绩效管理综述

第一部分  绩效管理综述 1、绩效管理 1、绩效 绩效是指员工在完成自身工作任务的过程中达到期望目标的阶段性成果，以及在完成目标过程中的行为 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 现。 绩效包含两个方面：组织绩效和个人绩效。 （1）组织绩效：组织在完成工作的数量、质量、效率上的具体表现。 （2）个人绩效：个人在完成工作目标过程中的任务数量、质量及效率的具体展现。 2、绩效管理 绩效管理是指对员工的工作行为进行管理，通过提升员工实现目标的能力与培养员工实验目标的意愿，从而达到实现组织目标的目的。绩效管理的目的在于提高员工的素质和能力，从而改进公司整体的绩效水平。 与绩效考核相区别的是，绩效管理的目的在于解决问题，通过贯穿于整个管理活动的沟通与绩效的提高，从而实现未来绩效的双赢局面。绩效管理不仅重视结果，更重视完成目标改进的过程。而绩效考核只是针对过去的绩效进行一次判断评估。因此，绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节，两者概念不能混为一谈。 绩效管理是管理者与员工相互磨合不断改进工作流程的一个循环过程，要实现绩效的改进，可以采取的有效手段就是PDCA循环： 3、绩效管理的重要性 （1）在组织中的作用 引导组织发展方向，长期持续提高组织绩效； 有利于组织引进人才、留住人才，促进组织的人才战略 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 发展； 有利于形成积极向上的组织文化、企业文化。 （2）对管理者的作用 提高管理者的管理水平，不断改进和发展管理能力； 增强管理者与员工的沟通，促进管理者与员工的相互理解，提高管理效率； 提供有效的方法使管理者能够自我监督，提高自身绩效。 （3）对员工的作用 从与管理者的沟通中获得有效信息，提升自我技能与绩效； 有效沟通使管理者与员工的关系更为紧密，切实帮助员工了解企业战略，提高员工的工作积极性； 绩效管理使得员工晋升流程更为公开透明，保证员工发展的公平公正。 二、绩效管理过程 绩效管理过程包括计划、监控、评价、反馈等四个方面。 1、计划 绩效计划是绩效管理的第一个环节，既是制定目标的过程，也是这一过程预期达成的目标；既涉及目标（做什么），又涉及达成目标的方法（怎么做）。 绩效计划的制定有以下几个步骤： （1）制定计划目标与衡量 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 （准备阶段） 绩效目标包含两个方面，结果目标和行为目标。 结果目标：指工作要达到什么样的结果，这个目标是从组织战略中提取出来的，自上而下可以再细分为部门目标、团队目标、个人目标等。 行为目标：指具体通过什么手段和方法达到理想目标 一个可实现的合理目标的制定，不仅仅是确定目标的具体内容，还要制定达成目标的手段和方法，才能使目标完成过程更具有合理性。 完成目标的计划可以采取SMART原则进行完善： S（specific）具体的：目标的确定应该是具体明确的，越明确的目标就越有利于细分和规划； M（measurable）可测量的：目标应该是可量化的，验证目标完成情况的数据是可以获得的； A（acceptable）可接受的：目标的制定应该符合个人和组织双方的观点，是达成共识后产生的； R（realistic）可实现的：目标应该是在付出努力的情况下能够实现的，要避免设立过高或者过低的目标； T（time limited）有时间限制的：目标的完成必须有时间限制，没有时限的目标等同于无效目标。 （2）对目标计划的讨论（沟通阶段） 目标计划的讨论应该是由管理者与员工共同参与完成的。组织目标计划是从企业战略目标的基础上，加以区分与扩展形成的。而个人目标计划则是在确定组织目标的基础上，明确达到目标的各种指标和达成指标的方式后，由管理者和员工共同协商达成一致的分配到个人的工作任务。目标计划的制定与完善应该遵循以上的SMART原则，保证目标是可实现并具有挑战性的。目标计划讨论的过程同时也是管理者对员工进行辅导帮助的过程。 （3）确定目标计划的结果（制定计划阶段） 目标计划的讨论流程应当确定出由管理者与员工双方共同接受的具体工作任务，在双方确认工作任务的内容后，管理者与员工即确定了一个明确的工作关系。员工在完成任务的过程中，可以向管理者时时请教并提出可能的意见，而管理者则有义务为员工提供帮助和引导。 绩效计划有以下几个方面需要特别注意： （1）绩效计划必须与组织战略相关 （2）绩效计划应当面向评价 （3）绩效计划过程注重员工的参与与承诺 2、绩效管理过程中的监控辅导 正如前面所提到的，绩效管理区别于绩效考核的关键在于，它更重视过程而非单纯的结果，管理者在过程中对员工的监控辅导是改进绩效的关键手段。绩效监控要求管理者与员工间持续不断地绩效沟通，同时由管理者 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 下员工的关键事件，为以后的绩效评价提供考评依据。 绩效监控的有效性取决于以下几个方面的关键点： （1）管理者领导风格的选择和绩效辅导水平，管理者需要针对不同的下属适当地调整绩效辅导方式。 （2）管理者与下属间绩效沟通的有效性。 （3）绩效评价信息的有效性。持续、客观、真实的工作绩效信息，是公正客观完成绩效评价的关键。 与绩效监控相配合，绩效管理过程中的辅导包含两种情况： （1）正式辅导（会议式辅导）：这种辅导更适合团体方向的确认以及团队激励，用这种辅导方式可以节省管理者与员工双方的时间与精力。同时，会议讨论的方式有利于参与会议人员思维上的补充，为工作方式与途径提供新的思路。 （2）非正式辅导：管理者在员工工作的过程中，可以适时地为员工提供支持和帮助，及时修正目标和改进工作方法，并在日常工作中给予适时的帮助和引导。应该注意的是，工作中的非正式场合的鼓励与激励，也是构成绩效管理辅导的重要组成。 有效的辅导应该是贯穿于整个绩效管理的过程中的、持续性地工作，不仅在正式会议中使用，更应该重视日常工作中的非正式激励。确保管理者与员工的双向沟通、明确员工的工作期望并阶段性地获得反馈，是帮助引导和协助员工目标工作的有效途径。 3、绩效管理中的评价绩效评估 在目标工作完成取得阶段性成果后，管理者应当重视召开会议进行阶段性评价。阶段性评价的目的在于及时有效的对前一阶段的工作进行总结，确认并修正下一阶段工作安排，为以后的工作打下良好的基础。对前一阶段工作中出现的问题，可以及时地进行总结并修正；出现的良好的表现也可以鼓励引导，进一步激发员工的工作积极性。 阶段性绩效评价的内容应该包括量度、评价、反馈、信息等方面。量度，对工作成果的综合测量标准与手段；评价，对业绩成果的评价及来源；反馈，员工及管理者对评价的反馈与方法；信息，阶段性工作成果及其对比数据，以及通过关键绩效指标和目标确定的工作行为结果和目标结果。具体的评价方式我们将在之后的内容中进行详细的说明解释。 4、绩效管理反馈与薪酬（个人） 绩效反馈是使员工了解自身绩效水平的各种管理手段，绩效反馈是绩效沟通的最主要形式。 绩效管理报酬是基于个人考核结果的阶段性工作回报，包括：基本工资、福利、津贴、绩效工资、奖金以及其他形式的奖励。绩效管理报酬的确定是通过对个人阶段性工作的KPI量化评分，及上级主管的综合评价，确定个人阶段性绩效输出的成果后是否达到阶段性目标后确定的。及时公平的绩效管理报酬能有效激发员工的工作积极性，并确保员工接受激励方向的正确性，从而有助于实现管理过程的良性循环。 3、绩效管理的适用对象 绩效管理的适用对象可以从管理层和工作特征两个角度进行划分。根据我们部门的工作特性，我们可以考虑管理层的角度进行划分。 （1）普通职工(专员)：普通职工的工作内容一般都由上级直接下达，任务内容通常清晰明确，自我可支配自由度较低，任务完成时间跨度短，对企业整体运营的影响程度较片面。基于此，对于普通员工的绩效管理来说，应该主要从工作任务的完成情况进行展现，从量化的角度来进行考察，辅助增加上级、客户等多方面的行为评价。准确核实当期项目完成结果，以确保员工能够达到组织期待要求的阶段性成果。 （2）基层管理者（经理）：基层管理者主要负责为普通职工工作任务和时限进行安排，并在一定范围内进行工作指导。基层管理者的工作重点是将上层目标进一步细分成可量化衡量的员工个人的具体任务，具有一定的工作自由度，对组织内部部门的影响较大。 （3）中层管理者（总监）：中层管理者在公司的组织架构中既属于决策层，又属于执行层。在高层管理者确定组织战略方向与目标之后，中层管理者应该负责将战略目标拆分，细化成各部门的目标，拟定和选择执行计划目标的 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，按照各部门可分配的资源协调下级的活动。同时，对于基层管理者在理解上的偏差要进行及时的纠正，确保部门方向上的正确性。 四、绩效指标的主要形式与内容 绩效评价指标的分类有两种，一种是硬指标，一种是软指标。 硬指标指的是以统计数据为基础把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学手段求得评价结果，并以数量表示评价信息的评价指标，关键绩效指标（KPI）就是这种硬指标。硬指标具有客观、公正的评分特点。 软指标指的是主要通过人的评价构成评价结果的评价指标，具有很强的主观性。 1、关键绩效指标（KPI） 关键绩效是公司各部门、各层级员工认同的，来自于对公司战略目标分解的，对重点经营活动中的可控部分进行衡量的指标。 在这里需要注意的是： （1）KPI来自于对公司战略的分解，KPI中所体现的衡量内容应当取决于公司目标或以公司战略目标为基础构建的部门目标。KPI是对公司（部门）目标的进一步细化和发展。 （2）KPI中所有指标必须是可以量化的，不存在模糊的、非量化的概念形式。 （3）KPI所包含的指标不一定能够衡量一个岗位或部门所有的工作内容及形式，它只是绩效管理衡量标准中的重要组成部分，为考核结果提供最准确、不存在主观性的考核数据。 2、工作目标 工作目标是一个目标概念的集合，包括公司在一定时期内的战略目标，部门和团队基于战略目标进行层层剥离细化后形成的部门、团队目标，以及在部门、团队目标基础上进一步细化与延伸的员工个人目标。通过对目标的进一步延伸与描述，可以确定出部门、团队以及个人工作评定的各项指标。 同样需要说明的是： （1）工作目标不仅仅是指单纯的个人、团队及个人目标，它是一个目标体系，包含了基于战略目标细分所有目标群。 （2）工作目标的描述是不能进行量化的，需要通过进一步的KPI指标的量化结果来进行是否达到工作目标的评定。 3、关键绩效指标（KPI）与工作目标的关系 工作目标是基于公司、部门战略目标细化延伸总结出来的，用于评价一个阶段内工作完成情况的基础性标准。但工作目标的描述通常是比较模糊的概念，很难用具体的语言来进行评估和确定。因此，为了进一步确定某一时期内工作的完成情况，即是否达到工作目标，我们选择将工作目标进一步细化拆分，形成可以量化计算评估的关键绩效指标（KPI）。通过对KPI的计算和统计，参照达到目标的数据标准，就可以衡量出一个阶段内的工作成果。 继续阅读