优秀企业文化介绍

优秀企业文化介绍 刘继海 博士 中国科学技术大学 一、理论篇 1.1 企业文化的概念与结构 企业文化是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 、基本信念及行为规范。它是企业理念形态文化、物质形态文化和制度形态文化的复合体。 企业文化包括三个层次，即物质层、制度层和精神层。 1、精神层。主要是指企业的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。精神层是企业文化的核心和灵魂，是形成物质层和制度层的基础和原因。企业文化中有无精神层是衡量一个企业是否形成了自己的企业文化的标志和标准。企业文化精神层包括以下6个方面。 1) 企业最高目标。它是企业全体员工的共同追求，有了明确的 共同目标就可以充分发动企业的各级组织和干部员工，增强他们的积极性、主动性和创造性，使广大员工将自己的岗位工作与实现企业奋斗目标联系起来，把企业的生产经营发展转化为每一位员工的具体责任。因此，企业最高目标是企业全体员工凝聚力的焦点，是企业共同价值观的集中表现，也是企业对员工进行考核和实施奖惩的主要依据。企业最高目标又反映了企业领导者和员工的追求层次和理想抱负，是企业文化的出发点和归宿。长期目标的设置是防止短期行为、促使企业健康发展的有效保证。 2)企业哲学。又称企业经营哲学，它是企业领导者为实现企业目标而在整个生产经营管理活动中的基本信念，是企业领导者对企业长远发展目标、生产经营方针、发展战略和策略的哲学思考。企业哲学是处理企业生产经营过程中发生一切问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 的基本指导思想和依据，只有以正确的企业哲学为先导，企业的资金、人员、设备、信息等资源才能真正发挥效力。 3)企业精神。它是企业有意识地提倡、培养员工群体的优良精神风貌，是对企业现有的观念意识、传统习惯、行为方式中的积极因素进行总结、提炼以及倡导的结果，是全体员工有意识地实践所体现出来的，因此，企业文化是企业精神的源泉，企业精神则是企业文化发展到一定阶段的产物。 1 4)企业风气。它是指企业及其员工在生产经营活动中逐步形成的一种带有普 遍性的、重复出现的且相对稳定的行为心理状态，是影响整个企业生活的重要因素。企业风气是企业文化的直观表现，企业文化是企业风气的本质内涵，人们总是通过企业全体员工的言行举止感受到企业风气的存在，并透过它体会出企业全体员工所共同遵守的价值观念，从而深刻地感受到该企业的企业文化。 企业风气是约定俗成的行为规范，是企业文化在员工的思想作风、传统习惯、工作方式、生活方式等方面的综合反映。企业风气一旦形成久会在企业中造成一定的气氛，并形成企业员工群体的心理定势，导致多数员工一致的态度和共同行为方式，因而成为影响全体员工的无形的巨大力量。在实行社会主义市场经济体制的今天，优秀的企业文化、良好的企业风气可以起到物质刺激所起不到的作用，已经引起许多有战略眼光的企业家的高度重视。 5)企业道德。企业道德是指企业内部调整人与人、单位与单位、个人与集体、个人与社会、企业与社会之间关系的行为准则。 道德与制度虽然都是行为准则和规范，但制度具有强制性，二道德却是非强制性的。一般来讲，制度解决是否合法的问题，道德解决是否合理的问题。企业道德就其结构和内容来看，主要包含调节职工与职工、职工与企业、企业与社会三方面关系的行为准则和规范。作为微观的意识形态，它是企业文化的重要组成部分。 6)企业宗旨。这是指企业存在的价值及其作为经济单位对社会的承诺。作为从事生产、流通、服务活动的经济单位，企业对内、对外都承担着义务。对内，企业要保证自身的生存和发展，使员工得到基本的生活保障并不断改善他们的生活福利待遇，帮助员工实现人生价值，对外，企业要生产出合格的产品，提供优质的服务，满足消费者的需要，从而为社会的物质文明和精神文明进步做出贡献。 2、制度层。这是企业文化的中间层次，主要是指对企业组织和企业员工的行为产生规范性、约束性影响的部分，它集中体现了企业文化的物质层和精神层对员工和企业组织行为的要求。制度层规定了企业成员在共同的生产经营活动中应当遵守的行为准则，它主要包括以下3个方面。 1)一般制度。这是指企业中存在的一些带普遍意义的工作制度和管理制度，以及各种责任制度。这些成文的制度与约定及不成文的企业规范和习惯，对企业员工的行为起着约束的作用，保证整个企业能够分工协作，井然有序、高效地运转。如: 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 制度、劳资人事制度、生产管理制度等。 2)特殊制度。主要是指企业的非程序化制度，如员工评议干部制度、总结表彰会制度、干部平等对话制度、干部“必访”制度等，与工作制度、管理制度及责任制度等一般制度相比，特殊制度更能反映一个企业的管理特点和文化特色。有良好企业文化的企业，必然有多种多样的特殊制度。 3)企业风俗。这是指企业长期相沿、约定俗成的典礼、仪式、行为习惯、节日、活动等。它不是表现为准确的文字条目形式，也不需要强制执行，完全依靠习惯、偏好的势力维持。它由精神层主导，又反作用于精神层。 2 3、物质层。这是企业文化的表层部分，它是企业创造的物质文化，是形成企业文化精神层和制度层的条件。从物质层中往往能折射出企业的经营思想、管理哲学、工作作风和审美意识。它主要包括以下方面。 1)企业名称、标志、标准字、标准色。这是企业物质文化的最集中的外在体现。 2)企业外貌。自然环境、建筑风格、办公室和车间的设计和布置方式、绿化美化情况、污染的治理等等是人们对企业的第一印象。 3)产品的特色、式样、外观和包装。产品的这些要素是企业文化的具体反映。 4)技术工艺设备特性。 5)厂徽、厂旗、厂歌、厂服、厂花。这些因素包含了很强烈的企业物质文化内容，是企业文化的一个较为形象化的反映。 6)企业的文化体育生活设施。 7)企业造型和纪念性建筑。包括厂区雕塑、纪念碑、纪念墙、纪念林、英雄塑像等。 8)企业纪念品。 9)企业的文化传播网络。包括企业自办的报纸、刊物、闭路电视、计算机网络、宣传栏、广告牌、招贴画等。 企业文化的三个层次是紧密联系的，物质层是企业文化的外在表现和载体，是制度层和精神层的物质基础;制度层则约束和规范着物质层及精神层的建设，没有严格的规章制度，企业文化建设无从谈起;精神层是形成物质层和制度层的思想基础，也是企业文化的核心和灵魂。 1.2 企业文化解说:西方现代经济学的观点 企业文化的兴起使企业管理理论的发展进入了一个新的境界，其理论与实践给当代企业管理以深刻的影响。西方现代经济学的发展，更加明确了企业文化在企业中的地位和作用。 在新古典经济学中，企业是作为资本、人力及其生产要素有增值的投入产出的具体转换空间来看待的。作为一个生产函数，企业仅是一种纯粹的投入产出的技术关系。在这里丝毫也谈不上企业文化的位置，因为根本看不到企业文化在企业中所发挥的作用。 (一) 经济学家科斯(R. Coase)从交易费用的概念出发，引发了对企业认识上一次革命。在其伟大的论文《企业的性质》中，第一次“成功地把企业和交易费用相联系”来说明“企业在一个专业化的交换经济中出现的根本原因”。对他及后来的追随者来说，企业可看作是一种人与人的交易关系。企业替代市场，仅仅是因为它能节约交易费用。“企业的显著特征就是作为价格机制的替代物”，市场交易存在交易费用，诸如价格发现、谈判、签约、履约监督等产生的费用，因此通过市场组织生产，有时会存在巨大的交易成本。在科斯看来，通过 3 一个组织(企业)，让某个权威(企业家)支配生产要素，能够以较之市场交易更低的成本实现同样的交易，企业就代替市场机制的价格功能组织生产，企业就产生了。 虽然科斯没有谈到企业文化问题，但其中蕴涵的哲理是不言而喻的:在制度市 ”，即以最少交易费场中必然产生不同制度之间的竞争，而且其规则是“适者生存 用完成一定量交易的制度安排将被选中。也就是说，企业作为一种制度存在，必须最大减少其内部的交易费用(管理成本)，而且这也决定者企业的竞争优势。企业文化作为一种经济资源，通过塑造(shape)具有共同理想信念、明确的价值指向、高尚道德境界的企业工作群体，可以换得产权界定、监督、遵从的费用的减少，即管理成本的降低。日本企业的成功，无不充分说明了这一点。日本企业“内协外争、亲和一致”的“家”意识和氛围，即是生动的体现。可以试想，在一个人心涣散、任人唯亲、“窝里斗”的环境中，那种管理成本将是高昂以致于最后企业毁灭。聪明的企业家在指挥生产、配置生产要素、降低管理成本中，必然要把自己的经营理念、价值观念(一定的文化)、行为方式等整合到员工中去，利 ”。同时企业家的“权威”作用这使我们可以理解用文化来加以管理，结成“共同体 企业家在塑造企业文化中具有主导地位。当然也不能说具有绝对的权力，因为员工把自己交给企业家支配，是因为他们觉得这种交换能带来预期收益，当实际收益少于替换收益时，“跳槽”是正常且道德的。并且，这种收益应包括物质精神(尤其是精神)等方面，因为企业家在建设企业文化中，必须营造良好的人文环境，实行人本、民主参与管理。 (二) 阿尔钦(A. Alchain)、德姆塞茨(H. Demsetz)从另一个角度使我们认识企业文化在企业中的地位。在其《生产、信息费用与经济组织》一文中，提出了”团队生产”(team production)的理论。他们认为，企业实质上是一种团队生产方式。 团队生产的意义在于多项投入在一起合作生产得出的产出要大于各项投入在分别生产的产出之和，即实现1+1? 2的功能。他们指出，如通过团队生产所获得的产出大于各队员分别生产的产出和加上组织和约束团队成员的成本，就会使用团队生产。然而，在团队生产中，参与合作的队员的边际产出并不是可以直接和分别地观察到的。因为，一个团队向市场提供的是整个团队的产品，而不是每个成员的边际产品，而人的机会主义倾向便会诱致偷懒行为:团队成员缺乏努力工作的积极性。 怎样减少并抑制这种机会主义倾向,他们认为通过对生产率加强计量和监督，使投入每个人的报酬与其边际生产率相配，从而有效地减少偷懒行为，然而这里面成本可能高昂。因此他们科学地阐明了以合作性生产为基础形成的“团队精神”与忠诚的重要性。这才是企业家实行团队生产，达到高于队员单独生产的产出的优势而诞生的根本保证，从而由生产的制度结构层面科学地揭示出了团队意识、团队文化、以及企业共同价值赖以生成的内在机制。他们指出:“公司和商业企业都试图灌输一种忠诚精神„„它促进了雇员潜在的生产与闲暇的替代率更加接近，并能使每个队员实现一个文明的境况”，“当然，要创造一种经济的团队的忠诚精神是很困难的，它可能要鼓吹道德行为准则”。在他们看来，团队精神对于团队生产是必不可少的，而且也必须有意识去培养，有意识地用道德手段去灌输。 4 可见，企业文化作为企业在生产经营中的一种“团队精神”，是企业赖以成长的丰厚土壤。他能有效制约生产中的偷懒问题等道德风险，实现“团队生产”、“联合劳动”的高效率。 由于不完全信息的客观存在，企业文化还能发挥“信号”的功能。如向市场传递信息。优秀的企业文化能使在市场中选择的消费者增进信赖，从而得到“货币选票”。同时，一定的企业文化也展示了企业的管理方式、用人策略，在当今以人力资源为核心的市场竞争中，能够吸引企业所需要的高智慧个体加入，提高人力资源的竞争力。 (三) 在诺思(D. North)的框架中，文化作为制度的一个层面尤为受到重视。在他看出，文化作为秩序的伦理基础，是一种“意识形态”，他更是从经济发展史的高度，指出，“意识形态是人力资本”、“个人意识形态的信念强，说明他的意识形态资本大。” 组织内部的文化，是一种巨大的“组织资本”，它除了通过知识、观念和意识形态对企业家决策产生影响，更对人们发生相互关系提供一个框架(它可以通过向人们提供一个日常生活结构来减少其不确定性)，文化作为一组“通过教育和模仿而传承下来的行为习惯”，对于各种制度安排的成本产生影响。企业作为节约交易费用的诞生物，其单位组织成本(管理成本)的大小即反映了企业的边界与实力，用法律、制度规范来监督契约的执行必显得成本高昂。因此企业文化作为一种心理约束，必定可以作为正规约束的替代。 一定的文化作为一种“意识形态”，在诺思等人看来，不仅是减少经济秩序交易费用的重要制度基础，更重要的而且它对经济主体创新和进取精神的推动，具有和产权界定匹敌的巨大作用，他可以提供选择性经济动力激励等方面的产出，是有效率的经济组织的基础。近代资本主义的兴起与日本的崛起，无不证明了这一点。而这也是《新教伦理与资本主义精神》的主旨。 企业文化可在企业内形成一定的思维框架和评价参照系，也可谓“心灵结构”(mental structure)，成为一种集体无意识机制，促进和制约管理活动的发展，而且保证企业发展的连贯性。如不会因为公司总裁的变迁而引起公司行为的起落。当然，也应注意到，企业文化可能显现出高度的“路径依赖”(path dependence)，使之在演进中受到自身的障碍，因此企业的领导者应该有意识地塑造奋发有为的企业文化，并能不断再造，适时创新。 同时，为达到企业资源的有效配置，也需要企业文化。作为“文化载体”的个体，人的不同行为可以导致不同的资源配置效率。企业文化在企业中可形成“道德共同体”或某种“道德认同”，这种体系相信和赋予每个人一组选择和行动的“权利”，包括对资源的权利和对人际关系作出调整的权利，在企业内部实现资源的有效配 置。 (四) 大卫?克莱珀斯(David Kreps)在其《企业文化和经济理论》一文中更是用博弈论来解说企业文化。企业作为一个由多个人组成的群体，其行为实际就是人与人的博弈过程。人的行为取决于他自己的效用函数和约束条件，一般认为效用函数的变化很小，因此个人所面对的约束条件如环境就决定了他的行为。 5 克莱珀斯从博弈论有名的“囚徒悖论”(prisoner’s dilemma)开始，在静态的博弈过程中，由于理性经济人的机会主义倾向，必须是一个“纳什均衡解”(即两个囚犯都承认错误)。然而在克莱珀斯看来，在一定的条件下，两个囚犯完全可能都拒绝承认错误，实现共同合作，达到帕累托最优解。 克莱珀斯使用了博弈论很少研究的“焦点”假说:当参与人之间没有正式的信息交流时，他们存在与其中的“环境”，往往可以提供某种暗示，使他们自发地选择与各自条件对称的策略(“焦点”)而实现均衡。即当人们看到许多可能的均衡时，他们可以达成某种暗中的共识，选择同一个均衡解中(指派给每个人)的策略。这样的“环境”， 克莱珀斯称之为“Corporate Culture”(企业文化)，他认为其对企业的经营来说是非常重要的。在大量情况下，由于不完全信息的影响，企业作为人们合作的“场所”无法把所有可能发生的事件明确地写在契约中(因为无法估量该事件发生所带给每个人的损益)。为了使增进福利的帕累托最优解更容易出现，企业需要形成某种“文化”即“决策”环境，使企业的人们可以在不确定性的情况下更容易地找到“决策”的“焦点”，也就是企业文化可以形成一种默契和一种微妙的暗示。也可以反过来认为，“焦点”的存在减少了人们选择行为中的不确定性和机会主义倾向。这里的“焦点”很显然使容易我们想到“麦肯锡7S”中所指的核心“共享的价值观”(Shared value)，这也是企业文化的核心。 总之，现代西方经济学(特别是现代企业理论)的发展，使经济学更接近现实，它打开了新古典经济学中“企业”这个“黑匣子”，使我们可以认识到企业文化在企业中的应有地位和作用。现代经济学研究可谓方兴未艾，还在深化，有待于企业文化研究的学者和工作者不断地从中吸取养份。这对于目前举步维坚的国有企业改革中进行创新企业文化建设无疑有相当的思考价值。 二 案例篇 2.1 迅捷来自精简 精简源于自信 GE舵主韦尔奇的企业文化理念 为了使企业能更具竞争力，能更好地沟通，在“硬件”上，GE舵主韦尔奇通过他著名的“数一数二”论来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气;在“软件”上，则尽力试图改变整个企业的文化与员工的思考模式。 韦尔奇看到:“如果你想让列车再快10公里，只需要加一加马力;而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。” 6 文化变革之一:做真正该做的事 韦尔奇在谈到企业领导的“忙碌”与“闲适”时说:“有人告诉我他一周工作90个小时，我会说:‘你完全错了，写下20件每周让你忙碌90小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有10项工作是没有意义的———或是可以请人代劳的’。” 相比之下，我们就太喜欢“形式”了:赞美“勤奋”而漠视“效率”、追求“数量”而不问“收益”，甚至我们很多单位的工资都只简单地依据所谓“工作量”来制定。“勤奋”对于成功是必要的，但它只有在“做正确的事”与“必须亲自操作”时才有正面意义。我们不妨“勤奋”之前先问问自己:这件事是必须要做吗,是必须由我自己来做吗, 那么在抽出时间与精力后我们该干什么呢,韦尔奇的选择是寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。“有想法的人就是英雄。我主要的工作去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。” 文化变革之二:不断超越自我 韦尔奇又提出了一个“扩展”的概念，其内涵是不断向员工提出似乎过高的要求。“‘扩展’的意思为:当我们想要达成这些看似不可能的目标时，自己往往就会使出浑身解数，展现出一些非凡的能力;而且，即使到最后我们仍然没有成功，我们的表现也会比过去更加出色。”“年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环境变量的情况下是否有显著的成长与进步。当员工遭受挫败时，我会以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄动了。”原来在通用电气，“扩展性目标”只是一种激励的手段，而并非考核的标准。 文化变革之三:更精简、更迅捷、更自信 “精简、迅捷、自信”，在韦尔奇眼中是现代企业走向成功的三个必备条件。 韦尔奇坚信:“单纯”意味着“头脑的清晰”和“意志的坚定”。那么，“精简”的内涵是什么呢,首先，是内心思维的集中。韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的5个策略性问题，问题涉及到自身的过去、现在和未来，以及对手的过去、现在和未来。扼要的问题使你明白自己真正该花时间去思考的到底是什么;而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰条理。其次，是外部流程的明晰。韦尔奇的办法是要求为各项工作勾画出“流程图”，从而能清楚地揭示每一个细微步骤的次序与关系。当流程图完成后，员工便可以对全局一目了 然，也可以理清哪些环节是可以被删除、合并与扩展的，使作业的速度与效率大大提高。“光速”和“子弹列车”，是韦尔奇很爱用的词。他坚称:只有速度足够快的企业才能继续生存下去，因为世界的“脚步”在不断加快。他认为，世界正变得越来越不可预测，而唯一可以肯定的就是，我们必须先发制人来适应环境的变化。同时，新产品的开发速度也必须加快，因为现在市场门户的开关速度在不断加快、产品的生命周期在不断缩短。而“精简”的目的，正是为了更好地实现“迅捷”。简明的信息流传得更快，精巧的设计更易打入市场，而扁平的组织则利于更快地决策。 7 ”列入了美国能够领 对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，甚至他把“永远自信 先于世界的三大法宝。他看到:迅捷源于精简，精简的基础则是自信。而培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重:“掐着他们的脖子，你是无法将自信注入他们心中的。你必须要松手放开他们，给他们赢得胜利的机会，让他们从自己所扮演的角色中获得自信。” 2.2 著名企业的经营文化 微软:成功诀窍 = 人才 + 创新 管理 = 合适的时间 + 应做的事 惠普:财富= 人才 = 资本 + 知识 飞利浦:新产品 = 技术内涵 + 观念创新 清华同方:发展战略 = 技术 + 资本 优秀经营思想 = 一分钟目标 + 一分钟赞美 + 一分钟惩罚 中美星捷联合发展中心:决策 = 企业家的智能 + 健全透明的信息网络 万里石:成功 = 机遇 + 超常思维 + 胆略 资华:成功 = 随时找准市场空白 海信:成功 = 向技术创新要市场 欧姆龙:成功 = 阳刚之气 + 和蔼可亲 麦当劳:企业的活力 = 原材料 ×设备× 人力资源 人力资源 = 人数 × 能力× 态度 东芝:企业活力 = 智力× (毅力 + 体力 + 速度) 三 企业篇 3.1 美国通用电气公司(General Electric) 1、企业价值观:诚实守信，质量为本，讲求效率，争取第一，挑战极限，群策群力，适应变革，相互学习。重视人才、个人义务与机遇。客户至上，对顾客、雇员、社会和股东的义务保持互相依存的平衡关系。 2、企业精神:进步就是我们最重要的产品。 涵义:企业精神是根据社会进步速度加快的现实而提出的，向世人宣布，通用 电气公司的产品将服务于人类的进步事业，与人类的进步共命运。 通用电气公司长盛不衰的秘诀在于其百年经营过程中始终“视产品为生命”，不断培育企业文化。 8 公司的行为就是要确保客户永远是其第一受益者。为此，通用公司视产品与服务的品质为生命，而且在六个西格玛(6sigma)管理中找到了提高质量的有效途径。较好的美国公司能够达到3.5个西格玛，即每百万次操作中存在2275个失误。在通用电气公司看来这还不够，世界性的顶级公司要达到六个西格玛水平，即99.99966,的合格率，每百万次操作中只能存在3.4个失误。 目前，通用电气公司每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。其中对员工警戒有9点:痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是通用电气公司进行培训的主题，也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。 通用电气公司提出“A级人才标准”，管理者需要具有“4E”品质，即:充沛的精力;激发别人的能力;敢于提出强硬要求——要有棱角;不断将远见变为实绩的能力——执行的能力。在通用电气公司，所有人分为三类:一类是德才兼备的，留用或提升;二类是德好才不足的，再给一次机会，培训后再试;三类是德不好即使有才也要解雇。 3.2 松下电器集团公司(Matsushita Electric Industrial) 1、价值观:贯彻产业人应尽之责，力图社会生活之改善提高，为世界文化之发展做出贡献。 2、企业精神:“松下七精神”，即:产业报国;光明正大;团结一致;奋发向上;礼貌谦让;改革发展;服务奉献。 3、经营理念: 神圣的事业:自来水的哲学;人生中无失败，只有独立经营的决断。 生存与发展:人的认识是无限的，资源也是无限的; 人生观:用人要信赖对方;闻过则喜;取长补短; 注重精神的教育:发挥群众智慧;只要有心求，群众智慧就会集中;做不到让公司员工有理想，就不配做经营者;要想出商品，就消灭次品。 无形的合同:宣传的意义;在能够提供服务的范围内做生意;老主顾是我的亲家。 4、自来水哲学:如果把生活物资变成自来水一般的无限丰富，那么随着产量的增加产品价格便会低到几乎等于零。松下的任务便是尽力使物品的价格降低到最便宜的水准，制造像自来水一样便宜的电器用具。 5、企业文化的新发展。现在松下电器集团为了成为“创造客户价值的企业”，将二十一世纪制造业应有的形态定位为“超?制造业”，并动员整个集团从事改革 的工作。“超?制造业”就是从“以客户为主体的服务”着想，进行产品制造方面的改革，并以“最先进的技术为基础的强有力的零部件制造能力”和“及时满足客户要求的敏捷的生产对应能力”以及“创建服务新事业”为三个要素。 9 3.3 SONY公司 1、索尼精神。SONY在创业过程中形成了“索尼精神”:别人不干的事情我来干的“豚鼠精神”;开风气之先河的开拓精神;开展最高技术的探索精神;勤于思考的独创精神;以世界为对手，为“日本产的世界商标”感到自豪的消费者精神。 索尼精神的实质，就是索尼要不断开拓新的产品市场，创造新的生活方式，永远保 持自己求新、创异的企业特色。 2、索尼之歌。在公司的广告说明中有一首记录“索尼精神”的歌词:“索尼就是开拓。她有如一扇打开的窗户，向着一切未知的世界，充满了朝气和青春。困难的工作，人们不敢问津，人们绕道而行，索尼，勇敢地冲向前，用勇敢的步伐，开拓出新的领域。工作生活、要求、期待。不断地创造。奋勇向前。这就是我们的索尼，这就是索尼的劳动者。” 3、索尼口号 “数码梦想”(Digital Dream Kids)的口号为SONY未来新产品的发展设定了 方向。它也代表了SONY的一个不变的信念:为实现那些被数字技术的魅力深深吸引的人们的梦想而不断创造出独特的，可以带来全新生活享受的新产品。 “索尼梦想”(Do you dream in Sony,)的口号表达了SONY的凝聚力和多样 化的业务范围。它同样表达了这样的概念:在一个叫SONY的地方、运用SONY的方式、与SONY大家庭一起使您的梦想化为现实。从Sony的股东、顾客、雇员到商业伙伴，所有这些与Sony有接触的人都有着共同的梦想，“Do you dream in Sony,”因此意味着享受SONY产品的人们会通过Sony实现自己的梦想。 3.4 丰田汽车企业集团(Toyota Motor) 1、丰田公司的老板认为“丰田最大的财富不是汽车，而是丰田职工”。 2、企业精神:优良的思考，优美的产品。 3、丰田社训(丰田纲领): 上下同心协力，努力工作，实现产业报国; 致力于研究、创造，走在时代潮流的前面; 力戒华而不实，追求朴实与稳健; 发挥热情友爱精神，把家庭美德推广于社会。 4、经营理念: 创新，你不应该扼杀一种新的产品设想; 绝对正直; 尊重个人进取心和个人发展; 容忍诚实的错误; 10 产品质量和可靠性; 我们的真正工作是解决问题 3.5 日本电气株式会社(NEC) NEC作为一个有着近百年发展历史的老企业，其管理特点与经验可以用“严密地组织、精细地管理、稳步地发展”几句话加以概括。 NEC最先在世界上提倡“C&C”构想，即“计算机技术与通讯技术的综合”，通过把计算机和通讯有机的结合，使世界的信息资源更为有效地活跃起来。NEC的所有经营都基于“C&C”的构想，其中很重要的一条就是——以独特的企业管理方式，加以正确的产业发展方向，推动企业的发展。 为实现”C&C”战略，NEC开展了经营革新活动。首先是1965年在日本第一个开展了“零缺陷”运动。1972年又开展了质量作战，提出要实现从量的增长到质的提高，并制定了7条作战方针，从而提高:管理的质量;产品服务的质量;工作场所环境的质量;地区社会的质量;自己职工活动的质量;业绩的质量;企业形象的质量。后来，“零缺陷“活动为日本管理协会所采用，目的是为了改善员工的工作态度。 正是由于这种活动的成功，在全世界赢得了声誉:“日本制造”成为高质量的代名词。1976年以后，NEC又开展了Q战略，还有以市场为导向的降低成本活动;1980年开展了库存资产效率化的运动;1981年开展了软件质量提高的活动;1983年开展了挑战了200号运动，即要达到优秀公司的目标，主要是:符合AAA公司的标准;提高效益率，财务体制要强化;降低成本，生产率要提高。 为了克服大企业信息不灵、决策不及时、企业创新精神衰退等弊端，从1990年7月开始，NEC开展了新的革新运动。该运动的名称为超级NEC21，主题为“面向21世纪的NEC的新创造”，副主题是“新的动态革新”。该项运动的内容为:21世纪企业发展为巨大化规模，这时如何保持决策的迅速化;开展整顿企业组织机构的运动;改革制度，以提高利润。这项运动是全体人员参加的运动，目标是树立一个新的理念，并根据这个理念来进行实践。这项运动以公司30岁左右的年轻人为主要力量，通过召开“将来会议”，专门考虑NEC的未来。 3.6 西门子公司(SIEMENS) 1、长期以来，西门子制定和形成了一系列的行为准则，内容包括: 客户支配着我们的行动; 我们的革新将塑造我们的将来; 出色的领导管理是获得成效的前提和保障; 我们的合作没有边界; 业务的成功意味着我们从盈利中获胜; 11 公司的本地化策略是我们对全球的承诺; 学习是不断进步的关键 2、价值观:有益于人类社会的研究开发，不断创新 西门子长盛不衰的要诀，就在于它不断致力于技术创新。西门子的产品特点不 ,左右。西门子公司在在于是最近年来，该公司用于研发的费用达到营业额的7 研发领域拥有5万新潮流的，而在于其实用的技术。 7千多名员工，其中3万名员工致力于产品、系统、设备以及服务方面的软件开发工作，约 2.5万名研发人员分布在德国总部以外的30个国家和地区。公司每年发布8200份发明公告，在注册专利权方面，西门子在德国首屈一指，西门子在世界知识产权组织注册的专利权也居于首位。在美国，西门子获准的专利权居第九。近年来，创新自然也延伸到了市场领域，大约3/4的西门子产品和服务都是在近5年内开发上市的。 3.7 美国国际商用机器公司(IBM) IBM的成功离不开其百年哺育的企业文化。 1、 企业价值观:尽最大的努力把事情做好;谋求在我们从事的各个领域取得领先地位。 2、 IBM的宗旨是尊重人、信任人，为用户提供最优服务及卓越的工作。 IBM的企业文化随着企业经营战略和组织机构的变化不断变革。50年代中期由集权变为分权，80年代实行战略重组，将所有的销售部门归并到信息系统联合部，尽量了解顾客信息，若别是顾客多种特殊的需求，让技术专家直接参与市场营销。最早提出“为职工利益、为顾客利益、为股东利益”的信条，后又改为“尊重人、信任人、追求卓越”。 尊重人，就是尊重用户和员工的权利与尊严。 信任人，就是充分相信职工的自觉性和创造力。 追求卓越，就是尽力以最优的方式达成结果和尽可能完美，卓越不仅指突出的工作成就，而且指培养崇高的理想信念和巨大的工作热忱。 3、IBM的企业精神是服务至上、IBM就是服务。 IBM公司在几十年的经营中形成了一种良好服务的企业文化。IBM公司的历届总裁都认为，良好的服务是打开计算机市场的关键，IBM就是要为顾客提供全世界最好的销售服务。IBM公司的创始人老托马斯?丁沃森从公司建立的那一天起就十分注重销售部门的服务质量，他要求对每一个用户的服务都要周密安排。IBM还免费为用户提供基本软件、保养维修、业务咨询及培训程序设计人员和操作人员。正因为IBM公司从上到下竭尽全力为顾客提供尽可能完善的服务，所以赢得了用户的广泛好评，IBM倡导公司经营的各个环节都要直接或简介参与营销，从公司各级领导到各制造厂的工人，都要接受企业规章制度的严格训培训，把“服务至上”和“IBM就是服务”的理念灌输到每一个员工的思想之中。 12 四、人物篇 4.1 韦尔奇——美国通用电气公司总裁 通用电气的前身是爱迪生在1887年创办的灯泡工厂，在1981年韦尔奇接手前是一个烂摊子:40万员工，经营着从电机、照明、信息服务到银行、家电、广播公司在内的几乎无所不包的产品，内部机构重叠，亏损严重，患上了典型的“大企业病”。韦尔奇接手公司后，发动了一场轰动了美国乃至全球企业界的“精兵简政管理革命”，将原来350个经营单位裁减合并为13个，40万员工削减到达29万人，力推“群策群力”的企业文化，终于把公司带上了发展的快车道。给韦尔奇变革力量的是什么,总结起来可以用FORCE来表示，F表示弹性(FLEXIBLE);O代表组织(ORGANIZATIONAL);R指结果导向(Result—Orientated);C是沟通(COMMUNICATION);而E代表教育(EDUCATION)。 F(弹性): 韦尔奇认为，一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自于源源不断的新主意和产品创新，利润的增长则来自于劳动生产率的不断提高。它管理的最大特点是弹性，这个弹性的含义有点像我们中国人的词汇变色龙之义。也就是公司在任何时候都要随潮流而变，而不能死抱着一个东西永远不放。韦尔奇认为管理人员只有在“做正确的事”与“必须亲自操作”时才有正面意义，具体地说，就是只有想明白自己最该做什么，才能提高自己的办事效率;也只有放 开那些本不需要自己操心的工作，才能调动别人的工作热情，从而改善整个企业的运转效能。 O(组织): 一个庞大的巨人光有弹性还不行，太有弹性了，整个公司会乱成一团。韦尔奇的另外一招是组织。通过组织的有效管理再有弹性也不用怕乱了。目前GE的组织结构就像一个车轮，轮轴是韦尔奇和三名副总裁的总裁办公室，轮轴是GE的13个主要事业部。 R(结果导向) 注意结果而不是注意形式和内容是韦尔奇管理思想中的重要一环。当年韦尔奇新官上任就公开宣称凡是不能在市场上维持前两名的企业，都会勉力被查裁的命运。韦尔奇说:“美国最繁荣的时刻正是竞争最残酷的时刻。最残酷的竞争时刻同时却是最令人兴奋、最有价值、最感到充实的时刻，因为它是公司拓展疆域的契机”。“美国人天生就不是抱怨者，所以不要纵容他们或保护他们，要鼓励他们去竞争，让他们去接受挑战，并以平常心去看待所发生的事情，凡是走完这条路的人都不会失望”。按照韦尔奇的管理理念，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被整顿、关闭或出售。按结果导向的管理，韦尔奇共出售了价值110亿美元的企业，解雇了17万名员工，在关停的同时，GE也买进了价值260亿美元的新企业。 13 C(沟通): 韦尔奇的管理思想中有一条内容就是“顺畅地沟通”。没有顺畅的沟通就谈不上机敏的应变。而沟通在韦尔奇眼中又是多面性的，包括:企业上下级之间的沟通、企业各事业部门之间的沟通、企业之间的沟通、企业与客户之间的沟通和企业与供应商之间的沟通等等。他说“我们希望人们勇于表达反对 意见 文理分科指导河道管理范围浙江建筑工程概算定额教材专家评审意见党员教师互相批评意见 ，呈现出所有的事实，并尊重不同的观点，这是我们化解矛盾的方法。”“良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，进而能够为他们的组织制定计划。真实的沟通是一种态度和环境，它是所有过程中最具互动性的，其目的在于创造一致性”。沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有人一起面对现实。韦尔奇通过各种非正式的沟通把主观和下属的关系升华为人与人之间的关系。 E(教育): 通过电气的训练中心，韦尔奇今天已把它变成公司重要干部的培训之地。训练中心的课程，和通用电气公司长期规划密切配合。GE公司每位员工都有一张“通用电气价值观”卡，卡中对领导干部的警戒有9点:痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以适应全球化。这些价值观都是GE公司进行培养的主题，也是决定公司职位晋升的最重要 的评价标准。 4.2 戴尔——戴尔公司首席执行官 1984年，戴尔既不懂技术，也没有雄厚的资本，更缺少阅历和经验，19随的他只是个学生物的大学 一年级 小学一年级数学20以内加减练习题小学一年级数学20以内练习题小学一年级上册语文教学计划人教版一年级上册语文教学计划新人教版一年级上册语文教学计划 学生。后来，他辍学办公司，靠攒计算机、直销起家。如今，在个人电脑业越来越挣不到钱，世界大公司纷纷向后退却的情况下，戴尔却越战越勇，“在戴尔公司历史上有8年的发展速度是80,，6年的发展速度是60,，近两年的发展速度是45,”。今天的戴尔公司成为了世界上第二大电脑公司。人们把戴尔的成功看作是建立了好的生意模式，即戴尔的直销模式，戴尔也说，“我们的核心竞争力是直销，我们的管理风格也是直销。”戴尔说，“人们只把目光盯在戴尔公司的直销模式上，其实直销只不过是最后阶段的一种手段，你要掌握好直销的本领，首先就要完全理解直销的含义，然后能很好地对其加以应用。我们真正努力的方向是追求‘零库存运行模式’和为客户‘量体裁衣’定做电脑。由于我们是按订单和客户的要求定做电脑，使我们的库存一年可周转达到15次。相比之下，竞争对手的周转次数还不到戴尔公司的一半”。在日常管理上戴尔坚持两条原则:善待员工;巴结客户。 善待员工。“我愿意重用、并愿意提拔那些愿意自己找事做，而不是等在那里让人告诉自己去做事情的人。我喜欢那些热情、对工作充满兴趣、善于自我挑战的人。我也非常重用那些不仅自己能得到发展、同时也能发展其他员工的人，这是我们公司的重要话题。”在物质上，戴尔公司，每位员工都有200股的股票，这种规定不仅适用于美国本土的员工，还包括英国、澳大利亚、日本、中国等各国员工，另外戴尔还注意发挥员工的潜能，“创造出允许员工成功的一个环境，并给他们提供不断成功的工具，让他们不断学习、成长、犯错误， 14 并关心他们的兴奋点是什么。”他培育新人有如培育接班人，“如果一个新人，你对他像对待接班人一样教导、培训，给他机会，而这个人形成和你一样的价值观的机会会比较大。如果你将赚来的钱花在自己的乐趣上，员工怎能与你一样有奋战精神和创业精神，你的想法也会与他无关，他只关心从你这儿赚到多少钱。”他认为，员工满意度是公司营运非常重要的指标，现金流量代表现在，员工满意度代表未来。 巴结顾客。在戴尔公司的墙壁上挂着一幅戴尔的照片。有人在他头上画了一顶帽子，照片下方写着异行字:“迈克尔要你去赢得客户”。“按照客户的要求去做”，是戴尔公司的信条，这为戴尔创立了电脑行业中育客户之间的最紧密的、也是最令人羡慕的关系。为了明确这一点，1998年戴尔已将15,的资金和利润的分成与改善服务挂钩。衡量成功的标准是装运期限、初次安装成功度以及修理人员在于24小时之内抵达客户所在地点。“管理上，我们判断员工价值的一个关键之处是:看他们对客户的友好程度，能给客户提供什么样的最好的机会，对其关注的客户都做了些什么。同时我们建立一些良好的沟通机制和奖励机制。” 直销模式让戴尔公司最好地靠近了客户，尤其是靠近那些企业级的大客户。戴尔公司的销售员会来到客户门前，了解诸如你想要什么样的性能、你想要什么样的硬件、你想要什么样的软件、你想要什么时间交货之类的问题，了解完之后，这些销售员再回到公司，把单子交给生产部门。“这个过程就像裁缝走到客户家里为客户量身后，再回到生产车间，因此，做出来的衣服一定是合身的。”戴尔公司的业务基础是基于直线订购这一业务模式之上的，我们直接把计算机销售给客户，不管这一客户是政府机构还是大企业，也不管是普通个人消费还是小企业。这让我们会以更快的速度、把最新的技术提供给我们的客户，是我们能提供更高水准的服务，并获得更高水平的回报。 4.3 郭士纳——IBM首席执行官兼总裁 郭士纳从哈佛工商管理学院获工商管理硕士学位，不懂计算机技术，却把当初要死掉的世界上最大的计算机公司IBM盘活了，这位计算机外行，仅仅2年就摘掉了IBM亏损的帽子。 寻找企业的优势。郭士纳挽救IBM的管理思想首先是寻找企业的优势，把他们进行机构和资产重组。“重组的一个重要方面，是找准重点，集中力量。能够做到这一点，我认为是全球每一个成功企业的特点之一。所谓集中力量，我指的是:一，根据事实，十分清楚地定位，我们想念自己能给狗占有优势和领导权的市场;二，十分清楚在哪里集中资源，在哪里投资以及从哪里退出。”通过寻找企业的优势，进行艰苦的自我评价，审视自己的战略方向，让客户发现本企业的价值所在。 不懂技术，但却了解顾客。郭士纳跟别的总裁有一个不一样的地方，就是他曾经是IBM的客户，因此他完全了解客户及其需求;“正因为我不懂技术，所以可以花更多时间，去从客户这边来考虑客户的事情。”郭士纳坚信，“从书桌上了望世界是危险的。”注重顾客的信息是郭士纳管理的一大技巧，“看重顾客是郭士纳与其前任一个非常大的区别，也是他做出正确决策的重要源泉。他对IBM全球350个高级主管下令说，对全球500家大客户，你们 15 要成为其中至少一个客户的伙伴，这并不是因为你的工作，而是因为你在IBM，与客户建立长期的关系，并定期去拜访客户最高主管，并给销售队伍一些指导，帮助他们。 坚持降低成本。郭士纳来IBM后，还对成本动了大手术，“我认为一家企业如果没有最佳的成本结构，是不会成为成功的全球企业的。”通过大手术，IBM共节约了80亿美元的成本，并将内部的信息技术费用降低了47,，将硬件的开发时间由4年降到平均16个月，有些产品的开发只需要6个月;准时发货率由70,达到95,;存货费用减少了2.2亿美元，货品注销费用减少了8亿美元，客户满意度大幅度提升。他还为IBM带来业绩考核的新办法，一是WIN(赢)，即有没有做到指标、有没有打败你的竞争对手。二是EXECUTION(执行)，即有没 有做你所说要做的事情，执行方面做得好不好，因为业绩是COOPERATION(团队合作)，即有没有办法和别人一起合作，有没有办法与别的队伍配合工作 郭士纳还注意花时间和员工沟通，每去一个地方都要专门安排1个小时来与所有的员工见面，讲一下公司的方向，然后留下45分钟时间，让员工举手问他问 IBM董事会通过一题。员工什么都可以问。郭士纳由于骄人的业绩，1998年， 项决定:与当时已经56岁的郭士纳又续下了5年的合约，他们认为郭士纳确实是一个优秀的企业家。 4.4 深圳华为——任正非 十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。 目前情况下，我认为我们公司从上到下，还没有真正认识到危机，那么当危机来临的时刻，我们可能是措手不及的。我们是不是已经麻木，是不是头脑里已经没有危机这根弦了，是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了。那么，如果四面出现危机时，那我们可能时真没有办法了。那我们只能说:“你们别罢工了，我们本来就准备不上班了，快关了机器，还能省点电。”如果我们现在不能研究出现危机时的应对方法和措施来，我们就不可能持续活下去。 在当前情况下，我们一定要居安思危，一定要看到可能要出现的危机。大家知道，有个是世界上第一流的公司，确实了不起，但去年说下来就下来了，眨眼之间这个公司就几乎崩溃了。当然，他们有很好的基础研究，有很好的技术储备，他们还能东山再起。最多这两年衰退一下，过两年又会世界领先。而华为有什么呢,我们没有人家雄厚的基础，如果华为再没有良好的管理，那么真正的崩溃后，将来就一无所有，再也不能复活。 华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了，但狼真的会来了，今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你流程的那一点有什么危机，还能改进吗,还能提高人均效益吗,如果讨论清楚了，那我们可能 16 就不死，就延续了我们的生命。怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。 这几年来，华为的管理要点讲的都是人均效益问题。不抓人均效益增长，管理就不会进步。因此一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。当然，这不仅仅是当前财务指标的人均贡献率，而且也包含了人均潜力的增长。企业不是要大，也不是要强，而是要有持续活下去的能力与适应力。我们有一位员工写了一篇文章《还能改进吗,还能改进吗,》，只有不断改进，我们才有希望。我们的干部述职报告所有指标都是人均效益指标。人均效益指标 降低了，我们就坚定不移地降工资。如果你连降工资都不能接受，我认为你就没有必要再留在华为公司奋斗了。一个部门领导没有犯过错误，但人均效益没有增长，他应该下台了。另一个部门的领导犯过一些错误，当然不是品德错误，是大胆工作，大胆承担责任，缺经验而产生的错误，而人均效益增长，他应受到重视。若他犯的错误，是集体讨论过的，错了以后又及时改正了，他应受到提拔。各级干部部门，要防止明哲保身的干部被晋升。在一个系统中，人均效益的指标连续不增长，那么主要部门领导与干部应全体集体辞职。 —倪润峰 4.5 四川长虹— 长虹的成功经验的关键因素在于倪润峰的“定位哲学”，包括对企业家本身的定位、经营的定位、工作的定位。 倪润峰有中国企业家罕见的三种特质: 第一个特质是——具前瞻性、预见性，能够掌握市场动态，同时能够将想法与市场动态相结合，并成功实现。 倪润峰的第二个特只是——坚定的理想主义和高度的责任感。倪润峰的理想包括:1、以长虹成功的经验证明其他大型国有企业亦可做到;2、实现大陆彩电业民族化，击溃外来经济势力，实现产业报国;3、创建具有中国人特色的管理模式，使“长虹模式”得到世界的企业界的承认和尊重，并与“松下模式”、“丰田模 4、让长虹进入世界500强企业。 式”齐名; 倪润峰的第三个特质是——睿智的头脑和毅力以及对真理的坚持，他熟读古代兵书，吸取古人的军事智慧，同时兼具敏感度及判断力，对于资讯能够快速及准确地分析，并制定高瞻远瞩的战略，并随着客观环境的变化，制定出符合经济规律的战术运用。 准确定位，奠基成功。 倪润峰认为一个企业要成功一定要先做好“定位”工作，就如同产品的销售要成功也要先“定位”一样。企业做好定位工作才能指导自己身在何处，要往何处去，而不会被洪流所淹没。倪润峰的定位哲学包括，对“企业家本身的定位”、对“经营的定位”、对“管理的定位”及对“工作的定位”。 在对企业家本身的定位上，他认为企业家不是社会活动家，更不是外交家，企业家就是要一心一意搞好企业，甚至要亲自去跑市场，他认为“找领导不如找市场”。为了做好自身 17 的定位，倪润峰创造了“倪氏二五三单元工作法”，即一年有50,的时间跑市场，到销售第一现场掌握实情及督导销售工作;并将一天工作分成三个单元，上午四小时于产销第一线领导共商长虹的发展大计，下午四小时与国内外洽谈业务，晚上四小时从事学习、算帐理财，每晚必须读“长虹三本书”，即“长虹快讯”、“信息专刊”、“环境动态”。通过此定位，14年来，倪润峰已经成为“超前、超速、超人”的知名企业家。 在对“经营的定位”方面，他从《三国演义》魏蜀吴三国的竞争态势中得到启示，认为长虹的经营定位应采取“立足四川、抢占西南、进军全国、走向世界”，并透过“独生子女政策”将彩电规模做大。同时以保护民族工业为己任，运用微妙的“民族意识策略”及“价格策略”攻占大片江山。 在对“管理的定位”方面，倪润峰采取重奖、重罚的措施以鼓励和告诫所有员工，同时透过半军事化的管理及企业文化的灌输，以建立特有的“长虹管理模式”。在对“工作的定位”方面，他强调“人人有事做，事事有人做，处处有压力”及“干部能上能下，工资能高能低，人员能进能出”的危机意识。 18