WTDstandardizationoffice【WTD5AB-WTDK08-WTD2C】以青啤为例讲述企业无系统战略
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的劣势标题：【以青啤为例】企业无系统战略的孤军奋战青啤飞跃发展的一个重要原因就是它在市场化改革的过程中，建立并完善了母子公司体制。青啤战略并购的成功得益于其精湛的整合艺术。然而，青啤的并购并非一开始就是成功的，它正是从失败中汲取了血的教训，才换来了成功的宝贵经验，其机构整合是并购成功的关键。 一、忽视机构整合的教训 1995年，一直以啤酒业老大身份自居的青岛啤酒产量销量在同行业中第一次滑落为次席。此时，彭作义临危受命，出任青岛啤酒集团总经理。为了夺回失去的市场份额，把青啤这一民族品牌做大做强，以参与国际、国内两个市场的激烈竞争，他提出了“高起点发展，低成本扩张”的战略决策，并很快将这一战略推进到了实践的层面。 然而，彭作义最初的并购是失败的，曾经一度使并购双方陷入困境。在扩张的初期，青啤先后并购了扬州啤酒厂和西安汉斯啤酒厂，但两个企业并未起死回生，反而每况愈下，亏损加剧，青啤背上了沉重的债务包袱。初次并购失败对他是刻骨铭心的，他曾经直言不讳地说：“企业并购本身就是一项高风险的投入，成功与失败的概率几乎是对等的，并购是一把双刃剑。”他思考后认为，关键不在于并购企业的多少，而在于整合消化手段是否得当。
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兵败教训后的他提出青啤并购运作的基本理念：“资本扩张只是第一步，更关键的是制度与管理的扩张，是工艺与人才的扩张，说到底就是青啤企业文化优势的扩张。”根据这一理念，青啤极力塑造“百年啤酒”的历史形象，巩固青啤在消费者心目中第一品牌的地位，总结青啤先进的企业文化和管理经验，并不断修正优化，形成一套制度化、操作性强的市场化运营机制和管理模式，然后将这一整套成功的模式移植到被兼并企业中去。同时，为了提高管理效能，缩短管理链条，青啤建立了分权管理的事业部制。对于青啤品牌的授权，考虑到青啤的历史底蕴和青啤在我国出口中所占的绝对地位，以及被兼并企业原有品牌在当地消费者中的市场，青啤采取母子商标制度，青啤为母商标，保留原有的品牌作为子商标而共同出现在商品包装上。 二、整合为扩张保驾护航 1、坚定不移地推行扩张战略 青啤集团从1997年8月开始大规模扩张运动，运用兼并重组、破产收购、合资建厂及多种资本运作
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攻城掠地，在华南、华北、华东、华北、西北等全国啤酒消费重点区域控股了38家啤酒生产企业。截止到2001年中，全国已经有45家企业收购青啤麾下。青啤的产销量从1996年的37万吨急剧扩张，至2001年上半年产量即达到121万吨，市场占有率由2000年的%上升到2001年上半年的%。 1999年则是青啤收获最丰的一年，把10多家啤酒企业招于旗下。一轮大肆收购之后，公司感觉到，如果只满足于收购那些地产地销、规模在5万吨左右的小厂，不仅收购成本高，企业规模扩大的慢，产品的附加值也太低，要做大船，必须向规模大、装备条件好的啤酒企业进军。近年来，因水土不服在中国啤酒市场上纷纷搁浅的部分外资、合资洋啤酒便成为目标。 2000年，青啤又收购了6家，其中包括3家三资企业，举起了收购洋品牌的大旗。 2001年青啤增发A股，共筹集资金人民币亿元，于是在全国范围进行了一系列的购并重组，一口气在华北、东北、华南和华东地区收购或成立了14家附属公司。当年影响较大的几次为：2001年5月，青啤开始对华北市场初试牛刀，收购河北廊坊啤酒厂。2001年8月在上海收购了嘉士伯生产厂，还在上海以亿元的价格受让了香港的股权。 2、扩张中的成功整合 无论是大势所趋还是战略需要，如果操作失误则可能会导致战略的崩溃。要在短时间内消化这么多企业毕竟不是那么简单事，青啤靠什么化解风险和提升被购并企业的竞争力呢？接受了失败教训的青啤领导人深深地认识到：进行系统整合是青啤大规模并购后的必然选择，正如公司董事长李桂荣所说：低成本扩张有两方面的内容：一是并购，二是整合。青啤集团的整合主要有：管理模式和组织机构整合、品牌整合、企业文化整合以及销售整合，我们这里着重介绍其管理模式和组织机构整合地内容。 青啤公司刚成立时就实行高度统一的管理模式，随着形势地发展，原有管理模式的一些弊端日渐暴露，如公司机关机构臃肿、权力过分集中、工作效率不高，而下属各工厂的经营自主权太少，不利于调动其积极性。因此，1996年新一届董事会上任以后，青啤公司便对管理体制进行了大刀阔斧的改革。将原先公司机关的16个部门精简为“五部三室”，300多人精简为80多人，并对相关职能进行了重新配置，强化了公司总部的投资管理、战略管理、市场管理和资本运营等职能。对下属生产厂下放部分权力，明确了其作为公司利润及成本控制中心的地位，做到了责、权、利的有机结合，调动了其生产经营的积极性，使各单位抓管理、降成本、增效益蔚然成风。 在青啤扩张的初期，青啤总公司只向每个被兼并的企业派驻包括总经理、总工程师、财务总监在内的3名高级人才。经过几年大规模的扩张，青啤庞大的集团组织体系与利润趋薄的压力逐步显现，公司原有的总公司、事业部、分公司的金字塔式结构，已经无法适应企业规模的扩张，必须对原来的组织结构进行重组，用扁平化的结构代替金字塔式的组织结构。为此，青啤推行事业部管理制，把周边距离较近的数个企业统一由事业部领导，统一产供销，统一市场管理，减少信息流通环节，提高市场反映速度。事业部制的核心是缩小集团总部的管理幅度，总部作为集团决策中心，事业部作为利润与市场管理中心。事业部制管理取得了显着的成绩，像华南事业部，2001年全年的产销量比2000年提高3倍之多，成为公司又一个赢利的亮点。为了从根本上动摇金字塔式的管理结构，青啤公司采用管理咨询公司思腾思特为其开的“洋药方”——以EVE（经济附加值）为中心的目标管理体系。EVE是指在扣除产生利润投资的资本成本之后所剩下的利润，或者说，等于税后经营利润减去债务和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入。采用EVE作为衡量指标，使公司的利润变得真实，决策过程变得简单，管理变得更有效。在建立以EVE为中心的财务管理系统的基础上，继续推行基于EVE价值平台的业务流程重组和组织结构扁平化，从而彻底改变青啤原有的管理体系和模式。为提高企业经济效益和可持续发展的能力，青啤还引进ERP系统，筹建青岛啤酒集团中心，将物流、信息流、资金流统一在计算机的智能化管理之下。
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