销售人员流失危机

如何化解销售人才流失的危机 如今，“人才是第一竞争力”已经成为企业的共识，因此招到优秀人才便成为人力资源管理工作的重中之重，但若不能有效地激励并留住他们，也仍是竹篮打水一场空。一直以来，优秀销售人才的流失率始终居高不下，更让企业头痛不已。流失一个销售人才，企业的直接损失将是其月薪的4倍。而最大的损失则是该员工的不良情绪对团队和客户的恶劣影响。那么，怎样才能化解销售人才流失的危机，保有一支稳定、健康、高效的销售队伍呢？本期嘉宾张建国中华英才网总裁，中国著名人力资源管理专家。在华为公司工作十年，曾任公司副总裁、人力资源总监。之后，在美国麻省大学进修人力资源管理一年，在国内从事人力资源管理咨询工作三年。编著有《基于战略的薪酬体系设计》、《绩效管理体系设计》、《职业化进程设计》等专著。洪朝阳诺华中国区人力资源总监兼监督执行官，知名人力资源专家。曾任诺和诺德(中国)制药有限公司人力资源与 企业文化 企业文化与人力资源环保科技有限公司介绍企业调查企业文化企业文化体系构建框架高职企业文化管理 交流部总监。1999年赴美求学获得MBA学位。王璞北京大学首届工商管理硕士，北大纵横管理咨询公司首席合伙人、教授。作为中国著名管理专家、中国人力资源专家库评委暨首批专家，编著有《流程再造》、《企业文化管理实务》、《人力资源管理咨询实务》、《母子公司管理实务》等专著。兼任团中央中国青年企业家协会副会长等多家协会领导职务。销售人才为何频频流失人才流失：企业心中的痛张建国：对于销售人员流失的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ，每家企业都很重视，但是又都感觉很难解决。这次我们邀请到北大纵横的王璞先生和诺华（中国）的洪朝阳女士，共同探讨一下这个难题，希望能够给企业带来一些新的观点和解决思路。那么就先请洪女士讲一讲诺华公司有关销售人员激励与保留等方面的做法吧。洪朝阳：我觉得这个问题是我们中国很多企业目前面临的“成长的烦恼”，因为发展超快，导致人才不够用，于是人才便有了更多流动的机会，也许等发展到人才饱和的时候又是另外一个烦恼。张建国：其实从可以看得到的未来来看，人才永远不会饱和，尤其是优秀人才。洪朝阳：是这样，尤其是上次我在诺华全球总部参加人力资源大会的时候，一位专家展示了很多数据，分析未来十年人才状况，全球人才缺乏的现象还会继续下去，有增无减。不仅我们中国存在优秀人才短缺的情况，欧洲、美国也都一直是这样。诺华（中国）销售人员的流动率在中国的整个医药行业还是偏低的，但比其它国家要高一些。所以我们也在采取一些措施改进这个流动率，这些的努力也得到了相应的回报，比如，2005年诺华在翰威特组织的中国最佳雇主调查中，排在前十名，而且是医药行业中的第一名。王璞：在目前我们的国情下，合适的人才是绝对缺乏的，尤其是销售人才。说起销售人才的流失，就不得不提一下前几年SOHO现代城地产项目销售团队的集体跳槽，当时有4位销售总监带领36名销售人员投奔竞争对手门下，这是一个很典型的集体跳槽事件。因为一是集体跳槽，二是跳到了竞争对手那里，所以这也是人才管理的最大败笔，没有比这再严重的了。销售人才的流失，第一会导致客户流失，业绩下滑；第二会影响公司的品牌形象和人气。对于SOHO来说，这一事件，会让公众联想到他们之所以集体跳槽是不是因为公司不诚信，给员工的承诺没兑现，或者楼盘质量有问题，他们不愿意卖。幸亏后来SOHO的危机处理做得非常得当，他们将跳槽原因归结于竞争对手的高薪挖角，属于不正当竞争，并且又以受害者的身份借机进行市场炒作，扩大了知名度，弥补了人员流动导致的原有客户流失和业绩下滑。否则，如果舆论的焦点被引导到公司诚信与楼盘品质有问题上来，后果将不堪设想。张建国：SOHO的弥补做法可以说是成功的，但做得再漂亮也是亡羊补牢，毕竟有些损失是不可避免的。比如，销售人才流失后企业必然就损失了曾经对他们付出的招聘及培训成本，而且再招新人，考察、培训的时间和成本也都会相应增加，新老人员的工作交接，新人和老客户的关系等等，都会出现一系列问题，而且人才流失也会对现有员工的心理造成很大的冲击，使他们人心浮动，工作热情相对下降，工作效率大幅降低，进而直接影响到企业的销售业绩。 张建国：那么，SOHO的这些销售人员集体跳槽的真正原因是什么呢？王璞：当时SOHO执行严格的末位淘汰制，即每三个月淘汰销售业绩最差一组的销售副总监。这给销售人员带来了巨大的挑战和压力，有的人甚至紧张得失眠。从客观上看，一个组织必须要有适度的流动性，才能使组织保持活力。如果说人员必须是流动的话，流出去的理所当然应该是“末位”者，如果“末位”者不能够离去，最早拂袖而去的必定是强者无疑。这对一个鼓励社会进步和个人积极进取的健康环境而言，无疑是有益的。末位淘汰被世界500强企业通用电器公司首推，而且淘汰率高达10%。但现代城只考虑了如何促进销售，而忽略了销售人员的感受和接受程度。办法过于严厉，每时每刻，在考核的重压下，销售人员人人自危，丧失了工作的乐趣，减少了对公司的信任度和忠诚度，在更大的物质利益诱惑下，销售人员集体“叛逃”也便自然而然。张建国：对很多企业，尤其是中小企业来说，它的生存条件和环境都是很差的，企业本身生存的压力很大，压力必须一级一级地传递下来，不然老板被压死了，企业也就倒闭了，大家都没饭吃。　洪朝阳：是不是需要这么残忍的淘汰办法，跟企业的信念和文化是有关系的。诺华强调的是长期的可持续性发展，不见得今天必须要得到最好的利益，这与很多企业急功近利，甚至杀鸡取卵的短视行为完全不同。张建国：欧洲企业一般是比较关注可持续发展的，但在中国还不能完全这样看。因为在中国目前这种竞争异常激烈的发展阶段，对于一些中小企业来说，急需在短期之内树立起竞争优势来，否则企业可能连生存下去都不可能，就更谈不上可持续发展了。洪朝阳：这还是要搭配起来说，目标的设定需要遵循SMART原则，做到既有挑战，又可实现，而不是把所有的压力都压到销售人员身上，只图一朝一夕；另外，也可以采用发展能力，改进流程，提高效率、降低成本等方式去实现利润目标。王璞：中国中小企业发展的情况很艰难，确实需要将压力传递给销售人员，但是传递的方法也有好多种，按业绩进行末位淘汰是一种方法，但换个思路，如严把进人关，如按能力进行末位淘汰等行不行？或者就不进行末位淘汰，对于员工给他较低的底薪，然后通过较高的业绩奖金来激励他提升业绩。洪朝阳：有些大的外企在刚进中国时或对于销售新产品的团队也会采用王老师说的这种薪酬结构，最初固定收入较少，浮动工资占很大比例，逐渐地固定收入的比例会越来越高。所以薪酬结构本身也是一个调节杠杆。王璞：就是说在不同行业或企业发展的不同阶段、企业内部不同层级，固定工资和浮动工资的比例都可以做一些灵活的设计和调整，以便既能将压力传递下去，又能保留住合适的人才。张建国：总之，没有压力肯定是不行的，关键就是压到什么程度和采用什么样的压力传递方式的问题。人才流失的七大原因张建国：刚才我们谈到压力传递不当造成了销售人才的流失，但这也只是主要原因之一，其实引起员工流失的原因往往是多方面的，比如企业没有发展、分配不公、内部互相排挤等等。那么就请两位专家就自己的切身体会具体谈谈吧。王璞：我觉得还有几个原因，一个就是外部环境的变化，比如全球经济一体化，导致人才全球化，或者说在中国某地的人才也不再独属这个区域，企业竞争加剧，人才流动也自然频繁。还有一个就是中国经济的高速增长，导致人心浮躁、欲望涌动。中国正处于快速成长期，经济目标定得都很高，这样人也变得相对浮躁，追求工作效率的突破，而不像欧美人那样追求工作与生活的平衡。但是地球资源的稀缺性，决定了物质永远不可能极大丰富，所以要慢慢调低人内心的需求，不要相互攀比。内心调整好了，人才才能稳定下来。        洪朝阳：刚才王老师谈了导致人才流动的宏观环境，从微观上来说，导致员工离职的原因一般有五个方面：第一是发展机会，比如要让员工知道，他在这儿做十年能做到什么程度或位置。诺华公司专门在中国成立了“领导力发展中心”，相应的经理人或潜力员工除了可以接受一系列课程培训项目外，还可以跨部门、跨业务地进行轮岗，也可以帮助去做海外的项目等等，对员工发展都非常有帮助。只要员工看到在这儿有很好的发展机会，就算在别的地方也有这样的机会，但“做生不如做熟”，自己何必要离开呢？第二是直线经理人，比如直线经理人分配是否公平，是不是以身作则，能力是不是突出，是不是愿意培养下属等等，这些因素都会导致员工是否愿意稳定地在这个部门继续工作。其实员工的离职，往往70%的原因和部门经理有关。经常有一句话叫“员工因为公司而来，因为职业经理人而走”，所以我经常反过来问经理人“你的员工会不会因为你而留下”，因为公司作为一个组织相对来说有些抽象，员工有时看不很清楚，但他们能很清楚地看清直线经理怎么样。第三是报酬，就是物质待遇是否达到自己的期望值，这个因素虽然很重要，但永远不是首选和唯一的因素，已经越来越不占最主要的位置。第四是工作环境，包括团队建设等，就是建立一种文化和氛围，使员工被激励。第五是继续教育。诺华公司在人才培养方面投入很大，于是很多人问我，投了那么多钱，如果人才流失了，不就白培养了吗？乐观地讲，为中国的人才库进行人才培养，我们感到非常高兴；而且这也是大势所趋，所有公司都在做培训，都在为提高中国人才库的水平和能力献出自己的一份力，如果大家都不往这个库里存“钱”，那这个库就可能会破产；另外，也要让人才之水在一个有出有入的管道里流动起来。每年有四五十大学生到我们这里实习，经过实习，他会看到前途和机会，绝大多数都会留下来。多管齐下，让员工与企业心贴心管理人的欲望，招用合适的潜力员工张建国：刚才王老师谈到，在中国目前高速发展的经济大环境下，稳定人才队伍需要调整人的需求，通俗地说就是对一个人的欲望进行管理。王璞：围绕个人的内心需要有几个方面考虑，比如招聘时，要测量他是不是符合公司价值观，其自身的欲望和能力素质与企业发展状况和要求是否匹配；进入公司后，要引导他不要再想入非非，而是脚踏实地地把眼前的工作做好，稳步发展。再比如社会平常也要对他做一些恰当的文化引导，不要挑起他不切实际的愿望，慢慢地熏陶他、感染他。洪朝阳：这还涉及到员工的职业生涯管理，一般我们不会跟员工说让他放弃某些欲望，这里面需要真心地关注他，同时也需要一些技巧。比如员工说要做美国总统，我们不会说他太可笑了，而是帮他切切实实地分析：想什么时候做到，十年，还是二十年？这个努力的过程怎么划分，第一个里程碑要做到哪里，第二个做到哪里？等等，然后逐渐地把他引导到如何从现在开始，先做好现职工作上来。　　张建国：其实人才流失跟人力资源的各个环节都有关系，尤其和招聘环节关系紧密，如果最初招来的就不是合适的人，离职率自然也就高居不下。洪朝阳：我认为，想稳定人才队伍，在招聘环节有三点是需要重点把握的：首先是重品性。招人就像嘴对于身体一样，“有毒的不吃”是最重要的，HR绝对不能招品质恶劣的害群之马。如果招人时一定要在能力和人品之间取舍的话，我们宁愿招那些能力“第二好”、人品最好的，日后发展他的能力，也不要能力第一，但人品有问题的人。       其次是重文化。不能招和公司文化和价值观不契合的人，比如，如果公司认同的是正直善良、勤奋努力、耐心诚信等这样的价值观，那么一个急功近利、以自我为中心、事事向钱看的人就是不合适的，因为这样的人，会在工作中为了达成自己的目标而不择手段，甚至会伤害别人的利益。第三是重动机。我曾见过这样一个人，从简历上看，他一年换一个工作，其实凭这一点我就已经很担心他的动机，但我还是给了他一个面谈的机会，最后了解到，他每一次换工作都是因为更高的工资，竟然是哪家公司给的钱多就去哪家。王璞：这几点我特别同意，但现实情况是，企业在特别小的时候，可能顾不过来，也没有能力测试应聘人的价值观，只要他有经验、有能力，就招过来，尽快把业绩冲上去，先活下来再说。就像一个饥饿的人，得到一个馒头，就算馒头有些脏他也会吃，毕竟保命要紧。所以，为什么中小企业比大企业、成熟企业流动率高，其中很重要的一点就是跟招人时的心态和关注的因素有关。张建国：企业往往通过看一个人有没有经验，来判断他有没有能力做好一份工作，但经常是录用后最开始的一小段时间还可以，等用了三个月后可能就发现不好用了，没潜力了。所以，中小企业也应该用大企业的思维去思考问题。为什么有的企业永远是小企业，而有的企业可以从小企业变成大企业呢？非常重要的一点就是成功的企业眼光比较长远，往往会选择那些能力和经验可能稍微低一点，但一定是有潜力的人。　比如在中华英才网的销售人员中，我们常常发现一些刚毕业的学生的业绩反而比有两三年经验的业绩还好。为什么呢？就是因为有两三年经验的人，在以前的企业里并没受到非常好的销售培训和锻炼，而应届毕业生虽然没有销售经验，但是潜力很大，而且到我们公司经过半个月销售培训和一个月的实战锻炼后，销售技能提升非常快。另外，在中国的劳动力市场上，劳动者本身的职业化技能在企业里受到的锻炼和熏陶是非常少的，如果只招有经验的人，对一个企业来说是难以长期发展的。洪朝阳：中小企业的当务之急是今天这顿饭有没有吃的，但是它可能不会一辈子都为了吃上一顿饭。所以，现在招人要长期考虑，有的职位很急，有的职位不见得那么急，所以也要搭配着招，而且对于招来救急的人还要控制使用。永远把人选拔到他不能胜任的岗位上张建国：在中国还有一个现象，就是销售似乎永远都是一个“吃青春饭”的岗位，很少有人把它当作一个可以终生从事的职业。洪朝阳：我在南非发现很多人做销售能做到五十多岁，几乎一辈子都在做这个，而且他们以此为荣。中国的销售人员之所以都是在“吃青春饭”，主要是因为中国人根深蒂固的官本位思想，销售如果做到一定年限还没被提升为管理人员，会被别人笑话。其实，并非每个优秀的销售人员都适合做管理，我们碰到这样一个例子：一个公司最优秀的医药代表，被提拔做销售经理，做得很不成功，可以说我们牺牲了一个最好的销售，却得到了一个最糟糕的经理。最后他还是回去继续做销售，自己也很高兴，于是我们为他们设计了职业发展,在管理线之外平行地划了一条专业线的跑道，将销售人员分为不同的等级，如销售代表、高级医药代表、销售专员等，让他们的能力在这条跑道上得到认可和提升。同时，薪酬也可以得到相应提升。其实从专家到管理人员，不是到了年头自然就可以转过来的，中间需要很多管理技能的培养和管理知识的学习，要有一个跨越，但这不是每个人都能或都愿意跨过去的。　　张建国：不同职位需要的特质是不一样的。有些人就是适合个人奋斗，不适合带队伍。在选拔干部的时候，不一定业绩最好的就适合做部门经理，那些业绩优良，且综合能力很强的人可能更适合做部门经理。     另外，从中国的大环境来看，我们劳动力的水平还处于初期发展阶段，沉淀还不够厚，慢慢沉淀到一定程度后，比如再过十年、二十年，相应来说做销售的人的年龄段肯定会往上走。王璞：有一句话叫做“人总是被选拔到他不胜任的岗位上去”，这是一个经典的人力资源管理的悖论。比如一个人慢慢做到副总了，第一天他肯定不胜任，因为他没有相关的经验。而当他经过一些时间的努力，证明自己可以99%胜任副总职位的时候，他就有可能被提拔成总经理了，所以，他在往上走时，总是被选拔到他不胜任的岗位上去。刚才两位讲的横向走也是这样。那么怎么解决这个悖论呢？这就需要加强在新岗位上的培训，使他的胜任度由60%尽快提升到99%，然后再通过人力资源规划将他牵引到另外一个更有挑战的岗位上，然后再强化培训……就这样螺旋式上升。洪朝阳：所以，企业要系统地关注人才，因为人才是动态的，他的能力和需求两方面都在发展。所以我们逐步开始，自上而下地为每一个职位（包括医药代表）制定“接班人计划”，根据对每个职位需要几个接班人，这些接班人的能力优点和弱势是什么，他们分别什么时候可以成熟等方面的分析，做出个人发展计划。我们每年都会进行回顾和再评估。通过这种方式，让人才在一个流动的传送带上不断地被往前推着走，或者往其它地方传送，让他感到工作永远都有机会，都有挑战性。张建国：工作的挑战性是人之所以从事某项工作的一大动机，一个人在一家公司里如果不能被提拔到更有挑战的位置上，他就会离开。所以，内部的发展空间对于留住优秀人才非常重要。王璞：北大纵横有十几个部门，40位合伙人，我常鼓动他们，在公司内部，任何人都可以选择任何一个岗位去做。慎重考虑后，个别人选择了与原来不同的岗位，大部分人都还是干自己原来的工作。让员工在组织内部自由选择岗位的做法有三个好处：一是让真正有能力的人从事自己更喜欢、更有挑战性的工作，实现人岗适配，绩效提升；二是通过轮岗培养未来打更大仗的队伍；三是满足员工心中的欲望，他认为到哪个岗位自己能成功或挣钱多，他马上就可以去做；如果干不好，他自然就会回到原岗位上了。所以，给员工选择权就是对人的最大尊重，在内部有了更好的选择，大家也就没必要再去外边选，人才队伍也就稳定了。　　尊重为先，增强归属感张建国：刚才我们从选拔合适的人才并为其提供良好发展空间两个角度谈了稳定销售队伍的一些措施，正如刚才洪女士所说，直线经理人的关怀以及日常工作环境对人才流失也会起到很大的影响。那么，在这两个方面又应该采取怎样的措施呢？洪朝阳：在人才的激励与保留方面，通常人们会用“推”，其实应该是“推”和“拉”结合，也就是俗称的大棒加胡萝卜，其实换一个思路去想，也许给两个胡萝卜，或者一个胡萝卜加一个苹果的方式会更有效。而这些胡萝卜或苹果就是指良好的企业文化、优秀的经理人、有激励性的体系、和谐的工作氛围、有挑战性的目标，等等。有些人认为文化是一种非常天真可笑、不切实际的东西，但实际上文化的力量是无穷的，就像当年中国的解放战争，共产党在条件异常艰苦的情况下最终取得胜利，靠的就是实现共产主义的理想让每一个参与的人被吸引和激励，形成坚定不移的信念，从上到下，前赴后继。同样，如果一个企业把自己的价值观和使命植根到每一位员工心中，那这个企业就是坚不可摧的。王璞：当组织的使命成为个人的使命时，就成了组织帮个人实现他的使命，这种动力确实是无穷的。洪朝阳：我觉得这就是所谓的双赢，员工到这儿来不只是产生业绩和销售额，而是要满足自己的现实需求，并实现自己的人生理想。       张建国：关于这一点，我举一个中华英才网的例子，在今年6月份以前，我们销售队伍每个月的流动率大概是10%，但是到了9月份，就降低到了3%，我们采取了哪些做法呢？首先，新来的销售人员前三个月是不进行业绩考核和排名的，其次，销售人员的奖金按照业绩完成率来提，以前完成60%以下是没有奖金的，现在有了，只是比例会低一点，但只要他有贡献就可以得到奖励。另外，我们在对管理层考核时，强调考核其部门的员工离职率，比如离职率若超过4%，经理的工资就降10%。当把这个目标传递下去以后，管理层就特别关心员工的成长、能力的提高，积极培养与辅导下属做出业绩，离职率也就明显降下来了。王璞：经常性的小奖励以及直线经理的关心与辅导对于激励并保留员工确实非常重要。在此我也讲一下我们公司的做法。北大纵横成立十周年了，成立之初曾被戏称为“MBA后流动站”，就是说MBA往往都是在我们这儿过渡一下后就跳槽了。这些年我们已经将流动率由行业的50%降到原来的20%，到现在的5%，但这个过程是极其艰难的。因为一是MBA的素质和能力很高，属于社会稀缺人才，他本身不怕流动，所以也是高流动人群；二是我们公司地处中关村这样一个人才高流动的地区。那么我是怎样留住他们的呢？我认为增加他们对公司的归属感非常重要，这方面我们主要是通过增加丰富多彩的活动来实现的，比如我们的“活力营”、“88式旅游”等。所谓“活力营”，取的是“激发鲜活思想，畅想潜力远景，营造和谐团队”的意思，我们春夏秋冬都有“活力营”，春季由团支部组织，夏季由工会组织，秋季由党支部组织，冬季（元旦）由 公司组织 医疗器械组织机构图医疗器械组织机构公司组织结构框架图公司组织机构图怎么做公司组织机构设置要求 ，四个“活力营”的活动各不相同，比如春季去植树，夏季去北戴河，秋季去爬山，元旦开“合伙人工作年会”等。“88式旅游”是指我们跟中青旅达成了战略联盟，他们每个月帮我们组织一个8人8天的旅游团。每名员工都可以根据自己的时间、想去的地点、想一起同行的人，自由报名，各取所需，非常灵活。除了公司内部的8个人，还可以带上家属、朋友（这些人虽是自费，但享受团购优惠）。因为平时大家分布在不同的项目组，相互之间接触较少，而这样的随机组合，调动起了相互的情感纽带关系。这些活动虽小，但却融洽了感情，凝聚了人心，增强了团队归属感，相应地也降低了员工的流动率。　洪朝阳：我特别同意王老师说的归属感，每个人其实是非常渴望隶属于某一个团体的。我再补充一些我们诺华各个事业部的小窍门。　第一是成立兴趣俱乐部。我们有七八个俱乐部，每一个俱乐部都有一个特别漂亮的名字，比如摄影俱乐部叫“行摄天下”，乒乓球俱乐部叫“爱拼才会赢”等。大家在活动中共同分享生活的乐趣、流汗的感觉。第二是增加与管理层的交流，比如定期的总经理午餐会，每个部门派一个代表，大家在聚餐中说出工作中的问题、困惑与挑战，人力资源和总经理一起回答这些问题，然后再整理出来放到网上给大家分享，同时公司也会从这里面挑出一些问题切实去落实。这让大家感觉到跟企业第一领导人没有距离，是一个团队的。　　第三，组织员工参加公益活动。我们每年有一个公益日，那一天是我们公司十年前成功合并的日子，但我们当时决定不是去做庆典，而是去做公益活动。员工在活动中，真正体会到了一种对社会的责任感，也意识到公司作为企业公民应尽的义务。　　第四，强化团队建设。我们组织了很多团队建设方面的活动，比如拓展训练、管理游戏等。       王璞：刚才我们谈了一些小窍门、小故事。而这些措施的根本一点就是：通过公司有目的地组织一些活动，让员工感受到一种被重视和尊重的感觉，逐渐建立起对公司的自豪感和归属感。其实在活动中，通过某一个点、某些兴趣形成了圈子，员工之间相互的吸引力加强了，互相之间的纽带更紧了，所以总的纽带就会更强。　像开发产品一样让公司与众不同张建国：销售人员对于职业的忠诚往往大于对企业的忠诚，这也容易引起高流失率，那么如何改变这种现象，让员工更加看重企业呢？ 洪朝阳：我讲一个例子，我2000年底回国后，回到我原来的公司。第一个工作是组建人力资源部门，当时那家公司销售人员的流动率非常高。我问一个销售代表“为什么要那么频繁地换工作”，他说所有医药公司面对的都是同样的医院、同样的专家、医生和患者，同样的销售压力，只讲业绩，没什么本质区别，所以谁给的钱多就去谁那里了，这样最终的原因竟然是企业本身没差别。等在公司做了几年企业文化建设以后，我们的竞争对手问同一医院的专家“我们的产品跟他们一模一样，为什么他们比我们做得好”，结果专家回答说“他们的人不一样，文化不一样”，而这就是产生最大影响的地方。因此，企业在竞争过程当中，如果在做事的方式、风格跟别人没什么不同，没有自己的信仰和工作的意义，就没有什么竞争力。另外一个故事是，我曾经到内蒙古出差，碰到公司的一个销售人员，他先坐飞机到东北，然后坐火车、汽车、甚至马车，一个城市一个城市地去拜访医生，20天后才能回到家，稍事休整后，又接着继续去飞下一个循环，工作非常辛苦。我问他是怎么做到的，他说他刚加入公司的时候，公司给他寄来一个小包裹，太太打开包裹一看，里面是一只写着他名字的水杯，太太感动地说：“这家公司太不一样了，我支持你！”其实这真是公司不一样的地方，因为不管是难做还是容易做的时候，公司首先考虑到的是把员工当“人”来看待，并通过家属的支持和鼓励来影响员工。这种人文的关怀要持续地成为公司的一种价值观，而不是说做些活动大家热闹一下，换一个老板就变了。我最不喜欢有的老板说“两条腿的人还不好找”，这是最不可救药的老板。这种文化对公司的业绩具有很大的杀伤力。我碰到过这样的人，一个部门走了近60%的人，整个业绩立马下滑。我的朋友中也有人在那样的公司，原本在中国的业绩遥遥领先，新来的老板开掉了很多员工，对管理层大洗牌，结果业绩一落千丈，总部不得不又开除了这个老板，最后整个公司也被别人并购了。张建国：您的观点非常有意思，吸引员工的是跟其它企业不一样的氛围和文化，这一点确实非常重要。洪朝阳：我觉得企业的形象和文化也需要像制定市场战略那样追求差异化，因为内部雇主品牌的建设需要把员工当成外部客户一样去对待，你的文化和价值观一定要有与众不同之处才会吸引到志同道合的人才，得到他的认可与尊崇，并在他的工作中体现出来，客户和大众才能看到和认可。张建国：这就是说，不光外部要经营客户，内部还要经营人才，给员工提供个性化、差异化的产品以及独特的价值观；不光是大公司需要这样的系统思考，小公司也同样适用，因为小公司人少，更容易沟通，人与人之间的传播会更加快捷。洪朝阳：实际上很多小公司是有意无意这么做的，最初就是凝聚志趣相投的人。让员工有发泄的出口张建国：员工的离职与自己的建议得不到应有的重视、怨言无处发泄也有很大关系。王璞：是的，所以说让员工有一个发泄的出口，也是留住人才的一个办法。现在国家提倡创建和谐社会，“和谐”二字简单说就是让人人有饭吃，让人人都能说话。在企业里也一样，员工有怨言，让他说出来，比如在内部开一个BBS。说出来他的心理获得平衡，反而不容易流失了，其实这就是疏大于堵。洪朝阳：我很赞同这一点。诺华就有一个网上论坛，在这里员工除了提人力资源福利如何之类的问题外，还会说出自己的困惑，大家互相倾诉，互相学习。而且，诺华公司还设有全球匿名投诉热线和“商业行为执行官”，任何一个员工的匿名电话都会在48小时之内得到回复，而且绝对为投诉人保密。我觉得在这一点上，公司要有气度，要真正关心员工。其实人才流失危机的产生都是有一个量变到质变的过程，比如说员工和直线经理关系不好，等到员工要走的时候再去挽留就晚了，之前一定要让他有一个渠道反映或发泄自己的不满。我们曾经统计过，如果员工的抱怨没有得到应有的重视和答复的话，连续几次，他觉得没有希望肯定就走了。王璞：我们北大纵横不仅设有匿名BBS，而且从不删贴，这在中国企业里很少有做到这样的。其实我并不主张所有企业都这么做，因为，当一个企业处在业务下滑期间，问题如山的时候，企业关键要做的是解决问题，如果让BBS上的负面信息太多，可能会使企业崩溃；但当企业处在上升期，问题越来越少的时候，就可以大胆使用BBS，让大家有个匿名发泄渠道，而且不用删贴，企业反而会变得更好。正如台湾宏基集团老总的一句话——企业的核心价值观不是在企业下滑或濒临倒闭的时候建立起来的，因为这时说得再好也没人信；而当企业开始上升的时候，企业的理念和价值观才容易被推广。所以要想留住员工，在企业的上升期就要尽快构建企业文化，尤其是在发泄通道的建设上，更要抓住时机。　　洪朝阳：另外，我们还有一个离职访谈系统，通过访谈一方面发现企业管理中存在的问题，另一方面也通过离职管理，让员工离开后即使不能成为公司文化的“传教士”，至少也不要成为公司的“恐怖分子”，中国人讲好和好散、善始善终，我觉得这一点很重要。王璞：我觉得建立离职访谈系统可起到三个作用：第一，通过离职面谈有可能把人留住；第二，通过面谈，发现公司的问题，有利于下一步改进；第三，通过坦诚的离职面谈，与离职者强化信任关系，或许他离开后，在其他企业里能为公司起到更大的作用。比如，在我们公司，我导入了一个“挂职干部”的概念，就是说对于自己提出要离职的员工，我们视其为“挂职干部”，他随时可以再回到公司，这就相当于我们把员工派出去锻炼。我们现在的40个合伙人，有四五个都是以前的“挂职干部”。张建国：王老师的这个观点非常新颖，与有些国际化大公司建立离职员工关系管理与维护系统的做法有异曲同工之妙。　　今天我们共同分析了销售人员流失的主要原因，两位专家提出了以人为本的留人理念，也分享了他们许多很有创意的做法。非常感谢！后记销售人才的频繁跳槽，尤其是集体跳槽，给企业带来的危害有时甚至是致命的，而其之所以流失既有社会宏观大环境的影响，又有企业微观小环境的作用。要想保有一支稳定、健康、高效的销售队伍，无论是严格把好招聘关，还是为人才提供多方向的成长通道，无论是通过组织各种丰富多彩的活动来增强员工的归属感，还是让员工有一个发泄的出口，归根结底就在于对员工的充分尊重，只有这样才能使员工跟企业心贴心。