[精选]某公司内部控制知识之精神规划

第三節控制之精神壹、分類控制之實施貳、遵循測試參、績效評估貳、遵循測試∶內部控制之測試一、內部控制的重要性二、內部控制的定義和目標三、內部控制的要素四、內部控制的一般原則五、內部控制的類型六、內部控制的測試一、內部控制的重要性1/經濟規模的經營，以Information為決策依據致Data應正確2/1977國j外行賄條例（foreigncorruptpracticeacts)3/民國85年8月證期會「公開發行公司建立內部控制與內部稽核實施要點」4/民國86年證交所「申請上市公司自行評估及會計師審查內部控制制度作業要點」5/民國87年4月證期會「公開發行公司建立內部控制制度實施要點」及「會計師執行公開發行公司內部控制制度專案審查作業要點」二、內部控制的定義和目標(一)1、資源(人力、物力、財力)不被浪費、無效使用和盜用2、記錄(財務、會計、營運)之正確可靠3、促使政策、計畫和預算確實遵循4、合理考核部門和個人之績效組織在管理程序採用之措施、制度、政策與方法以確保下列事項之達成二、內部控制的定義和目標(二)1、可靠的財務報導2、有效率和有效果的營運3、相關法令的遵循內部控制是一種管理過程，由管理階層設計並由董事會或相當的決策單位核准，藉以合理確保下列目標之達成(一)控制環境ControlEnvironment(二)風險評估RiskAssessments(三)控制活動ControlActivities(四)資訊和溝通InformationandCommunication(五)監督Monitoring三、內部控制的要素1、操守和價值觀IntegrityandEthicalValue2、執行能力CommitmentCompetence3、董事會和審計小組BoardofDirectorsandAuditCommittee4、管理哲學和經營風格Management’sPhilosophyandOperatingStyle5、組織結構OrganizationalStructure6、權責劃分AssignmentAuthorityandResponsibility7、人力資源政策HumanResourcePolicies〈一〉控制環境ControlEnvironment〈二〉風險評估RiskAssessments組織目標不能達成的可能性叫做風險組織對辨認、 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 風險的過程是否適當的評量未遵循既定政策、計畫與流程的可能性評量經營情況改變(組織、新產品、新人修訂資訊系統、新設國外機構等)無法應變的可能性〈三〉控制活動ControlActivities控制活動指確保組織成員確實執行管理階層的指令之政策與程序控制活動可分五類1、授權2、分工3、複核4、資料適當管理5、實體控制資料與資訊有關資訊及時傳遞予相關人士使其履行責任以有效的方式使相關人士了解其資訊，促使負起授與之權責〈四〉資訊和溝通InformationandCommunication評估內部控制是否按原有設計執行和情況改變時是否作適當的修正其監督可分持續監督OngoingActivitiesmonitor個別監督SeparateEvaluation〈五〉監督Monitoring權責分明活動（交易）分割會計與財、物分立效率、效果和經濟兼顧職前訓練與在職訓練輪調制度之推行保險和保證統馭帳與明細帳之設置和分立責任中心制度之執行資訊化之管理系統四、內部控制的一般原則GeneralPrinciplesofInternalControl有關財務報導的內部控制有關營運的內部控制有關法令遵循的內部控制五、內部控制之類型（一）：依目標分類銷售和收款交易循環取得和支出交易循環生產交易循環人事交易循環投資和理財交易循環五、內部控制之類型(二)：依活動（交易）分類1.內部控制結構的瞭解2.控制風險的評估3.執行有效性之測試4.提出問題分析與建議事項六、內部控制測試（一）：測試程序檢視觀察詢問重新測試六、內部控制測試（二）：測試辦法基本活動可能發生的錯誤及舞弊必要的內部控制結構該組織設計和執行的情形六、內部控制測試（三）：控制風險之評量A/企業競爭之優勢B/績效之分類C/責任中心之績效衡量（經營績效（一））D/平衡計分卡之績效衡量（經營績效（二））【績效評估】一.　競爭優勢之建立(一)差異化(二)超價值二.　企業創造的價值(一)效率(二)品質(三)創新(四)顧客互動三.　品牌傘的發展(一)一個或少數品名發展至品牌傘(二)品牌傘保一個或少數品名發展至品牌傘(三)品牌價值的效應產生（如馬太效益）A/企業競爭之優勢(一)財務性績效(FinancialPerformance)1.　財務報表分析2.　風險分散(二)作業性績效(OperationalPerformance)市場佔有率行銷能力附加價值研發能力(三)組織效能(OrganizationEffectiveness)生產力管理利益社會滿意度B/經營績效之分類C/責任中心之績效衡量基準責任中心績效衡量基準成本中心收益中心利潤中心投資中心標準成本及彈性預算銷貨預算利潤目標投資報酬、利餘利益D/平衡計分卡之績效衡量～經營績效（二）(一)傳統績效評估制度的缺失(二)平衡計分卡的起源與主軸(三)平衡計分卡的四個構面及基本精神(四)財務構面之衡量(五)顧客構面之衡量(六)內部程序構面(七)學習與成長構面(八)管理企業的策略(九)平衡計分卡的設計(十)平衡計分卡實施成功的要件(十一)個案研究(一)傳統績效評估制度的缺失重視結果而忽略過程，無法幫助管理者作營運之決策未具未來觀，無預測未的能力節省短期成本而犧牲長期的競爭力強調內部性而未對外部競爭者加以評比（二）平衡計分卡的起源與主軸.NolanNortonInstitute於1990年之研究計畫「組織未來之績效評估制度」用Kaplan與Norton於1992年完成.以達成公司之願景及策略為評量之主軸（三）平衡計分卡的四個構面及基本精神構面基本精神財務面為了成功地獲取資金，我們應該如何面對我們的股東？顧客面為了達成我們的遠景，我們應該如何面對我們的顧客？內部程序面為了滿足我們的股東與顧客，我們必須採取什麼樣的營運程序？創新與學習面為了達成我們的願景，我們應該如何保有我們的能力，持續改變和改進呢？(四)財務構面之衡量 財務性議題收益成長與組合成本減少／生產力改進資產利用／投資策略企業個體的策略成長各部門的銷貸成長率來自新產品、新服務及新顧客的收入百分比每名員工的銷貨收入投資佔銷貨的百分比R&D佔銷貨的百分比保持目標客戶的佔有率來自開發產品之收益百分比顧客與生產線的獲利率與競爭者成本減少率的比較間接費用佔銷貨的百分比營運資本比率（現金循環）重要資產的報酬率資產利用率收割顧客與生產線的獲利率不會為事業單位帶來利潤顧客的百分比每一產出貨每一交易的單位成本還本期間產出(五)顧客構面之衡量(一)：五大核心之衡量市場佔有率由顧客的數量、花費的金額或售出的單位數量來反映公司在一既定市場中的銷售比例。顧客的取得以絕對或相對數額衡量一企業個體吸引或贏得新顧客或企業的比例。顧客的維繫以絕對或相對數額，追蹤一企業個體與其客戶繼續維持既有關係的比例。顧客滿意度依照顧客價值面計畫中的持定績效範疇，評估客戶的滿意度。顧客的獲利力在扣除用以支援某客戶的持定費用後，衡量一顧客或一部門的淨獲利。（七）學習與成長構面(二)：特定情境動因員工能力基礎科技建設誘導員工行動的氣候策略性的技術訓練水準策略性技術策略性資料庫經驗的取得專有軟體專利權、商標權主要決策循環策略性的焦點授權予員工個人的合作道德團隊精神（八）管理企業的策略(二)：達成效益1.澄清策略並取得共識2.在組織中溝通策略3.將部門及個人目標與策略相連結4.將策略及長期目標與年度預算相連結5.辨別並連結策略計畫6.執行定期性、系統性的策略性複核7.從複核中回饋與學習並修正策略（九）平衡計分卡的設計(二)：建立平衡計分卡的步驟步驟內容程序建議時間1定義所在的產業，描述產業未來的發展及公司的角色儘量徵詢各方面的意見。如果可能，應由外界來擔任此一工作，以求客觀。研究產業現況及趨勢。1-2個月2建立／確認公司願景由最高主管及意見領袖共同參加研討會1-2次會議，每次約一天半3建立各項構面由最高主管、專案領導人及具備平衡計分卡經驗的人員共同參加研討會1-2天4根據各項構面分析願景，並陳述整體策略性目標由步驟2研討會人員共同討論如下5辨認成功的關鍵因素在步驟4研討會中討論包括步驟4，約2-3天6發展量度、找出因果關係並維持平衡若可能，在上述研討會中討論。但最好能加以間隔與上述研討會合併；否則約需1-2天7建立最上層的平衡計分卡由最高主管及專案小組作最後決定，。最好能邀請具備平衡計分卡專案經驗的人士參加研討會1-2天8按組織單位分解計分卡及量度適合在專案小組的領導之下，按各組織單位再分配為數個專案。最好所有相關的人員都能參加各單位的專案工作。本步驟適合以討論的方式進行。與最高主管隨時進行協調並報告進度在調合(aligning)成功因素與量度時，得到有平衡計分卡建構經驗人事的協助是大分重要的。約需2個月以上，每次的局部研討會至少需半天至一天。9訂定目標由各單位的專案領導人提案，由最高主管核准未估計10作成行動 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 由各單位的專案領導人提案未估計11實施平衡計分卡由最高主管的全盤責任下，確保持續監控未估計（十）平衡計分卡實施成功的要件1.最高主管的支持和參與2.掌握優先順序及適當時機3.組成專案小組4.分次實施（部門別）5.完善的資訊系統