ATK东风战略咨询报告

最终报告-主报告二零零一年八月八日实现新世纪挑战下的突破性业务发展机密DFMC-020本项目的目标是帮助东风制订中长期整体发展战略帮助东风汽车制定一个前瞻性的、切实可行的中长期整体发展战略，以实现公司发展的长远目标项目目标时间:2001-2005年的时间跨度项目范围业务：同东风公司目前主营业务有关的汽车及相关产品地理：主要为中国市场项目背景增长机会在哪里？应如何竞争？面临加入WTO和国际汽车厂商进入中国市场的挑战，中国汽车行业竞争日益激烈东风公司虽近年来已扭转亏损局面，但在产品组合、经营绩效等方面同主要竞争对手相比仍存在一定差距东风公司提出了“十五”期间的宏伟目标-到2005年实现销售收入800亿元，争取进入世界500强按原计划，我们进入了本项目的最后一周…今天是我们的最终报告会议中期报告-1中期报告-2最终报告星期主要任务(阶段1)模块1：建立战略数据内部访谈了解当前东风的业务状况实地访谈了解行业/市场发展状况确定行业主要影响因素及关键成功因素确定企业发展核心能力模块2：斟定战略选择确定可能实现增长的各种途径措施衡量各措施对企业发展的影响根据影响大小排出改进措施的优先次序模块3：确定战略方案发展方案收入/利润/投资风险/回报 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 目标和方案差距分析执行能力差距分析制定最终发展战略和产品组合战略模块4：业务模式调整现有业务模式的描述 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 新的业务模式和流程模块5：组织结构设计现有集团组织的分析设计新的集团总部组织联合工作会议1234567891011项目开始1213今天1415这次报告会我们将总结、确定东风的总体发展战略并提出战略实施的初步建议1调研评估市场环境和东风的能力3确定细分市场战略、产品组合战略及总体发展战略2评估细分市场、产品组合的战略选择阶段1.战略的形成分析方案和目标的可行性确定企业发展机会-整体思路-市场和产品战略根据行业变化因素和关键成功因素分析能力差距预测采取战略选择后业务状况，以及与企业发展目标之间存在的差距收入/利润/投资风险/回报充分利用市场发展的机会缩小与企业发展目标之间的差距企业发展机会的最终排序发展战略确定业务模式需要的变化以支持新的战略确定业务重点的调整确定组织需要的优化和调整确定战略实施的先决条件轿车客车本报告是根据以下产品分类为框架来组织的卡车分报告中国汽车市场大客(长度>10米)中客(10米>长度>7米)轻客(长度<7米)重卡(总重>14吨)中卡(6吨<总重<14吨)轻卡(总重<6吨)高档(排量>2.6升)中高档(排量>2.3升)中档(1.6升<排量<2.3升)中低档(1.3升<排量<1.8升)低档(排量<1.3升)最终报告内容东风战略目标的设定东风的战略决策重点目标市场的选择战略措施的优选战略实施的初步设想下一步工作附录中国汽车市场发展总趋势现金流量分析 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 分报告----细分市场战略轿车市场战略卡车市场战略客车市场战略总结：报告内容东风2005年的战略目标应是实现主营业务高速发展，力争达到20%市场份额以及8%的净利润率，培养多个明星产品，并于2010年以前成为真正具有国际竞争力的汽车集团根据对细分市场吸引力和东风竞争能力的评估，重卡和轿车应作为战略重点市场在提出的七个战略措施中，根据对东风的影响、实施难易和紧迫性，东风应首先必须保证实施：1.全面提高神龙竞争力 2.开辟第二条轿车合资产品线3.大力发展重卡业务 4.保持中卡市场份额 5.改善轻卡营销并进入高端市场在资源允许的条件下，东风还可实施6.整合客车资源，扩大整车销售比例微车的购并由于现在尚不是最佳时机，建议侍机而动东风战略实施的前提-组织上应进行同业务的整合/集团化，分开经营性与辅助性功能，总部职能向控股型总部定位过渡；-价值链各环节在总部、集团和产品线等不同层面整合进行优化；-加快市场化，促成研发，营销部门贴近市场，非核心零部件走向市场，提升品牌及改进销售；-加强国际合作以拓宽产品线，进入高端产品市场，并实施资产重组最先进行的战略步骤应为促成日产合资，组织和价值链从上至下进行重组以及全面营销改进，应制定一套严密的实施计划和进度跟踪/考核体系以确保实施的顺利进行总结：目标和措施一个战略目标：“做大做强”，全面提升东风核心竞争力和经济实力两个战略重点：重点发展轿车和重型卡车产品线三个差异化竞争定位：2005年以前形成国内最宽的轿车产品线，神龙和风神/日产的轿车车型总共达到8个以上重型卡车的经营利润率保持在同行业最好水平，即12%通过全面国际合作，使东风的整体经营管理提升到国内最先进水平四大改进步骤：组织优化业务流程优化市场化国际合作五项2005年经济指标：集团合并销售额(按2000年同口径)：不低于800亿其中主营业务(整车及底盘)销售收入：663亿主营业务净利润率：8%中国汽车市场份额：20%劳动生产率：10辆/人六项必须实施的战略措施加强神龙竞争力开辟第二条轿车合资线大力发展重卡业务保持中卡市场份额改善轻卡营销并进入高端市场整合客车资源扩大整车比例东风战略目标的设定我们建议对东风现有的愿景描述进行修改以突出竞争能力和经济效益的提高东风现有的愿景：在现有基础上，争取用一个五年计划或稍长一点的时间进入世界500强。相应完成产品结构战略调整和企业制度创新，将综合实力提升到国内行业前两位。其中产销量提高到70万辆，主营业务营业额提高到800亿元左右，市场占有率达到18%-20%。到2010年，成为拥有自主知识产权，真正具有国际竞争力的汽车集团建议的东风公司发展愿景：以轿车和重型卡车为发展重点，以存量资产的盘活和优化配置为手段，通过国际合作全面提升核心竞争能力，力争在2005年以前实现国内市场占有率不低于20%，主营业务合并销售总额相对于2000年提高两倍的战略目标。以提高整体竞争能力和经济效益为目标参与汽车行业的重组和整合，通过建立自己独特的品牌及价值定位确立东风在中国乃至世界汽车行业的市场地位，力争在2010年以前成为真正具有国际竞争力的汽车集团东风的战略目标首先应是在保证利润的前提下尽量扩大规模...来源：科尔尼分析保证利润的前提下的销售最大化规模效应是汽车工业关键成功因素，也是解决东风产能利用率低问题的最佳方式但是盲目扩大规模只能使东风成为“大而全”的公司，因此，必须保证一定的利润率，才能真正提升东风的竞争实力东风主营业务销售收入变化图198663单位：亿元确定切实可行的目标通过科尔尼的分析，按2000年同口径实现销售收入800亿的目标对东风公司将是切实可行的334亿803亿(按2000年同口径)其它业务(包括东风本田、零部件、康明斯柴油机等)主营业务(整车及底盘)...并从经营上提高竞争力，以提高利润水平目标：利润率达到8%2000年东风的销售收入和利润水平均低于其主要竞争对手一汽；未来五年，通过优选战略的实施，2005年东风的销售收入和盈利能力都将有大幅的提升改进东风各业务环节的运营水平，进行组织、价值链的优化是保证实现战略目标的必要条件东风主要业务销售收入和利润东风2000年东风2005年单位：亿元息税前利润收入在产品组合上应集中资源，大力培养明星产品，在竞争的细分市场里占有不少于20%的市场份额和不低于前3名的领导地位注：汽车市场增长的平均速度东风目前的产品组合状况东风所在的所有细分市场中，仅有重卡属于高增长、高市场份额的明星产品中卡业务的市场增长率低，东风的竞争力强，应当为东风创造大量的现金流，但目前中卡的盈利状况不尽如人意东风对客车业务的资源投入分散，轻卡的产能利用率低，必须分别采取整合资源、改进营运的方式，使其成为东风创造现金流的产品东风应集中和整合资源，大力培养明星产品，争取在主要细分市场占领领导地位关于提升国际竞争能力的对标企业，东风可以考虑将戴-克公司(DaimlerChrysler)作为赶超对象理由之一：类似的产品结构戴-克公司是世界上最大的既有轿车又有重型商用车的汽车制造商轿车和商用车(含客车)的销售额之比为79：21(1999年数据)理由之二：代表国际先进水平戴-克公司2000年排名世界500强第6位按总利润计，戴-克公司排名世界汽车行业第一，销售利润率排行业第二(2000年)理由之三：潜在的竞争对手戴-克公司可能与一汽合资进入中国的卡车市场，直接与东风竞争戴-克公司也是东风未来合作伙伴沃尔沃和日产在全球的主要竞争对手总销售额(2000年)(百万美元)总利润额(2000年)(百万美元)劳动生产率:(辆/每年每人)营业利润率:(净利润/销售额)研发投入:(研发费用/销售额)资本投资:(资本性投资/销售额)1500亿美元(12,450亿人民币)73亿美元(606亿人民币)117.1%5.4%5.8%247.9%3.1%8.2%64.0%3.0%2.9%奔驰轿车克来斯勒轿车奔驰商用车戴-克公司的主要经营指标信息来源：戴-克公司，《财富》杂志，科尔尼分析*1999年数据要实现东风公司的新战略目标，首先必须进行观念的更新从….简单地将一切问题都归结为产品的问题简单地争取产品的覆盖程度简单地用销量作为目标衡量企业的发展水平分散资源，投入在每一个细分市场认为在现有体制下不能有所作为….到认真分析整个价值链的改进机会，全方位地有步骤地改进以提升东风的竞争能力更注重相对的市场份额，市场地位指标以及产品盈利能力在1-2个细分市场上确立领导者地位，并逐步与其他竞争对手拉开差距在集中发展重点市场之外,在非目标市场上，主要以维持盈利为方向，对无盈利希望同时又挤占资源的项目要坚决退出充分理解现有体制的约束，从企业可以改变的部分首先着手改善业绩战略决策 重点目标市场的选择战略方案的优选重点目标市场的确定是建立在对细分市场的吸引力和东风竞争力的综合评估上竞争品牌的多少、强弱市场领导者的市场份额产能利用率行业集中程度目前东风产品的市场地位排名市场份额赢利能力存量资产其它优势市场大小市场增长市场平均利润率优化原则市场吸引力东风竞争力市场需求竞争环境我们对各细分市场进行综合评估，确定东风最终应该优先发展的细分市场市场吸引力市场的大小市场的增长率市场的竞争环境综合评估细分市场吸引力和东风竞争能力，轿车和重卡是东风的战略重点市场战略重点市场东风应利用目前在重卡市场上的优势，加大对重卡的投入，抓住市场急速增长的机会，建立重卡市场上的领导地位轿车市场上，东风的竞争能力相对不高，但轿车市场的盈利能力高，潜力大，轿车是确立东风在汽车市场上领先地位的关键。因此轿车项目的投入是东风未来五年发展的重中之重轻卡重卡中卡高强弱低东风竞争能力市场份额盈利能力存量资产大客轿车中客轻客微车最具吸引力的细分市场圆圈大小代表2005年市场的价值大小东风竞争力和细分市场吸引力分析市场需求-综合分析项目2005年市场规模(亿元)市场增长率*2000-2005市场平均利润率综合评估轿车125812%高5重卡50022%高5中卡138-1%低2轻卡3627%低3大客7%90中2中客12%235中4轻客8%380低3微车3406%低25市场提供较好的机会1市场机会较小*销量增长竞争环境-综合分析细分市场主要竞争对手的市场份额市场集中度厂商总数*综合评估产能利用率轿车上汽：36%一汽：18%天汽：13%前3家市场份额67%重卡一汽：60%东风：24%前2家市场份额84%中卡一汽：47%东风：47%前2家市场份额94%轻卡北汽：25%跃进：10%前7家市场份额67%大客东风：20%黄海：15%上海客车：12%中客一汽：34%东风：19%亚星：16%前5家市场份额65%约20家3低约20家4中约15家5低约50家4低约40家4中约100家4中轻客前5家市场份额50%约200家4较低微车长安：25%哈飞：23%五菱：21%前4家市场份额85%约15家2中5竞争环境对东风有利1竞争环境对东风不利前5家市场份额70%注：指主要的厂商，客车的厂商包括客车改装企业来源：汽车工业统计年鉴金杯：28.7%跃进：14.8%江淮：12.8%东风竞争力-综合分析微车细分市场轿车重卡中卡轻卡大客底盘整车中客底盘整车轻客底盘整车-其它优势优良的轿车生产线国内相对较强的技术实力，特别在关键总成：如桥、发动机有一定技术优势优良的轻卡生产线及能力成熟的底盘产品成熟的底盘产品-2000占东风整车销售收入的比重*33%16%38%7%客车业务占总销售收入6%---市场份额(2000年)产能利用率(2000年)8%33%24%90%47%47%6%20%21%30%0%19%30%1%7%-2%盈利能力EBIT(2000年)高高低低低中低中低低-综合245221325竞争力强1竞争力弱注：指主要的整车根据前述综合分析，重卡和轿车市场是东风未来发展的重点，首先体现在市场增长快，市值高…单位：亿元轿车重卡中卡轻卡大客中客轻客微车超过市场总收入的50%增长率*26%增长率*13%按市值衡量的市场增长注：按市值衡量的市场增长率20002005…并且从东风的竞争能力来看，东风在这两大市场上均属于前五大企业之一已经建立一定的市场地位，成为两大重型卡车生产商之一2001年重卡的市场份额逐步上升，体现了东风的竞争实力利润水平较高具有一定技术的优势，特别在康明斯发动机和车桥上优势明显其他(15%)东风(24%)一汽(61%)一汽(20.7%)东风(8.5%)其他(29.5%)上汽(41.3%)东风的竞争地位神龙公司有国内一流的轿车生产线东风属前五大轿车企业之一利润率水平（EBITA)超过东风的其它产品市场份额落后于其主要竞争对手，相对市场地位较弱，但是有改善的潜力提升轿车市场的竞争力是东风确立在汽车市场领导地位的关键。因此，东风应该大力推进轿车的发展，到2005年使轿车成为东风的支柱产品之一东风必须抓住未来五年市场迅速发展的时机，加大对重型卡车的投资力度，成为和一汽并驾齐驱的重卡市场领导者2000年市场份额启示重卡轿车轻卡、客车将作为次重市场，在资源允许的条件下也应着力提高竞争优势缺乏整车研发、营销和服务体系分散的经营模式导致多头生产，资源浪费，竞争力低下在资源允许的前提下，东风应该发展轻卡和客车……但首先必须克服主要困难轻卡营销网点数目少，经销商关系弱现有产品进入高端市场难度大，主要问题在于现行品牌已有低端形象，制造工艺和管理水平差国际合作是进入高端市场的前提市场规模较大已有7-12万辆的生产能力，具备开发高端产品的基础市场集中度低，厂商的整体势力较弱，东风进入该市场有一定的机会排放 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 的实施将使很多低质量产品出局轻卡客车市场增长较快大、中客底盘市场份额领先，有相当的技术基础从底盘生产转向整车生产，需要的投资不大整车市场集中度低，整体竞争散而弱整车的利润率大大高于底盘的利润率而作为东风目前的主要的收入来源，中卡仍需力保目前的市场份额东风要遏制市场份额的下滑…占目前东风销售收入超过三分之一强，是东风的销售收入的主要来源之一东风在中卡市场上居于领先地位，有很强的竞争实力东风公司现有的中卡存辆资产较难转化，加上中卡业务对集团其他零部件子公司的收入和利润有贡献过去两年市场份额有所下降，如果中卡的市场份额在其他业务还未快速跟上时持续下降，东风的销售额将会受到很大的影响….但必须克服很大的困难中卡作为夕阳产品，目前利润率低下，大力投资营销和研发可能对盈利有负面影响考虑内部零部件供应商，由于转移价格和市场价格不一致，中卡的战略选择很难进行量化衡量微卡/微客产品集中在低端市场，并且产能过剩，建议东风侍机而动，暂时不进入这一市场东风自己发展微车很难在市场上取得领导地位单辆车价值低，微卡价格在一般2.2–4万,微客价格在3–5万之间市场竞争导致利润水平低下生产高度集中，四大厂商的市场份额达到85%以上微客的市场销量逐年增加，微卡受轻卡及农用车的冲击销量呈下降的趋势资料来源:中国汽车年鉴,科尔尼公司分析增加销售收入的最快途径使东风在微卡/微客市场的份额一举提高到近25%加大了公司的现有顾客群，并为目前的客户提供更多的产品选择和东风的其它汽车业务在采购,市场及营销上有很大的协同效应东风可能可以通过兼并收购进入这一市场…其它产品线的提高和投资对东风更重要鉴于东风现有业务面临重组,兼并对东风汽车公司的管理,产品市场策划,机构重组能力挑战巨大在设计,生产制造方面短期内没有太大的协同效应可能兼并对象在地理位置上都相距较远,加大了管理协调的难度…但目前不是收购兼并的最好时机战略决策 重点目标市场的选择战略措施的优选根据对各个细分市场的分析，并进行总体考虑，项目组提出以下几个关键战略措施轿车卡车客车加强神龙日产合资发展重卡保持中卡改进轻卡整合客车通过改进营销体系、拓宽产品线和利用价格杠杆提高产能利用率，提升神龙的竞争能力与日产合资，引入全系列产品，开辟第二条轿车产品线拓展和提升东风现有重卡业务，通过国际合作进入高端市场采取紧跟战略，改善中卡的运营水平，保持中卡在市场上的地位改进股份公司的营销网络，同时引入国际合作伙伴，进入高端市场整合山内客车资源，建立统一的东风客车公司同时提升东风产品档次，扩大整车销售比例微车兼并微车购并微车市场的领导厂家根据各战略措施对东风创造的效益、实施的难易程度和紧迫性，我们对各个战略措施进行了优先排序大改进轻卡整合客车进入微车有资源的条件下做侍机而动为东风创造的效益销售收入的增加单位投资产生的效益实施的难易程度和紧迫性改进的可能性和所需的努力程度需要解决的问题的紧迫性实施的难易程度和紧迫性日产合资必须立即着手提高神龙大力投资重卡保持中卡1必须尽早做为东风创造的效益战略措施的优先排序难/可缓易/紧迫为东风创造的效益主要考虑了5年内收入、利润和竞争地位的提高，并考虑投资因素战略措施固定资产投资(亿元)东风现状2005年东风蓝图收入(亿元)市场份额市场地位息税前利润率(%)收入(亿元)市场份额市场地位息税前利润率(%)息税前利润(亿元)5.5亿元61亿8%414.4%14420%316%22提高神龙38亿元31亿24%25%16740%213%21发展重卡-73亿47%2-2%5440%23%1.6保持中卡3000万15亿6%5-3.9%5519%24%23改进轻卡5亿13亿1%52.5%6710%56%3.9整合客车*34.5亿元4.6亿11%17610%17与日产合资*注：包括大中轻客整车和底盘，到2005年市场份额中整车的比重大幅增加同时还考虑了实施难易程度和紧迫性战略措施1.改进神龙的运营营销和销售网络得以大力提高宽系列的产品组合，必要时必须引入新的合作伙伴运用价格杠杆时，销量有明显的增长，竞争对手没有跟进战略措施2.建立与日产的合资企业政府审批并支持风神、股份的资源能够成功整合，共同和日产建立第二条产品线日产提供全系列的产品组合战略措施3.大力发展重卡拓宽了的产品系列和模块化配置产能瓶颈问题得以解决成功引入国际合作伙伴(10为难，0为易)成功实施的要求实施的难度紧迫性综合评估(10为紧迫性低，0紧迫性高)100100100846735655.5战略措施5.改进轻卡营销网络的改善，低档产品销售量的提高成功引入国外的合作伙伴，进入高档市场皮卡成功进入市场战略措施4.力保中卡载重车公司的营销、销售网络的全面改进有利润改进的余地和能力有效的实施“紧跟”战略(即瞄准一汽，缩小差距)部分资产能够转向重卡战略措施6.整合客车客车整车的研发体系能够从无到有建立起来建立了与整体销售相适应的营销和服务体系山内客车资源得以整合，建立了统一的客车公司成功通过合资、合作方式引进技术，提升产品档次实施的难度紧迫性综合评估同时还考虑了实施难易程度和紧迫性（续）(10为难，0为易)(10为紧迫性低，0紧迫性高)成功实施的要求战略措施1：通過改善營銷系統、拓寬產品系列、降低价格/成本等手段提高神龍公司的競爭能力，增大其產能利用率来源：神龍公司，科尔尼分析到2005年神龍公司在轎車市場上的市場份額將達到11%神龙产销量预计(万輛)20002005N7R23毕加索E系列A系列R系列13.55.22002年2001年2003年改善銷售和營銷系統的運營水平，如完善對銷售人員的激勵体制，整頓經銷商网絡，明确目標細分市場及客戶群，强调产品本身的差异化优势等以多品种寬系列為目標，以增大神龍武漢總裝厂產能利用率為前提，拓寬產品系列降低富康兩廂車和988的价格，搶占市場份額，通過增大產能利用率，進一步降低成本新產品上市時間到2005年產能利用率從目前的35%提高到90%拓宽产品线营销改善运用价格杠杆具体措施为实现神龙销售额和销售量的目标，必須改善和提高神龙的整体营运水平,特别是营销改善产品定位/成本管理首先明确不同產品的目標細分市場然后制定有針對性的產品/配置定位，再自始至終地貫徹執行整合供應商网絡，發展長期戰略伙伴關系，以節省零部件研髮及采購成本努力減少在制品和產成品的庫存，加快周轉，以降低制造成本認真對待應收帳款，有計划、有組織地清理降低應收帳款水平市场营销在与潛在用戶溝通時，神龙应该特別强调富康車产品本身的差异化优势，如加速快、噪音小、后輪隨向轉動等進一步把握目標細分市場的特點，同時提高法方市場營銷人員對中國市場的了解完善激勵体制；整頓提高營銷隊伍的素質加強經銷商培訓，建立獎懲、淘汰制度差异化經營不同的目標細分市場，重點突出對個人用戶市場的培育神龍公司只有克服在管理上散、亂、慢的问题，才能在轎車市場上占据一席之地初步来源：科尔尼分析神龙的产品要达到多产品宽系列，才能跟上快速发展的市场需求，尽快提高产销量混合型SUVMPV轿车10万20万30万40万0其它可引进的车型R23车型价格范围毕加索拓宽神龙产品线目前计划引入的新车型R23针对个人用户市场逐步替代目前的E系列车在个人用户市场的地位；E系列未来将主要定位在出租车市场依靠N7开发较高端的个人用户市场利用毕加索打开第二辆车购买者的市场但毕加索和N7并不是大批量生产的车型，单靠增加这两个车型，无法完全填满神龙公司15万的产能因此神龙必须尽快与合作伙伴探讨如何填补产品空白，如果可能，可考虑升级合作伙伴至PSA集团或引入第三方N7计划生产的车型其它可引进的车型充分利用价格杠杆，抢占市场份额，增加产能利用率富康RP、AL、EL成本与产量变动关系图增加两厢车的销量，能大大降低单车的固定费用，降低成本，为神龙的降价提供足够的空间注：假定三厢车的价格、固定成本保持不变。以2000年度的价格和成本为基准计算，成本中扣除了汇兑收益的影响来源：神龙公司财务部、科尔尼分析万元万輛神龙公司等利润曲线*两厢车平均价格（万元）销量（万辆）神龙公司目前状态：销量低、价格高降低两厢车的价格约1万元，如果总销售量能超过6万，神龙的年度利润就能上升价格下降总利润上升区间战略措施2：尽早开辟第二条轿车合资产品线，成为全系列生产商2000年2005年市场销量（万辆）5.2万辆目标24.4万辆*10.9万辆(保持目前各细分市场的市场份额随市场发展)10.9万辆的缺口?依靠神龙提升现有业务2.6万辆开辟第二条产品线...因此需开辟第二条产品线利用第二条产品线抓住最具吸引力的中低档和中档市场的机会积极利用第二条产品线中风神公司较好的产品定位，拓展在中档市场的市场份额与日产的合资将是最优的选择方案注：*按照20%市場份額估算单靠神龙的能力，东风公司无法实现轿车产销目标...综合考虑，日产在备选合作伙伴中最具吸引力合作伙伴备选方案轿车产品线完整性合作范围长期战略资金实力公司文化综合说明日产有与风神合作的基础风神的引进产品受到用户的青睐有潜力将产品扩展到雷诺的生产线雷诺/日产是世界六大汽车制造商之一，资金充裕有利于东风将轿车的合作伙伴控制在二个控制投资规模，充分利用风神和股份的现有资源本田产品相对日产略有优势本田与广州的合资企业将是东风和本田全面合作的主要障碍日产本田福特344234323342423443有很全的轿车系列产品资金实力雄厚但已有与长安的轿车合资企业具有全系列标准轿车市场能力的合资伙伴比较来源：科尔尼分析注释:(5–最有利的,1–最不利的)以东风公司现有的風神為起點建立的新产品线，到2005年将有能力獲取額外的9%的市場份額来源：科尔尼分析第二條產品線产销量预计(万輛)20002005途樂風度進行曲陽光藍鳥110.3QUEST积极方案新增的车型保守方案新增的车型日产产品系列图高档中高档中档中低档低档MPVSUVSUV01341.50.510类型2005年計划銷售风度蓝鸟阳光进行曲QuestINFINITY途乐Xterra9%11%14%16%5%16%7%车型市场增长速度7%现有车型單位：万台0%8.5%34.1%25%7.7%27.8%14.3%0%2005年市場份額战略措施3：拓宽重卡产品,建设潜在瓶颈的生产能力,实现国际合作特别是高档重型车的技术水平的提高,改善銷售和營銷系統的運營水平在现有14-24吨车型上开发更多吨位的重型车，提供多种变种车,运用模块化设计，在配置、价格上提供更多选择及组合建设潜在瓶颈的生产能力，并加大对制造工艺建设的投入:重点提升扩大发动机、车桥、变速箱及驾驶室的生产能力对现有经销商进行全面评估及分级定位，‘优胜劣汰”;根据经销商能力及资源情况，重点培养区域化“四位一体”的经销商体系;加大对经销商市场信息反馈的要求通过积极寻求国际合作提升对重吨位及高端重型车的研发水平；对多个备选方案(沃尔沃/斯堪尼亚)进行评估和选择重卡产销量预计(万輛)84%27%14%45%2%18%10%20002005在积极的投资和业务拓展前提下,到2005年东风公司在重卡市場上的市場份額將至少達到40%2914-1616-2020-30>=30通过国际合作进入高端拓展和提升现有业务具体措施拓展和提升现有业务重卡加大研发投资与国际合作提高研发水平投入少，研发设备较落后高吨位，高档重卡研发力量较弱战略措施存在问题严格制造工艺管理，保并保证质量管理措施的严格执行制造工艺水平较低，质量有待提高在整顿利用现有营销网络的同时有针对性地建立并完善适合重卡销售的营销体系尚缺乏适应重卡特别是高档重卡市场营销渠道整顿分销体系，严格要求分销商市场信息的采信及反馈，并有针对性地建立适合重卡的营销渠道对分销商控制力度差分销商整体水平低，对市场信息的捕捉及反馈不够切实制定政策鼓励“四位一体”经销商的发展建立专业服务站，特别是在市场销量集中的地区，形成服务体系“四位一体”经销商数目少，服务能力差备件供应不足，不及时总体来说，市场营销及分销管理、国际合作、以及售后服务的改善与发展是东风卡车业务战略举措中最关键的环节国际合作对于东风整体卡车业务水平的提高特别是进入高档重卡市场至关重要备选方案公司简况产品技术潜在问题斯堪尼亚公司国际大型重卡生产商,同时具有30座以上客车产品系列,产销量在欧洲排名第三,目前主要市场在欧洲销往全球100多个国家集中精力发展重卡，特别在16吨以上的重型车产品主要包括长途车运输车,中短途货运车及工程用车,产品线完整尚未涉足亚洲及中国市场，对中国的战略尚不明朗由于今年在北美和欧洲销量的下降，目前海外市场的开拓受到影响国际合作应成为东风专注研究的课题和及早解决的问题战略措施4:尽量保持中卡的市场份额，改善中卡銷售和營銷系統的運營水平，“紧跟”市场领导者;改善经营，降低成本应采取一系列措施防止市场份额下滑并提高利润加大对现有经销商管理力度,培养鼓励“四位一体”的经销商加强服务体系建设,在依靠现有经销商的同时,加大投入维修服务站,保障备件的及时供给根据市场信息,对现有产品做适宜开发改进,及时满足市场需求进一步“挖潜”,如在采购方面继续降低成本;根据市场信息合理安排生产,避免存货囤积,占用资金和潜在损失逐渐将共享资源转移到重卡业务中密切关注“一汽”动向，并根据市场采取“紧跟”战略，即在产品推广、市场营销等方面效仿成功经验，以最小的成本取得收益经销商管理服务体系产品改进降低成本转移资源紧跟一汽目标：到2005年中卡份额至少保持40%然而：考虑到中卡是夕阳产品，且利润很薄，投入营销、研发时要十分审慎，以避免盲目的、无利润回报的投资价格调整将不再作为促进销售的主要手段年份单价变化幅度%销量变化幅度%1994----1995 2% 13%1996 0.6% 36%1997 0.8% 28%1998 2% 33%1999 6% 50%2000 2% 67%2001 6% 67%4.64.74.84.955.15.25.35.45.501234519941995199619971998199920002001销量(万台)单价:(万元/台)注： (1)单价参考EQ1092F合同价 (2)销量含整车和底盘来源：东风汽车公司载重车公司，科尔尼公司分析...事实表明，产品本身而非价格因素已经成为此类产品市场萎缩的主要原因EQ1092F价格和销量的变化情况一系列价格的调整并未带来销售的如期反弹...战略措施5：通过提高营销积极开拓轻卡中低端市场并通过与外方合作进入高端轻卡市场轻卡营销网点数目少，正在起步，要通过建立广泛有效的营销网络，来扩大市场份额现有产品进入高端市场难度大，主要问题在于缺乏高端品牌,制造工艺技术和先进的管理，因此应积极进行国际合作，吸取国外著名品牌，管理及制造技术-国际合作首选以股份公司现有轻卡资产入股成立合资公司,外方则提供品牌,技术和管理-次选为以技术引进方式利用国外品牌营销改善提高产能通过外方合作进入高端1)_通过增加营销点和提高每个营销效率增加销量营销改善和价格杠杆以提高中低档市场份额同类产品销售量营销点数量每个销售站年销售数59918880福田688000(1)250东风32若东风的营销网点能达到福田销售网点同样数量,以现有平均销售量可增加销量20160台2)通过减价来获取更大市场份额并减少亏损：销量和利润预估(63.6)(4)对利润的影响(百万)(47.6)2001增长率200242625%4475446410%(2)4911200420032005493446985180594354026537527720004059(3)4059405930%(2)686011593891815071(20.4)价格增长0-2000-2000在下面的计算中我们可以看到,假设由于价格下调2,000元,东风1.5吨低档轻卡市场分别以10%和30%速度增长,相对于5%的增长速度情况来说,利润将分别提高16亿元和43亿元：注： (1)考虑了销售月数及价格调整带来的收入下降,并加以调整 (2)假设降价2000RMB,可使销量增加10%或30% (3)生产台数 (4)五年总利润折合至当前值通过外方合作进入高端，以弥补在高档市场尚存在的品牌，生产和管理技术水平的问题，最终达到与庆铃,江铃并驾齐驱高档轻卡顾客对国际著名品牌的认同我国轻卡开发,制造水平和国际领先地位的差距高档产品的生产对公司品牌及其它产品销售的带动作用可能合作者的竞争能力日产生产1-1.5吨Cabstar及一系列多功能车,和五十铃交叉提供轻卡(1)。注: (1)日产向五十铃提供1-1.5吨轻卡以Elf出售五十铃向日产提供2-4吨卡车以日产Atlas(Cabstar)出售与著名汽车生产厂家的合作有利于东风公司竞争力的提高战略措施6-整合山内资源，在十堰建立统一的东风客车公司并通过合资引进整车技术方式提升东风整车产品档次，扩大整车销售比例主要战略措施具体行动以特汽、客底公司为主体整合山内所有客车生产资源，统一研发、统一采购、统一生产、统一销售、统一品牌、统一服务杭汽和杭州日产柴公司加强联系，重点开拓中高档中客市场襄樊股份公司可以保持客车底盘的生产，但产品生产规划和销售应由新成立的客车公司统一进行新公司投资客车整车涂装、焊装等能力，扩大客车整车生产规模明确客车公司与集团技术中心的研发重点，加快客车底盘技术升级，整车产品开发建立整车销售队伍，发展客车服务维修网络引入合作伙伴或技术，扩大整车生产整合十堰、襄樊客车资源，建立统一的客车公司杭汽引进富士重工车身技术，结合杭州日产柴豪华大客底盘开发中高档客车产品，提升杭汽大中客整车技术能力客底公司引进日产碧莲高档轻型客车，提升轻客、中客技术水平和产品档次加强对中高档客车专用底盘的研发投入，增加中档客车专用底盘品种，并在此基础上开发整车产品可考虑整合的客车资源举例：销售服务网络销售方式客车销售人员数量售后服务方式和维修站数目东风公司客车业务杭汽客底股份特汽杭州日产柴武汉万通来源：东风公司全国各地共有38个经销商，武汉和上海设销售公司，共有销售人员8人通过经销商和销售公司销售目前在全国共有73家售后服务站公司每年定期走访用户通过经销商和销售公司销售直接销售为主17人主要通过现场维修、电话指导、来厂维修和服务站维修等多种方式，5名售后服务人员有备件库，设售后服务热线，要求维修人员在24小时内到达事故点89人直销和代理43人直接服务为主，少量维修站42人，6个网点，4个主经销商直接销售与经销商24小时售后服务热线，现场服务直销给改装厂20人依托股份公司全国服务站，售后服务依据公司整车政策操作目前分散的销售网络：可考虑整合的客车资源举例二：研发力量业务单位研发人员人数2000年研发费用长期以来东风公司客车产品主要采用卡车底盘技术，目前在市场需求发生变化的情况下，东风公司亟待强化档次高的客车专用底盘研发能力目前东风公司客车业务研发层次不合理，总部研究中心和业务单位职责划分不明确由于研发人员和研发资金投入分散，同主要大中客生产厂相比较，东风公司客车研发能力不占优势目前东风公司在客车整车、客车底盘方面新产品开发和推出速度远落后于主要竞争对手注：*工程院客车部研发费用包括在各个业务单位费用中来源：东风公司各客车业务单位；科尔尼公司分析东风汽车工程研究研究院客车部45~400万东风客车底盘公司35200万东风杭州汽车厂45400万东风特种汽车厂2920万股份公司客车底盘部1580万武汉万通470万东风日产柴730万总计180800万*目前研发力量分散，各业务单员研发投入有限同时东风应加快整车产品的开发，实现从底盘生产为主向底盘和整车生产兼顾的业务模式转移今天底盘100%中客整车100%底盘100%大客整车100%未来底盘销售为主必须由底盘向整车转移底盘生产利润率低，附加值低，目前市场商主要客车整车和底盘厂商都已开始进行垂直一体化扩张，行业的发展趋势不利于东风以底盘生产为主的业务模式未来五年市场的高速增长，和目前相对较分散的行业生产格局为东风公司进入整车市场创造有利的外部条件东风公司具备相当的客车底盘研发能力，拥有大量未被充分利用的存量资产和资源同国际或国内整车厂商的合作可以迅速加强东风公司在整车方面的技术和市场开拓能力来源：科尔尼公司分析底盘和整车生产兼顾在实施前述六大战略措施时，东风必须考虑如何获得所需的资源5.5亿34.5亿38亿0.3亿5亿所需的投资(单位：亿元)84171136-194155战略措施6战略措施5战略措施4战略措施3战略措施2战略措施1东风实施各战略措施的资源需求及带来的2005年销售收入的增长单位：亿元注：仅包括整车和底盘要实施所有战略措施，东风需要约85亿元的资金投入1942000年销售收入各战略措施带来的比之于2000年的销售收入的增加若实施全部六项措施，2005年将达到663亿的销售收入和69亿的息税前利润东风公司00-05年销售收入和利润变动图单位：亿元注1：仅包括关键整车和底盘业务2005年东风主营业务收入达663亿，利润达69亿息税前利润收入措施1：改进神龙措施2：建立与日产的合资企业措施3：发展重卡措施4：保持中卡措施5：改进轻卡措施6：整合客车2000年东风销售收入1到2005年轿车和重卡将成为东风的两大支柱产品2005年销售收入分布图单位：亿元轿车和重卡将占东风公司2005年销量收入的73.7%重卡中卡轻卡客车轿车轿车和重卡将占东风2005年利润来源的87.8%2005年各细分市场利润(EBITA)单位：亿元轿车重卡中卡轻卡客车在产品组合上，轿车和重卡将同时成为明星产品注1：汽车市场增长的平均速度；2：05的市场增长有可能有变化，在此表中，以00-05年间的市场增长率为准中客中卡类业务单位具有创造收入的长期潜力，应加以发展类业务单位为业务创造大量现金流?类业务单位需要大量投资来扩大市场份额类业务单位应努力改进营运水平，创造大量的现金流市场增长2明星产品重卡轿车中卡轻客大客轻客轻卡20%9%12005年状况东风2005年状况分析2005年位置2000年位置市场份额中卡大客重卡中客轿车轻卡?当然，由于销售额和利润受市场价格的影响，东风公司也应对销售额和利润可能达不到目标做好准备2005年东风公司销售收入利润价格敏感度分析销售收入（亿元）在原有降价的基础上降价幅度增加的百分比680700息税前利润（亿元）息税前利润销售收入预测模型中考虑了每年一定的降价幅度的销售收入每年的降价的幅度超过预测模型100%时的销售收入706050302040当降价幅度比预期值高100%时，东风的销售收入将下降12%左右，而利润的降幅超过50%2000年价格代表产品24.0万EQ1242G1/3242/42429.8万富康R系列降价幅超过预测100%2005年的价格2005年预测价格21.7万22.8万5.8万元7.5万此外，以轿车为例，当人民币汇率下跌15%时，轿车的利润下降达25%，东风公司应当采取积极的措施防范汇率风险，确保战略目标的实现注：假设到2005年神龙公司的原材料成本中约有25%为进口件，风神公司约40%为进口件单位：亿元2005年轿车利润汇率敏感度分析*人民币贬值率轿车总息税前利润值提高产品的国产化水平，降低对进口部件的依赖性，是防范汇率风险的最根本的方法之一扩大产品返销的比例，尽量使返销的销售额和进口的销售额基本持平保有一定的外币组合可能的防范风险的措施没有汇兑损失状况下的轿车总利润人民币汇率下跌15%时，轿车的利润下降25%通过实施这些战略措施，东风公司的营运现金产出将逐年增加20012002200320042005东风公司00-05年营运产生的现金流量预测*单位：亿元现金+-注：该现金流指的是东风公司未来五年由于运营产生的现金流，尚未包括公司的还贷计划和公司的债转股的股权回购；考虑了公司的利息（约8亿/年）和公司的所得税（平均税率按照8%计算）尽管国际合作可获得部分的现金，项目投资和最低的现金保有量要求仍使东风在2002年和2003年分别有约10亿和6亿的资金缺口，东风必须找到低成本融资的方案以获得所需的现金2001年初-注：该现金流是指东风在00-05年的现金状况。考虑了东风公司的债转股股权回购计划和合资公司中外方的资金投入2002年初2003年初2004年初2005年初2005年末东风公司00-05年现金规划年初/年末现金保有量资金缺口当年现金变动最低现金保有量单位：亿元战略实施的初步设想东风战略实施的前提是组织和价值链的优化，加快市场化，以及加强国际合作经营性功能和辅助性功能分开总部向控股型定位过渡同类产品归入一个集团统一管理在减少人员提高劳动生产率的同时，合理人员结构经营层面的业务流程在集团和产品线层面上进行整合共享资源主要整合在总部和集团层面产品线层次上进行同产品不同定位以消除内部竞争研发、营销部门贴近市场非核心零部件走向市场实施品牌战略改进销售体系促进日产合资机会为重卡、轻卡和客车业务备选其它合作伙伴，以进入高端市场战略目标1.组织优化2.价值链优化3.市场化4.国际合作东风汽车公司银行，资产管理公司东风汽车有限公司雷诺/日产/ABVOLVO东风/日产/VOLVO*其他(第二轮实施)东风R/DCenter神龙风神云柳新杭其他轿车(DFAC)商用车轿车R/D商用车R/D70%法人股30%公众股1.组织的优化：根据7月22日会议讨论的结果初步确定的东风资产重组基本结构主要从实施可能性的角度切入，较少涉及组织和供应链的整合问题42.86%50%57.14%注：汽于50%的股份由东风公司和资产管理公司共同持有28.57%21.43%首席执行官兼总裁副总裁-商用车副总裁-轿车副总裁-零部件副总裁-新业务发展首席财务官副总裁-战略/投资副总裁-人事行政战略规划部审计部人力资源部总裁办公室财务部企业文化部集团管理部商用车合资企业中重型卡车轻型卡车客车东风日产轿车神龙轿车风神公司轿车总成零部件事业部南方事业部东风财务公司东风裕隆公司东风日产柴进出口公司云柳新杭其它参股企业装备公司东风公司总部我们设计的未来组织架构将经营性功能和辅助性功能分开并突出业务的归口整合未来将要剥离的社会职能其它控股企业初步建议市场部副总裁-研究与开发科技开发部研发中心综合管理部电动车公司当各业务集团形成相对独立的经营决策能力后，东风公司总部可以逐步弱化对具体业务的干预程度而向控股型的公司总部定位过渡战略设计型公司经营型公司职能型公司弱高财务回报股东价值广泛且战略性独立于子公司小强有限职能表现职能性标准(如：质量)细节且职能性与子公司相结合大集团干预集团价值观/重点子公司的独立性集团员工角色集团人员规模集团人员设置子公司的责任业务与产品相似性多元化单一影响公司总部模式的因素建议的特征目前的特征控股型公司初步设想未来的新职名和责任应该充分反映与国际接轨的企业建制新职名新职名相应的英文名称新职名相应的责任新职名对应的现岗位*首席执行官ChiefExecutiveOfficer(CEO)企业法人，负责整体经营战略集团总经理总裁President企业日常运营和经营目标集团总经理战略与投资副总裁VicePresident,Strategy&Investment集团战略规划和发展集团副总经理人事行政副总裁VicePresident,HR&Admin集团人力资源发展和行政管理集团副总经理各专业集团副总裁VicePresident各子公司的经营战略和经营目标的实现集团副总经理首席财务官ChiefFinanceOfficer(CFO)集团财务计划和控制集团副总经理部门总监(Department)Director集团相应职能部门的管理和统筹部长我们建议更换总经理和部长的职名是因为这些名称与其它国际企业的类似岗位的职名不一致,不利于国际交往初步建议研究与开发副总裁VicePresident,R&D集团科研和产品开发集团副总经理过去几年东风已对人员结构进行了一系列的调整...来源：东风公司人事部…...但是未来调整的力度要更大，不仅要减少人员更要改进人员的构成以提高劳动生产率和整体工作效率集团总人数将从现在的12万降到5.6万总人数按2005年总产量56.5万辆车和人均产车10辆计算(戴-克公司2000年平均为12辆)大幅度提高销售和服务人员的比例：从目前的不到4%提高到10%左右，即5,600人研发人员比例目前相对较低，在提高研发人员的水平和能力的同时要提研发人员的比例到10%(戴-克公司为13%)大幅度减少非生产性人员的比例，间接生产人员和直接生产人员的比例应接近1：3，而目前是45：55减少各类行政管理人员的比例，精兵简政改进重点2.优化价值链：针对目前价值链各个环节分散经营，多头生产，多渠道销售的情况，进行业务流程整合服务物流销售市场整车生产零件生产采购通用专用研发市场调查整合原则销售和生产由于渠道和工艺的不同，需按产品线设置采购可以在供应商关系和长期合同的层次上整合到总部，但具体购买仍在集团或产品线层面营销、研发、物流、服务可在集团层面整合神龙和日产由于合作伙伴不同，整合程度较小，但零件生产仍能共享*供应商关系/供应长期合同一般情况下在总部会有更好的价格，视具体情况亦可在集团和产品线层次处理具体购买东风总部剥离/推向市场*大集团-商用车-轿车产品线-中重卡车-轻卡-神龙-日产-客车供应商关系进出口管理投资决策业务单位的融资业务单元领导的人事和业绩管理共同资源将主要整合在总部和集团层面信息共享总部对业务单元的控制通过资源分配、业绩考核、人事任免、财务政策等得以实现*股份公司可有自己的融资渠道**合资企业可进行部分进出口业务东风总部大集团产品线***内部竞争市场形象混淆在产品线层次上，也应进行整合以消除同类产品的内部竞争，促进良性发展在同一产品线的层次上尽可能地整合产品定位重叠重卡轻卡中卡东风集团神龙载重车*东风股份零部件南方事业部农用车公司实业公司云柳新杭轿车轻客中客大客越野零件日产柴产品定位重叠整合难度易难全部价值链的整合价值链不整合，但需要设定同类产品的不同定位，并通过财务、人事、品牌或其它总部/集团管控职能，加强管理，确保不同定位的实施针对不同目标客户群采用非东风的品牌拉开产品档次不同的产品特点特定销售区域实施分工，如专做底盘或专做整车视难度的大小进行部分价值链的整合3.市场化：产品开发、营销服务等关键问题的根源是缺乏以市场需求为导向的经营思路市场反应速度慢产品开发由技术人员主导而与市场需求脱节零部件以内部供应为主，大而全产品开发/设计品牌定位不明确经销网络的控制不力多渠道销售客户管理有待改进营销/服务问题贯穿多个产品线…到中性化，市场化会更有利于健康经营，作大规模产品本位主义，产品的技术最重要被动地等着客户上门来买满足于现有的东风知名度从…应首先从经营思路上进行改变一切由市场需求主导，客户的需求指导制造东风的销售人员象保险推销员一样上门推销-客户是争取来的,特别针对关键客户要有专门的队伍知名度不能说明客户对品牌的喜好，还需要建立良好的品牌形象和内涵以产生对产品的拉动力市场化可能的切入点包括研发，经营部门的向市场靠拢、零部件市场化、品牌战略以及销售体系的改进两头在外——研发、营销部门搬出山，接近市场和人力资源集中的地点总部应考虑搬到山外，便于经营和国际合作十堰、襄樊作为生产基地研发和营销部门向市场靠拢将非核心零部件中性化，专业化，推向市场，可以考虑剥 离出东风，成为独立的经营实体创建零部件品牌，建立品牌形象，建成中国第一零部件品牌首先确立和培育东风自有的、相互独立的商用车和轿车品 牌：“东风”为商用车品牌，“风神”为轿车品牌逐步发展到针对不同客户群，不同档次产品采用不同产品型号品牌销售体系改进可从产品覆盖，经销商管理，信息管理等方面入手零部件的市场化品牌战略销售体系改进建议研发和营销部门贴近市场，从市场信息，决策能力和人才资源上缩小与竞争对手差距目前以后要点十堰襄樊武汉东风总部商用车总部研发营销/销售生产轿车总部神龙总部研发营销/销售生产风神日产总部研发营销/销售生产两头在外：研发、营销应靠近市场武汉应为较佳的总部地点人才优势交通较便利靠近市场需求神龙在武汉已经建立起相当的知名度和一定的政府关系东风整个轿车集团入驻，将得到当地政府欢迎并可能享受优惠待遇搬迁代价相对较小，受到的地方政府阻力较小成本优势如果地方政府阻力不大，亦可考虑将东风总部迁至其它发达城市非核心零部件业务考虑市场化，考虑逐步从东风剥离在市场增长放缓，竞争压力加大的环境下，国际汽车零部件企业逐步由依附走向独立：1999年通用公司将德尔福汽车系统公司分离，实现独立经营2000年伟世通(VISTEON)从福特公司分离日本五十铃公司将下属最大零部件配套厂杰克赛尔公司的大部分股份转让给德国博世公司日产公司大幅调整下属零部件厂商布局，并与日立联合开发零部件零部件行业兼并重组步伐加快，向全球化、巨人化方向发展整车厂商为降低成本，越来越倾向全球化、模块化和系统化采购，整车厂商同零部件厂商的新型关系逐步形成独立的零部件企业是国际汽车零部件发展的趋势更