贵州茅台股票投资分析报告8169

贵州茅台股票投资分析报告8169 沃尔玛调研报告 公司成员: 黄曼莉 陈晓辉 孙瑞 贾素荣 陈琳 白耘梦 我们的口号 今日的质量，明日的市场 沃尔玛创始人 由美国零售业传奇人物山姆?沃尔顿(Sam Walton)于美国阿肯色州罗杰斯 开设第一家商店至今，沃尔玛已发展成为全世界最大的零售业巨头。 企业文化 作为世界上最大的企业沃尔玛有其独特的企业文化，企业文化的基本原则 是: 尊重个人 服务顾客 追求卓越 沃尔玛的logo 沃尔玛的笑脸 沃尔玛全球概况 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆?沃尔顿先生于1962年在阿肯色 州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商，多次荣登《财富》杂志世界56>00强榜首及当选最具价值品牌。 目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,400家商场，下设55个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。2010财政年度(2009年2月1日至2010年1月31日)销售额达4050亿美元，2010财年慈善捐赠资金及物资累计超过53>.12亿美元，比09财年增长超过20%。2010年，沃尔玛公司再次荣登《财富》世界500强榜首，并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。 与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持 “尊重个人、服务顾客、追求卓越”的核心价值观，专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，履行公司的核心使命 —— “帮助顾客省钱，让他们生活得更美好”，以不断地为我们的顾客、会员和员工创造非凡。 品牌效应 沃尔玛一直在中国市场积极开发和推广沃尔玛“自有品牌”，推出“质优价更优”的自有品牌商品，覆盖了食品、家居用品、服装、鞋类等主打品类。为了全方位地满足不同顾客的需求，我们将一如既往地追求卓越，为您提供更多更好的自有品牌商品。 至2005年底，沃尔玛在全球有40个自有品牌，其中23个是全球性品牌，在全球范围内已开发出了超过19万种商品。沃尔玛主打的3个品牌分别是“Great Value”(中文译为惠宜)，主要覆盖食品和非食品;“Mainstays”，主要覆盖家居用品;“Simply Basic”，主要覆盖服装产品。由于省去了许多中间环节，特别是广告推广和超市入场费，并通过规模效益降低销售成本，自有品牌产品通常具有明显的低价格、高品质的竞争优势。 沃尔玛人力资源管理 沃尔玛创始人山姆?沃尔顿总结出了“事业成功的十大法则” ，并常常与经理们和同仁共勉。这十大法则是:忠诚你的事业;与同仁建立合伙关系;激励你的同仁;凡事与同仁沟通;感激同仁对公司的贡献;成功要大力庆祝，失败亦保持乐观;倾听同仁的意见;超越顾客的期望;控制成本低于竞争对手;逆流而上，放弃传统观念。 沃尔玛处理员工关系叫“分享信息”。分享信息和分担责任是构成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。它使人产生责任感和参与感。在各个商店里，沃尔玛公布该店的利润、进货、销售和减价情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是向商店的每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息。 尊重个人，这是沃尔玛的企业文化。在沃尔玛，“我们的员工与众不同”不仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。它真正的含义是每位员工都很重要，无论他在什么岗位都能表现出众。“我们的员工与众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上，每时都在提升员工的自豪感，激励员工做好自己的工作。 沃尔玛电脑信息系统 沃尔玛中国有限公司的信息管理系统来自强大的国际系统支援。公司总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的电脑系统进行联系。它们有相同的补货系统、相同的EDI 条形码系统、相同的库存管理系统、相同的会员管理系统、相同的收银系统。这样的系统能从一家商店了解全世界的商店的资料。 电脑系统给沃尔玛采购员的资料:保存两年的销售历史，电脑记录了所有商品— —具体到每一个规格、不同颜色的单品的销售数据，包括最近各周的销量，存货多少。这样的信息支持能够使采购员知道什么品种该增加、什么品种该淘汰;好销的品种每次进多少才能满足需求，又不致积压。 电脑系统给商店员工的资料:单品的当前库存、已订货数量、由配销中心送货过程中的数量、最近各周的销售数量、建议订货数量这样详实的数据使生产商能细致地了解哪些规格、哪些颜色的产品好销，然后按需组织生产。 沃尔玛配送中心 配送中心的一端是装货的平台，另外一端是卸货的平台，两项作业分开。看似与装卸一起的方式没有什么区别，但是运作效率由此提高很多。配送中心就是一个大型的仓库，但是概念上与仓库有所区别。 交叉配送CD ( Cross Docking)，交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货，没有入库储存与分拣作业，降低了成本，加速了流通。 商品在配送中心停留不超过48小时，沃尔玛要卖的产品有几万个品种，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使用。 沃尔玛商品采购管理 沃尔玛现在已经舍弃了系列化经营原则，他们发现，一个商店80,的销售额通常是由20,的商品创造的。沃尔玛称这个现象叫做“80,20原则”。采购员的任务之一就是经常分析一下这20,中的商品是什么，然后把它们采购进来。 新品购进以后，采购员要注意顾客及商店营运回应，从第一个星期开始就要做跟踪，监控销售情况，然后根据不同商品的市场表现，增加有需求的品种，同时删除表现不好的商品，这样来减少供应商和公司的风险。 对于已购商品的销售评估，沃尔玛用电脑做支持工作。电脑系统能够跟踪每一个品牌、每种花色规格的销售情况。采购员根据电脑提供的数据，能够详细了解各周的销售情况。 对供应商提供服务。这是沃尔玛要处理好的第二个外部关系(第一是与顾客的关系)。沃尔玛商品售价低廉，在订单上尽量争取低价位，但强调与供应商共同发展，都应有合理利润，并每月结款一次，这是其一;其二是强调与供应商信息共享。供应商每一天每一分钟都可以在沃尔玛的电脑系统里查到自己的商品的销售、库存情况(对其他供应商保密)，该资料细化到每一规格及不同的颜色的 商品的销售状况。这对做到按需生产非常有利。 廉洁诚实。这是沃尔玛对本公司员工的要求。要求采购员一定要诚实，客户请吃、礼品、红包一概不能接受。 沃尔玛中国可持续发展概况 除了向社会提供援助及开展各类公益活动项目，沃尔玛十分重视将可持续发展融入到供应链及运营的各个环节。从2005年开始，沃尔玛将可持续发展作为其全球至关紧要的使命，制定了 “可持续发展360” 战略，并开始为三大目标而努力，包括: 百分之百使用可再生能源。 “零”浪费。 出售利于资源和环境的商品。 沃尔玛中国概况 沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，截至2010年8月5日，已经在全国20个省的101个城市开设了189家商场，在全国创造了超过50,000个就业机会。 沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%;同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，高级管理团队中女性管理者占比达43%。 2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。 沃尔玛在中国的可持续发展目标及相关核心项目主要包括: 1.建设环保节能的商场。成为中国最好的环保零售商，我们的目标是: 到2010年，与2005年普通门店相比，新的节能示范店能效提高40%。 到2010年，与2005年普通门店相比，新的节能示范店减少50%的用水。 到2013年，与2005年普通门店相比，减少部分商场20%的温室气体排放量。 2.销售环保商品。 3.建立世界领先的高价值可持续发展供应链。 沃尔玛还通过与中国政府、供应商伙伴、行业协会等签署可持续发展备忘录，一道合作来达成可持续发展的目标: 2008年10月，与科技部直属 事业单位 事业单位结构化面试题事业单位专业技术岗位财务人员各岗位职责公文事业单位考试事业单位管理基础知识 中国21世纪议程管理中心签署《环境可持续发展备忘录》，在供应商企业中推广“企业创新与可持续发展能力建设项目”; 2008年12月，与环保部认证中心合作，签订《环境可持续性谅解备忘录》，制定绿色超市的环保标准及绿色超市的认证。 2009年10月，通过开展“沃尔玛杯”青年科技创新竞赛，引导青年人增强自主创新意识和节能减排理念，激发科技创新活力。 2009年10月，与商务部和农业部签署《共促“农超对接”合作备忘录》，推广“农超对接”项目的成功经验; 2010年4月，同中国饮料工业协会签订《饮料产品绿色生产和绿色运营推进 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 》备忘录，承诺共同推进中国饮料行业的清洁生产和可持续发展; 沃尔玛中国企业社会责任计划 沃尔玛中国致力于成为地道的中国企业公民，其企业社会责任计划重点体现在环境可持续发展、回馈社区、关爱儿童、支持教育及救助灾区五个方面。自进入中国以来，沃尔玛在全国范围内累计向各种慈善公益事业捐献超过6,000万元人民币的资金和物品，沃尔玛全国员工在社会公益事业方面投入累积超过18万个小时。沃尔玛中国近期的企业社会责任项目主要包括: 2010年3月，沃尔玛美国总部第一时间向智利地震灾区捐赠100万美元，沃尔玛中国及其工会，沃尔玛全球采购部捐助人民币40万元。 2010年4月，沃尔玛基金会向非政府公益组织世界宣明会捐赠150，000美元以援助青海地震灾区的公益项目;与此同时，沃尔玛中国及其工会，以及沃尔玛全球采购中心在中国的分支机构向受灾强烈的青海玉树县捐赠525，000元人民币现金和物资，沃尔玛中国员工捐赠现金401，500元。届时，沃尔玛总计为青海地震灾区捐赠救援现金和物资超过195万元人民币。 2010年1月，沃尔玛在全国范围内发起“共同关注气候变暖，让地球更健康” 为主 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 的全国性环保低碳社区教育活动，共吸引了来自100个社区的超过60,000名顾客的积极响应和参与。 沃尔玛获得的荣誉 被深圳市连锁经营协会授予“2009年度深圳经营连锁30强”。 。 被国际绿色经济协会授予“全球绿色经济十大领军企业” 在南方都市报和深圳市零售商业行业协会主办的“深圳零售30年 - 深圳梦 - 深圳零售商业评选” 中被授予“卓越零售企业”。 被最佳企业公众形象 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 组委会、搜狐财经等联合授予“2009最佳企业公众形象奖”; 荣登中国企业联合会、中国企业报社和中国企业CSR研究中心联合发布的“2009跨国公司中国贡献榜” 榜首; 被人民日报社人民网与《中国新闻周刊》授予“共和国60年杰出外资品牌10强”。 连续六年被中华英才网评为“中国大学生最佳雇主”; 连续五年荣登《南方周末》评选的 “世界五百强企业在华贡献排行榜”; 由中国企业家俱乐部颁发的中国绿色公司-2008年度标杆企业; 由《财富》中文版颁发的“中国最有价值的品牌”; 沃尔玛成功经验 成功之道一:天天平价，薄利多销 沃尔玛能够风行世界，其首推无疑是“天天平价”的承诺，这承诺决非一句口号或一番空谈，而是通过低进价、低成本、低加价的“三低”经营方式，硬是始终如一地做到了。首先，沃尔玛采购上不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货(这一切沃尔玛都会自己打理)，但必须得到进货最低价。其次，沃尔玛严守办公费用只占营业额2%的低成本运行规范，“一分钱掰成两半花”，从而“比竞争对手更节约开支”。最不同凡响的是沃尔玛“为顾客节省每一分钱”的低价经营观念，它使众多的平民消费者以对价格的极度敏感而忠诚于沃尔玛。沃尔玛的薄利多销，有数字为证:1970年，它的营业收入为3100万美元，利润120万;1980年，它的营业收入为1248亿美元;1990年，它的营业收入为258亿美元，利润10亿;2003年，它的营业收入为2590亿美元，利润905亿。 成功之道二:顾客第一，微笑服务 关于沃尔玛“顾客服务”的原则有两条规定:第一，顾客永远是对的;第二，如果对此有疑义，请参照第一条执行。“让顾客满意”是沃尔玛公司的重要目标，“顾客满意是保证未来成功与成长的看好投资”。为了吸引顾客，沃尔玛有一个非常有名的“三米微笑”原则:它要求员工做到“当顾客走到距离你三米范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛向他打招呼，并询问是否需要帮助。”同时，对顾客的微笑还有量化的标准，即对顾客微笑时要露出“八颗牙齿”，为此他们聘用那些愿意看着顾客眼睛微笑的员工。 成功之道三:善待员工，公平待遇 沃尔顿曾经说过:“沃尔玛业务75%是属于人力方面的，是那些非凡的员工肩负着关心顾客的使命。把员工视为最大的财富不仅是正确的，而且是自然的。”因此，在沃尔玛的整体规划中，建立企业与员工之间的伙伴关系被视为最重要的部分。沃尔玛向每一位员工实施其“利润分红计划”、“员工折扣规定”和“奖学”，如带薪休假，节假日补助，医疗、人身保险等。可以说沃尔玛尊重公司的每一个人，给员工最好的，是通过平等相待做出来的，而不是依靠媒体吹嘘 出来的。 这种以人为本的企业文化理念极大地激发了员工的积极性和创造性，员工为削减成本出谋划策， 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 别出心裁的货品陈列，还发明了灵活多样的促销方式。一个员工发现沃尔玛原来的送货上门服务可以由在相同路线的沃尔玛货车代替，这一建议为公司每年节省了100多万美元。 在上面的三大招之下，沃尔玛在西方国家风行无阻，令其他零售商场黯然失色;然而，在中国，它却似乎遭遇了滑铁卢，几大招式都没有收到原有的效果，其症结又何在, 沃尔玛存在的问题 物流系统，难降成本 本来，高度自动化物流系统在高效的信息系统的协同作用下产生的效应 使沃尔玛最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效压缩了营运成本，其配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货，只需要两天时间。但是，沃尔玛(中国)正在这里遭遇瓶颈。对于高速公路，我国的发展水平还是比较低，要在配送中心上，沃尔玛的配送中心也只有深圳和天津两家，这使得围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。 以沃尔玛在深圳蛇口的配送中心为例:供应商如果只想在当地的沃尔玛店里销售，则采取供应商直送的方式;如果要在国内销售，除了生鲜等食品类商品，其余要将货送至深圳的沃尔玛配送中心;如果想做出口，则由沃尔玛设在深圳的全球采购办公室操作。因此，该配送中心还只是一个货物的中转站，其功能无法与美国沃尔玛的高效物流配送中心相提并论。据调查，沃尔玛南方区远没有达到能够发挥出其连锁优势的规模，因此配送中心的功能处于半闲置状态，市场价格也相应地不能完全压下来。 信息系统，难显优势 沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇。借助自己的商用卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球4000多家门店可在一小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。 另外，从1980年末开始，沃尔玛就开始强制供应商与其进行信息系统对接，这也是沃尔玛信息系统能在美国发挥作用的重要因素。而现阶段，我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。 同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在我国无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣，后台物流系统各环节同样不能做到像在国外那样严密配合，无法发挥应有的效率。跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国低价政策的实施。 本土化，屡遭忽视 沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家分店都采用的一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡遭到失败。这里的问题在于:制度可以重新建立，文化却不可能被简单地复制。因为企业文化的建设不是写在手册上、喊喊口号、开会教育就能实现的，企业文化是一个企业在发展过程中经营理念、价值观和道德规范的不断积淀，它渗透于企业每一名员工思想中。所以，企业文化的问题才是沃尔玛管理中所出现的许多现象背后的症结所在。现在的情况已经表明，沃尔玛在本土化的过程中显得水土不服。 可以说，如果说物流问题是沃尔玛的硬伤，那么在中国“形似神不似”的企业文化则是沃尔玛的内伤。失去了自身优秀文化的沃尔玛还是那个世界第一的沃尔玛吗?硬伤可以用其他办法暂缓痛楚，而内伤却是致命的隐患。事实一再忠告沃尔玛:别把眼光都投向于战略和扩张，而忽略了支持这套系统运行的企业 文化建设，这也是它核心能力中最有价值的部分。 * 谢谢观赏