员工薪资调整幅度和公司经营业绩相结合的方式，另外参照同行薪酬水平、物价指数、政策规定和地区差异，以一年为一周期进行员工薪资调整。 5(公司每年年底进行年度总结后，按照目标完成情况给予年度调薪总额;人力资源部依调薪总额进行调薪幅度测算，并按后勤人员和营运人员薪资总额分配;若年度经营状况不佳，该年度的调薪将后延或取消。 6(年度调薪时间为每年的4月份，具体薪酬调整支付时间为5月10日;调整后新的薪酬标准适用于当年5月1日至次度4月30日。 7(年度调薪是指根据“公平、公正、公开”的透明原则，将调薪政策于每年3月份向全体员工公布;调整的薪资直接增加岗位工资的比重，以增加员工积极性和凝聚力，同时吸引外部优秀人才。 三(考评办法 8(考虑到行业性质与公司薪资结构，年度调薪分为店面员工、后勤员工和管理人员三部分; 8(1(店面员工是指领班级以下所有分店生鲜/食品部/非食/前台/仓管/防损的员工; 8(2(后勤员工是指领班/专员级以下所有分部和分店的后勤员工(包括会计、出纳、对单、网管、美工、电工、人事)和总部员工; 8(3(管理人员是指领班/专员(含)到经理级(含)人员。 9(公司根据年度业绩与经营状况，确定公司年度调薪总额和调薪幅度。 10(年度调薪方案拟定后，组建“年度调薪考评小组”进行考评取证工作; 10(1(店面员工考评小组由地区人事主管、分店店长、人力资源部主任、店管部经理、生鲜部经理、防损部主任组成;由店管部提出初评意见，上报小组复评; 考评小组由人力资源部和各部门负责人组成;由部门负责人提出初评 10(2(后勤员工 意见，上报小组复评; 10(3(管理人员考评小组由部门负责人、部门总监、常务副总和总经理组成;由部门总监提出初评意见(店面由店管部提出)，上报小组复评; 10(4(考评小组的责任:考评坚持“公平、公正、公开”透明原则;通过对工作能力、态度和绩效达成上全面考评员工在本次服务期限内表现; 10(5(各部门在人力资源部下发的考评表基础上，可根据部门特性，自行制定考评方案，报各部总监批准后交人力资源部备案(考评表另附); 10(6(考评无异议后，执行年度薪资调整。 四(操作细则 11(店面员工经对全店考评，符合年度调薪的，食品/非食/生鲜/前台/仓管员工在公司规定的调薪幅度内，以增加统一额度固定奖金(同店同酬)的形式进行调整，员工调整薪资计入工资表中固定奖金一栏;防损员以岗位工资为调薪基数，统一按公司规定调薪幅度(全公司同酬)调整，调整薪资计入工资表中绩效工资一栏。 12(后勤员工经考评符合年度调薪的，按照总体调薪幅度调整;调薪基数为薪资表中岗位工资一栏;结果采用十位数四舍五入。 13(管理人员经考评符合年度调薪的，按照职级结构制薪资等级表中规定范围进行调薪(薪资架构表另附)。 14(为保证年度薪酬调整的公平性，以下情况不享受: 14(1(年度调薪前一年内被记小过2次或记大过1次者; 14(2(事假天数累计超过天，或旷工累计天，或迟到早退累计超过次者; 14(3(年度调薪前后一个月提出离职者; 14(4(考评在C级(待改善)者; 14(5(病休超过6个月以上者，依实际情况另行确定; 14(6(其他不符合调薪范围者。 15(特殊情况申请调整的，审批权限如下: 15(1(店面员工由店长申请，交由店管部经理/生鲜部经理/防损部主任审批，领班及以上由店长申请，还需报营运中心总监核准; 15(2(后勤员工由部门负责人申请，交由部门总监审批;领班/组长/专员/主管人员， 还需报常务副总核准; 15(3(店长由店管部申请，交营运总监审批，还需报常务副总/总经理核准;部门负责人由部门总监申请，交常务副总/总经理审批。 16(考虑薪酬调整的内部激励性，后勤员工和管理人员调薪在总体不超过公司定额的情况下，对个人的调薪可以有所差异(个人调薪幅度绩效对照参考表另行下发)。 五(附则 17(每年的年度调薪出台前，由人力资源部进行管理方法的修订与完善。 18(本管理办法自年月日起实施，人力资源部负责解释。 年度调薪方案 年度调薪是人力资源专业人员每年必须要面对的重要课程。有效的年度调薪可以为公司留住内部骨干人员和优秀人才，而不恰当的调薪则成为引爆人员流失的导火线。如何调，怎样调，调多少，这都需要人力资源专业人员有足够的技巧和策略去平衡，去协调，去控制。 要进行有效的年度调薪，首先应有明确的薪酬政策和薪酬理念。只有明晰的薪酬政策和薪酬理念，才能有效解决“为什么要进行年度调薪,”以及“年度调薪要调多少才合适的问题,”这两个问题。通常，企业通过年度调薪，主要有以下因素: 1、 绩效管理因素。一个员工的绩效表现是好是差，对企业的贡献是大是少，直接关系到他的个人收入。只有将员工的绩效表现与调薪挂钩，才能充分激励员工的工作积极性，有效调动员工的士气，并为组织的进一步发展提供必要的动力; 2、 市场变化因素。随着市场竞争的深化，人才的市场竞争也日益激烈。企业的薪酬结构只有在市场上具有足够的竞争力，才能留住既有的人才，并有足够的吸引力吸引外面的人才加盟。 3、 物价指数因素。当通货膨胀时，原定的薪酬水平的购买力降低，如不进行调整，实际上相当于降低员工的收入水平。如不进行及时调薪，长此以往，员工必会另觅他枝。 4、 企业赢利表现因素。当企业赢利表现良好时，通过恰当的调薪，将企业的经营成果与大家分享，员工才能保持高昂的士气。当企业赢利欠佳时，年度调薪必受影响，并通过年度调薪将企业的赢利欠佳的现状传达至每一位员工，由此激发员工的斗志，同心同德，共同奋斗，企业才可能有所转机。 定位清晰正确的调薪政策会有助企业留住关键岗位人员及表现优秀人才，而定位模糊的调薪政策则只会引发“劣币驱逐良货”的效应，引起关键岗位人员及表现优秀人才的不满，并导致他们的流失，最终削弱企业的竞争力。在进行企业的薪酬设计定位时，企业通常会根据其在市场中的地位，拟定适当的薪酬定位战略。通常的薪酬定位战略有以下三类:(1)市场领先战略;(2)市场对应战略;(3)市场跟随战略。因此，年度调薪时的策略应与企业已有的薪酬战略定位相一致，以确保薪酬战略的有效性与统一性。 在制定调薪政策时，应考虑如何使用有限的资源达到最好的调薪效果，以达致提升企业的竞争优势。因此，结合本企业的经营特点，针对不同层级、不同专业、不同职能，而制定多元化的调薪政策，是人力资源专业人士必须思考的问题。在制定调薪政策时，对于市场上相对紧缺的人才，应该给予特别的政策倾斜。而对于一般性人才的调薪，则根据市场一般水平即可。 在实施多元的调薪策略时，可设定不同的调薪类别，注明哪一类人员属于哪一类别的调薪。其类别设置可考虑如下: A类:市场因素调薪 这类调薪人员调薪的主要因素是市场竞争压力，主要适用于现时工资水平低于市场值的关键岗位，如研发技术类人才或高级管理人才等;其目的主要是保持此类岗位在薪资市场上的竞争力。 B类:绩效因素调薪 主要适用于以工作业绩为导向的员工，比如销售类人员或面向顾客第一线的工作人员，通过将调薪与员工工作表现挂钩，其目的主要是奖励先进，鞭策后进。 C类:晋升调薪 主要适用于提升其职位或指派更加重要职责的人员，与员工的职位及管理职责挂钩。 D类:能力调薪 主要适用于公司认可的技能力提升，比如经过培训而得以提升的最新的技能，其目的是能够更好激励员工在专业水平及技能上的提升。 E类:工龄调薪 主要适用于后勤支持类的人员，幅度不大，主要是鼓励员工长期为企业服务。 在具体的年度调薪中，主要分以下步骤进行: 第一步，收集调薪的相关资讯。 在调薪时，企业通常最关心市场上竞争对手的薪酬情况。有一定规模的企业都会购买最新的薪酬调查报告，并会将企业现时的岗位和职称的现时薪资水平与市场的数值进行比较分析。对于规模较小的企业，则可通过留意收集报纸、杂志、网络等关于薪酬方面的资讯，以作为调薪的参考依据。 另一方面，相关的资讯还包括:(1)当地的物价通货膨胀指数;(2)当地的GDP增长;(3)当地的法规要求;(4)当地的劳动力市场走势等。 第二步，拟制调酬建议报告 调薪建议报告应包括以下内容: (1) 本年度的调薪策略; (2) 总体调薪的比例及金额，并附原因及分析报告; (3) 调薪前后的变化; 第2/5页 (4) 调薪的成本; (5) 以往的调薪纪录; (6) 调薪具体实施方案; (7) 调薪各项活动的时间进度表。 第三步，调薪沟通 很多企业往往缺乏必要的调薪沟通。每年，当调薪比例由企业负责人确实之后，就直接下发至各部门经理，由各部门经理填写相应的调薪数据。这样，由于在此过程中沟通不足，从而引发大家对调薪的不理解，产生不必要的抵触情绪。 调薪沟通会根据企业文化的不同而有所不同。有的公司会将本年度的调薪理念向全体员工进行公布，而大多数的公司则只是将其沟通到各部门的经理层级。而进行有效的调薪沟通，可以增进大家对公司薪酬政策的理解和认同，从而产生积极的作用。 一般而言，人力资源专业人士应在高层的支持下，将以下方面的调薪信息有效沟通至各部门的经理: 1、 公司的薪酬理念及政策; 2、 本年度的调薪政策; 3、 影响本次调薪的主要因素; 4、 调薪的流程; 5、 操作中须注意的事项; 6、 为部门主管如何与员工沟通面谈调薪提供必要的指导及培训等。 第四步，人力资源部制作调薪建议表并派发至各部门 由人力资源部制作的调薪建议表应包含以下信息内容: 1、员工基本薪酬信息方面: 1) 姓名; 2) 服务公司年限; 3) 现任职位名称; 4) 何时调(升)任现职位; 第3/5页 5) 现时薪资情况; 6) 上次调薪时间; 7) 上次调薪幅度及金额; 8) 上年度绩效考评级别; 9) 本年度绩效考评级别。 2、员工本次调薪情况 1) 本次调薪类别; 2) 本次调薪岗位调动情况; 3) 本次调薪幅度(比例); 4) 本次调薪金额; 5) 本次调薪生效日期; 3、部门汇总的本次调薪信息 1) 按级别(员工类、主管类、经理类)划分的调薪信息(幅度、总金 额、比例); 2) 按各职能(技术研发类、市场销售类、后勤支持类、生产营运类) 划分的调薪信息(幅度、总金额、比例);; 第五步，协调各部门交回的调薪建议表 通常，各部门交回的调薪建议表主要存在的问题有以下方面， 1、 超出公司预算中规定的幅度及比例; 2、 调薪建议未能反映员工所担任的职位的重要性; 3、 调薪建议未能反映员工的工作表现; 4、 以工龄来代替绩效表现; 5、 未能针对人才市场的供求情况，对难招聘的职位，给予符合市场预 期的薪金调幅; 6、 平均主义，未能合理拉开差距; 第4/5页 对以上问题，人力资源专业人士除了在第三步的调薪沟通时给予各部门经理必要的指示外，更要在审查各部门交回的调薪表时进行必要的协调，以确保调薪的公平、合理及其激励作用。 第六步，汇总调薪各项资料并报企业负责人作最后之批准。 第七步，进行调薪后的个人人事档案资料更新，制作个人薪金变动通知信，知会其部门主管及个人。 由于年度调薪总是“几家欢喜几家愁”，所以作为部门主管，在将薪金变动通知信发放给员工个人时，应与员工进行必要的个别沟通，以充分向其解释公司的薪酬政策及理念，让每一位员工明确知道，公司会鼓励怎么样的行为及绩效表现，会重视什么样的岗位及人才，并引导员工积极正面地看待年度调薪。 作为部门主管，在此有责任让下属知道公司给他调薪，主要是期望他能在未来有更卓越的工作表现，或是可以承担更多的工作职责。而员工要比较的对象便是过去的自己，要挑战的是以往的纪录，而没有必要计较其他部门、其他岗位、其他同事的薪资和调薪幅度。 第八步，接受员工的申诉 在正式调薪以后，可为员工设置专门的申诉渠道，接受员工有关方面的投诉。对于公司关键岗位或优秀人才的投诉，人力资源专业人士应特别留意，并作出积极妥善的安排，以免造成人员流失。 公司调薪方案(草案) 一、 调薪目的 推动全员工作的积极性、责任感，激励员工不断提高工作业绩，以端正的工作态度，卓越的工作技能推动企业更好、更快发展。 二、 调薪的原则 1、 坚持公平、公正的原则。 2、 坚持岗位贡献、责任到位的原则。 3、 以鼓励员工对公司的忠诚度和稳定性、工作积极性为前提。 三、 调薪的资格 1、 公司员工必须工作年满一年以上，并缴纳了工作保证金。 2、 员工任职期间工作努力，工作绩效优异，工作技能提高，工作 责任感强，工作态度端 正。 四、 调薪监督小组 组 长: 成 员: 五、调薪的标准 1、入职年满一年不足两年的，调薪幅度为基本工资×20%。 2、入职年满两年不足三年的，调薪幅度为基本工资×30%。 3、入职年满三年不足五年的，调薪幅度为基本工资×40%。 4、入职年满五年以上的，调薪幅度为基本工资×50%。 本项需要说明的是，调薪后如在日常工作中，工作出现懈怠，失误以及给公司带来不利因素和后果的，调薪小组可根据情况下调工资比例直至取消。 六、调薪的条件 1、能够胜任自己所从事的的岗位工作。 2、能够自主、独立完成工作任务，妥善处理工作中存在的疑难问题。 3、遵守公司劳动纪律和规章制度。 4、能够服从管理，及时完成上级领导交办的临时工作任务。 七、以下情况，不予调薪 1、一个月内请(事、病)假超出三天的。迟到、旷工累计三次的。 2、不能完成当月车辆账款收缴和车辆审验、检测工作。 3、不能独立完成工作任务并妥善处理疑难问题的。 4、各人所负责的台账没有认真填写并完善或者填写不准确，不规范的。 5、未及时对驾驶、押运人员开展安全教育并做好记录、建全台账的。 6、工作中不负责任，不思进取，不听从分配的。 7、工作中作出有损公司声誉、形象，损害车主利益行为的。 8、工作中接受车主、司机吃请、馈赠的。 八、本方案自2014年3月始开始执行。执行中如遇新的问题，可集体研究后另行规定。 2014年元月8日 资料一:有效年度调薪的策略及技巧 年度调薪是人力资源专业人员每年必须要面对的重要课程。有效的年度调薪可以为公司留住内部骨干人员和优秀人才，而不恰当的调薪则成为引爆人员流失的导火线。如何调，怎样调，调多少，这都需要人力资源专业人员有足够的技巧 和策略去平衡，去协调，去控制。 要进行有效的年度调薪，首先应有明确的薪酬政策和薪酬理念。只有明晰的薪酬政策和薪酬理念，才能有效解决“为什么要进行年度调薪,”以及“年度调薪要调多少才合适的问题,”这两个问题。通常，企业通过年度调薪，主要有以 下因素: 1、绩效管理因素。一个员工的绩效表现是好是差，对企业的贡献是大是少，直接关系到他的个人收入。只有将员工的绩效表现与调薪挂钩，才能充分激励员工的工作积极性，有效调动员工的士气，并为组织的进一步发展提供必要的动力; 2、市场变化因素。随着市场竞争的深化，人才的市场竞争也日益激烈。企业的薪酬结构只有在市场上具有足够的竞争力，才能留住既有的人才，并有足够 的吸引力吸引外面的人才加盟。 3、物价指数因素。当通货膨胀时，原定的薪酬水平的购买力降低，如不进行调整，实际上相当于降低员工的收入水平。如不进行及时调薪，长此以往，员 工必会另觅他枝。 4、企业赢利表现因素。当企业赢利表现良好时，通过恰当的调薪，将企业的经营成果与大家分享，员工才能保持高昂的士气。当企业赢利欠佳时，年度调薪必受影响，并通过年度调薪将企业的赢利欠佳的现状传达至每一位员工，由此 激发员工的斗志，同心同德，共同奋斗，企业才可能有所转机。 定位清晰正确的调薪政策会有助企业留住关键岗位人员及表现优秀人才，而定位模糊的调薪政策则只会引发“劣币驱逐良货”的效应，引起关键岗位人员及表现优秀人才的不满，并导致他们的流失，最终削弱企业的竞争力。在进行企业的薪酬设计定位时，企业通常会根据其在市场中的地位，拟定适当的薪酬定位战略。通常的薪酬定位战略有以下三类:(1)市场领先战略;(2)市场对应战略;(3)市场跟随战略。因此，年度调薪时的策略应与企业已有的薪酬战略定位相 一致，以确保薪酬战略的有效性与统一性。 在制定调薪政策时，应考虑如何使用有限的资源达到最好的调薪效果，以达致提升企业的竞争优势。因此，结合本企业的经营特点，针对不同层级、不同专业、不同职能，而制定多元化的调薪政策，是人力资源专业人士必须思考的问题。在制定调薪政策时，对于市场上相对紧缺的人才，应该给予特别的政策倾斜。而 对于一般性人才的调薪，则根据市场一般水平即可。 在实施多元的调薪策略时，可设定不同的调薪类别，注明哪一类人员属于哪 一类别的调薪。其类别设置可考虑如下: A类:市场因素调薪 这类调薪人员调薪的主要因素是市场竞争压力，主要适用于现时工资水平低于市场值的关键岗位，如研发技术类人才或高级管理人才等;其目的主要是保持 此类岗位在薪资市场上的竞争力。 B类:绩效因素调薪 主要适用于以工作业绩为导向的员工，比如销售类人员或面向顾客第一线的工作人员，通过将调薪与员工工作表现挂钩，其目的主要是奖励先进，鞭策后进。 C类:晋升调薪 主要适用于提升其职位或指派更加重要职责的人员，与员工的职位及管理职 责挂钩。 D类:能力调薪 主要适用于公司认可的技能力提升，比如经过培训而得以提升的最新的技 能，其目的是能够更好激励员工在专业水平及技能上的提升。 E类:工龄调薪 主要适用于后勤支持类的人员，幅度不大，主要是鼓励员工长期为企业服务。 在具体的年度调薪中，主要分以下步骤进行: 第一步，收集调薪的相关资讯。 在调薪时，企业通常最关心市场上竞争对手的薪酬情况。有一定规模的企业都会购买最新的薪酬调查报告，并会将企业现时的岗位和职称的现时薪资水平与市场的数值进行比较分析。对于规模较小的企业，则可通过留意收集报纸、杂志、 网络等关于薪酬方面的资讯，以作为调薪的参考依据。 另一方面，相关的资讯还包括:(1)当地的物价通货膨胀指数;(2)当地的 GDP增长;(3)当地的法规要求;(4)当地的劳动力市场走势等。 第二步，拟制调酬建议报告 调薪建议报告应包括以下内容: (1)本年度的调薪策略; (2)总体调薪的比例及金额，并附原因及分析报告; (3)调薪前后的变化; (4)调薪的成本; (5)以往的调薪纪录; (6)调薪具体实施方案; (7)调薪各项活动的时间进度表。 第三步，调薪沟通 很多企业往往缺乏必要的调薪沟通。每年，当调薪比例由企业负责人确实之后，就直接下发至各部门经理，由各部门经理填写相应的调薪数据。这样，由于在此过程中沟通不足，从而引发大家对调薪的不理解，产生不必要的抵触情绪。 调薪沟通会根据企业文化的不同而有所不同。有的公司会将本年度的调薪理念向全体员工进行公布，而大多数的公司则只是将其沟通到各部门的经理层级。而进行有效的调薪沟通，可以增进大家对公司薪酬政策的理解和认同，从而产生 积极的作用。 一般而言，人力资源专业人士应在高层的支持下，将以下方面的调薪信息有 效沟通至各部门的经理: 1、公司的薪酬理念及政策; 2、本年度的调薪政策; 3、影响本次调薪的主要因素; 4、调薪的流程; 5、操作中须注意的事项; 6、为部门主管如何与员工沟通面谈调薪提供必要的指导及培训等。 第四步，人力资源部制作调薪建议表并派发至各部门 由人力资源部制作的调薪建议表应包含以下信息内容: 1、员工基本薪酬信息方面: 1) 姓名; 2) 服务公司年限; 3) 现任职位名称; 4) 何时调(升)任现职位; 5) 现时薪资情况; 6) 上次调薪时间; 7) 上次调薪幅度及金额; 8) 上年度绩效考评级别; 9) 本年度绩效考评级别。 2、员工本次调薪情况 1) 本次调薪类别; 2) 本次调薪岗位调动情况; 3) 本次调薪幅度(比例); 4) 本次调薪金额; 5) 本次调薪生效日期; 3、部门汇总的本次调薪信息 1) 按级别(员工类、主管类、经理类)划分的调薪信息(幅度、总金额、 比例); 2) 按各职能(技术研发类、市场销售类、后勤支持类、生产营运类)划分 的调薪信息(幅度、总金额、比例);; 第五步，协调各部门交回的调薪建议表 通常，各部门交回的调薪建议表主要存在的问题有以下方面， 1、超出公司预算中规定的幅度及比例; 2、调薪建议未能反映员工所担任的职位的重要性; 3、调薪建议未能反映员工的工作表现; 4、以工龄来代替绩效表现; 5、未能针对人才市场的供求情况，对难招聘的职位，给予符合市场预期的 薪金调幅; 6、平均主义，未能合理拉开差距; 对以上问题，人力资源专业人士除了在第三步的调薪沟通时给予各部门经理 必要的指示外，更要在审查各部门交回的调薪表时进行必要的协调，以确保调薪 的公平、合理及其激励作用。 第六步，汇总调薪各项资料并报企业负责人作最后之批准。 第七步，进行调薪后的个人人事档案资料更新，制作个人薪金变动通知信， 知会其部门主管及个人。 由于年度调薪总是“几家欢喜几家愁”，所以作为部门主管，在将薪金变动通知信发放给员工个人时，应与员工进行必要的个别沟通，以充分向其解释公司的薪酬政策及理念，让每一位员工明确知道，公司会鼓励怎么样的行为及绩效表 现，会重视什么样的岗位及人才，并引导员工积极正面地看待年度调薪。 作为部门主管，在此有责任让下属知道公司给他调薪，主要是期望他能在未来有更卓越的工作表现，或是可以承担更多的工作职责。而员工要比较的对象便是过去的自己，要挑战的是以往的纪录，而没有必要计较其他部门、其他岗位、 其他同事的薪资和调薪幅度。 第八步，接受员工的申诉 在正式调薪以后，可为员工设置专门的申诉渠道，接受员工有关方面的投诉。 对于公司关键岗位或优秀人才的投诉，人力资源专业人士应特别留意，并 资料二:调薪有好几类，每一类的作业方法及技巧不一样。 年度普调一般应从以下几方面来处理: 一，拟定《调薪方案》，人力资源部作业薪酬管理的专业部门，应就调薪拿出一个有效的调薪方案，并报批。 方案内容应包括: 明确调薪的目的， 调薪的对象:如，条件要达到考核等级C等以上，考核等级为D等的不调，当然可以根据公司的具体情况来定。 调薪的总体时间计划安排， 调薪年度考核计划及安排(如考核的标准，人员等级及比例原则，考核时间安排，考核结果的审核等) 二，组织年度调薪考核。 这个占用的时间在大公司往往很长，持续1个月左右不等。 产出:拟调薪对象的绩效考核分数或等级，调薪一般用等级。 三，确定调薪总额及各等级的调薪比例。 如考核分为A/B/C/D四个等级，各等按如下调薪比例增加其基本工资: A---15, B---10, C---5, D---0, 四，结合批准调新比例及人员考核结果进行测算，看测算结果有无超过调新总额。 五，调薪结果发放 年度调薪:Thelma的经验 资料三:案例 岁末年初都是公司最忙的时候，人力资源部也不例外。Thelma是一家上市公司的人力资源经理，到这家公司也大半年了。虽说是个上市公司，但是人力资源管理还停留在人事管理层面，连人力资源部也是Thelma来之后才组建的，原来只是在办公室里边有2个人力资源的专员，算算工资，管管劳动合同，做做保险。经过大半年的努力，Thelma终于把人力资源的基础工作和整体框架搭建起来了，最忙的时间也来了。年终的考核终于告一个段落了，Thelma马不停蹄地开始今年的人力资源预算、人力资源规划以及具体的人员配置计划、人员培训计划、年度调薪计划等工作。来看看Thelma怎么做年度调薪吧: Thelma拿着咨询公司提供的年度薪酬数据与公司的薪酬水平进行比较，一大堆的数据看得Thelma眼花缭乱，准备到公司的茶水间透透气。 还没有到茶水间，就听到几个同事的议论:“今年我们部门的业绩挺不错的，除了年底奖金，2008年的薪酬也应该有比较大的提高吧。”另一个声音马上接上:“那可不一定，好像公司今年整体的业绩并没有完成，谁知道今年能不能调薪呢，估计调薪的话也没有多大幅度吧。”去年刚买房的小张叫嚷到:“可千万别，今年物价涨成这个样子了，银行利率也调高了，我现在每个月按揭要多交200多元呢，不涨薪的话生活压力大啊。”研发部的小孙说:“听说我们部门有几个人正在和猎头谈呢，感觉我们公司的薪酬没有什么竞争力啊。” Thelma叹了一口气，看来关于调薪的方案还得赶紧做出来和公司高层汇报，否则时间越长，员工的猜测更多，而且一季度又是员工跳槽的高峰，可不能因为调薪晚了导致骨干员工的流失啊。 第二天，Thelma召集了人力资源部的人员就年度调薪进行了专题会议。负责薪酬考核的Amy拿出准备好的材料首先对公司的薪酬和考核情况进行了汇报: 注:图标摘自太和顾问薪酬数据报告 关于薪酬 1、 公司的薪酬水平线紧压在行业的中位线上，整体薪酬水平还是比较具有竞争力的。(见图) 2、 但是各个序列在行业的水平不一样，特别是研发序列的薪酬远远没到行业的50分位。 3、 通过咨询公司提供的数据报告，对各个岗位的具体比较，的确，研发部的岗位和行业比较，偏离度比较大。 4、 薪酬结构和行业比较，公司的固定部分偏大，奖金部分过小，所以公司薪酬的激励性不是很强。特别是销售序列，我们公司基本是3:1的比例，而行业通行的差不多是1:1。 5、 福利这块我们公司和别的公司相比，比较单调。 关于考核 1、 2007年度公司整体业绩完成董事会期初制定目标的92%。 2、 各事业部中A事业部业绩达成情况最好，F事业部最差。总部各职能部门中，市场部最好，行政部最差，具体成绩如下:„„„„„„ Amy的汇报结束后，负责招聘、培训、人事管理的Helen接上来说:“的确，在我今年做的员工流失分析中，研发部门的流失最严重。而且在招聘过程中，这个部门的人员最难招聘了，能通过研发中心总监面试的人员，所提出的薪酬要求总是和我们公司能给到的有一定的差距。” Amy说道:“以前公司调薪都是很随机的，员工和部门经理提，部门经理和主管副总提，主管副总和主管我们人力资源的副总商量商量，有调的有不调的，最后就是会哭的孩子有奶吃。经理，您让我们做的准备工作我们都做了，下一步我们的工作应该如何开展呢,” Thelma:刚才大家做的这些工作对于确定调薪范围和调薪幅度都非常关键。公司在确定年度调薪的时候需要考虑: 公司业绩达成情况 公司年度经营计划 公司薪酬水平在市场中的定位 本年度流失职位和市场水平比较的偏离度 公司关键职位和市场水平比较的偏离度 人力资源规划 具体部门和具体岗位的业绩达成情况 行业预期调薪幅度 CPI , „„„„ 根据刚才大家介绍的情况，我所想到的是: 鉴于公司今年业绩达成结果一般，而且公司的整体薪酬在行业中已经具有相当的竞争力，所以薪酬整体水平不用做大的调整。 由于研发部门的薪酬水平和市场偏离较大，所以调薪重点将放在研发部门。 其他部门将根据实际业绩达成情况进行调薪操作。 具体的幅度将根据公司明年的年度经营计划、人力资源规划，参考行业预期调薪幅度，CPI水平来确定。 关于薪酬结构的问题，趁着调薪，着重解决销售序列的问题，逐步加大薪酬序列员工的浮动工资比例。 鉴于今年的业绩情况，福利仍然参照公司原来的做法，不作大的改动。 Amy补充:薪酬数据报告中预测本行业2008年度加薪幅度为8%，统计数据显示2007年度的CPI为3.9%，公司的工资水平占公司营业收入的比例这几年分别是18%、20%、18%、16%。 Thelma和Amy立即根据2008年度的经营计划，根据16%的人工成本率估算了2007年底的总人工成本，扣除了人力资源规划中准备招聘的员工薪酬水平，推算出公司整体调薪水平也在10%左右，和公司高层给的300万元整体额度基本差不多。 Helen:总盘子是定出来了，但是蛋糕怎么切呢, Thelma:调薪的方式很多，我以前工作过的公司有这么几种方式: 1、 直接和业绩挂钩:根据业绩达成情况直接和薪酬调薪幅度挂钩，比如A 级调薪15%，B级10%，C级6%，C级2%。这样操作的好处是比较简单，一目了然。但是一则对考核的要求比较高，二则人工成本可能被突破。 2、 将总盘子层次分解到部门:根据各个部门的业绩情况，将加薪的额度分解到各个部门，然后有部门经理根据下属情况确定每个人的加薪幅度。这种操作的好处是体现了部门业绩，强调了团队，而且也有利于总成本的控制。但是部门层层分解，操作比较复杂。 3、 建立业绩调薪矩阵。根据业绩情况和该职位在薪酬等级中所处位置，综合确定调薪幅度。 业绩考核 排序 分布比例 工资水平 最低档 中间档 最高档 卓越 A 20% 15% 12% 10% 超越要求 B 30% 12% 10% 8% 基本达到要求 C 40% 10% 8% 6% 需要改进 D 10% 6% 4% 2% 薪资在其所属等级中所处的百分位情况相同时，业绩优良者比业绩较差者加薪幅度大。 业绩排序位置相同情况下，薪资在其所属等级中所处的百分位越低，加薪幅度越大。 达到薪资所属等级最大值后不再加薪。 根据我们公司的情况采用业绩调薪矩阵来进行调薪，同时本年度针对研发序列薪酬缺乏竞争性的具体情况，对于研发序列的薪酬可以考虑在业绩调薪矩阵确定的基础上根据该职位和行业比较的偏离程度，再加5%到10%。对于薪酬序列的薪酬在业绩调薪矩阵确定的基础上将薪酬结构根据2:1的比例进行重新划分。 在确定了大的原则之后，Thelma带领部门的同事根据业绩考核结果、公司现有薪酬数据进行了详细的计算，最终测算根据这种调薪额度为298万元，在300万元的预算之内。一周后，Thelma带着这些数据，精心准备了一份陈述文件给高层进行了汇报。由于准备充分，Thelma从与外部行业的薪酬水平比较入手， 拿事实说明公司现在薪酬存在的问题;详细介绍此次调薪的原则以及重点解决的问题。由于准备充分，又有数据作为支持，同时总额度又在预算范围内，除了个别小的意见，Thelma的方案获得了高层的一致通过。 Thelma吁出了一口气，不过马上接下来的薪酬沟通也不是轻松的事情啊。以Thelma在其他公司工作的经验，加薪可不是人力资源算个数字，到时候工资单上有所显示就可以了，还需要把公司的薪酬理念和员工进行沟通，特别让员工们知道如何工作才能荷包更鼓，这样薪酬的激励作用才能体现出来。 经过一系列的薪酬沟通后，2008年度的调薪工作总于圆满结束了。但是Thelma知道，关于薪酬管理公司要做的事情还很多，公司以前并没有规范的内部职位级别矩阵，薪酬公平性是存在一定问题的，福利项其实也还有做弹性福利的空间。特别是薪酬结构，虽然本年度对销售序列做了些调整，但是并没有到位，况且其他序列激励性的问题也并没有解决。 不过薪酬系统的调整会牵涉到每位员工的切身利益，这项工作需要和高层进行深入沟通才可能启动。而且要吸引、保留、激励人员，薪酬只是其中的一个因素，如何让员工觉得在公司能够获得长远发展，让员工觉得在公司工作具有成就感都是Thelma接下来的工作。不过当务之急是先把本年度的培训计划做出来，公司以前每年投入的培训费用不少，但是大多数是学历教育，公司花了钱，但是对于业绩提升却没有什么实质的作用。如果你有好的建议，可以和Thelma交流哦。