绩效管理创新

绩效管理创新 第 1 页 共 51 页 人类已经踏进21世纪门槛，这是一个充满机遇和挑战的时代，企业如何抓住机遇，迎 接挑战，在激烈的市场竞争中求得生存和发展，是一个值得认真研究和思考的问题，随着竞 争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独特竞争力，绩效管理的 有效性体现企业战略执行的能力，其重要性引起越来越多管理的关注。 在探索建立绩效 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 的过程中，由于绩效管理与战略性的人力资源管理的选、育、 用、留等环节，尤其是“用”的环节，有密切的关系，很多企业直觉地将绩效管理作为人力资 源管理的一个部门，交由人力资源管理部门负责。这种作法在实践中会造成很多问题，使绩 效管理流于形式，还可能会在部门之间、员工之间产生很多矛盾，产生问题的根源，是企业 的管理者将绩效管理等同于绩效 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 。绩效评价仅是对员工工作结果的考核，是绩效管理的 一个部分而不是全部。 绩效管理是人力资源管理中的一项重要工作内容，其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工 工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现企业的目标，并使员工得到发展， 企业的人力资源管理部门，和其他职能部门一样，是为业务部门提高运营效率而提供支持和 服务的，是企业人力资源管理政策的管理者。 为使绩效管理体系科学有效，首先必须明确绩效目标。绩效管理在公司管理体系中处于 战略管理的地位，它能帮助企业实现战略远景和目标任务，只有目标确立了，企业领导者才 更清楚怎么去进行有效管理，员工才更明白怎么做才是符合企业的要求与企业的发展相一 致。只有目标一定的前提下才能保证它未来的绩效评价的公开、公平和公正。 确立绩效目标主要应从以下几个方面进行考虑： 1、员工本年度的主要职责是什么？ 2、员工为什么要从事他做的那份工作？ 3、员工完成任务时有哪些权力？ 4、哪些工作职责是最重要的，哪些是次要的？ 5、如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责？ 6、经理如何判断员工是否取得了成功？ 7、经理如何才能帮助员工完成他的工作？ 8、员工是否需要学习新技能以确保完成任务？ 9、员工和经理在年中新工作任务问题如何进行沟通？ 绩效目标设定以后，经理的主要工作就是辅导帮助员工提高业绩操作能力，实现绩效年 初所制定的目标。业绩辅导过程中，经理需要做以下工作： 1、了解员工的工作进展情况。 2、了解员工所遇到的障碍。 3、帮助员工清除工作的障碍。 4、提供员工所需要的培训。 5、提供必要的领导支持。 6、将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的。 帮助下属改进业绩应成为现代管理者的一个修养，一个职业道德，更是一种责任。所以 经理必须正确认识业绩辅导的重要性和必要性，不断帮助员工提升业绩水平和绩效能力。 最后，年底通过业绩评价的方式讨论和考核员工的业绩表现，员工工作绩效评价是绩效 管理中的一项重要工作内容。首先，绩效评价是晋升和培训的依据，绩效评价所提供的信息 第 2 页 共 51 页 有助于企业判断应当做出何种晋升或工资方面的决策。通过考评，调整主管职位上的各级主 管人员，淘汰那些不称职的员工，选拔和聘用那些真正具有才能的员工。在此基础上，经理 便可根据具体情况制定新的培训 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 。其次，考评为企业的各类人员提供了一个机会，使大 家能够坐下来对各自的工作行为进行一番讨论。 工作绩效评价包括三个主要步骤：界定工作本身的要求；评价实际的工作绩效；提供反 馈。 在绩效评价中，无论采取何种方法，都应该力戒以下几种现象：一是缺乏明确的工作绩 效评价标准。没有绩效评价标准，只能凭主管人员的主观的印象或感觉，这就很难得到客观 的工作绩效评价结果。二是工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。工作绩效评价标准 应当建立在对工作进行分析的基础之上的，只有这样才能确保绩效评价标准与实际工作密切 相关的。三是工作绩效评价标准的可衡量性太差。 企业要在历年进行员工绩效评价的基础上不断完善，建立一套科学的评价系统。其要素 包括：在上一次评(续致信网上一页内容)估时，经理和员工一起设定的目标；所有需要被衡 量的技能列表；适合组织的评分等级；员工自我评估的空白表格；主管评估的空白表格；主管给员工的发展建议；在下一次评估日之前必须完成的工作目标。 这样一年下来，经理就可以掌握员工的全部业绩资料，有效掌握员工实现绩效目标的过 程，做到手中有据，心中有数，绩效考核也因此变得更加公平和公正。通过标准的制定和流 程的细化，更好地解放人的创造性，每个人都能达到自我管理。成功的企业，使标准和制度 成为了激励因素。员工的激情被调动，也就创造了更多的成功。 系统是由相互依赖的、存在着有机的联系的若干部分组成的一个综合整体，并通过各 个部分之间的有机联系，以实现一定的功能。系统不是各部分的简单组合，而必须通过各组 成部分或各层次的协调和连接，以提高系统的有序性和整体的运行效果。因此，系统具有目 的性、整体性、有序性、相关性、动态性及环境适应性等6大特征。 在企业绩效管理中，运用系统思想，要求我们把绩效管理作为一个系统性的过程，放在 企业内部经营管理系统、企业人力资源管理系统的环境里去研究(图1)。 绩效管理是人力资源管理系统的一个子系统。人力资源管理系统又是企业内部经营管理 系统的一个子系统；当然，另一方面，企业内部经营管理系统必须与企业外部环境发生联系。 因此，整个企业又是大的外部环境系统的一个子系统。这样层层联系，为实现公司的战略及 目标服务。因此，这是从战略的高度把握绩效管理，是绩效管理的基石和出发点。 因此，必须明确，绩效管理是通过关心绩效的持续改善，为确保公司的绩效与公司的战 略及目标相一致服务，同时，也为公司的人力资源管理(如考核、人员选拔、升降、奖惩、培训等)及员工的职业生涯开发服务，这也是绩效管理的战略目的、管理目的和开发目的所 在。 在正确把握好绩效管理目的的基础上，下面通过系统的整体性、有序性、相关性、动态 性及环境适应性等5大特征，具体阐述在绩效管理中如何运用好系统思想，从而确保绩效管 理的顺利实施。 一、绩效管理是一个综合性的整体系统 在绩效管理的实际执行中，经常存在的一种误解，将绩效评价误以为就是绩效管理。这 第 3 页 共 51 页 是没有真正理解绩效管理系统的真实含义，而是简单地把绩效管理认为就是绩效评价，认为 作了绩效评价就是绩效管理。在《绩效管理》一书中，著名管理学教授罗伯特?巴克沃先生提出：“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成协议来保证 完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、各级主管和员工都融入到绩效管理系统中来。”提取绩效管理过程中的关键步骤，并对各部分功能进行明 确界定后，可以组合成企业绩效管理系统(如图2所示)。 从图2可以看到，绩效管理是一个包含绩效计划、持续的绩效沟通、数据收集、观察和文档制作、绩效诊断、绩效评估和绩效评价等的一个系统性的综合过程，而不是简单的一个 绩效评价或绩效计划等单一性工作。因此，如果不能从整体性上把握绩效管理，而仅仅停留 在绩效管理的某一部分，那么就会阻碍绩效管理的良性循环，而达不到绩效管理的目的。 二、绩效管理各部分之间具有有序性及相关性 有序是刻画系统内部联系的存在和联系程度的概念。系统各部分之间有稳定的联系则系 统表现出有秩序的状态，如果不存在有秩序的联系则表现出无序或混乱的状态。而相关性则 指出系统各部分之间的相互制约和相互影响。绩效管理各部分之间不是孤立和松散的，而是 由紧密相关的各部分组成的一个有序系统。 绩效计划是绩效管理的基础，在绩效计划中，通过对企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)的层层分解，把企业级的KPI分解落实到各部分、各岗位，才能保证每个职位都 是按照企业要求的方向去努力，也为绩效管理提供了一个良好的基础。 持续的绩效沟通是绩效管理的核心所在，罗伯特?巴克沃指出，“去掉沟通就不是绩效管理，仅仅是计划和评价而已。”通过绩效沟通，经理和员工一起讨论有关工作的进展情况、 潜在障碍和问题，并且共同讨论解决问题的可能性措施以及经理如何才能帮助员工等信息。 在绩效管理过程中，还必须及时对员工和部门的绩效进行绩效诊断和绩效评估，这是绩 效管理的保障环节。及时进行绩效诊断和绩效评估，就可以尽早发现工作过程中的偏差或失 误，尽早采取措施补救；同时对工作结果及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避 免将问题一起积攒到年底来处理 (续致信网上一页内容)。 为了增加绩效评价的客观性、公正性，在进行绩效管理时，企业应进行一些简单的日常 行为记录，以作为绩效考评时的依据。以事实为依据，也有利于经理和员工进行面谈和沟通， 提高绩效管理的效果。 总之，成功的绩效管理在于所有环节的有效配合，以及各环节之间的相互合作，这也要 求在实行绩效管理过程中，要实现合力与活力的统一，要整合绩效管理资源，并且在企业内 达成共识。 三、绩效管理是一个动态的循环系统 绩效管理的运行具有动态性与循环性的特点，它是一个环节众多的过程。动态性是指系 统始终在运行之中，不停止，不间断；循环性是工作程序前后贯通的运转。这一动态的循环 过程也是满足绩效管理水平逐步提高层次上升的过程。在绩效管理中，要进行持续的绩效沟 通，如一对一的面谈，不定期的工作汇报、思想交流等，沟通发生在整个的绩效管理过程中， 而不是某一时间或某一个阶段。同时，绩效计划、绩效评估也必须随着组织经营计划变化及 组织具体的情况变化而调整。对日常工作中发生的一些关键事件、有关工作绩效的事实、数 据也必须随时的记录，从而保证绩效管理信息的准确、及时。因此，作为组织实现目标、提 第 4 页 共 51 页 高管理水平的一个有效工具，绩效管理通过各部分之间的动态循环，实现系统的不断更新和 发展，确保绩效管理系统的良性发展。 四、绩效管理必须保持环境的适应性 系统观点指出，一个系统和包围该系统的环境之间通常有物质、能量和信息的交换，外 界环境的变化会引起系统特性的改变，相应地引起系统内部各部分相互关系和功能的变化。 因此系统必须具有对环境的适应能力，才能实现系统的良性发展。 在绩效管理系统中，环境包括企业外部环境、企业组织结构、企业文化、人力资源管理环境等方面。在当今多变的时代，企业只有时刻保持对外界的关注，不断学习新的思想，不 断地从外界吸收新的、优秀的人才，才能保证企业的创新能力和活力，创造一个良好的内部 氛围。同时，成功的战略性人力资源管理能够营造一个很好的企业运营环境，为企业的成功 创造条件，从而使企业的运营进入一个管理——高效益——达成目标——更高水平管理这样一个良性循环之中。随着外部环境的变化，绩效管理系统各部分也必须作出相应的调整，如 绩效计划随组织战略的变化而调整，绩效沟通随着人力资源的环境变化作调整等等。 因此，绩效管理应该随组织外部环境、组织所要营造、强化的核心价值观和内部的具体情况而定，从而不断增强绩效管理的环境适应能力，确保顺利实现绩效管理的战略目的、管 理目的及开发目的。 总之，绩效管理是一个系统性的过程，而且是一个随着企业的发展变化而变化且涉及到 组织中的所有成员的开放性综合系统。因此，企业在绩效管理实施过程中，应该从系统性的 角度出发，依靠全体成员的共同努力，确保绩效管理的良性循环，从而促使全体成员沿着正 确的路线去实现企业目标。 为什么许多中国的企业导入了绩效管理系统还是“事与愿违”？ 故事：黑熊和棕熊喜食蜂蜜，它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决 定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的绩效管理 系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只 蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它 是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。蜜蜂为了尽可能提高访问量，不在乎采多 少花蜜，而且由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息，无法借助团 队的力量来完成共同的目标。 而棕熊却认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜。于是它直截了当告诉 众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只 蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设 立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那 么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。因为它不限于奖励一只蜜蜂。为了采集到更多的花蜜， 蜜蜂相互合作分工，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探，然后回来告诉力气大的蜜蜂一起去 采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。 一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。 案例：在摩托罗拉公司，在其绩效计划中，主管与员工就下列问题达成一致：1、员工应该做什么？2、工作应该做多好？3、为什么要做该项工作？4、什么时候要做该项工作？5、 第 5 页 共 51 页 其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等等。主管和员工就上述问题进行充分的沟 通，最终形成签字的记录。 在这个过程中，摩托罗拉让员工将目标明确下来，它是整个绩效管理循环的依据和绩效 考评的依据，其作用非常重要，摩托罗拉大约用一个季度的时间，摩托罗拉的第一个日历季度就是绩效目标制定季度。这为员工达成目标指明了前进的方向，而且摩托罗拉每３个月会 考核员工的目标执行情况。 在中国企业绩效管理执行的过程中，更是有各种各样的问题出现，先天的：绩效管理体 系的健全度、企业的文化等；后天的：企业老总对绩效管理的认识、直线经理的执行力、员 工对绩效管理的看法等。平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡 的绩效考核指标体系，并对这些指标的现状进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建 立起可靠的执行基础的绩效管理体系。其虽早在1993年就被引入中国，一些企业也陆续推 行，有好有坏，但总体效果不是很好。在中国生存的跨国企业中，像安利、摩托罗拉他们也在用中国的员工，也在本土化的过程中发展，可他们中间有许多绩效管理做得很棒的，同样 的外部环境，为何反差如此之大？ 前面的故事中，黑熊控制的不是关键量，棕熊控制的是关键量和执行过程，棕熊直接告 诉下属最终目标——我们在跟黑熊比赛。而且在过程中对执行情况进行监督——将测量结果张榜公布，督促员工改进工作方法，提高效率。摩托罗拉采用了目标明确方式及沟通并签字 记录的方法，又对员工的在目标的完成过程中有所控制，几乎让它的员工“跑”起来！ 差别总是在不知不觉中就出现了，问题也总是在忽隐忽现中被人忽视了。企业需要尽快 发现问题，拿出执行力、加强控制力，找到真正能够帮助企业快速发展的道路！ 关于绩效管理失败的原因，业界做了大量的分析和探讨，主要观点倾向于：绩效管理 不能成功是因为缺乏企业最高领导层的支持与推动，认为绩效管理工作没有得到最高领导层 的支持，最高领导层没有尽到推进的责任。应该说，这的确是个重要的方面，毕竟，如果从 最高领导层开始就没有重视，那下面的各级经理们会怎么做可想而知。 但是，深入研究，你会发现，这其实只是问题的外因，根本原因并不在这里。实际上， 很多企业的老总还是非常重视绩效管理工作的，而且他们大多都对绩效管理表示了支持的态 度，也经常抽专门的时间过问绩效管理的工作，只是由于工作较为繁忙的原因，他们不可能 时刻把心思放在这上面，造成“支持不力”的表象。但话又说回来，我们能要求老总每天都盯 在绩效管理上面吗？恐怕不现实，如果老总必须时刻亲历亲为的话，还要执行经理干什么 用？ 我观察，绩效管理之所以失败了，关键还是直线经理的执行出了问题。 如果你有机会和经理们就绩效管理问题做深入交流，你也许会听到过这样的回答：“绩 效管理不是个好活，绩效考核不好做，搞不好还得罪人，吃力不讨好，经常为了考核的事和 员工吵架，不如就像现在这个样子，经理照当，工资照拿，何必去费力搞那一套让人摸不着 头脑的东西。” 这也许代表了当前一些直线经理对绩效管理的认识，相对于绩效管理的好处，他们更多 的感受到了痛苦。在他们看来，绩效管理意味着烦恼、失落和不经济，意味着浪费和无谓的努力，他们宁愿继续使用那一套他们曾经演练了多年目前看起来还算有效的方法，因为那是 他们熟悉的东西，而且那一套管理路子对员工还能产生作用，起码还没有危机到职位，经理 的位子还坐得稳。 的确，习惯了旧式管理方法的经理们哪有心情去管什么绩效管理？哪有意愿去和员工平 第 6 页 共 51 页 等的沟通？至于业绩辅导、做绩效档案、绩效反馈面谈，他们更是惟恐避之而不及。相反， 他们更习惯于面带威严，更习惯于做做指示、指导指导工作，让他们去和员工一起去完成绩 效目标，似乎有点难度。 所以，绩效管理之所以得不到有效的推行和推进，其根本原因在于执行，是直线经理的 执行出了问题，不是没有好的绩效管理 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，也不是没有优秀的考评工具，企业当前最缺乏 的是执行，如果没有强有力的执行，再优秀的方案，花再多的时间，也是白费，也只能流于 形式，于管理的改进无益。 坊间曾流传这样一个案例：B公司的一个被辞退的员工把企业告到了劳动仲裁部门，在 仲裁申请中，该员工称自己工作如何努力，表现如何优秀，而企业如何无情，自己被辞退又 是如何之冤枉，说了自己一大堆好话，企业一大堆的不是。对于这样一份仲裁申请，劳动部 门本着维护弱者利益的原则，马上立案，并进入企业做了调查。 调查结果大出仲裁人员所料，实际上被辞退的员工的口碑非常坏，迟到早退，旷工打架，坏事做了不少，工作成绩也一塌糊涂。但是，为了顺利地把这个员工推出门去，又不想开罪 于他，很多经理都在该员工的业绩考核表上填上了“优秀”的字样，就这样，这个员工带着优秀的光环跑遍了公司的所有部门，直到最后无处可去。 看完这个案例，我们有这样几个疑问：这个企业没有绩效管理体系吗？这个企业的绩效 管理做得完善吗？经理们做得称职吗？为什么一个普通的辞退行为最后会演变成劳资纠 纷？这能避免吗？ 带着这一系列的问题，我们再来探讨绩效管理的问题。 显然，这个企业是有绩效管理的，每年也都在考核员工，而且还建立了员工绩效档案， 只不过绩效档案的水分太大，报喜不报忧，欺瞒公司，欺骗员工，结果给自己带来一大堆的 问题和麻烦。 在通用，如果一个经理的下属考核成绩全部为优秀，这个经理是要被韦尔奇找去谈话的， 不是韦尔奇不相信员工的能力，而是他怀疑是不是考核体系出了问题，如果谈话的结果不是 考核体系的问题，那这个经理将受到警告甚至遭遇辞退，因为通用需要的是能帮助员工获取 绩效的有能力品德优秀的经理而不是弄虚作假。 所以，就此看来，这帮为了将害群之马扫地出门而乱加评价显然是不称职的。 之所以到最后辞退会演变成劳资纠纷，也是因为经理们没有能够正确评价员工 (续致信 网上一页内容)而导致的后果，经理的行为让员工“误”以为自己做得很好，没有获得晋升，他们都可能觉得冤枉，被辞退当然是不容易接受的。 纠纷是不是能够避免？我们说这是完全可以做到的。只要经理能在平时的管理过程中将 员工的绩效问题及时地反馈给员工，让员工对自己有一个清醒的认识，对经理的期望有一个 明确的答案，这类事件就能避免，就能做到好聚好散，两不相伤。 关于这个问题的解决，韦尔奇的“诚实的残忍”（honest cruelty）值得借鉴。在通用，如果一个员工表现不尽如人意，他将被及时告知，通用将再给他几次机会，并被告知如何改进 才是受欢迎的，如果还不能做到企业的要求，他将被企业辞退，等等，即所谓的“诚实的残 忍”。被解雇固然残忍，但当企业做到仁至义尽你还不能达到要求的话，你的结局也只有被 解雇了，毕竟企业已经给了你改过的机会，而且企业不养闲人、庸人。 上述案例再一次引证了“绩效管理失败于执行”结论。 不怕没有好的方案，就怕好方案在执行的过程中变了形，变了质，这才让人最难以接受。 那么，怎么才能很好地解决经理层的执行难问题，怎么才能避免绩效管理失败于执行 呢？ 构建一套完善的绩效管理体系应是当务之急。 为此，绩效管理必须从以下几个方面着手： 第 7 页 共 51 页 理论学习阶段 毕竟，对许多人来说，绩效管理还是一个新事物，包括HR经理在内的管理层还没有完 全弄清楚其真实内涵，还有许多的困惑需要排解，还要许多观念和方法需要掌握，而快速掌 握理论、方法的最为行之有效的手段就是学习。 学习的方式有很多，最经济的当然是读书，当前书店的书架上关于绩效管理的书籍也有 不少，其中不乏一些名家之作，有的重理论，有的重实务，企业不妨花时间选择几本，作为 经理的必修课发给他们去读。 读书的形式可以多样化，比如鼓励经理在企业刊物发表阅读感受，一来可以使学到的知 识得到巩固，二来也可以普及大众，将绩效管理的理念传达给更多的经理和员工，起到软宣 传的作用，还比如，由HR部门组织有关绩效管理的企业内部研讨会，经理们抽出专门的时 间坐下来交流分享，使知识得到升华，共同碰撞出适合企业发展的绩效管理方案，也许在多 次的交流与研讨中，你的绩效管理体系就真的“头脑风暴”出来了呢！ 另外，作为一个重要内容，企业有必要派经理层出去参加咨询公司组织的绩效管理专家主持的绩效管理研讨会，以快速提高他们对绩效管理的认知。这里，不光是HR经理，整天 忙于业务的经理也应该在工作空闲时间抽身参加一下，甚至包括企业老总，毕竟绩效管理企 业管理层集体的“事业”，而不是HR经理一个人的单打独斗。 内部培训阶段 在几轮理论学习下来，经理层基本都掌握了绩效管理的理论、方法和技巧，经理们已经 可担当企业内部绩效管理的专家了，但是只有经理成为专家还不够，经理们还要帮助员工去 认识绩效管理，帮助他们成为专家，因为绩效管理是由经理和员工共同完成的事情，不是经 理的一方情愿。 所以，在理论学习结束之后，企业应该督促个业务经理对自己的部属员工进行宣贯彻， 让员工真正认识绩效管理的真实面目，消除那些存于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激 发他们自我绩效管理的热情，这样才能在以后的实施和执行中获得他们最大的支持和参与， 实施才会更顺利。 职位分析阶段 职位分析是绩效管理实施的基础。 职位说明书看似游离于绩效管理之外，实则不然。在绩效管理中，绩效目标的设定，绩 效档案的记录，绩效沟通的持续不断进行，以及绩效考评，这些都离不开员工的职位，时刻 都要以职位说明书作为依据。 所以，在没有对职位进行准确分析之前，你先不要急着去实施你的绩效管理方案，那样 会适得其反。 流程设计阶段 职位分析结束之后，我们就可以正式着手设计绩效管理的流程了。 设计绩效管理流程的重要性在于它能帮助我们有计划地实施我们的方案，使一切绩效管 理活动都在控制范围内，不会出现偏离。 第 8 页 共 51 页 通常，一个有效的绩效管理流程应该包括一下几个部分： 设定绩效目标 目标是绩效管理的标的，绩效管理的活动都依赖于目标的落实。所以，在一开始，经理 就应该和员工共同设定一个共识的绩效目标，为绩效管理做最充分的准备。 业绩辅导 目标设定之后，经理的职责就更加地明确：辅导。经理应在员工实现目标的过程中不断 与之沟通，尽其所能地与员工保持密切联系，不断为员工资源支持，为之清除前进道路上的 障碍，一切为目标的实现而工作。 业绩档案 没有意外是绩效管理的一个重要的原则。这里的“没有意外”是指在年终绩效考评当中，经理和员工对绩效考评的结果不会意外，一切都在意料之中，员工不会因绩效考评的结果和 经理争论，无争论正是绩效管理所倡导和追求的。 为了不出现意外，经理就必须在日常的工作多加观察，并做必要的记录，形成员工的绩 效档案，为以后的绩效考评准备更加充足的材料。 绩效考评 绩效考评是绩效管理的必经阶段，绩效管理的目的不是为了考评，但考评的目的是为了 使绩效管理更加优秀，通过考评发现问题，并改进问题，使绩效考评成为经理和员工共同的 机会。 诊断和提高 没有绝对完美的绩效管理体系，任何企业的绩效管理都需要不断地完善。所以，在考评 结束之后，企业应组织有效的诊断，从而发现问题并解决问题，使企业的绩效管理体系在下 一个循环当中发挥更大作用。 角色定位阶段 流程是由人来执行的，只明确流程不明确责任人显然还不够，我们还必须对企业各级员 工在绩效管理的中所要扮演的角色进行定位。 通常，一个企业有四个层面的角色： 1、企业老总：绩效管理体系是否能够获得成功，老总是VIP。企业老总当然是全面负责，业界给老总的定位是支持和推动。首先在态度上要支持，然后在行动上对绩效管理体系 的开展进行推动，促进绩效管理不断向深入发展。 2、HR经理：HR经理就是那个经常被冤枉的人，通常，企业寄全部希望于HR经理身 上，千斤重担都让HR经理一肩挑，现在看来，这不太现实。 作为HR经理，他的角色定位应该是咨询师，是绩效管理的绝对专家，为企业绩效管理 体系的建设提供方案支持，提供工具，提供各种问题的咨询。 3、直线经理：直线经理是绩效管理实施的中坚，因为再好的方案也得经过他们有力的 执行才能产生效果，所以他们的角色定位应该是执行，当然在绩效管理体系的诊断中，他们 也是当然的“议案”提交人。 4、员工：员工是绩效管理的终端，业界给员工的定位是绩效的主人，他们是绩效的拥 第 9 页 共 51 页 有者，拥有并产生绩效。 实施阶段 结合前阶段的工作和绩效管理的流程，根据责任分工，企业可以有计划地开展绩效管理 工作，把一年作为一个绩效管理循环，在实践中检验流程的科学性。 绩效管理体系的诊断与提高阶段 任何企业的绩效管理体系都不能保证绝对的完美，都存在着不足，需要在使用过程中加 以改进和完善。所以，绩效考评并不是绩效管理的结束，考评完成之后更重要的工作是对当 前绩效管理体系做出有效的诊断，找出其中存在的问题与不足，并制定针对性的改进措施， 使绩效管理不断得以完善，发挥更大更好的作用。 通过以上几个步骤，一个有效的绩效管理体系就基本搭建完成了。 在完善绩效管理体系的基础上，我们才可以考虑考评的问题，绩效考评也只有融入绩效 管理体系中才能真正保证其公开、公平与公正，而那些曾经令直线经理烦恼的一系列问题也 将一并得到有效的解决，到时，绩效考评将更为经理所用，绩效管理将更受经理欢迎，执行 也就不再成为问题了！ 绩效是评价一切实践活动的有效尺度和客观标准。所谓绩效管理通常是指，按照设定 的指标、对照一定的标准进行对比分析，对被评对象在一定时期内的工作进行考察、评定、 奖励以及相关的培训活动，以此建立起激励与约束机制，促进其经营管理的改善，实现其总 体战略目标的一系列管理活动。绩效管理是一项系统工程，是一个严密的管理工作体系，绩 效管理的成功取决于各个环节的精确性、有效性和彼此的协调性。但是，在很多企业的管理 实践中，由于缺乏这些细节过程，企业绩效管理走人了误区，从而出现了“管理真空”。 绩效管理误区的主要表现 企业绩效管理进入误区，主要表现在两个方面：一是缺乏有效的绩效管理宽度，绩效管 理在同一管理层次上内容过度收缩，将绩效管理完全等同于绩效评价；二是缺乏有效的绩效 管理精度，企业战略在不同管理层次间传递失真，各管理层次歪曲了绩效管理，使管理偏离 了企业的战略目标，造成了企业资源的浪费和管理的低效率。 所谓绩效管理宽度，是指绩效管理环节的个数，用以评价企业绩效管理程序上的完整性。 企业绩效管理缺乏有效的宽度，将绩效管理完全等同于绩效评价，即企业认为绩效管理就是 绩效评价，忽视了绩效管理的系统性，把绩效管理其他环节形同虚设，流于形式，只注重指 标的考核，不注重指标的分析，把绩效管理孤立地当作单一的管理方式，而不是将绩效管理 看成一种有效的管理系统。 所谓绩效管理精度，是指绩效管理过程中，企业战略在企业务层次间传递的准确性，用 以评价企业绩效管理的准确性，这直接影响到企业战略目标的实现程度，这与企业的管理层 次具有一定的负相关关系。在企业绩效管理过程中，企业内各管理层次对绩效管理存在认识 上的差异，对企业的目标和本层次管理目标认识不一致，协调性差，进而绩效管理的精度在 各个管理层次就会发生歪曲，从而无法实现企业的目标，导致企业资源的浪费与管理的低效。 绩效管理宽度是实现有效的绩效管理的充分条件，是基本前提，是绩效管理在形式上的 完整性要求。绩效管理精度是实现有效的绩效管理的必要条件，它是绩效管理在内容和效果 第 10 页 共 51 页 上的精确性要求。 绩效管理误区的产生根源 绩效管理走入误区，有其深刻的认识根源。一是对绩效管理的认识以偏概全，认为企业 绩效管理就是绩效评价，忽略了绩效管理的其他环节，于是导致企业绩效管理缺乏有效的宽 度，使绩效管理有效性的实现缺乏形式上的保证；二是对绩效管理的认识机械化，没有注意 到企业外部环境的变化对绩效管理的要求，从而直接影响绩效管理的精度。企业往往认为开 发一个完善的绩效管理方法体系就到达了绩效管理的终点，认为一个完善的绩效管理方法体 系就能自然地带来企业经营管理业绩的提升，而缺乏根据企业外部环境的变化对绩效管理过 程的追踪、协调与控制，使有效的绩效管理宽度没有体现其应有的效用，从而直接导致企业 绩效管理有效性的实现缺乏精度的保证。 美国学者Carlyaller在《绩效管理领域新近出现的观点》一文中指出：“仅仅开发与战略目标相一致的绩效管理方法是远远不够的，在战略与行动之间需要清晰的链条。”在实际管理中，许多人都会明确提出方法与战略目标的一致性。但是，在变化莫测的市场经济条件下，企业受到外在环境的深刻影响时，如何才能在日常管理中持续一致地保持管理方法与战略目 标相一致?显然，目标是写在纸上的，方法也可以通过管理规程的制定来予以明确。但是， 在这看得见的两极之间，并不是天然的因果关系，这需要一种有效的方式来管理，来维持并 实现两者的一致性。我们往往注重制定目标，或者注重设计局部的管理以及评价手段，但是， 我们忽视了一个问题，那就是“管理有一个基本战略，有一个基本目标，我们常常容易在管 理中迷失我们的方向，这就是管理的最大问题。” VBPM与PPP的导入 要走出绩效管理的误区，就要确保绩效管理宽度和精度的有效性。第一，要建立有效的 绩效管理宽度，在形式上给绩效管理做出保证；第二，在形式有效的条件下，努力提升绩效 管理的精度。 1．构建有效的企业绩效管理宽度。有效的绩效 (续致信网上一页内容)管理宽度，就是在 不考虑企业外部环境变化以及管理人员保持正常的工作效率的条件下，就可以保证绩效管理 有效性，确保企业战略的准确实现。于是，构建有效的绩效管理宽度就是要在设计绩效管理 宽度的时候，以形式要件确保企业战略与管理行为之间建立清晰的“链条”，确保企业在绩效 管理中始终以基本战略为主线，始终关注基本目标，将每一个具体管理活动作为实现基本战 略与基本目标的有效环节。简言之，一个有效的绩效管理宽度设计，就是设计一个全面的、 系统的管理系统，在形式上保证企业战略在管理中的连续性。CafiWaller提出的VBPM (valueBase Perfolmance Mana8ement)(基于价值的绩效管理)正是基于这种认识的一种绩效管 理宽度设计。其具体模式如图所示： 图中，“企业战略”是指为了实现股东价值最大化，企业所期望达到的经营业绩；“制定 目标与指标”是将企业战略细分为几个至关重要的具体目标以及相关的业绩指标，以反映企 业战略的实现程度；“计划与执行”是指针对具体目标，制定完成计划，并努力实现绩效评价 的指标；“控制与评价”就是评价企业实际的经营业绩，评估计划的完成情况，并不断调整， 这是一个持续不断的过程；“薪酬和指导”包含两方面的内容：第一，企业对员工所做出的与 企业战略实现相一致的努力给予鼓励和报酬；第二，对与战略实现相违背的行为进行调整， 并鼓励其向着战略实现的方向转变。这就是 VBPM的概念模型，上述四个环节构成了一个 循环，即整个绩效管理活动的循环；同时，每个环节有自己的小循环，一个大循环带动四个 小循环，保持战略完成的持续一致性。 VBPM实质上仅仅是一个绩效管理宽度设计的过程。但是，企业外部环境总是在不断 变化，管理人员对于企业外部环境变化的适应能力是因人而异的，从而导致管理人员的工作 效率出现问题。因此，仅仅一个VBPM是远远不够的，为了在VBPM这个有效的绩效管理 第 11 页 共 51 页 宽度的基础上，实现绩效管理的有效性，就必须努力构建一个能够实现企业绩效管理精度有 效性的管理程序。 2.实现有效的企业绩效管理精度。有效的绩效管理精度，就是在既定的绩效管理宽度上， 面对企业外部环境的变化，企业通过对绩效管理活动的不断调整，确保企业战略目标准确实 现的一套具体的管理行为。有效的绩效管理宽度给绩效管理精度设计奠定了基础，前者的有 效性也需要后者的运行得以体现，两者相辅相成，直接影响到企业战略的实现。在VBPM四个环节中，“计划与执行”直接关系到企业绩效管理精度的实现，因此，构建有效的绩效管 理精度，就直接对应于如何实现计划与执行的有效性，也就是如何进行“计划与执行”。国外对这个领域的研究和实践成果很丰富，比如， Intel公司采用的Hosin Plannin8的管理程序便广为人知，笔者在此则想介绍美国学者Carlyfiler设计的另一种管理方式，也就是 PPP(Performance Plan— mn8Process)，即业绩计划过程。 通过PPP的运作，企业可以实现绩效管理精度的有效性。主要表现在：第一，从企业 战略信息传递过程来看，在PPP过程中，企业战略层层传达，从企业层面(战略层面)向其次级层面(战术层面)传达，从次级层面向亚次级层面传达，如此垂直进行，直到所有的工作单 位都制定出与企业战略主线相一致的具体的业绩计划，从而确保在绩效管理中，始终坚持企 业的基本战略与发展方向，一直围绕着其基本目标的实现而进行管理，不再迷失管理的方向。 面对多变的外部环境，只要企业层面做出相应的战略调整，整个企业管理可以在很短的时间里实现企业战略的转变；第二，从企业战略实现的精确性来看，企业各个层次通过对企业战 略的贯彻，制定出本级层次的战略目标，以实现本级层次的战略目标为直接动力，并制定本 级层次的具体目标和相关措施，每个层次实现本层次目标的同时，就从总体上在企业层面实 现了企业战略。第三，从企业资源配置的效率来看，企业的绩效管理各个层次的业绩计划与 企业预算有机结合起来，使企业资源的流向有的放矢，可以确保企业在达到其战略目标的同 时，实现其资源的优化配置。 PPP的正常运作，企业便拥有了一张战略部署与战略实施的时间表。同时也给培育联系 战略变化、业绩目标的变化和业绩计划的机制创造了一个严密的平台。简言之，PPP的有效运作，可以产生以下积极效果：企业在战略、措施与行动之间建立稳固的联系，可以在多变 的经济环境中有效地调整战略，并使企业战略在每个层次上符合变化要求，找到在战略与行 动之间的“链条”。归结到一点，就是实现企业绩效管理精度的有效性。 在美国攻打伊拉克阴影的笼罩下，我们可预见未来企业所面对的环境将更加艰难，企 业降低成本的毛巾势必拧的更紧，以期能从日益紧缩的企业预算中挤出利润来，但是许多企业在组织减肥的过程中，因为采行了不适当的做法，使得成本虽然有效的大幅降低，却造成 人心浮动、作业无效率、服务品质降低、顾客流失、产品上市延后等负面效果，可说是得不 偿失。 过于短视、局部思考、进退失序是企业降低成本常见的问题，政大会计系吴安妮教授语 重心长的指出：“企业要减少内部浪费前必须对企业内部的成本非常了解，才可得知哪些成 本是浪费的，哪些成本是应花的，对于产品也不应仅考虑制造成本，也应考量整个产品的生 命周期成本及整条价值链的成本皆须加以考量，故在未对企业内成本做完整详细的分析时， 不宜贸然采取削减成本的行动，以免因小失大。” 在不景气的冲击之下，许多企业眼中只看到降低成本，竞争手段也偏向于杀价的做法，这是台湾企业最大的缺失，不像英特尔及微软等国际大厂，强调的是策略的独特性，因此不 会贸然采行杀价竞争。 第 12 页 共 51 页 吴安妮忧心的表示：“台湾企业花太少时间思考公司有何不同之处，只知复制别人的做 法，不清楚自己的核心能力与竞争优势，使得一窝蜂的现象极为盛行，当别人降两元，我们 就降三元，别人营业时间长一点，我也跟着延长营业时间，别人发行现金卡，我也发行现金 卡，相互间的抄袭是目前企业最大的瓶颈与盲点。” 由于不懂得静心思考自己的公司是靠什么生存的？使得我国企业降低成本的脚步有点 紊乱，许多企业是以精简人员及减少研发成本来应对不景气。这是一种短期思考的做法，由 于现在是知识经济的时代，累积智能资本是企业成功的关键要素，而智能资本当中又以人力 资本为最重要，以裁员来降低人力成本的公司，可能会迫使符合公司企业文化的员工离开，当未来景气回升的时候，公司可能会面临无人可用的窘境，因为他们忽略了文化、教育及沟通的成本，因此导致公司永远在培养新人，无法塑造出良好的文化。其实不景气的时候不应 该马上削减人力，而是设法将员工的能力激发出来，以激活他们的潜在爆发力。企业另一个 错误是延后研发的投资，因为不研发就无法创造差异化，没有差异化就只有落入杀价竞争、 利润微薄的恶性循环。 如能适时导入ABC（Activity-Based Costing）将可以协助企业设定正确的策略方向，以 确定应该走的是高品质、低成本还是差异化策略？七年前中国信托开始导入ABC制度，为的就是要清楚了解哪一个产品与服务具有优势，希望透过正确信息的掌握，设定对的 (续致 信网上一页内容)方向、找到正确的通路、抛开没有价值的产品、创造长期的利润是他们的主 要目的。 推动ABC是掌握正确讯息的基础工程，有正确的制度才知道成本如何降低，信息不对 就胡乱降低成本是危险的。作业基础管理制（ABM）可分为两部分，一为营运性的作业基 础成本管理，另一为策略性的作业基础成本管理，营运性之ABM强调效率，而策略性之ABM强调效果，若公司对于其策略不明确，而一味的削减成本，那公司永远都达不到其想 要达成的目标。以去商店买东西为例，你要去7-11买东西，但你往莱尔富的方向走，不管 你走得再怎么快，或者是用跑的，但你永远都到达不了7-11，因为你一开始的方向就错了，抓不到方向，走到那里都是错的。 因此，为了避免在节流过程当中可能产生的问题与副作用，应与公司的策略结合，可利 用平衡计分卡（BSC）澄清公司策略，先找到公司要走的路，再来想如何提高效率，而非一 味的删减成本。 例如现在有许多企业已经迁移至大陆，主要走的策略依然是专业代工的成本领导，此时 ABC正好可以协助台商解决代工问题，对于在大陆进行代工，其价值链要走多长能有正确 的评断，有些企业会采行“垂直整合、全部自己做”的策略，在未导入ABC之前，无法判断这种模式是否正确，透过ABC分析后会发现其实模具制造不是自己的专长应该外包，“为何要全部自己做？”这个问题是值得台商深思的。 于运用上，成本领导策略可以采用营运性ABM来管理，其效益在于提升效率、降低成 本及强化资产的利用率；差异化策略差异化则运用策略性ABM，来进行顾客、产品、服务的管理，以减少对作业及资源的需求，提高企业之整体获利性。 除了介绍前瞻概念，吴安妮也分享了其辅导推动ABC的企业案例，其中一家制造厂，同时接两个顾客的订单，这两张订单的作业流程不同，甲订单的流程简单，正好是这家公司 的核心能力，因此不容易出错；乙订单的流程长、不容易做，而且多两个非该公司核心能力 的流程，所以经常出错。比较这两张订单，乙订单长期是亏损的，此时ABC可以协助我们判断“这两个流程是否应该外包？是否应该同时做这两个订单？” 另一个有趣的案例是甲、乙两家兼具制造与制版的印刷厂，我们以ABC同时分析这两家公司，发现这两家公司拥有一样的客户、一样的订单，结果却是一家赚钱、一家赔钱，之 所以造成这种令人讶异的情况，是因为甲厂商的制造能力不错，但是制版人员却是新手，因 第 13 页 共 51 页 此常常做错，被退货的情况也时有所闻，所以它的成本也相对的比较高；乙印刷厂的制造能 力虽然不厉害，但是这张订单恰好不需要高超的制造能力，制版部分反而是比较困难的，而 乙印刷厂的制版刚好是其核心能力所在，其制版人员相当强，所以成本低。此时甲印刷厂想 要对客户提高价格是不可能的，因为自己做不到，但是别人做的到，此时唯有降低成本一途， 但是由于老板不知道公司核心能力的好坏，他开始降低制版的研发费用，以及制版人员的薪 水，另一方面乙印刷厂的制版能力却一直提升，使得彼此间的竞争优势越拉越大。 中国企业乱接单的习性是因为缺少策略思考及专业坚持，导入ABC正好可以解决这个盲点，首先我们要确认自己的核心能力适合接何种订单，许多订单之所以不赚钱就是因为与 公司的核心能力不对位。 接单错误的现象不仅仅发生于制造业，同时也发生于知识型服务业，连会计师事务所都 曾经为了抢订单，结果造成专业的价格战，他们以低得非常离谱的审查费用（Audit Fee）来接单，其价格甚至于比大陆还低，他们期望的是从客户变大，以及从其它服务项目来赚钱， 但是由于不景气的因素，使得前述的希望落空，因而导致连自己的经营都出现问题。 从许多案例吴安妮发现：“台湾许多企业都有忙接单、乱接单的问题，他们以为只要有 订单做就会赚钱，这种做法有部分的正确性，因为没有现金，营运一定出问题，然而由于没 有正确的信息，导致盲目的接单，以为只要把事业做大就是好事，事实可能刚好相反，这些 公司就像是误入森林的兔子，单子接的越多，亏的越多，也死的更快。” 由于不能从总成本（Total Cost of Ownership）的角度来思考，所接进来的订单当中，有 的单子的付款条件从三个月延长为六个月，有的单子接了三个月客户就跑了，这是因为接单 的过程未能考虑客户风险及潜力，也未能考虑客户是否为未来的策略伙伴，因为思虑不周就 产生额外的成本，像前述的会计师事务所为了抢单子，就以繁重的工作来杀年轻小伙子的时 间，结果过了不久人就跑掉了，为了培养新人可能必须耗用更多的成本。为了短利有的公司 会为了Reputation去接知名企业的订单，结果花了许多心血却赚不到钱，其实为了面子接单 是相当耗成本的，总有一天会撑不下去，甚至因而爆发企业危机。 而ABC如果能有效结合CRM、EPM（Enterprise Performance Management）、BSC（平衡计分卡）等管理制度，不但可以使企业决策更加精准，企业资源的运用也能导向更有价值 的方向。 当企业能够确认自己的核心价值，就可以清楚了解自己应该扮演的角色，就不会急着把 公司做大，结果反而失去焦点、差异化和特色，每个企业应该有不同的商业模式，不能一味 的抄袭，否则很容易爆发经营上的危机，台湾企业的问题就在于基本功不够扎实，同时缺乏 专业上的坚持，不断地游走各方永远走不好，如能坚持走自己的路，打造出小而美的公司型态，绝对比一窝蜂的跟随有价值。台湾的顾问公司就有这种敝病，麦肯锡一个顾问案可能有几千万，台湾的顾问则最多几百万，其原因就是台湾的顾问公司不专精，不肯好好的做研究。 对于CRM而言，ABC是基础工程，没有做ABC是很难执行成功的，透过较为完善的 分析，企业能够计算顾客的终身价值（Life Time Value），这使得经理人有能力大幅改善获利 率。然而，判断是好客户或是坏客户不能单从销售收入来看，同时也要看花了多少服务成本， 传统的成本管理制度是采取平均分摊的分式，使得企业看不清谁是获利的客户，谁是亏损的 客户，因为有些客户虽然带来较高的营收，却几乎动用了所有的人力，服务这些客户是亏钱 的；有些客户所带来的营收虽然较低，但是由于所需的服务相当少，反而是赚钱的。 “区分获利与亏损的客户，是否就代表公司可以把不赚钱的客户弃之不顾呢？这不一定 是适当的做法，因为争取新客户的成本是争取旧客户的五倍，对于不赚钱的客户应该改变与 其交易的方式，或者是改善公司的作业流程，例如我们可以促使客户善用网络与公司进行交 易，以减少人力负荷所带来的成本，把不赚钱的客户变成赚钱。”吴安妮特别提醒大家说。 此外，ABC可以改变大家对成本的概念，也可以透过绩效奖酬的改变，让各自为政的 第 14 页 共 51 页 公司、部门及个人目标与策略相连结。譬如汽车经销商过去传统的做法是，卖一辆车就发多 少奖金给业务代表，即使销售案没有赚钱也给奖金，这样的制度设计方式很可能鼓励业务代 表采取炒短线的做法，有的业务代表甚至会在短期间以亏本的价格卖出很多车子，并于奖金 到手后马上离职，结果吃亏的当然是公司。为了避免业务代表操控、玩弄奖酬制度，企业应 该将奖金发放的时间拉长，让过于短期导向的奖酬转变为长期，原先一接到案子就将全部奖 金发给业务代表，现在改为部分奖金于几个月后发，或者于年底再核算一次奖金，好将业务 代表的行为导向对公司及个人有助益的方向。 对于推动跨售活动不遗余力的金控公司而言，ABC也扮演着相当重要的引导角色，如 果没有好的制度，协助进行跨售的单位会有抬轿子的不均衡心态，尤其是传统利润中心把各 自的绩效切的很清楚，会有抑制跨售的效果，而传统的转拔计价如果没有ABC制度，就很可能造成计算上的错误，如果能有正确的成本信息，让协助进行跨售的人也会有利润，他们 就会有意愿协助进行销售。 作业基础成本制可以透过成本管理方式的改变，进而改变企业资源运用的效率及分配方 式，在结合品质成本、价值链分析、平衡计分卡、目标成本、SCM等制度之后，得以发挥整合性成本系统之功效。 为了带动组织的高绩效，这样的改变是必要的，但是由于同时也会影响公司、部门及个 人的绩效评估，短期间可能会产生组织抗拒的现象。对此吴安妮建议：“在台湾奖酬制度要慢慢调整，不一定要马上与ABC连结，否则员工可能不愿意支持。未来的奖酬将以部门的 利润为主，个人的比重将降低，藉由团队绩效的强调，以强化组织的团队合作，最后才是奖 励表现好的员工，从共同的绩效转变为重视专业的个人绩效。” 好的工具如果没有好的观念，推动起来就会困难重重，凭感觉做决策，以及认为ABC很难做，是台湾推动ABC的瓶颈。传统企业通常相当依赖老板的直觉来经营，其实公司太 依赖直觉是不好的，万一老板生病就可能造成经营上的危机，公司要稳固的成长最好还是制 度化，而导入ABC正是企业信息正确化的开始。 “认为ABC很复杂，导入成本相当昂贵是错误的观念，这是某些顾问带给大家的错误想 法，许多企业可以先从核心作业开始进行，对于中小企业更无需动大刀，小公司用小方法，其实运用Excel计算即可，ABC不是我们想象的那么难。”吴安妮再次强调。 最后，我们要特别强调的是，ABC的信息可运用于许多不同的决策上，其信息的使用 范围相当广泛，对于创造企业的竞争优势可说是不可或缺。ABC不仅只是一项成本分析的工具，它代表的是企业的整体变革，你可运用ABC来分析你每日的日常生活，区分出有附加价值及无附加价值的活动，可帮助你进行时间的管理及活动、流程的分析。 若能将ABC的思维推广到每一个员工身上，员工可了解公司的成本是如何地发生、如 何被使用、而又有如何的产出，让员工具有相当的成本意识，知道该资源消耗及作业流程的 情形，其即可利用ABC的观念找出需要改善之处，由第一线员工直接提出需要改善之处， 其效益最直接也最大。故公司若有明确的策略，再将ABC之观念深植人心，运用于企业的每一个角落，则高绩效的管理自然形成。 [BOX] 降低成本从那些方面着手最能产生成效 不同的企业情境，ABC/M的运用重点也不同，不同公司经营的重点也不同，故在不同 的企业情境下，着重降低成本的方面也不同。 在成长、扩张的事业，以“改善流程及作业”为主要目标；而在持平的事业，非常重视成 本，故以“定义无附加价值成本”及“设定改善的优先级”为主要目标；而在衰退的事业，以“成 本抑减”为主要目标；而在产能受限的事业，可能有产能虽高，但却无效能，故以“辨认产品 第 15 页 共 51 页 /服务成本”为主要目标。虽然处于不同情境下之企业对于成本有不同的强调重点，但是不处 于情境下的公司皆可利用ABC/M帮助其达成降低成本的目标。 “” 绩效考核不等于绩效管理，它只是绩效管理的一种途径和手段。然而，很多企业 甚至一些咨询师和培训师，则把绩效考核当作全面绩效管理，“以考代管”。不仅如此，即使在绩效考核中也存在着一些严重的问题。因此，笔者针对这些问题， 提出如下“十要十不要”之建议。尽管这些建议不是全部问题所在，也并非灵丹妙 药，但我相信，只要避免就一定能见到效果。 绩效考核不能摆架势，讲形式，而要真抓实干。一些企业把功夫下在了形式主 义上，具体表现是：文件一大堆，花样百出；理论一大套，花里胡哨；表格一大摞，实用性甚少。可就是缺少实实在在的方法，就是缺少实效性。 企业的绩效考核办法多出自高层管理者和咨询者之手，这没错。但是，错在这 些“考核办法”并非来自客观实际，多为“秀才”杜撰；错在与实际情况不符；错在 一厢情愿的主观臆断；错在没有同基层操作者和管理者进行充分地沟通和共研。因此，很多企业的《绩效考核管理办法》听起来合理，用起来别扭；看起来象样， 做起来难堪。成了阻碍绩效考核的羁绊，成了只能放在柜子里的本本。另一方面， 即使遇到了与实际不符的问题，也不去改善，硬着头皮往下推行，而且还一味地 强调“考核的力度”。其结果只能是作茧自缚。 第 16 页 共 51 页 考核本来就是公开公平公正的事情，可是有的企业硬是把它搞得神秘兮兮，一 会儿与岗位测评相结合，一会儿与性格测评相结合，一会儿与人际关系相结合， 一会儿与态度相结合，就是不同真正的绩效相结合。在考核中搞什么“背靠背”，就是不搞面对面；搞什么“上司权重”，就是不搞“员工尊重”。凡此等等，严重伤害了员工的自尊。尤其是有的企业在某些咨询师的建议下，对中基层管理者进行 什么“管理风格”、“性格特质”、“人格品质”之类的测评与考核，弄得大家怨声载 道，哀怨不止。这些企业的领导者完全忽视了绩效考核的“绩效”这个本质。 很多管理者在考核员工绩效打分时，并不都是依据客观实际来评价，往往是凭 借主观印象，尤其是在绩效综合排名上，总是讲求所谓的“平衡”。比如：对印象好的就调高一点分数，对印象一般的就保持考核分数不变，对印象坏的就跳低一 点分数，哪怕只有零点几分，一下子就拉开了“档次”。于是，在排名上就分出了 三六九等。 很多管理者不愿意做较差员工的艰苦细致的发展提升工作，更不会做部属的培 育。他们对较差的员工总是带着有色眼镜，总是一碗凉水看到底。往往对较差的 员工下死结论，搞盖棺定论。殊不知管理者的角色也是需要转变的，也是多维的， 既要管也要帮，更要辅导。 很多管理者常常说：“脚上的泡是自己走的。”甚至还说：“这年头谁管谁？”他们的管理哲学就是“看好自己的门，管好自己的人，干好自己的事。”对于那些需 第 17 页 共 51 页 要帮助和辅导人干脆视而不见、漠不关心。试想，如此下去还有团队精神吗？还有上下同欲吗？还有团结共进吗？体现出管理者的责任吗？ 我们在思考问题的时候，化简为繁是必要的。但是，绩效考核则必须化繁为简。 如果繁琐起来那可就真的麻烦了。可是，就有一些企业不怕麻烦，甚至把企业搞 得象一所“绩效考核研究院”。不但程序复杂、流程繁琐、说法太多、原则过细， 而且搞起考核评比来，就象搞运动，大轰大嗡，好像企业别的都不需要搞了，只 搞绩效考核就行了；好像只烧这一炷香就百灵百验了。 &nbs(续致信网上一页内容)p; 只重考核结果不重绩效达成的过程，这是绩效管理的 大忌。然而很多企业和管理者却偏偏只重结果，说什么“不管黑猫白猫，逮住老鼠就是好猫。”试想，没有好的过程会有好的结果吗？要知道：好的过程不一定 都会有好的结果，而坏的过程却一定会有坏的结果。这么浅显的道理应该不难理 解。 量化指标是绩效考核权重较大的方面，但不是考核的全部。与企业绩效有关的、 需要考核的还有相当一部分是很难量化的，比如责任心、事业感、执行力、创新力等等。要知道：不能量化的和很难量化的，决不是不需要考核的。因此，相对 于量化而言，也要把质化的考核同时进行。这虽然有点难，但只要抓住关键的质 化方面也就不难了，这个关键就是：结合企业实际需要和企业文化导向，制定出考核评价的标准。因为没有评价标准，就没有质化考核。 第 18 页 共 51 页 企业间的竞争，是人才的竞争，准确的讲，应该是由人组成的团队的竞争。什么样的团队，才是有战斗力的团队？有竞争力的团队。我想，应该有以下几个条件： 一、核心领导。 一个团队首先应该有一个核心的领导，其作用就在于，大家意见不一致时， 由其作出决定，大家按照其决定执行。核心领导要有充分的人财物的指挥权，充 分的协调能力加上充分的决策权。同时，核心的领导，最基本的要有大局观；其 次，如果不了解细节，就能够多听正反方的意见。 二、充分信任。 这里面包括四个要点（充分信任、坦诚相待、解决问题、承担责任）。 不管成员信任核心的领导，还是成员之间（包括领导），都应该充分的信 任。相信每一位成员在团队中，都能发挥应有的作用。这也要求每一位成员，相 互之间应该坦城相待，努力做到对事不对人。这就要求，遇到问题时，每一位成 员的出发点，都是为了解决问题，提出解决方案，责任是其次的。分析的过程，分析的原则，目的是为了解决问题，为了避免同样的问题再次发生。同样，这也 要求成员，应该勇于承担责任。承担责任，不是没有能力的表现，反而更多的是 能力的体现，是做事的体现。不做事，什么问题都不会发生。 三、充分讨论。 确定任务、确定目标之前，未形成定案之前，成员之间都应该坦诚的充分 发表意见，，与任务、目标相关的，都应该提出来，都可以去讲。没有对与错的 第 19 页 共 51 页 观点，目的是为了有好的方案，好的结果。执行过程中，对于目标，不必再作讨 论，再作商量。过程中可以去讨论，去修订一些计划，但仅仅讨论执行过程中的 问题，过程中的细节，不需要去怀疑目标，重新讨论目标。 四、强有力的执行。 确定了任务，确定了目标，成员要强有力的去执行。只有强有力的执行力， 团队才会有力量，目标也才能完成。执行过程中，不需要也不必去怀疑目标，唯 一要做的就应该去执行，完成各自的任务。执行中问题，执行中的困难，可以通 过过程中的会议，进行讨论解决。方案讨论确定执行了，唯一可以提出，修改或 否定目标的，只有核心领导，对于其他成员能做的，就是如何完成各自的任务。 五、牺牲精神。 一个团队，至少有三五个人组成的。每个人都会有每个人想法，做法。这 就要求我们成员，有一种牺牲精神，奉献精神。一方面，你的想法，可能与目标， 与计划有冲突，你必须保留你的想法，按确定好的目标去执行。当然，讨论的时 候，你可以充分发表你的意见，但确定下来的事情，可能与你不一致，你应该做 的，保留你的意见，强有力的去执行。另一方面，团队中的工作，有强有弱。分 清每个人职责是必须的，但每一个成员，在你工作的前段、后段，有可能的情况 下，都能向前跨一步。就是管理上常说的：分开工不分家。这就要求我们每一个 成员，有奉献精神，有牺牲精神。现代的社会、现代企业，个人的成功，并不能 代表企业的成功，只有团队的成功，才是企业的成功。 -------------------------------------------------------- 以下关于团队的概念，内容来源于网络。 第 20 页 共 51 页 团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。 是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同 工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素总结为5P，分别为目标、人、定位、权限、计划。 团队的构成要素 团队有几个重要的构成要素，总结为5P 1．目标(Purpose) 团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目 标这个团队就没有存在的价值。 2．人(People) 人是构成团队最核心的力量。3个(包含3个)以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在 一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一 起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过 分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否 互补，人员的经验如何。 3．团队的定位(Place) 团队的定位包含两层意思： 团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员， 团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属? 第 21 页 共 51 页 个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估? 4．权限(Power) 团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成 熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集 中。团队权限关系的两个方面： (1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。 (2)组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多， 组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。 5.计划(Plan) 计划的两层面含义： (1)目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目 标的具体工作的程序。 (2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队 才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。 团队具有以下八个基本特征： 1.明确的目标。团队成员清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的 重大现实意义； 第 22 页 共 51 页 2.相关的技能。团队成员具备实现目标所需要的基本技能，并能够良好合 作； 3.相互间信任。每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑； 4.共同的诺言。这是团队成员对完成目标的奉献精神； 5.良好的沟通。团队成员间拥有畅通的信息交流； 6.谈判的技能。高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的，这要求团 队成员具有充分的谈判技能； 7.公认的领导。高效团队的领导往往担任的是教练或后盾的作用，他们对 团队提供指导和支持，而不是试图去控制下属； 8.内部与外部的支持。既包括内部合理的基础结构，也包括外部给予必要 的资源条件。 管理就是激励——其他一切都是对这句话的解释。 如果您认为这个论断过于“片面”，对此，我举双手赞成，它的确很“片面”，但是就探索问题而言，很多时候“片面”是“深刻”的前提。在研究中，任何“学说”都可以鼓励，但是四平八稳的“综合说”除外，因为“综合说”等于没说。 明确问题并不等于解决问题，在管理中如何才能取得最佳的激励效果？在近年 来为企业进行管理咨询与培训的同时，我自己也一直在思考这个问题。 第 23 页 共 51 页 因为我自己在长期的员工激励和企业培训工作中发现，令很多培训师最头疼的 问题不是员工激动不起来，而是激动维持的时间太短。当然，这不是员工的错， 因为对于人类来讲，“激动”本身就是一种短暂的情绪现象。试图通过让人“激动”来达到“激励”，无异于饮鸩止渴。 但这并不意味着问题不能解决。在我看来，真正的“完美激励”不在于程度上，而在于时间上——“完美激励”不应该是在某次暴饮暴食后让人迅速消化的“健胃消食片”，而是持续增强胃动力的“吗丁啉”——这就来到了激励的核心命题 ——“持续性激励”。 需要注意的是，“持续性激励”的本质不是“持续性”的激励，而是激励的“持续性”。严正指出：这不是“豆腐一碗，一碗豆腐”的无聊游戏，而是“常立志”与“立长志”之间的严肃区别——前者是“无志者”，后者是“有志者”。这就是问题的本质。 人不是机器，我们不可能指望员工在一次上足发条之后就像“永动机”一样运转不停，保持激励“持续性”秘诀不在于经常给员工加压、鼓劲，而在于分解企业的 愿景。这就我自己在长期企业培训中发现的最行之有效的激励方式——分阶段实现大目标。 目标是企业管理中最基本的一个概念。但是很多企业经理和培训师并没有真正 弄懂目标的含义。我们生活中经常会遇到这样的现象，有些事越想做得好，越是 做不好。也就是说，当目标太高、太宏伟，主体就会觉得由于难以实现而感到紧 张，就会不由自主地发抖，这就是心理学上所说的“目标性恐惧”。“目标性恐惧”的直接后果是经常使人产生中途放弃的念头，这就是“半途效应”。 第 24 页 共 51 页 “半途效应”是指在激励过程中达到半途时，主体由于心理因素及环境因素的交 互作用而导致的一种试图放弃目标的负面效应。大量的事实表明，除了个人意志 力等主观因素之外，目标设定的越不合理就越容易出现“半途效应”。 最典型的一个例子发生在一位试图横渡加里福尼亚卡塔林纳海峡的女士身上。 1952年7月4日清晨。加利福尼亚海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一个34岁的女人涉水进入太平洋中，开始向加州海岸游去。要是成功了，她就是第一个 游过这个海峡的妇女。这名妇女叫费罗伦丝?柯德威克。那天早晨，雾很大，海 水冻得她身体发麻。在海水中游了15个小时之后，她已经筋疲力尽，于是决定 放弃，她叫人拉她上船。在船上陪同她的母亲和教练告诉她海岸很近了，叫她不 要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也看不到。她感到船上的人肯定在 骗她，岸肯定还在很远的地方。尽管大家一再保证很快就要到对岸了，但是费罗 伦斯已经因为看不到希望而放弃了努力——在下水15小时零55分钟后，她被拉上船，而此地离加州海岸只有半英里！事后费罗伦斯后悔万分地说道：“说实在的，我不是为自己找借口，如果当时我看见陆地，也许我能坚持下来。” 两个月后，她再次横渡海峡。但是这次她采取了全新的策略：把整个过程分成 8个小阶段，设置标志物。每到一个标志物，她就会告诉自己：我已经完成多少 了，我还剩下多远就要完成了。因为这次横渡海峡每一步都有了阶段性目标，既 减少了压力，又增加了成就感。所以，费罗伦丝顺利地完成了她横渡海峡的壮举 ——她不但是第一位游过卡塔林纳海峡的女性，而且比男子的记录还快了大约两 个钟头。 激励也是这样，大家都知道一劳永逸的激励是不现实的，于是很多企业经理和 培训师便选择了经常不断地激励员工好好努力以便实现宏伟目标的做法。但是， 持续不断的激动必然导致持续不断的疲惫，这是为人类的心理和生理机制所决定 第 25 页 共 51 页 的。而且，不断重复的激励(续致信网上一页内容)还会导致“敏感递减效应”，大家非但不会再对激励感到热血沸腾，反而会像讨厌广告一样回避激励——你不可能指望员工在他不喜欢做的事上取得成功。 其实，真正最有效的激励是“错位”的：与其持续不断地激励员工使之完成宏伟 目标，不如把宏伟目标分解成不同的阶段使之符合员工。分解目标的意义就等于 告诉员工：无论他们处在什么位置上，他们都能一定取得成功。因为“胜任”是对员工最大的激励。或者说，激励的本质就在于让员工感到胜任。只有从事自己能 够胜任的工作，员工才有成就感。这才是“完美激励”，因为最高明的激励大师不 是口若悬河的鼓动家，而是深谙人性的行为学者。 每个人都希望梦想成真，成功却似乎远在天边遥不可及，其实，我们不必用宏 伟的目标吓唬自己，只要懂得分阶段实现大目标，成功的喜悦就会随着一个个愉 快的节点逐渐浸润我们的生命。 从这个意义上讲，只有善于分解目标的人，才是离目标最近的人。 喜悦坦诚，与您共赢；错位思维，正点人生。 “” 我们先来看一个发生在美国的故事： 一个替人割草的男孩出价5美元，请他的朋友为他打电话给一位老太太。电话拔通后，男孩的朋友问道：“您需不需要割草?” 老太太回答说:“不需要了，我已经有了割草工。” 男孩的朋友又说:“我会帮您拔掉花丛中的杂草。” 第 26 页 共 51 页 老太太回答:“我的割草工已经做了。” 男孩的朋友再说:“我会帮您把草与走道的四周割齐。” 老太太回答:“我请的那个割草工也已经做了，他做得很好。谢谢你，我不需要 新的割草工。” 男孩的朋友便挂了电话，接着不解地问割草的男孩说：“你不是就在老太太那儿割草吗?为什么还要打这个电话?” 割草男孩说:“我只是想知道老太太对我工作的评价。” 这个故事的寓意是：只有勤与客户、老板或上级领导沟通，你才有可能知道自己的长处与短处，才能够了解自己的处境。 不光是客户方需要沟通，比如我们的团队内部也需要沟通，在一个团队里，如 果听不到一点异响，听不到一点反对意见，那是不正常的。水，在污泥塘里，不 动不响，那是死的；在清江河里，汹涌奔腾，那是活的。有一点逆耳的话在耳边 响着，警钟常鸣，不见得就是坏事。甚至可以说，是好事。 美国著名未来学家奈斯比特曾指出：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。”管理与被管理者之间的有效沟通是任何管理艺术的精髓。 说句题外话——外国有恐怖电影，很多讲郊外房子，食人、连环杀人狂，为什么中国没有、很少这样的题材？中国人喜欢串门、交流。不过，传统的沟通方式 有时一两句话很难沟通清楚，特别是远距离管理时，沟通成了一件不那么容易的 事情——当然不是要你搞一个中国20世纪80年代的“厂长经理信箱”——有的从 建厂到倒闭就从来没有开启过——在网络时代，沟通是一种必须，也是一种艺术。 第 27 页 共 51 页 笔者建议我们的经理人除了打电话之外，还可以通过互联网这个方式，来解决这个难题。 一个是可以通过发邮件的方式，把销售管理报表、市场问题等在规定的时间发 过来，便于销售管理人员把握进度，及时调整方向与策略。二是可以通过建立区 域销售人员QQ交流群的方式，在规定的时间内，大家都上网，交流工作的心得 与体会，尤其是成功，甚至包括失败的，都在网上共享一下，好的经验，让大家 都来学习和借鉴，不好的方面，大家引以为戒，从而可以尽量避免“重蹈覆辙”， 减少摸索的成本与代价。网上沟通法，是一种高效的交流方法，很多外资企业， 都通过设计销售管理表格文档这种方式，快速传递信息，大大提高了销售管理者 的办事效率，起到了很好的管理效果。 我们讲：一个团队要实现100%沟通还是有障碍和问题的，尤其是大企业。但 是幸好网络有一个最大的特点，就是沟通和互动性。看到今天很多大型企业都设 立(续致信网上一页内容)了经销商专区，使经销商能够和企业进行资料获取和信息交 流，但还是远远不够。 这个文章的最后，请各位企业家、经理人自查：是否做到了如下沟通：你的员工 是否知道总裁的电子信箱？（或手机号码）是否有专人处理总裁信箱并且归类交 给总裁？（按紧急程度或级别）企业和供应商、经销商之间是否有沟通平台？（比 如网络论坛）除了公司会议室，还有其他沟通场所吗？（咖啡厅、茶馆或者任何“老地方”？）你的下属是否有主动沟通的习惯？（下属会主动给你发邮件汇报工 作进展吗？）等等。 “谐”由“皆”与“言”组成，说的是让大家都能发表意见与建议才能“谐”。沟通才是和谐之道。那么如何做到这一点呢？且看沟通“五心”： 第 28 页 共 51 页 1、尊重的心 管理者应像尊重自己一样尊重员工，始终保持一颗平等的心态，更多强调员工 的重要性，强调员工的主体意识和作用。员工感到自己受到尊重，因而被激发与 企业同甘苦的心态。将尊重贯穿在企业中。尊重体现了管理者的素养，也体现了 企业的素养。 2、协作的心 绩效合作而非雇佣关系。管理者与被管理者的利益矛盾是无法改变的，但是通 过协作关系的确立，可以改写企业的工作氛围。 3、服务的心 把员工当成自己的内部客户，只有让内部客户满意才可以更好地服务外部客 户。管理者是为员工提供服务的供应商，要做的就是充分利用企业现有资源为员 工提供工作上的方便以及个人的增值。 4、赞赏的心 学会欣赏自己的员工而非一味地职责。当一个人被赞赏的时候，他可以受到极 大激励。作为管理者，需要首先以赏识的眼光对待自己的员工，并且让他知道。 5、分享的心 分享是最好的学习态度，也是最好的企业文化氛围。管理者与员工在工作当中不断地分享知识、分享经验、分享目标、分享一切值得分享的东西。 第 29 页 共 51 页 【案例】武汉有一家服装销售企业，在武汉各大商超设有多家专卖店，公司和商场都实行严格的考勤制度，上下班有时间，可是开店做生意，员工下班难免不准 时，这本无可厚非，可是据了解，很多店内的员工在下班时往往是会延迟两三个 小时下班，8小时工作制成了12小时制，不解的是，这种现象员工们都已习以 为常。 对于这个案例，老板们自然是喜欢得不了，员工们能延迟下班，这是天大的好事， 表面上是利于公司也利于员工个人。说实话，这是竞争的产物，如今处于一线的 员工的销售压力是越来越大，市场化是每个人都面临的共性，老板们听从人力资源部门的建议，实行低底薪高提成，即员工若是有销售业绩就有工资，若无业绩，只有底薪。有的公司还规定若是两个月没有业绩，对不起，就请走人。在市场的 残酷竞争之下，职场的流动是很平常的。员工们选择延迟下班，这也是无奈之举。 但是，查钢认为，这是不对的，我的观点是超时下班（公司规定的加班除外）， 应当要开除。 因为，公司是讲管理的，是有制度的，不能因为当天的任务业绩没有完成就延迟 下班，以求弥补，这样是不对的，长此以往，公司还是公司吗？制度面前人人遵 守，这是为了保护大多数人的利益。在军事上常常有这样的战例，一方故意溃不 成军，把军械粮草丢于一路，另一方本是正在追击，可是看到了路上的东西，就 去捡，这样步伐放慢且不成军纪，这时，诈败的一方反而一击，最终获得胜利。 这种战例是比比皆是。为何？何解？令行禁止，没有纪律的军队是打不了胜仗的。 站在公司的角度也是这样，一天的时间被有效的划分为几个阶段，有时店面是早 晚班，有的是早中晚班，各有各的时间段，各有各的主通过流人群，如果员工们 第 30 页 共 51 页 乱一点，时间拖一点，那么不是不成形了吗？考核如何做，提成如何分？即使是在延迟的时间段里完成了当天的业绩，可是下一次呢？会有吗？自己的时间段别 人也来争，出了业绩若是不能出业绩，这都会让大家难受。另一种后果是，大家 都麻木了，无所谓，反正今天先“开张再说”。有的公司竟还强制员工这样延迟，意思是你今天完不成任务，就不要下班，一直到完成为止。 公司的制度是一种约束，这种约束不是出于你的“自愿好心”它就不起作用了，这 个标准是不能破坏的，一旦被破坏了，谁是谁非就无法公平公正了。从短期来， 这样的公司对员工是不负责任的，只求眼前一利，不断的向员工施压，势必物极 必反。从长远看，这种公司是没有战略定位的，没有系统的市场策划，是长不大 的。现在人人在学(续致信网上一页内容)习外企，外企有一个显著的特征就是制度。 工作就是工作，工作期间连私人电话都不打也不接，这种工作态度我们员工是否 做到了呢？管理培训大师余世维说过，“加班，我没有规定加班，在下班之后还在工作，不仅没有加班费，我还是找他要电话费，电费，因为，他浪费了我的资 源”。 当延迟下班成为了一种习惯，特别是员工主动养成的这种习惯，是非常不好的。 因为这样会造成不好的销售氛围，不利于团队合作。每个人都有分工的，如果员工认为下班之后你还有精力，那就再上个班，没有必要去占用别人的工作时间， 不要一个班上不完，半个班又算不上。二则，延迟下班，长期以后会造成工作效 率的低下，在正常的工作时间内做不好的事，都指望在下班之余的时间去补？临 时冲一冲或是搏一下，那么工作花了那么多精力进行的培训和业务技巧如何去实 践呢？再则，每个员工背后都是一个家庭，通过这种现象，还会造成员工家庭不 合，没有一个准确的上下班时间，会人为的增添很多麻烦，有了矛盾，更是不利 于安定团结了。 第 31 页 共 51 页 业绩没有突破要在销售技巧和方法上找问题，而不能只是依靠于延迟下班，这样 是解决不了问题的，表现上可能会解决，可是长期的隐患却又埋下了伏笔。延迟 下班，对公司是不明智的，对于员工，也是不可取的。 沟通协调是人力资源管理人员的一项最基本的道德品质，与人的沟通协调能力包 括四个方面：一是与客户和外部关系的沟通，二是与上级领导的沟通，三是与同 事的沟通，四是与下属的沟通。其中最主要的是与下属的沟通。笔者（佟天佑） 认为与下属的沟通具体化为： 1．情感沟通 管理者与员工不再是单纯的命令发布者和命令实施者。管理者和员工有了除工 作命令意外的其他沟通，这种沟通主要情感上的沟通，比如管理者会了解员工对 工作的一些真实想法，或员工在生活上和个人发展上的一些其他需求。在这个阶 段员工还没有就工作中的问题与管理者进行决策沟通，但它为决策沟通打下了基 础。良好的团队精神就是情感沟通的目的。团队精神是培养全团队意识，让技术 及素质较高的指导较差的，以团队的荣誉就是个人的骄傲启能启智，互利共生， 互惠成长，想办法给人利益点、安全感，以获取人缘与关系的和谐。 2．有效激励 就是激发人的内在潜力，使人感到劳有所得、功有所获，从而增加自觉努力工 作的责任感。因此，能否建立、健全激励机制，能否有效地激励每一个员工，将 第 32 页 共 51 页 直接关系到企业的稳定和发展。人力资源管理者采取的有效激励途径正是沟通平 台上的七种激励方法： （1）目标激励：个振奋人心，切实可行的奋斗目标，可以起到鼓舞和激励的 作用，所谓目标激励，就是把大、中、小和远、中、近的目标结合起来，使人在 工作中每时每刻都把自己的行动与这些目标联系起来。目标激励包括设置目标、 实施目标和检查目标。 （2）奖励激励：这是常见的一种方法。奖励要物质与精神相结合。方式要不 断创新，新颖刺激和变化刺激的作用是比较大的，重复多次的刺激，作用就会减 退，刺激也会减少。 （3）支持激励：提案制度支持激励就是作为一个人力资源管理者，要善于支 持员工的创造性建议，把员工蕴藏的聪明才智挖掘出来。支持激励包括：尊重下 级的人格、尊严首创精神，爱护下级的积极性和创造性；信任下级，放手让下级 排忧解难，增加下级的安全感和信任感；当工作遇到差错时，承担自己应该承担 的责任，创造一定的条件，使下级能胜任工作。 （4）关怀激励：了解是关怀的前提。作为一个管理者，对下属员工要做到“八 个了解”，即了解员工的姓名、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现；“八 个有数”，即对员工的工作情况、身体状况、学习情况、经济状况、家庭成员、 住房状况、兴趣爱好和社会交往有数。 （5）榜样激励：通过具有典型性的人物和事例，营造典型示范效应，让员工 明白提倡或反对什么思想、作风和行为，鼓励员工学先进、帮后进。要善于及时 发现典型、总结典型、运用典型。 第 33 页 共 51 页 （6）团队激励：通过给予团队荣誉，培养集体意识，从而产生自豪感和荣誉 感，形成一种自觉维护团队荣誉的力量。各种管理和激励制度，要有利于团队意 识的形成，从而形成个性与共性的“三马车”（企业、部门和个人）合力作用。 （7）数据激励：用数据显示成绩和贡献，能更有可比性和说服力地激励员工 的进取心。对能够定量显示的各种指标，都要尽可能地进行定量考核，并定期公布考核结果，这样可使员工明确差距，迎头赶上。 &(续致信网上一页内容)nbsp; 笔者（佟天佑）认为，人力资源管理者还应具备：诚 实守信，重视个人素质。讲究领导风格和艺术，因为，人格魅力和领导风格也是 缓解员工情绪、调动员工积极性、激励员工努力工作的重要方面。在共同的认知 中，追求身体、心灵健康，以便有条件为企业奉献心智和发挥才力。将时间看成为职业生涯工程，分秒必争，以提升时间调节和工作实际效益。 20岁的小姑娘，如花似玉风华正茂，永远都以昂首挺胸、自信满满的样子示人， 遇到不舒心的事情笑笑就过，很多事情不会放在心上，面对即将步入的婚姻生活也往往充满憧憬，而不是忧虑重重。她们传递给我们的是自信和阳光。 步入婚姻生活的小媳妇，既要坚持工作，还要照顾家庭，每天难得偷闲。总感觉 老公不如婚前体贴，婚前慈祥的公婆也开始挑三挑四，一边是老公催着做饭，一 边是嗷嗷待哺的孩子，一边是未完待续的工作。她们传递给我们的是抱怨和无奈。 第 34 页 共 51 页 以上正是我们在日常生活中常见的两种生活状态，有的人积极乐观，有的人抱怨 连天，有的人总是能够以微笑面对一切忧愁和烦恼，而有些人却总是哭丧着脸摆 出一副全世界都欠我钱的尊容。 其实抱怨无处不在，人生在世总有一些人一些事会感觉不爽，也就难免对人对己 有一些不满和意见。抱怨本身并没有太大的问题，但是抱怨的频率过多，抱怨的 范围过广，抱怨的怒气过重则是标准的病态。 抱怨会在不知不觉中会消磨人的斗志，破坏良好的人际关系，摧毁团队的和谐。 在不知不觉的抱怨中，一个人的职业价值观和人生观都会受到不同程度的扭曲， 就像侵入木梁中的蛀虫，表面虽然完好，内心可能已经开始腐朽。每一个团队的 领导者都不会喜欢吹毛求疵抱怨连天的成员，因此，在团队建设的过程中对于一 些抱怨倾向较为严重的员工最好做到及时发现，立即疏导，以免影响到整个团队 的和谐和战斗力。 经过我个人的观察，抱怨主要分为一下几类：心中有恨，生来带怨；自怨自艾， 自我贬低；自我解嘲，自我发泄；源于事实，真情流露。 “” 心中充满了仇恨和歪曲，看什么都不顺眼，做什么都不顺心，总感觉每个人对自 己都不够好，找不到能够理解自己的人。跟这种人在一起相处，会经常听到他们 在背后言说他人的坏话，诉说自己遭受的种种不公，痛斥工作和生活中的各种现 象。总之，在他们身上你看到得满是灰色，缺少积极向上的元素。 第 35 页 共 51 页 这类人很好的继承了荀子的人性本恶理论，他们总是带着有色眼镜来看周围的世 界，对每一个人都怀着高度的戒备之心，对任何一点细微的小事都能够感慨颇多， 于是抱怨不可避免。 在心理学上有一个名词叫“归因”，它指的是个体根据有关信息、线索对行为原因 进行推测与判断的过程。毫无疑问，上述这类人群的归因肯定出现了问题。在他 们身上，任何事情都很容易被归为消极的一面，总是把自己放在受害者的角色上。 这种人并不少见。读书的时候，总会听到一些同学受到批评的时候，感觉老师针 对自己，受到表扬的时候，又感觉老师有些假惺惺，和同学发生争执的时候会认 为老师总在偏袒别人。总之在他们心里，老师从来没有对自己好过。试想这样的 人能够全身心的去读书学习吗？推而广之，这样的人在单位里自然也是大有人 在。 如果不能够树立正确的、积极向上的归因，将永远无法很好的融入团队，更无法 全身心的投入工作，反而会成为团队氛围的最大毒瘤。这是跳槽率很高的一个人 群，因为他们总是缺乏安全感，而且找不到理解自己的人，总感觉在现有的环境 中过的不快乐，然后不断跳槽，不断挥霍自己所剩无几的青春和才华。 如果你属于上面这种人，建议你能够多看一些积极向上的书籍，遇到事情的时候 能够先往好的方向去考虑，试着去换位思考，当你能够理解别人的时候，你就会 发现越来越多的人也在接纳你，每个人都充满了和善和友好，不再针锋相对。每 当你想抱怨社会不公，同事不好的时候，都能够换位思考，多站在别人的角度上 审视和反思自己的言行，或许你会看到另外的一片天地。同样是被老师批评，有 第 36 页 共 51 页 的小孩子会认为老师重视自己，在重点关注和培养自己，你为什么要偏偏认为老 师是在针对你呢？ 如果你已经处于非常消极和极端愤青的状态，我建议你经常去下教堂，尝试着加 入基督(续致信网上一页内容)教。上帝说人是带着罪来的，这种罪不是谁给的，不是 社会给的，是人本身就有的。嫉妒，阴险，欲望这些都是人的原罪。于是上帝让我们去祈祷，去感恩。信仰的力量是无穷的，或许上帝可以帮助你走出极端消极、 抱怨两天的精神状态。 总感觉自己的家庭条件不如别人，总感觉自己长得没有别人漂亮，总感觉自己没 有别人聪明。总之，对于自己的一切充满了否定，看不到多少优点和亮点。相信 人命在天，却总是抱怨上天不公，给别人的都是聪明、美丽和富有，自己拥有的 却是蠢笨、丑陋和贫穷。工作和学习中取得一些成绩的时候，羞答答的不敢接受， 总认为是偶然所得；受到批评的时候还会更加消极沉闷，抱怨自己技不如人，生 不逢时。 自怨自艾，自我贬低是自卑的最真实体现。这类人无法发现自己存在的价值和意 义，他们的内心中充满了自我否定和批判。对别人的一点小成就就羡慕的一塌糊 涂，感慨自己时运不济，对自己取得的进步和成绩却置若罔闻，感慨命运不公。 他们在做很多事情的时候总是充满了顾虑，对一切事情都非常敏感，努力工作担 心别人说自己爱表现，低调处事又担心领导同事无法关注到，内心充满了矛盾。 因为自卑，他们无法积极的面对工作和生活。总之一句话，好像自己总是在看着 别人的脸色行事，活的很累。 第 37 页 共 51 页 当不愉快出现的时候，他们很少会去苛责别人，而是不管三七二十一把责任往自 己身上推，即使有时候明显感觉自己没有错，也不敢为自己争辩，因为在骨子里 他们认为自己本不如别人。如果说第一种爱抱怨的类型是因为不愿意去理解别 人，那么该种类型的人则是对别人的理解过度，对自己太过残忍。 笔者曾经有过一位朋友，长相算得上是很漂亮，学习成绩也是名列前茅，但是无 论是在恋爱问题还是后来的找工作都是羞答答、沉闷闷。自小贫困的家庭条件， 在她的心里落下了深深的自卑，即使在别人的眼里她已经非常美丽而优秀，对于 追求自己的小伙子她却不敢接受，对于自己向往的工作机会也缺少主动争取的勇 气。遇到任何问题，她从来不会去抱怨别人，而总是怨恨自己无能。 每个人的一生都不会一帆风顺，挫折和困难都是生活的一部分。不断的克服困难， 战胜挫折，才会让我们本来平淡的人生多了一些波澜壮阔。遇到挫折的时候，要 多去分析原因寻找对策，而不可自怨自艾，更不可以自暴自弃。 每个人的身上都有属于自己的独特亮点和优势，每个人来到这个世界上的时候都 与他人有所不同。俗话说“尺有所短，寸有所长”，要善于去发现自身的优势和专长，然后在工作和生活中不断提高，把自己的长处经常展现出来，并且要乐于接 受别人的赞扬，时间久了，你就会发现自己并非一无是处，其实自己身上有很多 值得别人学习和称赞的点滴。许三多出身贫寒，没有文化头脑简单，如果他也是 自暴自弃，我们看不到后来优秀的特种兵，只会看到一个黯然离开部队返乡种田 的农民。他没有过多的优点，除了勤奋刻苦。面对战友的嘲讽和取笑，他不放弃 不退缩，最终通过自己的刻苦努力赢得了尊重和成功。 第 38 页 共 51 页 “” 与第二个抱怨类型相似，这类人也会抱怨自己，但是他们的心态要积极向上了许 多。与其说是抱怨自己，不如说是调侃自己。通过一些幽默诙谐的语言调侃自己 的生存状态，起到发泄不满，释放情感的效果。 他们不会在抱怨之中增加愤怒和仇恨，而是在调侃的同时悄悄的积蓄力量。他们 会以一种相对平和的心态面对工作和生活中的种种不公，既不会显得愤世嫉俗， 也不会显得嫉恶如仇。面对不公淡然待之，面对挫折一笑了之。只会在茶余饭后 的大槐树下，扇着一把折扇，喝上一口茶，然后跟一群志同道合的狐朋狗友随便 抱怨几句，调侃几句。这就是他们的生活，简单而平实。 电影《别拿自己不当干部》里面的王喜和《没事偷着乐》里面的张大民都是这个 类型的典型代表。生活中难免挫折和跌倒，爬起来，然后对着搬到自己的那块石 头狠狠的踢上两脚，还可以顺带来几句国骂，发泄完了，释放完了，还不忘记把 石头搬开，以免绊倒别人。 希望我们的朋友中能够多一些王喜张大民，少一些林黛玉。遇到困难看开点，遇 到挫折坦然点，云雾散去彩虹会更美。 有人是消极的抱怨社会，有人是消极的抱怨自己，有人是开心的调侃自己，当然 也有人对于社会生活中的不公平和不情愿发出内心的嘶吼。他们更多的时候任劳 任怨，勤勤恳恳，但是对于自己不满意的现实也会客观的提出抗议和表达不满， 第 39 页 共 51 页 然而不管事情最终如何处理和解决，他们往往还会以正确的价值观对待工作和生 活。 如果说第一种类型是团队的毒瘤，他们的存在会极大的破坏团队的和谐与稳定， 那么第四种人的存在对于团队建设绝对有百利而无一害。当第一类人抱怨的时 候，你可以认为是他们心态不好，但是当第四类人抱怨的时候，你需要警惕可能 真的出现了一些问题。第一种人的抱怨会蛊惑民心，第四种人的抱怨则是针砭时 弊。他们会在第一时间把团队中具有代表性的意见和不满进行反馈，希望得到重 视和改善。同时，对于团队中一些具有极度消极思想的人，他们可能还会在言行 上起到一些积极的表率作用。即使问题最终没有解决，也不会过多的影响到他们 对工作的热情。事实上，处于管理岗位上的人应该经常倾听他们的声音，只有这 样才能听到群众最真实的诉求，准确的发现存在的问题，并且立即改正。 抱怨在某种程度上可以帮助我们释放压力解放情绪，以更加投入和饱满的姿态投 入工作中，但是更多的时候会消磨斗志，破坏和谐，而且抱怨会像瘟疫一样传遍 公司的每一个角落，再积极向上的人在抱怨连天的环境中也难以独善其身。因此， 没有那一个团队和领导喜欢经常抱怨的员工，不管你抱怨的是社会，是同事还是 自己。因此，除非你已经升到了非常高的职位，在职场中最好闭上你的鸟嘴，少说多做永远是一条真理。与其望洋兴叹，不如驾船渡之；与其怨人怨己，不如主 动改善。 前些天,我去参加一个论坛，在我发言之前的是某一个全国性培训机构的董事长， 他说，他最近写了一本人力资源管理方面的书，书中的主要观点就是：企业建立 第 40 页 共 51 页 人力资源管理制度、体系及机制，要基于法律、法规。他走下讲台，接下来上场 的就是我。 我一走上台，就“PK”了他一下，本来没作这样的开场准备。我说：企业建 立制度、体系及机制要基于正确的人性假设，法律、法规是最低的道德底线，是 我们企业必须要遵守的。如果我们企业的管理底线是设在最低的道德层面上，那 么应如何有效实施管理呢？举一个例子，比如，北京市要求员工最低工资不能低于本市最低人均工资水平，假设是2000元，则我们企业给员工制定工资就都按 这个法规水平来定就完了，这样做的结果会可想而知，给企业奉献价值比较大的 员工能会感到公平吗？如果企业出现不公平，就不会产生效率。一个组织不能从根本上解决公平、效率问题，最终是没有存在的理由的，是会退出历史的舞台的。 出版了《回归人本》这本书后，接到很多读者的来信，同时，我又被邀请参 加各种论坛，大都是在探讨如何有效实施管理问题，这样倒使我对管理的本质问 题有了更深入的思考。 这几年我反反复复地从各种不同的角度写了不少探讨管理本质方面的文章。 “格物致知”，穷究事物本质。就是有一种信念：再复杂的事物也是有规律可循的,只有抓住事物的本质，很多问题的解决才能够顺理成章，我们实施起管理才会行 云流水。在管理当中，存在这样或那样的问题，我认为就是没有抓住管理的本质， 结果使我们的实践行为离管理的本源越来越远，企业产生的问题势必就会越来越 多。 管理的本质是什么呢？首先，我们来看一下，管理的对象是什么？管理就是： 管理自己；管理他人和团队；管理任务。最终归结起来，管理的对象就是人。对 于人，我们必然是要认识和了解的，当然这种“研究”会是永恒的。 第 41 页 共 51 页 到底我们管理人的什么呢？比如，选人的时候，我们要会识别人，要考察人 的最基本属性是否与岗位的特质相匹配；用人的时候，是要将人的潜能充分地释 放出来，实现价值增值......在激励员工时,要非常清楚地知道:在物质还没有极大丰富的情况下，人们对物质经济利益上的需求是不可小视的。如果我们要判断一个 人会出现何种管理行为，我们研究他的管理素质（包括管理思想、管理技能等）， 就能按逻辑进行推理，等等。我们发现在管理过程中，都是在探求人的最基本特 质、属性、潜能、需求……人的一种常态的东西，这些就可以统称为人性。 什么是人性？人性就是指人所具有的正常的情感与理性。可不可以这样说， 管理就是基于人的正常的情感与理性的管理，就是如何认识和对待人性的问题。 如果我们在今后的工作中，制定激励制度、体系及机制均是基于正确的人性 假设，会不会使很多问题都不再那么难解决了呢？我们在管理过程中，如果都是 “通人情，办人事”的话，我们的组织氛围是不是真的能达到人们心中所期待的那 种“天人合一”“和谐”境界、组织的效率会大幅提升呢？ “” 威——树权威，立威信。 ,逼——逼下属，早成才。 ,利——干与利，要结合。 ,诱——筑平台，求发展。 ,送——选能人，送当官。 , —— 管理者，首先要有威严。一是要用好手中的权，树权威；二是靠自己的能力， 显威力；三是体贴关心下属，展威信。这样，才能让下属心服口服，在你的指挥 下，做好工作。过分依靠权力，没有能力、体贴，只会让下属口服心不服；不会 用权力，工作再缩手缩脚，就会让下属瞧不起，口不服心不服。 第 42 页 共 51 页 —— ，学会分析，学会提方案，学会解决问题，并发挥自身如计算机、身强力壮的 优势，多做些工作，多发挥些作用；对能人，既要放权，又要监控，定好标准， 不管过程，追求结果。 —— 在现实工作中，靠精神力量鼓励工作的下属，坚持一阵子是可以的，坚持长久 是不多的。要贯彻工作努力、工作结果和所得效益挂起钩来，增大个人收入中与 奉献、效益紧密相连的“活”工资的比例，让收入成为调动下属积极性的杠杆。个 人收入中“死”工资多，容易造成干多干少、干好干坏一个样，鼓励了后进，培养 了懒汉，消磨了斗志；而“活”奖金多，体现了多劳多得，虽没达到“不用扬鞭自 奋蹄”的最高境界，也会产生不多干、不干好工作就收入少的良好效果。 —— 人，总是要有精神的，特别是在解决了温饱问题以后。对新人，不光需要解决 当前的收入的满足，更需要解决今后个人的发展与前途。要铸造起一个大的平台， 给新人以充分发展的空间，让他们奋斗有目标；对老人，主要解决稳定的问题。告知大家只要勤勤恳恳的努力工作，就会保持稳定的现状，与企业同在。对能人， 就是下一个问题了。 —— 这里多加了这个“送”字，非常之重要，它直接影响着你自己的干劲和前程。管 理者要育才、养才、用才，但不要囤才，舍不得放才。手下有能人，自己培养了 得力人才，兵强马壮，工作顺心，舍不得放手，是管理者之大忌。要做一个开明 第 43 页 共 51 页 的伯乐，积极把自己的能人、骨干送出去，让他们在更大的平台、更大的空间发 挥作用，让自己的手下满天下，才是正确的做法。否则，庙小能人多，被淘汰的 很可能是你自己！ 总之，大千世界，道理都是相同的，先悟出来者，会早日得道成仙也！ 绩效面谈目的是给员工以正确的导向，指出其长处与不足，最终起到激励的效果。北京华夏新达软件公司人力资源部经理陈云青总结自己工作经验谈了自己的见解。 中层经理如何作准备 自己不准备，也不让下属做准备，就匆匆忙忙将下属招来面谈，是导致面谈失败，甚至绩 效评估失败的原因之一。作为中层经理应做好以下准备： ? 回顾绩效标准和期望，此处需要留心《职位说明书》、《绩效评估表》、《 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 书》 有无脱节之处。 ? 收集相关资料。最主要的信息来源应是平日的绩效观察、绩效跟踪记录。如果收 集的信息中还有其他人的评价，应注意两点：一方面，只有工作中的评价才可以作为有价值 的“其他人评价”，闲聊中的评价切勿采用；另一方面，其他人的评价中可以利用的是他们评 价所依据的事实，而不是他们的评价本身。 ? 在面谈前，对下属的绩效做出自己的评估，并就绩效成绩的等级做出评判。 ? 准备面谈提纲。中层管理人员往往忽视管理的细节，无论这些细节对下属有多么 重要。此处考核人常犯的错误是，认为没有必要、太麻烦，或者面谈之前脑子里有个思路就 可以了。如果中层经理的准备工作不充分，很容易出现以下几种结果：不满、争吵；无所谓； 气氛和谐，问题潜伏。还有一种情况是，只考虑“刺头”怎么谈，而对于其他人员，不准备面 谈提纲，认为“好谈”，没有什么准备的必要。 面谈策略的选择 总的来说，下属可以根据工作贡献和工作表现分为4种类型： 贡献型（好的工作业绩＋好的工作态度）；冲锋型（好的工作业绩＋差的工作态度）；安份 型（差的工作业绩＋好的工作态度）；堕落型（差的工作业绩＋差的工作态度）。 贡献型下属是中层经理创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留的。面谈策 第 44 页 共 51 页 略应是：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目标和要求。 冲锋型下属不足之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。对此可分析其原因，多缘于两方 面。一种是性格使然，喜欢用批判的眼光看待周围事物，人虽然很聪明，但老是带着情绪工 作。第二种是沟通不畅所致。对此下属，切忌两种倾向：一是放纵（工作离不开冲锋型的人， 工作态度不好就不好，只要干出成绩就行）；二是管死（光业绩好有什么用，这种人给自己 添的麻烦比做的工作多多了，非要“治治”不可）。对于冲锋型的下属，采取的面谈策略应当 是：沟通，既然冲锋型下属的工作态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解原因，改 善其工作态度；辅导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题都留到下一次绩效 面谈。 安份型下属工作态度不错，工作兢兢业业、认认真真，对上司、公司有很高的认同度，可 是工作业绩就是上不去。对他们面谈的策略应当是：以制订明确的、严格的绩效改进计划作 为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好代替工作业绩不好， 更不能用工作态度掩盖工作业绩。 堕落型下 (续致信网上一页内容)属会想尽一切办法来替自己辩解，或找外部因素，或自觉 承认工作没做好。对此下属的面谈策略应当是，重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。 绩效面谈的步骤 1．陈述面谈目的 注意事项：? 严肃；? 陈述公司政策；? 准确说明面谈目的。 2．告知下属评估结果 注意事项：? 简明、扼要、准确、直接、清晰，不模棱两可；? 定性和定量并重；? 不要过多地解释和说明，要给下属开口说话的机会；? 利用事先设定的目标和绩效标准评价。 3．商讨下属不同意的方面 ?评价时既要指出进步又要指出不足，应避免使用极端化的字眼，如总是、从来、完全、 太差、绝不等；? 通过问题解决方式建立未来绩效目标，采用上司与下属共同讨论的模式，让下属高度参与，要使用建议性的语句，“你说说看”等，主动倾听下属的意见； ?注意非语言的沟通。面谈空间不宜过大，上司与下属距离不宜过远；上司身体姿势的选择是下属平 时所见到的自然状态；上司不应长时间凝视下属的眼睛，也不应目光游移不定，这些都会给 下属造成心理上的负担。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围。 如何进行绩效考核是绩效管理中的核心任务，北京华夏新达软件公司人力资源部经理陈云青结合工作谈了自己的见解，很有参考价值。 第 45 页 共 51 页 建立标准 值得注意的是，过多定性化指标的存在将会导致考核人在实际考核过程中随意 地主观判断，丧失了考核工作的严肃性与有效性。考核指标应尽量以可量化的、 可实际观察并测量的指标为主，同时，考评的指标应尽量简洁，在数量上无须过 多、过繁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的骤增，并且难以区分各考核 指标之间的权重对比。另外，对管理者的考核还须加上对其管理技能的考评。 当前业界绩效考核多以目标管理为主，可遵循以下要点： 1．确定绩效管理体系框架（人力资源部）。基本上分三部分：工作计划执行 情况、态度、能力。一般情况下，工作目标（计划完成情况）占考核权重应占（60－70％）；考核框架中的态度、能力等辅助因素占（30－40％）；前者突出定量，后者侧重定性。对于态度和能力所占比重，可据公司（部门、岗位）发展的不同 阶段做相应调整。 2．确定工作目标（各业务部门）。 ?方式：由公司目标层层分解至部门再至岗位。“人人有事做，事事有人做”，一是保证工作饱满，二是避免重叠和空白。确定目标时应包括要做的和希望其做 的工作，略含理想色彩。 ?难度：在此过程中，存在一线经理目标制订的难度问题，需注意掌握自下而 上与自上而下相结合的原则。此过程中可能会有“讨价还价”现象，可以适当宽松，辅以较及时的反馈和辅导（加大工作检查和监控力度）方式弥补，如每天或每周， 同一岗位横向比较。 ?技巧：值得一提的是职位说明书，这是目标设定的依据。职位说明书中的描 述基本上涉及了该职位工作的各个要点及整个工作过程。 3．部门或岗位可试着对员工采用关键业绩指标法（工作标准法）。 ? 依据“二八原理”：20％骨干员工创造80％企业利润，20％关键行为完成80％的工作任务。 ? 遵循的原则： a．目标导向原则：企业目标、部门目标、职务目标；b．注重工作质量原则；c．可操作性原则：给指标明确定义，建立完善的信息收集渠道；d．强调输入和输出过程控制，如准时交货率；e．指标要比较稳定，业务流程不变，则关键指 标不应有较大变动；f．关键指标简单明了。 观察和记录 第 46 页 共 51 页 考核负责人务必抽出一定比例的时间了解下属的工作过程，包括任务难度、工 作量、完成质量。某些岗位可能会因为基础数据积累不够充分、工作量化难度大 等原因导致工作计划与执行情况存有差距。如果考核人自认为运用目标管理很到 位，只控制两头，根本不注重员工的工作过程和努力程度，会使某些员工借以“投机取巧”，而真正干工作的员工反而会因为任务多，暂时出现完不成工作的情况 而遭到批评，进而直接影响到奖金分配的客观、公正及合理性。要点如下： 1．搜集信息 ? 注意连续、清楚、完整，而且建立在事实基础之上，以保证全面而准确； ? 有关员工工作效果正反两方面。 2．发现成绩 及时表扬，如有可能将员工的经验予以推广以达到知识共享的目的。 3．发现问题 员工工作出现问题，需考虑：?问题是什么；?导致问题的原因是什么；?需 要采取什么纠正措施；?今后如何预防，也即明确绩效改进的目标和方向；?与 员工交流并留下记录。 (续致信网上一页内容) 避免问题 1．亲近疏远 与有的员工关系不错，对其关注得多，包括业余时间也了解过问其工作情况； 而对别的员工缺乏观察，或有成绩也不大记住。这样从主观上会感到前者工作更 多、更好。 2．只看到不足 绩效观察细致不但体现在能发现工作中存在的问题，还需善于发现员工的“闪光点”！收集员工最好的工作方法，可以使考核人利用这些信息帮助有相似处境 的其他员工，使他们能够以优秀员工的方法作为工作基准点，从而改善他们的绩 效。 3．重结果轻过程 仅仅观察结果是不够的，还应考虑“工作态度”、“团队合作”、“主动性”…… 工作成果的好坏只能表示下属有没有绩效差距，而观察工作过程可以发现下属在什 么地点、什么时间、什么工作上发生了什么样的问题，从而发现差距，原因是什 么，从而为绩效改进提供依据。也就是说，我们不能认为员工的工作任务完成了， 第 47 页 共 51 页 他就什么问题都没有。 绩效考核是当前很多企业考核员工和分支机构的一种重要管理方法。企业对员工和分支 机构进行绩效考核有助于提高销售业绩，锻造有竞争力的团队。这一考核方法，似乎能 达到双赢的一种做法。考核目标实现，员工获得奖励，公司获得业绩，皆大欢喜。我本 人以前很喜欢采取各种绩效考核方法来提升团队业绩，读研究生时还以绩效考核为研究 方向。但是，随着时间的推移，我逐渐发现绩效考核对企业长期发展有很大的危害。归 纳如下： 企业进行绩效考核，不外乎给员工或分支机构下达销售指标。为完成任务，员工必 会采取一些手段鼓励客户多进货。多进货的好处是备货充足，弊端是库存大转移，库存 从厂家转移给商家。库存对某些老客户来说是致命的，库存问题不解决，经销商再进货 的现金流就小，对厂家就会越来越失望，最终退出。老客户能给公司带来固定的利润， 一旦退出，公司别想在他们身上再赚一分钱。而且非常影响以后的招商。所以，绩效考 核对企业的期发展是一种饮鸩止渴的做法。 我服务过的蓝猫公司和好孩子公司都发生过老客户因库存问题积压退出的事。当 然，这些老客户的库存积压和我当初执行或制定绩效考核的政策有很大关系，现在想来， 觉得很对不住那些客户。 绩效考核激发内部竞争，第一名只有一名，大不了再出现一个并列第一。在竞争过 程中必会有不正当的情况出现，必有公司领导不能一碗水端平的情况。当考核结果出来， 获胜者走上领奖台领取奖杯的时刻就是和落后者产生隔阂和距离的时刻。 考核结果出来后，名列前茅者必会成为大家的关注目标，他或他们的一举一动会吸 引更多的眼球和品头论足。绩效考核造就优秀者的同时也造就了落后者，把公司员工分 成几个阵营，一个团队分成几个部分。 我曾带领的团队因实行末位淘汰政策，大家对前几名的“关注度”明显就高，事后 大家认为我太青睐，甚至是放纵那些业绩优秀者。 在团队内部，有些个人或部门经过努力必然会接近或超过团队考核指标；另外一部 分个人或部门会因离目标太远而放弃努力，他们会想，反正也达不到，就破罐子破摔， 或积蓄力量，保留资源等下次评比再说。获胜者获得奖励，会继续努力，下次还会拿到 奖励，因为他们知道团队的游戏规则，知道领导的内心世界和获胜技巧。一旦名列前茅 者提高的业绩幅度不能超过后面考核者落后的幅度，企业的业绩便会出现下降，或同期 相比下降。 第 48 页 共 51 页 有考核的地方就有作弊，重奖之下出勇夫，重奖之下也会出“弊夫”，即作弊者。 为了获奖，一些个人和团队会采取非常手段凑指标。考核政策有导向型，大多数团队成 员为了名和利，总会向考核方向去做，有的方法见得人，有的见不得人。比如，某销售 过50亿的集团每次订货会总要对分公司进行评比，有的分公司为能拿到第一名，就会 以客户的名义订货。获奖者订货后，要么自己消化，要么压给客户。 绩效考核重视可见业绩，难衡量职业道德的优劣，起不到对有能无德的员工的限制， 企业发展就会出现变端。 绩效考核是懒人管理，管理者照章办事即可，它本身不能提高企业管理水平。受绩 效考核制定者水平和条件所限，绩效考核方案必然缺乏公平和科学性。中国大都企业的 一刀切，就是这种问题的体现，比如大多企业对西北和华东区的考核会采取统一标准， 即使考核成长率或完成率，也还有其他因素不能考虑进去。绩效考核不能穷尽所有条件， 即使360度考核，也还有“361”度和“362”度的情况出现。 员工业绩增长有很多偶然原因，及一些不能预测的因素，比如气候、运费、消费习 惯、被考核者所处的硬环境和软环境等，有的是共同因素，有的是变异因素。管理者搞 混了影响业绩的变异和共同因素，最终就会影响企业决策。错误的考核方案导致错误的 考核结果，错误的考核结果导致新的考核方案出台，长此以往，就会陷入恶性循环。 那么，绩效考核是不是一无是处呢？我也不这样认为。企业有绩效考核总比没有强， 有了就要完善。最好的考核就是不考核，让员工能快乐为“自己”工作；企业把每名员 工、部门当成一个系统，进行系统思考，系统调整，持续改善，不断提高工作品质。这 样，企业就会不断迈上新的台阶！ HR A企业是一家拥有十年经营历史的民营企业，企业运作一直秉承先经营后发展的逻辑运转， 随着企业前进脚步的加大，员工已过百人，在业界也算得上小有规模。而A企业的管理却始终停留在“作坊企业”的层面，对此A企业的孙总深感不安，于是下定决心对企业进行全面 改革。说到改革，A企业的那些“元老”中已无让孙总满意之材，这些“元老”在市场上个个能征善战，但提起管理可就变得捉襟见肘起来。 看来只有空降了！“人才是第一竞争力”。于是孙总决定增设总经理办公室总管公司的人 事、行政要务，希望借此来逐步铺开整个公司的改革。经过半年多的精挑细选，赵经理脱颖 而出成为A企业总经理办公室经理。赵经理来到A企业所接手的第一项任务就是绩效考核。 绩效考核是长久以来孙总十分关切同时也寄以厚望的一项工作，所以从下达任务的那天 起，孙总更是与赵经理三日一小谈、五日一大谈保持“必要沟通”。赵经理一方面仔细观察了解公司现存的一些问题，另一方面与各部门经理沟通阐述自己对于绩效的看法与观点，以便 第 49 页 共 51 页 制定出更为精准的绩效考核并使之在企业管理中发挥应有的功效。霎时间公司上下人声鼎 沸，总经理办公室更成为了“焦点时刻”。三个月过去了，赵经理的绩效工作不断遇到阻力， 尤其是那些元老们，他们似乎对绩效充满了敌意，而这股敌意又似乎不完全来自于绩效本身。 赵经理已经感觉到对于绩效考核问题在这元老那里寻求支持已成奢望。正所谓：天无绝人之 路！与其临渊慕鱼，不如退而结网！于是，赵经理又开始在公司里的“新生代”寻求力量，并很快达成了“阵线联盟”。孙总也在随即召开的中、高层大会上痛斥那些“绩效落后分子”以强硬的态度力排众议，而此时“阵线联盟”也随之产生了预想中的推动作用，在赵经理的带动下， 新生代表示对绩效考核的支持与认可，使得绩效考核“行”与“否”的问题明郎化，且最终敲定先从销售部开始进行。 于是，赵经理开始了下一步的工作即：设定绩效指标。A公司销售部分为三个行业组： A行业组销售实力普遍较弱，认为应该完全以考核团队业绩为主，否则就拒绝考核；B行业组个个是销售好手，则认为完全考核个人业绩为主，否则就是在打击工作积极性；C行业组销售实力强弱参半，更是意见不一，已经发展到内部不和；孙总虽积极支持考核团队业绩， 但对于考核个人业绩也默不作声。赵经理为了能够平衡各销售组之间的矛盾，随之制定了几 套绩效方案，而最终也因为无法另所有人满意而无一得以推行。与此同时，形势也发生了戏 剧性的转变，由于绩效方案迟迟不定，元老们纷纷提出诸多质疑，两位“新生代”A行业经理与B行业经理视如仇敌，而对绩效推行原本持强硬态度的孙总在态度上也开始产生了微妙 的变化。 半年过去了，面对着众多的指责与非议，面对着即将无功而果的绩效考核，赵经理一时 无语…… 从以上的职场案例中我们不难看出赵经理的工作开展真可谓：困难重重、举步为艰！说 到这里，我们不禁要问，是什么让赵经理“身陷囹圄”？与其说赵经理是绩效考核上的失败， 不如说是职场上的“沉戟”。那么真正导致这职场“沉戟”原因，与其说是输在工作能力，不如 说是输在职场的潜规则。 由于，对改革的迫切希望，对绩效的关心，以及对赵经理的重视、厚望与关爱，孙总对 赵经理表现出了高于其他员工的关心与关照。赵经理本人对在接受了领导的关爱后，也随之 产生了动力和压力，接踵而致的是急功近利的行为，致使总经理办公室过早的成为了“焦点时刻”。 第 50 页 共 51 页 首先，我们要清醒的认识到“集宠”即是“集怨”。且不说其他的员工如何去看待这个问题， 就拿那些为公司“东征西战”的元老们来说，人家风里来、雨里去的为公司拼杀多年才换回今 天的地位与尊重，岂能轻意拱手让人？对于赵经理来讲，在这些元老眼里还始终是一个“新人、外人”，如此“争宠”一则对他们无形中形成一种威胁，二则也使他们的心里失去平衡感。 因此，我们在赵经理后续的工作中，我们不难看出其祸害深远。 其次，赵经理的工作程序并没有错，但是却非常的急燥。高调做事并非急着做事，要懂 得事缓则圆的道理。花儿再急也要等到春天到来才能开放，秋天到来才会结果，而果实成熟 则自然落地。工作也是一样，一个新人来到企业无论多么努力了解，也不可以在极短的时间 完全了解企业的每个细节，而这问题的关键又往往隐藏在细节之中，只有仔细的观察、静静 的等待，待时机成熟之时方可成事。 低调做人，高调做事。是职场一种平和的为人、处事的态度，同时也是职场“根基稳健”的第一步。 对于现代企业来讲，是否实施绩效管理答案是肯定的，并非要如A企业这般的争论不休。但对于像A企业这种从未进行过绩效管理,同时管理滞后的企业来讲，实施绩效管理无 疑是困难的、阻力重重的。这里面并非单纯的管理问题,而且也夹杂着许多人为的情感问题， 同时也隐藏着某些“暗流”。 首先，绩效考核是孙总长久以来的心愿但始终没能得完成，想改革又迫于无可用之材只 好空降。原因何在？在于阻力！管理在某种程度上即是“较力”又是“借力”也是“使力”更是“控制力”。本案例中，赵经理借孙总与新生代之力促使绩效的“行”与“否”得以确立，但却无形中与元老们较足了力。江河骤涨时，最有效的方法是疏导而非堵截，因为疏导水会朝着你所指 引的方向流去会为你所用，而堵截则会形成对峙的场面反而为你所患。赵经理想把工作做好， 元老们也并非完全想把工作做坏，只是大家的立场不同，目的却并非不同。A企业由于管理滞后，在绩效的过程中必定会暴露出企业管理方面的“死角”，这些直接牵扯到元老们的利益， 所以会有所顾忌，而此时过激行为无疑致使矛盾的升级，工作前景必然堪忧。 其次，A企业经过十年的沉淀，“残渣、糟粕”必然存在。改变是需要时间、毅力和耐心， 过多、过大的改变会让人感觉不适应甚至反感。存在即是合理！我们应该辩证的看待这些历 史遗留问题。且他们已经在企业中形成一股不小的势力，通过“较力”虽然可以争得“一城一池”，但终究力量对比悬殊难逃落败。必竟，职场的法则是“先生存，后发展”。 水至清则无鱼，人至察则无徒。并非是要我们随波逐流，而是要我们懂得应时、顺势， 更好的在职场生存。 第 51 页 共 51 页 ? 在这场绩效考核当中，每个人都想从中得到属于自己的“利”，也正因为如此纷争不断。赵经理同样也想平衡好这个“利”，制定出完美的绩效，给孙总以认可，还员工以公平；但却 为“利”所扰，最终“南柯一梦”。 首先，不难看出包括销售部A、B、C组及孙总之间的分歧都是在于一个“利”字。而如 何才能算是绝对的“公平”，笔者认为不是存在的，因为各自的立场不同，观点必然不同。工 作中最大的公平就在于秉承公正的态度来看待问题、处理问题。而在这诸多的观点之中，不 存在绝对的正确与绝对的错误，而做出选择的关键则最终取决于你的“立场”。 其次，让赵经理举棋不定的一个重要原因则是无法让每个人都满意。在赵经理心中完美 的绩效是没有不同声音的绩效。事实上，对于一个事物的认同与否更多的取决于对自己是否 有利，而对事物认同的程度则取决于给自己利益带来的多与少。由此不难看出，工作中我们 也许真的无法让所有人都满意，在保证大多数人的利益的同时，难免会触及一些人的利益， 那么得到利益者必然会加以掌声，而失去利益者也必然会还以骂声。笔者所而认为，既然得 不到最好，次好也是不错的选择。 针对于公正、公平、完美之间，在职场中大家都有着不同的认知与理解，之三者确在某 种程度左右着职场的风向。 其实，A企业中的赵经理只不过众多沉戟职场HR中的一个缩影。正所谓：天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。职场打拼大家均为取“荆州”，而这所谓的“荆州”则为职场之“利”。 而这“利”却或深或浅的隐藏于职场潜规则之中。我们说：无以规矩，不成方圆。何为职场之 规矩，潜规则已。