经营计划内部培训运营分析报告PPT教学培训课件

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经营计划内部培训企业管理中心运营分析部主要内容经营计划的相关介绍编制经营计划需遵循的原则如何编制经营计划经营计划的管理和考核经营计划介绍经营计划是指在经营决策基础上，根据经营目标对企业的生产经营活动和所需要的各项资源，从时间和空间上进行具体统筹安排所形成的计划体系。经营计划是企业围绕市场，为实现自身经营目标而进行的具体规划、安排和组织实施的一系列管理活动。经营计划就是按照公司方针，就如何使用公司的人、财、物、信息等资源，希望获得怎样的结果而制定的计划。经营计划纵向分为集团经营计划总部职能中心计划子公司计划子公司下属部门计划经营计划横向划分年度经营计划季度经营计划月度经营计划制定经营计划遵循的原则一、系统性原则企业在制定计划时一定要坚持系统性原则，不但考虑到企业本身，还要从整个系统的角度出发，要认识到企业是整个大系统中的一个小系统，如果不考虑大系统的利益，只顾个体利益，肯定会受到整个系统的惩罚。二、平衡性原则企业本身以及内外环境之间都存在着许多矛盾，平衡就是要对影响企业生产经营的各个方面，企业内部各部门的产、供、销等各环节进行协调，使之保持一定的、合理的比例关系。三、灵活性原则计划规定未来的目标和行动，而未来却充满众多的不确定性，因此计划的制定就要保持一定的灵活性，即有一定的余地，而不能规定得过死或过分强调计划的稳定。在计划执行过程中，更要注意不确定因素的出现，对原计划做出必要的调整或修改。四、效益性原则企业的经营计划必须以提高经济和社会效益为中心，不仅要取得产品开发和制造阶段的效益，而且还要考虑产品在流通和使用阶段的效益五、全员性原则这种全员参与并不是说所有的员工都参加到制订计划的工作中去，而是指计划的制定应该让员工们知道和支持，这是计划能够得以实现的保证，同时在计划的执行过程中就需要全员的参与，为计划的实现共同努力制定经营计划的优势明确经营者的经营思想和企业努力方向；加强全体员工的凝聚力，减少资源浪费；客观分析出公司的优势和不足；明确全体职工和各部门的任务和职责；经营计划包括的内容经营计划外部环境和内部资源分析经营管理方针和目标经营计划和管理举措风险评估和相应对策1、经济、政策、行业、竞争环境及其变化预测，及公司内外环境分析；2、公司的发展战略、去年经营计划的完成情况、公司当前的实际情况开发方针、销售方针、成本控制方针等；年度经营管理目标是根据公司经营方针而制定的。年度经营管理目标应该完整、具体，包括对公司经营月、季、半年/全年成果的定量和定性描述。项目开发计划及举措销售实现计划及举措其他业务收入计划及构成财务收支计划及构成人力资源计划及举措其它经营计划及举措战略风险及对策市场风险及对策经营风险及对策财务风险及对策人才、组织结构风险及对策信用风险及对策计划管理流程的主要环节计划编制计划调整计划执行监督计划执行通过制定经营计划、职能计划、部门计划等分层级的计划，以及年度、季度、月份计划等分阶段的计划，实现公司年度战略规划目标的层层分解落实，以指导各部门全面围绕公司战略发展目标来开展各项工作。计划执行单位严格按照计划所规定的时间节点、完成目标和工作质量要求开展各项工作。并在计划期内通过定期编制控制报告来总结、反馈执行情况。通过权责对等、分级管理的方式实现层层把关，全面控制。计划主管部门通过定期跟踪、偏差分析和制订调整措施的手段，对执行过程进行有效监控。通过计划期末的总结和考核实现闭环管理。采取谁主管、谁有权调整的制度，以保证计划的严肃性。采取定期跟踪调整和临时申报调整相结合的方式，实现计划的动态管理。滚动计划法滚动计划法是将计划分为若干时期，近期计划具体详细，是具体实施部分；远期计划则较为简略笼统，是准备实施部分。计划执行一定时期后，根据环境的变化和具体情况的变化，对以后各期的计划内容进行适当地修改调整，并向前延续一个新的执行期。它是一种连续、灵活、有弹性地根据一定时期计划执行情况，通过定期地调整，依次将计划时期顺延，再确定计划内容的方法采用滚动计划法可以使计划在环境变化时具有一定的灵活性，通过适当地调整使不利因素减至最少，使各个不同周期的计划前后衔接，使企业与市场衔接PDCA循环法　PDCA循环法就是按照P计划、D执行、C检查、A处理四个阶段的顺序，周而复始地循环进行计划管理的一种方法●1、计划这阶段主要包括确定经营方针、指标；制定经营计划并将经营计划的目标和措施落实到企业内部的各个部门与环节。　●2、执行这阶段主要是将制定的各项具体计划，按照落实到各部门各环节的要求组织执行与实施。●3、检查这阶段主要是对实施情况检查，并根据检查结果采取相应的措施，总结成功的经验并将之定成 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，形成制度，加以巩固和发展；同时总结失败的教训，防止再次发生。对没有解决的遗留问题应进一步找出原因，并转入下一个循环去解决。　●4、处理这阶段主要是针对检查阶段暴露的问题，及时地进行有效处理，保证这类问题不会带入下一个循环阶段。※以战略为依据※以市场为起点※自下而上编制※自上而下分解PCAD动态循环※公司组织各部门分解落实※各部门具体组织实施※定期进行反馈※定期分析评估※定期考核激励※根据执行情况定期进行调整PDCA系统良性运转要求管理过程一定要形成一个闭环，上一个循环为下一个循环提供基础和指导CA计划反馈检查行动原有水平反馈检查行动计划上升到新水平　PDCA循环法的四个阶段首尾相接、不断循环，每一次循环都会有新的内容和要求，他把计划的编制、执行和控制有机地结合在一起，有利于提高企业计划管理的水平经营计划在PDCA循环中存在的缺陷★计划制定时缺乏足够的信息，并没有减少不确定性；★计划制定后缺乏必要的措施来保证计划的执行，导致计划缺乏指导性，执行力弱；★执行的结果没有及时进行检查和反馈，失去事中和事后的控制功能；★相关部门之间的信息缺乏沟通，没有体现信息协调的过程。综合平衡法综合平衡法是计划工作的基本方法。综合平衡就是通过协调与计划要达到目标有关的因素，使其在计划期内保持合理的比例，以取得最理想的经济效益的活动。做好综合平衡是计划工作的中心内容，也是提高计划水平的关键所在。综合平衡要解决的核心问题，就是研究如何正确确定企业生产经营活动中的一些主要比例关系，使这些比例关系协调一致。经营计划管理组织体系经营计划组织结构经营计划决策编制机构经营计划归口管理部门组织实施主体经营计划考核部门经营决策委员会战略运营中心或经营计划管理中心集团相关职能中心及子公司和其下属相关部门经营决策委员会或人力部门组织考核集团总裁、副总裁、指定职能中心负责人、相关子公司总经理等组成经营决策委员会指导集团年度、季度经营计划的编制，对计划综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整；子公司设立的经营计划领导小组，负责本单位计划的制定、实施、监控和执行等，并接受集团总部的统一领导。集团战略营运中心或运营管理中心是经营计划管理的执行机构和归口管理部门，依据整个市场环境情况、企业战略规划、公司去年经营计划的完成情况、各子公司的建议等，组织和协调集团各部门、区域公司、项目公司编制集团的年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施。集团各相关职能中心根据集团年度、季度、月度经营计划分别制定本单位的年度、季度、月度计划并组织实施。各子公司依据集团年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。子公司下属单位根据子公司经营计划层层分解落实计划。经营决策委员会以季度（或半年度）为单位考查子公司经营计划完成情况，并提出改进控制方法。经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。经营计划编制的依据1、集团公司的发展战略2、集团公司去年度经营计划完成情况3、集团公司能力分析4、整个经济大环境及未来发展趋势5、计划假设前提6、主要风险及防范措施经营计划编制程序编制一个较完整的经营计划，一般需要经过以下程序：◆调查预测，估量机会；　◆统筹安排，确定目标；　◆拟定 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，比较选优；　◆确定预算，综合平衡。经营计划的制定集团公司总裁在每年10月中旬召开经营计划的启动会，在审视公司战略及其他因素的基础上确定下年度经营目标。集团职能中心及各子公司结合自身状况就本单位的下年度经营计划提出建议。集团经营计划管理部门会同相关部门依据公司战略、本年度经营计划执行情况、各子公司的建议编制公司下年的经营计划大纲，并和各单位不断研讨直至达成共识确定经营计划大纲并下发执行。各职能中心、子公司依据大纲编制各自的年度经营计划草案，并提交集团经营计划管理部门，集团依据提交的草案组织编制集团经营计划草案。集团召开经营计划会议对集团编制的经营计划草案进行综合平衡和调整。董事会审议确定公司年度经营计划。集团相关职能中心、各子公司依据确定的经营计划进行分解，落实本单位的年度计划，并全程实时监控。集团经营计划管理部门指导各单位编制年度经营计划，经经营计划质询会审议修正后组织实施总裁与各单位负责人就各单位的年度经营目标签订经营责任书，并对全程进行监控，确保层层分解落实到位。集团经营计划管理部门根据年度经营计划与上季度计划完成情况在上季度末编制集团公司季度经营计划。经营计划编制流程图经营计划指标管理经营计划所规定的各项计划任务应以计划指标来表示计划指标参照同行业水平与本单位历史水平来确定计划指标应当量化、具体集团计划指标必须进行层层分解层层落实集团自上而下建立计划指标管理体系，计划指标实行分级归口管理集团计划指标经董事会确定后须严格执行，各归口单位和执行单位不得随意修改经营计划指标管理特殊情况需调整计划指标须向经营计划归口管理部门提出书面申请，并说明原因经经营决策委员会讨论通过。计划指标调整未批准之前，按原计划执行。调整年度计划指标应提前一个季度申请，调整季度计划指标应当提前一个月申请。经营计划指标管理调整某项计划指标时如需同时调整其它有关计划指标，应一并申请，以保证计划的平衡、协调调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划指标考核经营监控与偏差分析　1、发现偏差：在经营计划执行过程中通过各类手段和方法，分析计划的执行情况，以便发现计划执行中的问题。2、分析偏差：分析偏差是对经营计划执行过程中出现的问题和偏差进行研究，找出出现问题和偏差的原因，以便采取针对性的措施。3、纠正偏差：根据偏差产生的原因采取针对性的纠偏对策，使企业生产经营活动能按既定的经营计划进行，或者通过修改经营计划，使它能继续指导企业生产经营活动。经营监控与偏差分析经营目标设定后，通过定期的经营计划监控及时发现可能存在的偏差并采取相应举措，确保公司经营计划受控及目标的最终实现。偏离程度的判断标准，由各子公司的实际情况和经营计划目标以及整体发展战略的要求确定。经营监控与偏差分析偏离程度轻微偏差较严重偏差严重偏差子公司向总部说明原因并提出整改计划，总部随时监督检查计划的执行情况，并采取有效措施予以解决，以保证计划的顺利完成责令经营单位负责人述职，限期进行整改除责令经营单位负责人述职外，集团公司成立专门小组协助进行整改经营计划控制步骤1、确立标准：企业经营计划的指标、各种经济定额、技术要求等，都是检查计划执行情况的标准。2、测定执行结果：一般可以通过统计报表和原始记录等资料来测定经营计划的执行结果。这些资料越准确、越完整，测定的结果就越准确，越能反映计划执行的实际状况，使得控制恰到好处，取得比较满意的控制效果3、比较执行结果：这一步骤将测定的执行结果与预期目标进行比较、分析。比较分析的目的是看执行结果是否与预期目标发生偏差。4、纠正偏差：纠正偏差的方式有两种：一种是采取措施使经营计划的执行结果接近预期目标；另一种是修正预期目标。经营计划的考核集团经营计划管理部门负责跟踪、分析、报告公司计划的执行情况，形成书面记录。各单位每月以书面形式报告一次计划任务的完成情况。特殊情况需要缩短报告周期的，由总裁办公会决定。各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，发现问题及时采取有效措施予以解决，以保证计划的顺利完成。检查计划的执行情况应充分利用统计报表、会计报表、业务报表等资料。检查计划的实际完成数一律以统计报表数为依据集团每季度对各单位计划执行情况考核一次。集团经营计划管理部门组织考核并提出初步意见和季度 分析报告 成本分析报告下载顾客满意度调查结果及分析报告员工思想动态分析报告期中考试质量分析报告高一期中考试质量分析报告 ，总裁办公会讨论后作出考核结论考核结果和相应责任人薪资挂钩Thistemplateistheinternalstandardcoursewaretemplateoftheenterprise课程结束SWOT分析模板SWOT分析是市场营销管理中经常使用的功能强大的分析工具，最早是由美国旧金山大学的管理学教授在80年代初提出来的：S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)。市场分析人员经常使用这一工具来扫描、分析整个行业和市场，获取相关的市场资讯，为高层提供决策依据，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。它在制定公司发展战略和进行竞争对手分析中也经常被使用。SWOT的分析技巧类似于波士顿咨询（BCG）公司的增长/份额矩阵（TheGrowth/ShareMatrix），什么是SWOT分析内部环境优势Strengths劣势Weakness机会Opportunities威胁ThreatsSWOT分析传统矩阵示意图外部环境SWOT行业分析适用范围业务单元及产品线分析竞争对手分析SWOT企业自身SBUSWOT分析SWOTSWOT企业自身SBUSWOT分析主要竞争对手SBUSWOT分析企业的内外部环境与行业平均水平进行比较当选择行业领域中只有少数竞争对手时，可以考虑做SWOT组图进行比较SWOT分析步骤分析环境因素构造SWOT矩阵制定行动计划运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。SW优势与劣势分析（内部环境分析）提高公司盈利性产品线的宽度产品的质量产品价格产品的可靠性产品的适用性服务的及时性服务态度……竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西。需要注意的是一定要从消费者的角度出发，寻找与竞争者或行业平均水平比较，公司的产品与服务有什么优势/劣势；而不是从公司的角度出发，衡量企业的竞争优势。通过一定努力，建立自身竞争优势引起竞争者注意，开始作出反应直接进攻企业优势所在，或采取更为有力的策略竞争优势受到削弱，寻找新的策略增强自身竞争优势根据SW分析，公司建立并维持自身的竞争优势企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：（1）建立这种优势要多长时间?（2）能够获得的优势有多大？（3）竞争对手作出有力反应需要多长时间？如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。OT机会与威胁分析（外部环境分析）环境发展趋势分为两大类：环境威胁环境机会环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。OT机会与威胁分析方法一：PEST法PEST法政治／法律:经济社会文化技术垄断法律环境保护法税法对外贸易规定劳动法政府稳定性经济周期GNP趋势利率货币供给通货膨胀失业率可支配收入能源供给成本人口统比收入分配社会稳定生活方式的变化教育水平消费政府对研究的投入政府和行业对技术的重视新技术的发明和进展技术传播的速度折旧和报废速度OT机会与威胁分析方法一：波特五力模型竞争者供应商客户替代者新进入者进入本行业有哪些壁垒？它们阻碍新进入者的作用有多大？本企业怎样确定自己的地位（自己进入或者阻止对手进入）？购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买替代品的风险？供货商的品牌或价格特色；供货商的战略中本企业的地位；供货商之间的关系；从供货商之间转移的成本本企业的部件或原材料产品占买方成本的比例；各买方之间是否有联合的危险；本企业与买方是否具有战略合作关系行业内竞争者的均衡程度、增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等，决定了一个行业内的竞争激烈程度构造SWOT矩阵在构造SWOT过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。案例：1997年香港邮政对特快专递业务单元做的SWOT分析SWT特快专递服务推出较早技术支持较强（如电子追踪服务以邮局为服务终端，服务网络覆盖面广O特快专递”过去的形象不太好认知率不高可靠性与速度不及私营公司私营速递公司多以大公司为主要客户中小机构、个人的需求得不到满足，是个被忽视的市场香港近年经济不太景气，外部环境不利速递业竞争对手林立，正面冲突可能招致报复制订行动计划制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。SWOTWT对策最小与最小对策，即考虑弱点因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小。悲观WO对策最小与最大对策，即着重考虑弱点因素和机会因素，目的是努力使弱点趋于最小，使机会趋于最大苦乐参半ST对策最小与最大对策，即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，是威胁因素趋于最小。苦乐参半SO对策最大与最大对策，即着重考虑优势因素和机会因素，目的在于努力使这两种因素都趋于最大。理想小大大小