《旭辉集团组织流程梳理房行业案例分析》PPT模板课件

（Excellenthandouttrainingtemplate）旭辉集团组织流程梳理房行业案例分析在旭辉集团有关人员的通力支持和配合下，管理咨询项目取得了以下的进展第一阶段：内部管理诊断第二阶段：管控模式和组织设计第三阶段：流程体系建立及培训 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 中的工作实际完成工作内部访谈调研组织诊断及初步管控优化报告组织管理手册授权管理手册流程体系规划流程体系文件初稿内部访谈调研；组织诊断及初步管控优化报告组织管理手册授权管理手册流程体系规划流程体系文件初稿编写下一步主要工作项目进展回顾流程体系文件按部门沟通及完善流程体系文件跨部门沟通及完善目录一、管理咨询项目前一阶段进展回顾二、组织基础知识及旭辉组织文件介绍1、组织基本知识概要2、旭辉组织推导过程3、组织成果文件介绍三、流程概要及流程文件编写方法1、为什么要实行流程管理2、流程管理知识概要3、流程管理体系文件规划4、如何编写流程图及流程文件5、流程设计及实施的方法管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为支持以实现组织价值最大化的动态系统。目标计划监控考核激励流程管理控制制度管控模式企业战略组织结构组织定位权责划分组织设计职能设置岗位设置什么是管控模式管理支持管控模式的核心是什么?集团管控(母子公司)的三种模式与3P财务管控型战略管控型操作管控型集团与下属公司的关系发展目标管理手段应用方式分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门基于战略规划进行管理总部一般无具体业务管理部门通过总部业务管理部门对下属企业经营运作进行管理投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司财务收入最大化公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育各分公司经营行为的统一公司整体协调成长对行业成功因素集中控制与管理财务控制法律企业并购战略规划与控制财务控制人力资源财务控制战略产品实现过程监控人力资源多种不相关产业的投资运作相关型产业运作为主部分单一型产业单一产业领域内运作，但有地域局限性财(尾)人/财(头尾)人/财/物（头尾中间）按照对下属公司的授权程度将集团管控分为三种模式,依次从管理财务绩效到管理人到管理流程PPPPPP管控的第四种模式－价值链管理型集团与下属公司的关系发展目标管理手段应用方式集权总部针对性动态设置业务管理部门管理价值链关键点通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各子公司基于价值链的统一平衡业务发展水平各子公司经营行为的统一公司整体协调成长对行业成功因素集中管理战略、财务控制基于价值链运营关键环节控制核心竞争力的保持人力资源财务控制战略产品实现过程操作监控人力资源相关型或单一产业领域内的发展单一产业领域内的运作，但有地域局限性根据价值链管控人/财/物(头尾中间)价值链管控型操作管控型基于房地产价值链各阶段价值进行针对性管控利润贡献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程项目策划建筑设计采购管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）123关注指标－ACR关注指标－QCT关注指标QT通常相关产业集团总部定位为六大中心集团总部职能定位投资管理中心运营管理中心财务管理中心人才管理中心品牌管理中心战略管理中心集团上市融资战略合作伙伴集团投资项目的管理集团投资项目的决策项目投资决策与策划策划方案监控运营绩效的管理项目的资金、预算管理管理集团资金使用管理集团各项债权融资活动监控各子公司主要财务指标集团预算管理制定集团发展战略并监控实施制定房地产业务战略，并监督实施审批各业务板块年度计划监控下属业务板块年度计划对下属企业核心人才进行考核、激励、任免等方面的管理对集团核心品牌进行统一管理规范下属企业的品牌使用指导下属企业进行人才规划六大中心的可变职能是什么？项目公司开发设计工程销售类型职能管理型矩阵式管理型根据对项目的授权程度，典型房地产企业的组织结构大约有以下三类，目前事业部层面对项目管理的模式为职能管理型开发设计工程销售职责分工开发设计工程销售项目部项目部只负责施工现场管理项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营客户较稳定，但不确定性较高的项目环境公司有专业技能提升要求项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售项目公司成为开发工作的全权负责主体项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点职能部门内部实现规模经济，容易发挥专业化作用对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意类型平衡矩阵根据项目部和职能部门的管控深度不同，矩阵制又分三种形式，为了整合职能制和矩阵式的优势，许多公司在多项目操作下选择了弱矩阵强职能的模式。职责分工开发设计工程销售项目部在专业职能上更多依靠专业部门项目经理只对现场施工和项目整体进行负责项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点效率可能会受到一定程度的损失员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件特定区域内多项目良好的团队优势项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营公司有专业技能提升要求项目公司成为开发工作的全权负责主体专业团队优势较差少项目要求项目经理综合能力较强。项目部缺点发挥专业优势对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升提高运作效率弱矩阵（强职能）开发设计工程销售项目部项目部强矩阵（弱职能）开发设计工程销售项目部项目部职能式的组织结构，其最大的问题就是项目运作流程上的跨部门运作频繁，如果没有明确清晰的流程支持，部门间的工作矛盾是难以回避的规划设计部经理成本管理部经理项目部经理营销策划部经理租赁部经理行政部经理人力资源部经理财务部经理谁来解决跨部门间非常频繁的协调问题？副总？但两个副总也是按照职能式划分的？总经理？频繁的细节问题会严重影响总经理对资金、战略、企业架构问题的解决？现阶段需要灌输非职务序列的流程组织观念，以解决项目全程管理、流程全程协调的问题规划设计部经理董事长总经理副总经理监事会主席监事董事成本管理部经理项目部经理营销策划部经理…项目总协调人要求：有较高的组织职位，能跨部门协调有丰富的项目运作经验目录一、管理咨询项目前一阶段进展回顾二、组织基础知识及旭辉组织文件介绍1、组织基本知识概要2、旭辉组织推导过程介绍3、组织成果文件介绍三、流程概要及流程文件编写方法1、为什么要实行流程管理2、流程管理知识概要3、流程管理体系文件规划4、如何编写流程图及流程文件5、流程设计及实施的方法赛普项目组通过调研认为，旭辉集团组织主要存在以下组织问题2在事业部层面，目前对项目采用职能制的项目管理模式，可能会造成事业部管理层面决策堆积，不利于项目运营效率的提升。3公司没有建立系统的授权体系，集团与下属公司横向和纵向还没有形成清楚的工作界面和职责权限；组织管控主要存在以下问题4从横向组织结构来看，旭辉集团总部、事业部、城市公司的综合计划管理、客户管理、运营管理等部分职能需要进一步的完善;1目前的母子公司管控模式在集团与下属公司不明确，还没有建立明确的管控体系。5跟标杆企业相比，公司员工的专业结构和学历结构不尽合理，应该引起关注。组织管控设计的原则：基于方向、思路和方法上的原则方向思路方法原则定位清晰原则价值链匹配原则　　渐进原则可复制原则精简低成本原则风险制衡原则　　战略导向　　对组织管控设计的相关影响我们选择的核心业务及商业模式？我们的发展目标是什么？我们的区域选择及产品定位？集团与下属公司的定位？　集团的管控重点？集团管理及人员现状如何？管理的成熟度如何？人员的能力如何？如何实现管理的一致性？如何保证高效率的运作？管控的目的不是控制风险而是实现价值最大化；管控的效果不取决于部门如何设置,而是基于战略而设计的基于流程的权责的合理划分集团管控必须达到实现下属业务管理的一致性、延续性、可复制性的目的基于组织管控设计的原则及思想的总结根据集团的战略布局及集团核心功能的建立，未来可以对区域发展进行以下布局，目前集团与一线公司权责的划分尤为重要。项目性质三个项目以下（城市公司）三个及以上项目（事业部）跨城市同区域内多项目项目条件机遇型项目开发，以后在此城市内可能不再拓展项目城市开发潜力增大，城市开发项目在2个以上，具备滚动开发条件同城市多项目开发，且城市周边开发潜力大，且满足单项目开发条件区域规划定位项目公司或城市公司城市公司或区域公司区域公司集团职能定位运营监控、专业技术支持服务适当介入项目运作战略、运营监控、专业技术支持服务战略、运营监控、专业技术支持服务项目组织定位部门/岗位精简，作为授权条件下项目操作单元为职能部门+多项目管理的持续发展操作单元职能部门+多项目管理+区域周边城市项目公司管理的操作单元管控的层极集团公司+项目公司（城市公司）集团公司+城市公司（事业部）集团公司+区域公司+项目公司应用城市公司如：重庆公司长沙公司事业部如：上海事业部北京事业部区域公司（目前不是主要矛盾，暂时不列入考核的范畴，视为事业部对待）如北京和廊坊项目、苏州和镇江项目经过上面的分析：结合到旭辉的实际情况，赛普得出管控模式设计的方案；1、基于组织管控设计原则，考虑到旭辉战略布局，结合旭辉目前各一线公司成熟度不同，对应的管控模式为：集团对成熟公司进行弱价值链管控模式+集团对成熟度较低的公司实行强价值链管控模式；赛普觉得这种模式也是最适合旭辉管理现状的管控模式；简称：（基于一线公司成熟度不同的）混合价值链管控模式2、基于组织管控设计的原则，为了实现管理的一致化，可以采用渐进式原则，对应的管控模式为：集团对一线公司实行统一的强价值链管控的模式；简称：强价值链管控模式3、基于战略中的速度、规模、创新的思想，可以采用一步对位的方法，对应的管控模式为：集团公司对一线公司实行统一的弱价值链管控的模式；简称：弱价值链管控模式经过与旭辉管理层沟通及讨论，得到集团公司对下属公司基于成熟度不同，则实施混合价值链管控模式1基于前期的组织管控模式探讨，初步定位于以下模式：基于组织管控设计原则，考虑到旭辉战略布局，结合旭辉目前各一线公司成熟度不同，对应的管控模式为：集团对成熟公司进行弱价值链管控模式+集团对成熟度较低的公司实行强价值链管控模式；赛普觉得这种模式是最适合旭辉管理现状的管控模式；简称：（基于一线公司成熟度不同的）混合价值链管控模式2所以，基于集团管控定位，根据下属公司的成熟度不同则会产生四种模式：2.1集团公司+对成熟度较高的事业部的弱价值链管控模式；2.2集团公司+对成熟度较高的城市公司的弱价值链管控模式;2.3集团公司+对成熟度较低的事业部的强价值链管控模式；2.4集团公司+对成熟度较低的城市公司的强价值链管控模式；3在具体对位的时候为了便于简单化，我们假定事业部是成熟度较高的类型，假定城市公司的成熟度相对较低，则以两种典型的模式进行展开，其它两种模式只是一种文字和部门职权的拆分合并：3.1集团公司+对成熟度较高的事业部的弱价值链管控模式；3.2集团公司+对成熟度较低的城市公司的强价值链管控模式；3.3具体展开时,组织管理手册为集团公司+事业部+城市公司模式;授权管理手册为集团公司对事业部的权责分配和集团公司对城市公司的权责分配两种模式;注：1、不成熟城市公司：还没有操作完整项目的城市公司。虽然操作过完整的项目，但团队及运营能力还不稳定。2、不成熟事业部：还没有操作过3个完整项目的事业部。虽然操作的项目较多，但事业部操作团队及运营能力还不稳定。旭辉集团总部组织结构现状优化后旭辉集团总部及下属公司的对接关系为业务对接关系，而不是行政管理关系，对下属公司的部门或个人的行政管理为下属公司的管理层。集团总部的组织定位主要为专业体系建设、专业支持及服务、监督。事业部层面的组织结构赛普观点：基于公司快速扩张的战略，事业部层面的项目都在3个以上，将来还会更多，所以建议设计管理部和工程管理部还是分离设置，以保证将来的需要，但工程和设计的水电设备工程师可以共用；事业部层面设立专业的客户服务部；对项目实行弱矩阵的项目管理模式；按照行业的惯例做法：为了减少公司的管理层次，事业部层面对于本区域1小时车程范围的项目叫项目部，人员配置较为精简。而对于1小时车程外的项目叫项目公司，人员配置可以较多，如项目报批人员、现场成本人员、项目上的行政人员都纳入项目管理范畴，但对项目的管理模式都用弱矩阵的模式进行管理。赛普观点：另外为了便于区别集团总部和下属公司的职能部门，最后对应专业的职能部门称谓有所区别，以致于在实际过程中不产生混淆。如集团总部叫成本管理部，事业部层面叫成本部；所以建议按以下的部门称谓以便于集团部门称谓区别。现状方案事业部层面对项目的弱矩阵的项目管理模式项目经理辅助人员水电工程师土建工程师机电工程师工程资料管理员。工程部经理现状本区域项目部适用于区域内1小时车程范围内的项目赛普观点：目前从项目部人员的配备来说已符合弱矩阵的配置规律；但人员结构及职能需要作进一步的优化，项目经理需要综合能力较强的人员来担当，其行政级别应该处于副总和其它部门经理之间的一种层级，所以也叫做非职务序列；项目经理主要负责项目计划的协调和推动，主要工作界面为跨部门的协调，督导各部门基于项目工作群完成本项目的 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 ；而工程部经理实质上为项目经理助理，在项目经理的领导下，主要负责现场的工程管理，实质相当于现在的地盘经理；项目经理不对其它部门的专业职能承担决策职能，但为了提高项目运作的效益，可以授权小额的零星采购职能；项目拓展决策确定后，项目在公司内部立项时项目经理就应该确定，项目经理就开始全过程跟踪及推进项目；项目经理负责项目全过程项目总体开发计划的编制、协调和推动。对项目的计划和现场工程管理负责，对项目的收益及成本负部分责任；对于1小时车程范围外的本地项目，则可以配备相当完整的项目管理人员，来解决空间跨度的问题，但对项目管理模式的本质不发生改变。用于如北京区域公司下的廊坊项目，将来苏州事业部下面的镇江项目等。本区域项目公司适用于区域内1小时车程范围外的项目城市公司层面的组织结构现状建议：根据公司实际情况沿用现在的组织架构针对组织方案对公司中层以上人员的要求1、需要明晰和熟悉集团的战略经营思想2、需要明晰组织管控及组织方案的知识1)什么叫管控模式?有哪几种类型,适用的条件及范围2)什么叫组织管理模式,有哪几种类型,每一种模式的优劣点3)房地产价值链的特点是什么3、选择组织管控理论方面的依据和出发点4、既然选择混合价值链管控模式，就需要高度认同相应的管控模式目录一、管理咨询项目前一阶段进展回顾二、组织基础知识及旭辉组织文件介绍1、组织基本知识概要2、旭辉组织推导过程3、组织成果文件介绍三、流程概要及流程文件编写方法1、为什么要实行流程管理2、流程管理知识概要3、流程管理体系文件规划4、如何编写流程图及流程文件5、流程设计及实施的方法组织管理手册介绍授权管理手册介绍弱价值链管控模式强价值链管控模式目录一、管理咨询项目前一阶段进展回顾二、组织基础知识及旭辉组织文件介绍1、组织基本知识概要2、旭辉组织推导过程3、组织成果文件介绍三、流程概要及流程文件编写方法1、为什么要实行流程管理2、流程管理知识概要3、流程管理体系文件规划4、如何编写流程图及流程文件5、流程设计及实施的方法标杆企业精细化流程管理下的指标体系收益指标之前（2002以前）之后（2006年后）开发效率的提升从拿地到开盘周期T平均：15个月以上低、多层：9个月高层：12个月运作效率提升零星 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 审批时效50%超过10天完成当日审批31％，三日内完成55％超过10天24%变更效率提升设计变更效率没有监控审批时间平均15天以上全过程监控变更审批时间平均11天39％在三天内完成26％超过10天回款效率提升回款周期缩短签约至按揭回款30天签约至按揭回款17天计划完成率提高关键节点计划完成率总体80％计划指标86％行动措施90％会议决议100％月计划90％人均效能提升人力投入产出比（净利润/人力总成本）人均设计面积管理效能(人均管理效能)平均2－55万㎡以下平均8－10（2004年）人均设计面积5万㎡以上 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化项目8㎡工程1.3万平米/人收益指标之前（2002以前）之后（2006年）知识成果转换输入的知识库改进信息转化为相关系统要求转化率（规范标准及其它文件）未建立62％（2004年）设计质量的提高设计差错率总体目标成本变动率在5％以上，其中设计错误所造成的设计变更0.5%以上其中设计错误所造成的设计变更逐步降低至0.5%以下工程质量提高总体工程质量满意率客户 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 月均返修量集中交付缺陷交付头四月月均缺陷40％以下0.321条/户69％2006年0.118条/户装修2.09装修毛坯1.17/户76.7条/百户房屋质量提高房屋质量满意率36%69%销售服务质量提高销售服务满意度60％80％成本管理质量提高目标成本变动率10%总体目标绝对成本变动率3%以下流程管理体系建立的好处－有责有序有效高效组织管理目标是实现精细化和精益化管理理顺内部接口，提高流程的运行效率降低运营成本，实现组织内部运营及管理的一致性以职能为中心的传统管理模式转变为以流程为中心的管理模式有形带动无形从隐性到显性从无序到有序精益化基础管理有序一致管理模式转变以顾客为为关注焦点的流程管理体系，提高客户忠诚度和满意度客户的高度满意通过规范的运作流程促进良好的内部文化形成促进文化建设团队高于个人系统高于经验激励高于良知目录一、管理咨询项目前一阶段进展回顾二、组织基础知识及旭辉组织文件介绍1、组织基本知识概要2、旭辉组织推导过程3、组织成果文件介绍三、流程概要及流程文件编写方法1、为什么要实行流程管理2、流程管理知识概要3、流程管理体系文件规划4、如何编写流程图及流程文件5、流程设计及实施的方法什么是业务流程管理?-达成和改善流程绩效目标的过程流程象人体的神经系统,它确保了组织功能的正常运转与协调一致性；流程是组织的基本运作环境,直接影响到人的行为进而影响组织的文化；坏人在好的制度下可能会变好,好人在坏的制度下可能会变坏；流程管理定义：对流程进行策划、优化和再造,并通过实施、监控、评价和改进,以持续达成和改善流程的绩效目标的过程。组织的绩效目标是通过单个部门来达成的吗？ 组织绩效目标是通过流程来达成而不是部门来达成的清晰的职责不一定能够实现高绩效指标,需要让每个员工对下一道工序(过程)负责而不是对职能负责。。。流程管理实现从职能导向到流程导向的转变实现管理的可操作性、一致性、延续性什么是流程？什么是流程？需求（输入）满足需求（输出）流程（过程）模式图相互关联或相互作用的活动和控制方法输入规定要求（包括资源）输出要求满足（过程的结果）监视和测量流程（过程）顺序模式一个过程的输出可能是另一个过程的输入并且与整个网络或体系相互联系或影响输入输出流程的定义一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动输入输入输入输出输出输出输出输入输入输出组织的内部流程构成了一个系统的流程网络或体系流程的十二要素活动输入输出资源价值接口职责风险成本时效方法顺序核心要素构成流程的核心及隐含的要素流程的要求确定流程分解流程规定流程方法规定流程职责和权限规定监控点和监控要求形成必要文件按照文件实施运作审查与文件要求的符合性评价结果的有效性改进房地产有哪些主流程战略规划融资管理资本运营管理年度经营计划管理年度预算管理品牌规划业务单元绩效管理论证策划设计采购工程销售客服项目计划管理项目成本管理人力资源管理财务与审计管理管理体系建设（流程、信息化等）战略流程业务流程管理支持流程流程的分类方法层次主流程子流程重要性核心流程非核心流程关键流程非关键流程业务业务流程管理/支持流程功能体系策划资源管理产品实现监视、测量和改进对象内部流程外部流程流程按层次分类跨部门或跨多个岗位多个关键活动和职能主流程的特征子流程的特征支持主流程活动或职能相对单一性流程的层次与流程树结构流程树结构-先横切再竖切横向通常同一级流程，纵向通常支持上一级横向通常按照类别或功能划分，纵向按照流程活动的顺序划分第二级流程L2.1流程L2.1.1第三/四级流程第一级流程L1第二级流程L2.2第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程行动1行动1行动1行动1行动1流程L2.1.2行动2行动2行动2行动2行动2流程L2.1.2.1行动3行动3行动3行动3行动3活动1行动4活动2活动36培训流程的横向和纵向结构细分外出培训管理L2.1计划流程L2.1.1L1.0人力资源管理内部培训管理L2.2内部交流培训L2。3第二级流程第二级流程第二级流程计划流程计划流程行动1行动1行动1实施流程L2.1.2实施流程实施流程行动2行动2行动2效果评估流程L2.1.2.1效果评估流程效果评估流程行动3行动3行动3行动4培训流程计划流程实施流程评估流程理论上：培训流程可以采用3个二级流程或者9个三级流程来表述应该采用那种方法？培训流程树培训需求调查确认培训策划培训组织效果评估与反馈培训实施培训需求更新输入调查表输入输入输入输入输出需求确认输出培训计划输出培训记录输出评估结果输出形成新需求培训目标确定培训讲师选择培训内容确定培训资料准备1.人力资源管理流程2.培训流程3.培训策划流程4.培训讲师选择与评价流程流程细分程度-不同的目标采购流程可以细分为-采购计划管理-采购跟踪管理-采购验收流程是一个流程还是分解为3个流程?取决于1)细分流程的重要程度(以前是否出现过问题?)2)衡量指标中细分流程是否为结果性指标,结果性指标是否很重要?3)细分流程是否能够单独形成闭环?如培训计划是否要独立编写一个流程?根据组织的管理现状决定流程的细分程度目录一、管理咨询项目前一阶段进展回顾二、组织基础知识及旭辉组织文件介绍1、组织基本知识概要2、旭辉组织推导过程3、组织成果文件介绍三、流程概要及流程文件编写方法1、为什么要实行流程管理2、流程管理知识概要3、流程管理体系文件规划4、如何编写流程图及流程文件5、流程设计及实施的方法说明及图例：、房地产开发业务划分为七个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、采购管理、工程施工管理、销售管理和客户关系管理。：代表关键里程碑：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的任务。房地产流程识别首先基于增值链模型（VAC）7个主要阶段项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段工程管理阶段项目立项主体结构开工开盘销售入伙竣工销售管理阶段客户关系管理阶段拓展营销设计工程组织项目论证初步产品定位规划要点/规划草案组织项目策划/产品、市场及客户定位研究概念规划设计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备方案设计扩初设计施工图设计设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理成本估算测算预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购结算入伙事务管理客服报建建设用地规划许可证、签订土地使用合同设计方案及施工图报建、初步设计报建、基础提前开工报建办理房地产预售许可证产权初始登记合同备案、按揭办理工程施工配合设计配合销售配合采购管理流程规划及清单设计项目立项主体结构开工开盘销售竣工入伙项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段工程施工管理阶段入伙管理阶段拓展营销设计工程成本项目策划及产品、市场、客户定位初步定位营销策划、项目推广策划、项目前期推广、销售前期准备销售事务管理入伙事务管理初步定位测算规划要点/规划草案方案设计扩初设计施工图设计工程施工配合、销售配合及入伙配合设计配合、招标配合、施工准备及桩基工程施工主体结构施工至具备销售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合估算预算、标底及招投标、合同进度款、工程变更、招标采购结算概念设计项目拓展及论证流程产品定位策划流程营销承包商选择控制流程售前管理流程销售过程管理流程设计前期管理流程方案设计管理流程施工图设计管理流程设计承包商选择控制流程设计变更管理流程施工供应商选择控制流程合同管理流程材料设备供应商选择控制流程材料设备管理流程工程签证管理流程成本管理流程工程施工管理流程工程质量管理流程工程进度管理流程工程付款管理流程客户投诉管理流程旭辉集团流程体系清单流程体系清单流程规划的总体思路：1）首先基于价值链原则规划文件的清单2）然后根据实施主责将文件在集团和下属公司进行层次上的分配目录一、管理咨询项目前一阶段进展回顾二、组织基础知识及旭辉组织文件介绍1、组织基本知识概要2、旭辉组织推导过程3、组织成果文件介绍三、流程概要及流程文件编写方法1、为什么要实行流程管理2、流程管理知识概要3、流程管理体系文件规划4、如何编写流程图及流程文件5、流程设计及实施的方法质量体系流程图：要求部门称谓统一支持性文件的范围引用的其他程序文件引用的作业指导书标准表格管控要求流程文件作业指引记录（标准表格）流程框图设计流程图中几个常用符号的定义准备：流程的开始终结符：流程的结束进程：活动判定：决策点或重要的审批点预定义的进程：子程序或作业指引文档：流程活动开展所需的输入信息或输出成果活动顺序、逻辑关系等使用VISIO编制流程图第一步　确定主线部门/岗位和相关部门/岗位第二步　确定流程（程序）的主要阶段或里程碑第三步　根据活动开展的逻辑描述流程第一步第二步第三步编制要求按照流程的顺序进行考虑支持的流程理顺所有文件或流程的接口关系编制要求部门岗位描述当与顾客有关联时必须有顾客一栏尽可能描述岗位而不是部门，特别是审核、批准类文字描述要求：框图内用活动来描述采用如申请、审核、批准、文件编制、记录保存、归档不能采用如顾客文件、表格、奖惩措施、改进方法语言简练，字数不超过8个典型如根据培训需求编制年度计划，应为编制年度计划编制要求相关文件相关的程序支持的作业指导书填写的表格名称表格区不够可以采用粘贴的方法解决文件类型主要内容1、战略及组织手册:描述公司战略及组织关系的文件2、流程文件:为完成流程体系要求的活动所规定的途径3、作业指引:为完成某项特定活动所规定的具体方法4、表格：为已完成活动或达到结果提供客观证据的文件。组织流程图流程文件作业指引流程文件编写及沟通编写流程文件的要求（1）1、封面包括:组织的标志、名称文件名称、编号文件版本/修改状态编制、批准人签名及生效日期修改记录受控标记及发行号2、正文包括:目的适用范围职责定义程序支持性文件记录编写流程文件的要求（2）3.程序文件的基本内容:1)目的:说明为什么开展该项活动(why)2)适用范围:该项控制涉及哪些部门或哪些活动3)职责:说明由哪个部门、哪个岗位的人员负责、实施该项活动,实施人员的责任和权限4）定义：对一些术语作名词性解释5）程序：按活动顺序列出开展活动的细节规定应做什么由谁执行何时做在何地做如何做此项活动使用的材料、设备、文件、防护用品等此项活动如何进行、如何控制此项活动进行的记录例外特殊情况6）支持性文件该文件中涉及的其它文件7）相关表单该文件中应进行的记录、表格编写流程文件的要求（3）例：流程文件范例目录一、管理咨询项目前一阶段进展回顾二、组织基础知识及旭辉组织文件介绍1、组织基本知识概要2、旭辉组织推导过程3、组织成果文件介绍三、流程概要及流程文件编写方法1、为什么要实行流程管理2、流程管理知识概要3、流程管理体系文件规划4、如何编写流程图及流程文件5、流程设计及实施的方法阶段赛普顾问旭辉各部门负责人旭辉高层1.流程规划及框架设计主责配合，提供反馈、建议配合，提供反馈、建议2.流程文件编写及部门内部沟通主责配合，提供反馈、建议配合，提供反馈、建议3.流程文件完善及跨部门沟通配合,协助完善主责,负责完善所对应的责任流程文件参与部门内部讨论、修订流程文件4.培训与实施提供方法设计流程管理考试试卷按专业或部门进行流程文件体系培训负责跨部门的协调负责贯彻流程文件流程设计及管理过程中的责任转换领导层的重视与推动是确保流程实施的最核心因素流程的制定和实施，各级管理层的重视是关键，各级管理层在流程的实施过程中至少应做到：1重视和积极推动3参与下列工作提供必要的人财物等相关的资源，特别是配备具有一定能力的人员和组织来确保流程的制定及维护的工作。重视流程工作并积极推动，带头执行流程，在公司创造遵守流程的文化，并营造员工能够充分参与并实现流程指标的环境。流程目标的制定重要业务流程/组织职能的讨论和确定批准重要的流程文件定期对流程进行评价提供必要的资源，配备具有一定能力的人员及组织2领导层作用领导培训执行力激励流程培训的具体思路和方法流程培训和考核的方法在部门内部培训的时候，部门经理可以委派部门内部人员对所属部门员工进行流程培训，但部门经理必须参与监控及点评，以便进行解答和发现问题，并对流程的培训效果进行监控。部门经理为所属流程的直接责任人，在跨部门讨论和培训的时候，必须由部门经理亲自讲解对应流程的实施方法，以确保部门经理能够在工作中执行流程。在流程进行跨部门培训的时相关副总及总经理必须到会参与。对组织内的所有人员进行流程培训后，必须组织对所有人员进行流程培训的考核，以便检查所属人员是否掌握了流程所要求的具体操作方法及步骤，确保流程有一个强有力的执行。对考核不合格必须重新进行培训，然后再进行考核，对于再次考核不合格者必须给予一定的处罚。对于新员工必须策划进行流程制度的培训。将流程作为知识管理的内容放入KM系统，新员工转正一定要通过流程培训。流程经过讨论和确定后，必须要使相关人员清楚对应流程的实施步骤，并需用通过相关的制度要确保相关人员掌握流程方法。流程培训的方法和要求流程确认后进行实施培训，一般培训的方法1、基于专业（将专业相关的部门或人员集中一起进行培训）2、基于部门（针对部门相关的主要流程进行集中培训）3、对培训进行策划，将管理流程和专业进行有效对接，由部门负责进行培训教材的编写（内部培训机制的问题）4、培训策划举例：（将重要的流程文件都转化为公司的培训教材）招标采购培训教材