协作营销流程固化的四个关键目前大部分银行网点都在努力进行着由交易结算型网点向服务营销型网点的转变，而协作营销流程的有效建立在网点进行日常经营管理中起到至关重要的作用，通过建立联动营销模式，能够很大程度上提高营销效率，而目前在转型过程中，最令网点负责人头疼的问题，就是协作营销流程该怎么固化。通过不断分析
总结
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，我们发现协作营销流程难以持续固化的原因主要来自四个方面，第一是网点基层员工受到长期固有的单独营销模式的影响，对协作营销模式是否真的能够提升营销效率和自我业绩的提升心存疑虑，即理念转变不到位；第二是很多理财经理在产品营销和客户维护方面缺乏经验，导致柜员或大堂经理在对潜在客户进行转介之前对转介的客户否能够营销成功
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示怀疑，即推荐人对营销人不信任；第三是基层员工不清楚到底什么样的客户应该转介，即转介标准不明确；第四是通过转介营销成功之后，参与营销的推荐人和营销人之间的业绩怎么进行分润，分配比例是否公平，即绩效分润制度不支撑。通过对以上四个方面的问题进行分析总结，我们希望通过从讲理念、抓素质、定标准、建制度四个方面着手来固化协作营销流程。协作营销流程固化——讲理念首先网点负责人首先要根据员工的岗位性质在销售方面进行优劣分析，柜员销售优势是销售机会多且客户对柜员的信任感强，而劣势是沟通环境差、沟通时间短，一旦柜员在为客户办理业务过程中花费较多时间参与到客户营销，势必会影响到柜面业务办理效率，以至影响到等候办理业务的客户情绪，甚至引起客户投诉；大堂经理销售优势是销售机会多，沟通比较顺畅，而劣势是沟通时间不充分，一旦大堂经理长时间参与到客户营销中，厅堂秩序就处于无人维护的状态，也会造成厅堂秩序混乱；理财经理销售优势是专业性强且沟通环境好，但销售机会比较少，如果没有柜员和大堂经理向其进行潜力客户转介，理财经理紧靠存量客户维护来提升产能的话，也会有种杯水车薪的感觉。所以通过对各岗位优劣势进行分析之后，明确柜员核心岗责是高效快速的为客户办理业务并适时转介，大堂经理核心岗责是识别推荐和引导分流，理财经理核心岗责服务营销和客户关系管理，网点负要经常对各岗位进行优劣势分析辅导，不断强调各岗位核心岗位职责，及时进行纠偏辅导，以达到理念转变的目的。协作营销流程固化——抓素质理财经理在协作营销流程中担任主要的客户营销职责，如果理财经理综合客户营销能力和管理能力较差，一定会使柜员和大堂经理在进行潜在客户转介时缺乏信心，导致不敢将营销机会进行转介，这就需要网点负责人不仅要加强对理财经理营销和客户管理能力的提升，同时也要对理财经理个人综合素质进行培养，并且在流程固化过程中，时刻关注每天转介情况，如果感觉理财经理营销经验不足，但个人综合素质很好，则更应该严格要求柜员和大堂经理将营销机会及时进行转介，理财经理只有通过对大量的转介客户进行营销，才能在实战中积累营销经验，同时建议上级管辖行经常组织理财经理进行专业培训，以便系统提升理财经理综合营销能力和客户管理能力，增强柜员和大堂经理的客户转介信心。协作营销流程固化——定标准网点负责人应不仅要根据网点经营发展状况进行转介标准的制定，例如存、取、转、汇5万以上的客户，对主推产品感兴趣的客户，半年内交易流水超过10万以上的客户……不建议将简单产品（网银、手机银行、短信通知）定位转介标准，并且要辅导柜员和大堂经理结合现场营销条件针对特殊情况规定转介标准，例如情况一当理财经理正在接待客户时如何处理，情况二柜员或大堂经理发现通过一句话营销后，客户购买意向明确时如何处理，情况三如果柜员或大堂经理判断客户为潜在客户，但客户急于离开时如何处理等等，在设定完转介标准后，要严格督导各岗位按标准执行，对于在执行过程中发现的问题及时解决，只有标准明确才能确保协作营销流程中涉及的各项执行动作完整落地。协作营销流程固化——建制度网点负责人应通过全员协商的方式，共同讨论转介客户分润机制，建议固化第一阶段持续时间三个月，在此期间为鼓励员工转介，可将推荐人的分润提高到80%，当固化进入第二阶段可将推荐人的分润比例调整为60%，当转介已经形成习惯，且理财经理积累了大量客户和营销经验，责建议将推荐人分润比例调整到50%以下，在执行过程中，利用夕会进行业绩分析，对于在参与协作营销过程中，因某种原因导致无法按规定分润比例进行分配的部分，由网点负责人根据各岗位在营销过程中的参与度和贡献度进行综合分配。协作营销与以往单营销相比毕竟算是个新的营销模式，在执行过程中难免会出现各种各样的问题，网点负责人一定不要让员工陷入过分计纠结绩效分润的恶性怪圈，而应该注重培养员工的团队凝聚力，通过网点全员的齐心协力来有效拉动产能提升，达到整体薪酬增长的目的。本人确认所撰写此文为原创、首发
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