德佳玻璃机器公司咨询报告

ThismodelpaperwasrevisedbyLINDAonDecember15,2012.德佳玻璃机器公司咨询报告济南德佳玻璃机器有限公司人力资源管理咨询报告北京深蓝世纪管理咨询有限公司目录TOC\o"1-3"\h\z薪酬体系设计 说明 关于失联党员情况说明岗位说明总经理岗位说明书会计岗位说明书行政主管岗位说明书 1一、薪酬体系设计原则1二、薪酬体系设计程序2三、工资体系的选择3一、自然人工资体系3二、岗位工资体系4三、业绩工资体系4四、结构工资体系5四、岗位评价及岗位等级划分5一、岗位评价体系5二、岗位测评6三、岗位等级划分6四、岗位等级调整6五、岗位薪点工资制为主的结构工资体系7一、工资结构7二、薪点数7三、薪点值8四、岗位薪点值9五、绩效工资9六、薪酬体系设计的前提条件10小结10济南德佳玻璃机器有限公司薪酬 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 11第一章总则11第二章薪酬结构12第三章薪酬的确定13第四章加班工资管理15第五章工资核算及发放16第六章工资的定级和调整16第七章附则17济南德佳玻璃机器有限公司目标管理制度19第一章总则19第二章目标的设定19第三章目标的执行20第四章公司的目标管理21第五章部门的目标管理22第六章岗位的目标管理23部门考核用表26财务部考核指标和奖惩标准26营销部考核指标和奖惩标准26生产运营部考核指标和奖惩标准27管理部考核指标和奖惩标准27采购部考核指标和奖惩标准28物流部考核指标和奖惩标准29质量部考核指标和奖惩标准29工艺部考核指标和奖惩标准30车间考核指标30员工考核用表31员工工作任务表31员工工作完成情况表32员工职责履行情况表33员工考核表34员工投诉表35员工面谈记录表36目标管理体系设计的理论依据37一、需要理论37一、马斯洛的需要层次理论37二、赫茨伯格的需要双因素理论38三、麦克利兰需要动机理论38二、强化理论39三、期望理论40四、公平理论41薪酬体系设计说明一、薪酬体系设计原则公平原则工资水平要反映岗位之间的差别，体现员工个人努力的成果，与公司的整体发展保持一致，并对核算、调整等程序进行公开。安定原则工资水平应做到以下四点：保障生活、对应职务、反映能力、考虑资历。激励原则工资体系应通过区分劳动差别、绩效差别确定报酬差别，体现工资分配的导向作用，以及多劳多得的宗旨。合理原则工资制度应该使每个人的能力与积极性的发挥都达到极限，要确保人尽其才，充分发挥个人的聪明才智。适用原则工资制度的体系多种多样，但设计薪酬体系时所要考虑的首先应该是该体系在具体企业中的适用性，而不应该仅仅考虑体系的“先进性”采用企业具体情况难以匹配的薪酬制度。简化原则在设计薪酬体系时充分考虑实际操作时的工作量，在保证科学性的前提下尽量简化，以减少体系的运行成本。合理继承原则每一个运行了一定时期的企业，其薪酬制度都会有与其具体情况相适应的合理成分，在设计薪酬体系时应首先考虑对这些合理成分的继承，以减少薪酬体系调整所带来的震荡。二、薪酬体系设计程序薪酬设计的要点，在于建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系。岗位评测战略制定薪酬调查体系设计实施调整（一）战略制定薪酬体系的设计是人力资源战略的具体体现方式之一，它要遵从于公司整体战略的安排。公司的战略体现在人力资源管理的出发点在于组织体系的设计。结合公司战略发展规划、经营目标，通过业务分析和人员分析，明确部门职能和职位关系，编写职位说明书。组织体系的建立与完善为岗位设置提供了平台，在此基础之上才能对岗位进行科学的分析评测。（二）岗位评测岗位评测是薪酬体系设计的根基，它重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。然后组织评价，通过综合评分结果得出岗位的相应等级。科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩。（三）薪酬调查薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。但是，薪酬调查不仅应注重名称，更应分析岗位的内涵，只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。薪酬调查的重点是与选择有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。（四）体系设计薪酬体系的设计反映了企业的报酬观，代表了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。根据企业注重点的不同，薪酬体系包含自然人工制、岗位工资制、业绩工资制、结构工资制等。本次设计采取以岗位薪点工资制为主的结构工资体系。同时，通过考评体系的设计与实施，纳入绩效管理的相应措施。（五）实施调整薪酬体系是在企业战略与经营目标的知道下完成的，也是与之相适应的。企业的战略目标是一个长期的奋斗目标，但企业的经营目标则可能根据市场环境的变化有所调整。因此企业的薪酬体系就有可能根据企业经营目标的调整而有所调整。另外，企业通过技术更新手段、科学管理方法达成劳动效率的提高，就可以通过岗位合并逐步减少岗位设置或者人员数量，这样薪酬体系相应的也可能有所变化，以适应新的企业内、外部环境。三、工资体系的选择目前，企业的薪酬制度可以划分为四种类型：自然人工资体系根据劳动者的潜在劳动或劳动者本身所具有的能力决定每个劳动者的工资标准，即“工资随着员工走”。一般包括年功工资制、技术等级工资制等工资制度。年功工资制：其典型代表是日本的年功序列工资制，这是一种年龄越长，工龄越长，工资越高的工资制度，往往和终身雇佣制相连。其依据是：根据以往的工资管理经验发现，员工的年龄越长，熟练程度越高，贡献也越大。它能最大限度地稳定企业职工，增强员工对企业的认同感和凝聚力，鼓励员工安心本职工作，钻研业务。但其缺点也比较明显，一是重资历，忽视能力，不利于人才（特别是青年人才）的挖掘；二是对员工的劳动缺乏量化，工资的基础过于模糊。由于这种弊端的存在，90年代以后，日本的大企业开始修改甚至废除的年功工资制。技术等级工资制：也称为能力工资制，通过对职工综合能力的评价来确定工资等级和工资标准，它只成人员工是否具有能力，而不管这种能力是否发挥。实行能力工资可以促进员工自身素质的持续提高，以较小的资本投入增加企业的人力资源总量，企业的生产效率也最终可以随着员工技术水平的增长而提高。其弊端是如何把握能力确认的环节，对冒牌的技术等级不能甄别，不但不能提高企业的整体素质，反而可能造成分配不公的负面效应。改革开放初期，在国营大中型企业中工人实行的技术等级工资制就是典型的实例。二、岗位工资体系根据每一个岗位的重要程度确定岗位工资，即“工资随着岗位走”，岗位成为发放工资的唯一或主要的标准。它的主要形式有岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制等等。通常，成为岗位工资制的工资体系中，岗位工资的比重应该达到60%以上。业绩工资体系以劳动者最终完成的工作成果决定劳动者的工资，即“工资随着业绩走”。它的主要表现形式有计件工资制、佣金制等等。计件工资制：将劳动者生产的产品数量和产品质量直接与工资挂钩的形式成为计件工资。它便于计算，也容易被员工理解，有利于提高产量。实行计件工资要把握三个条件：工作物的等级、劳动定额、计价单价。计件工资制虽然可以促进产量的增加，但对于质量的促进效果不大，而且这种模式下使职工不但在本质上，在形式上也变成金钱的奴隶，因此它只是工资形式演变中的初级形式，难以持久。佣金制：直接按销售额的一定比例确定报酬的形式，主要用于销售人员。佣金制的优势非常明显，销售人员的销售动力很大，会努力扩大销售额，促进企业的市场份额不断扩大。而且，佣金制计算简单，管理和监督成本也低。为减少企业风险，很多企业将回款率也作为工资计算的重要指标。佣金制的缺陷是销售人员往往只注重销售额，忽略培养长期客户，不愿推销滞销产品，而且市场的风险完全转化到销售员身上，造成工资水平忽高忽低。结构工资体系也成为混合工资体系，由几种不同的工资结构组成，兼有前三种工资体系的特征，是一种综合工资。每一部分的工资对应一个考虑因素，通过工资对劳动差别的分项表现实现工资与劳动相符的目的。一般它的组成有年功工资、岗位（职务）工资、技能工资、效益工资。津（补）贴等。由于它灵活的体现了不同工资体系的优点，合理地确定各自的比例关系，可以最大地调动各方面的积极性，所以应用得最为普遍。根据德佳公司的历史及现状，考虑现有国内类似企业的成功经验，建议采用以岗位薪点工资制为主的结构工资体系。四、岗位评价及岗位等级划分科学的工资体系的确定，离不开职务（岗位）分析，因此，本次薪酬体系的咨询工作的重点之一就是岗位评价的操作——这是人力资源管理工作中其他所有工作的基础。它的主要目的有两个：第一，弄清楚企业中每个职位都在做些什么工作；第二，明确这些职位对员工有什么具体的从业要求。用专业语言描述，就是要通过岗位分析，产生出岗位描述和岗位资格要求，岗位描述和岗位资格要求将成为进行人力资源管理其他工作的重要依据。一、岗位评价体系岗位测评采用的方式称作“岗位要素计点法”，即根据岗位构成要素的不同，给予不同的权重分值，借以形成对岗位比较客观的定量描述。根据岗位性质不同，将全部岗位划分为两类，一类是管理与技术岗位，另一类是生产岗位。两类岗位分别采取不同的考评指标、考核标准，以及分值构成，即设计不同的要素计点法。二、岗位测评按照《管理岗位要素计点法》和《生产岗位要素计点法》的规定，组织“岗位评价委员会”进行岗位测评。根据组织机构设置的设计，德佳公司共设计岗位68个，通过对评分结果进行统计汇总，最终得出各个岗位的最终评分值。由于管理岗位和生产岗位采取不同的考评体系，所以需要将两套体系予以对接。在《管理岗位要素计点法》中设置了5个车间管理岗位，在《生产岗位要素计点法》中也包含这些岗位，根据对这5个岗位各自的评分结果予以平均，得到两套体系的换算系数，结合岗位评分的情况，调整生产岗位的测评分值，使之与管理岗位形成完整的岗位系列。最终，全部的68个岗位均按照千分制标示。三、岗位等级划分根据调整后的岗位测评分值，确定公司的岗位设置为七级，等内设置1到6个不等的级别，总计26档，并赋予标准分值。各等之间得分值均有重叠，且职等越高，其内部级别之间的分差越大。对于本次咨询设计的68个岗位，根据岗位等级的设定原则，并结合汇总打分的情况，套用岗位等级。四、岗位等级调整随着企业劳动生产率的变化、企业管理水平的变化，以及企业组织机构的调整，会有岗位的增减，或者岗位的变动，这样就需要对岗位等级进行适当的调整以适应新的要求。也就是说，岗位等级的调整只有当岗位工作的性质及工作内容发生改变时（包括岗位合并）方可进行调整。岗位等级的调整方式依然参照上述岗位评测的程序和方法，即由人力资源主管部门组织“评议团”，以原岗位为基准，参照相关岗位，对《要素计点法》中列明的各要素进行评分，对比新旧分值，重新确定新岗位的标准薪点数。管理部负责编写岗位等级调整的意见，报公司总经理批准后执行。五、岗位薪点工资制为主的结构工资体系根据德佳公司的历史及现状，确定采用以岗位薪点工资制为基础的结构工资制模式。一、工资结构工资结构主要分为三个部分：年功工资、岗位工资、绩效工资，即：个人工资＝年功工资＋岗位工资＋绩效工资二、薪点数（一）年功薪点数年功工资用以反映职工劳动积累的贡献，其目的在于增强企业整体凝聚力。年功工资采用累进积累制，即随着员工在企业供职年限的增加，积累的速度逐渐递增。年功薪点数的实施标准为以1点/为基准，逐年累计：1-2年：1点/年3-5年：2点/年6-10年：3点/年11－15年：4点／年15年以上：5点/年（二）岗位薪点数岗位薪点数由两部分组成——固定薪点数和绩效薪点数。其计算基础都是各岗位对应的基础薪点数，但根据岗位考核方式的不同，划分为三个不同的比例：管理岗位研发岗位生产岗位固定薪点数60%30%20%绩效薪点数40%20%——（三）实际总薪点数员工实际享有的薪点数为：管理行政岗位：实际总薪点数＝固定薪点数＋绩效薪点数×（考核分值%×权重＋公司综合经济效益指数×权重＋部门考核得分％×权重）生产岗位：实际总薪点数＝固定薪点数＋∑计件薪点×（个人考核得分×权重＋公司综合经济效益指数×权重＋部门考核得分％×权重）研发岗位：实际总薪点数＝固定薪点数＋绩效薪点数×（个人考核得分×考核分值%×权重＋公司综合经济效益指数×权重＋部门考核得分％×权重）＋∑研发项目销售额提成薪点数研发项目销售额提成是根据研发人员所承担的研发项目自投放市场后三年内的销售额按照一定比例进行提取。将研发人员的收入水平同其所承担研发项目的销售额挂钩，既有利于增强研发人员的市场意识，也有利于稳定研发人员队伍，同时还有利于形成公司与员工风险共担、利益共享的机制。在具体实施时，还应注意下列两个问题：一、考虑到研发人员在一定程度上分担了公司的风险，所以根据研发项目预计三年销售额和提成比率计算得出的研发人员收入，应大于原来的项目奖金。二、在本制度开始执行时，原来已经提取过项目奖金的项目，不再享受项目销售额提成，鉴于将研发人员的收入分散到了未来，为避免产生振荡，建议可以采用过渡措施，即在过渡期内保持项目奖金和销售额提成并行，并逐步减少项目奖金比率，提高销售额提成比率。（四）薪点调整数根据考核体系的设计，对员工行为的奖惩有一部分是以增减薪点的方式进行的，从而影响员工的最终工资。三、薪点值员工的实际工资水平不仅受员工所处岗位、员工的个人绩效影响，而且与公司的经营成绩紧密相关。前者通过薪点数反映，后者通过实际薪点值反映。四、岗位薪点值岗位薪点值的计算公式为：K为岗位薪点值调整系数，0 实施细则 工程地质勘察监理实施细则公司办公室6S管理实施细则国家GSP实施细则房屋建筑工程监理实施细则大体积混凝土实施细则 ，其制定与修改由管理部提出，报总经理审批。本制度自2003年9月1日起施行。岗位工资级别表工资级别工资档次岗位薪点岗位一1000总经理二1950常务副总、总工程师2850三1760财务部经理、质量部经理、管理部经理、生产部经理、研发部经理、供应部经理、工艺部经理、物流部经理268036004520四1540质检主管、主管会计、外购科长、外协科长、计划科科长、南车间主任、技术开发、研制车间主任、机加工车间主任、钣金车间主任、装配车间副主任、核价员、仓库主管2500346044205380五1390机加工车间副主任、钣金车间副主任、会计、采购员、外协员、成本核算员、钳工班班长、喷工班班长、电气班班长、钣金班班长、信息咨询员、钳工班副班长、喷工班副班长、电气班副班长、信息管理员、工艺员、人事培训员、研发外协员、材料会计、计划员、供应会计2360333043005270六1300机加工、钣金工、吊车司机、喷漆工、质检员、人事员、出纳、钳工、电工、货车司机、车队队长、质量体系员、编辑、宣传、研发资料员、资料室管理员、司机、行政、物流部业务员22803260424052206200七1210库管、内勤、供应内勤22003190济南德佳玻璃机器有限公司目标管理制度第一章总则为提高济南德佳玻璃机器有限公司（以下简称公司）的经营管理水平，实施公司的发展战略和规划，客观、准确地评价公司员工的工作绩效，使企业对员工的使用、奖惩、异动、教育培训及员工职业生涯规划有所依据，并为企业制定人力资源及相关政策提供信息，促进公司各项工作的开展，确保公司总体目标的实现，制定本制度。目标管理是公司的基本管理制度，公司及所属各部门、各岗位的工作都要围绕目标进行。公司目标管理应遵循以下原则：（一）有监督的授权原则；（二）责权利相统一的原则；（三）结果为主，注重过程；（四）公开、公平、公正。公司管理部为目标管理及考核的归口管理部门，负责公司目标管理制度的制定、修改、解释、实施和培训。本制度的适用范围是公司及所属各部门和岗位。第二章目标的设定公司的目标管理分为三个层次：（一）公司目标；（二）部门目标；（三）岗位目标。目标管理的程序是：（一）设定公司目标；（二）设定部门目标；（三）设定岗位目标；（四）执行目标；（五）评估、考核目标执行情况；（六）反馈。设置目标应注意，公司目标、部门目标及岗位目标应保持一致性，下级目标要以完成上级目标为基准，其目标值不应低于上级目标，不得与上级目标相违背。各部门、各岗位完成目标所需上级及其他部门及岗位配合的事项应事先考虑周详，协商确定。制定目标应与本部门或本岗位职责相称，应避免以下两种情况的出现：（一）目标重复，即上下级岗位所定目标完全相同，或同级部门所定目标完全相同；（二）目标断层，即下级所定目标脱离上级所定目标，形成上级目标无人执行的情况。所有目标的制定均应由上下级人员共同商定。上级人员应及时向下属人员介绍自己制定的各项目标及工作计划，与下属人员分别商定次级目标。上级人员应充分听取下属人员选定目标的想法和意见，给予必要的授权、指导和帮助，为下属人员完成目标提供条件。第三章目标的执行公司应对目标的执行过程进行有效地监控，以确保目标的实现。在目标的执行过程中，应体现下列原则：（一）目标监督人应保证目标执行人有充分的授权，以保障目标的顺利完成且充分调动其主动性；（二）目标监督人应保证目标执行人获得有关目标完成所必需的信息；（三）目标执行人应主动向目标监督人汇报其目标执行进展；（四）目标监督人应及时跟进，指导目标执行；（五）例外情况由目标执行人、监督人共同处理；（六）目标监督人应协调部门内外关系，为目标执行人完成目标提供支持。目标执行进度落后或执行发生困难时，应视该项问题的严重程度与影响大小，按下列情况酌情处理：（一）该问题仅属个别问题，不致影响公司目标或部门目标的完成时，由目标执行人与直接上级商定解决；（二）该问题将影响公司目标或部门目标的完成时，由直接上级协调有关单位商定解决或上报公司办公会议或部门办公会议协商解决办法；（三）由于客观环境因素影响而使目标执行发生困难，无法解决时，可由目标执行人提出修订目标申请，经上级领导核准后，对目标计划进行修改，该项目标同时免于考核；（四）目标项目免于考核者，目标执行人应报请目标监督人及时调整其它目标项目分值，以免影响其它项目的评估于考核。第四章公司的目标管理公司的目标包括经营目标和管理目标。公司的月度经营目标是销售额完成率，其计算公式是：公司的月度管理目标即根据公司的年度工作计划分解到月的目标以及其他根据公司经营管理的需要而确定的阶段性目标。设定公司目标时应依据公司的发展战略和规划，明确指导思想，结合公司的具体情况，突出重点目标和工作。在设定公司目标时，应同时设定各项目标的工作内容、目标等级、完成标准和时效，并对每项管理目标设置相应的分值。公司月度目标的考核结果即为公司综合经济效益指数，其计算公式如下：其中：ωR、ωE分别为销售完成率、公司管理绩效综合评价所占权重，ωR＋ωE＝1。第五章部门的目标管理本制度中所称部门包括各职能部门和车间。部门目标是在公司目标确定后，根据公司目标中各部门所应承担的职责，对公司的目标加以分解和细化，部门目标以公司目标为前提和指导，是公司目标得以实现的支撑和保障措施。各部门在每个考核期前都应制定出各自的工作目标和实施计划，报分管领导批准后，即成为各部门的考核依据。部门考核的分类如下：（一）纵向考核，即部门的分管领导对部门进行的考核，考核内容包括各部门的工作计划及完成情况；（二）客观考核，即对经济指标和可计量指标的考核；（三）横向考核，即同部门有工作关联的其他部门对部门的考核，考核部门之间协调程度。各部门的考核内容参考附表。各部门在每个考核期结束后，应向自己的分管领导提供纵向考核的依据，其分管领导应对照各部门的目标、实施计划以及部门职责，根据各部门的目标完成情况和职责履行情况，对所辖部门进行考核，填写部门纵向考核表，交至公司管理部。各部门在每个考核期结束后，对需要自己提供考核依据并进行客观考核的项目，对照目标或标准，根据实际完成情况，对被考核部门进行考核，填写客观考核表，交至公司管理部。各部门在每个考核期结束后，对同自己有工作联系的部门的同自己有工作联系的考核项目，对照目标或标准，根据实际情况，对被考核部门进行考核，填写横向考核表，交至公司管理部。公司管理部在收到各部门的纵向考核表、客观考核表和横向考核表后，对各部门的被考核情况进行汇总，计算出各部门的考核得分。对表现突出，为公司做出重要贡献的部门，总经理可以给予特别奖励。对应列入部门的工作计划而未列入的工作目标项目，经主管领导发现后，应将该目标列入考核项目，在考核期末进行考核时，该项目的最后得分应在实际得分的基础上扣减20％。第六章岗位的目标管理本制度所指的岗位是在公司有正式职位等级的员工。月度考核的内容是：（一）工作目标完成情况；（二）职责履行情况。岗位考核的基本程序包括：确定岗位目标。评价目标完成情况。初评。复审。反馈。汇总、总结。员工定期根据部门的工作目标和工作计划，制定出岗位的月度工作目标和工作计划，工作计划中应包含明确的工作任务、工作完成情况的衡量标准和时效要求以及相应的分值。部门中所有的目标、实施计划和职责，都必须落实到岗位，严禁出现部门工作无岗位承担的现象。部门因未完成目标或履行职责不到位而被扣分，该项目标或职责的承担者应被相应扣分，且被扣分值不得少于部门的被扣分值。员工的直接上级对员工的工作计划进行审批时，应确定每一项工作完成情况的衡量标准、时效要求和相应的分值。员工的工作计划经直接上级批准后，即成为员工的考核目标，作为考核的依据。员工在工作过程中，可以根据公司的目标、部门的工作目标和工作计划的变化和工作的实际需要，对工作计划进行变更，计划变更经直接上级批准后生效。员工的直接上级可以根据工作的实际需要，直接对员工下达工作任务，工作任务下达后即列入员工的工作计划。对跨越月度的工作目标，应尽可能分解成阶段性目标和分目标，对于难以划分阶段性目标和分目标的工作项目，工作需要跨越月度的，应将所跨越的各个月度的工作列入月度工作计划，做为月度考核的依据。对未列入月度工作计划的工作或者不制定月度计划管理的岗位，应根据职位说明书中的所列出的岗位职责进行考核，员工的直接上级应对所属部门的员工的岗位职责履行的情况进行记录和考核，对员工不履行岗位职责或者岗位职责履行不到位的情况进行扣分。员工出现违反公司规章制度的行为，应在员工的月度考核结果中扣减绩效薪点。对应列入岗位工作目标而未列入的项目，经直接上级发现后，应将该目标列入考核项目，在考核期末进行考核时，该项目的最后得分应在实际得分的基础上扣减20％。员工目标完成情况考核的参考标准如下：等级得分描述A出色100－90工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价；或者就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值B良89－75工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意C尚可74－60工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意D需改进59－45工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉E不良44分以下工作绩效显着低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生在每个考核期结束后，被考核员工的直接上级要对员工的工作绩效进行评价，填写《员工考核表》。考核结果由员工的直接上级以面谈交流的方式通知员工本人，上下级之间应利用这一机会充分交换意见，交流思想，加强沟通，员工应据此提交绩效改进计划。员工如对自己或他人的考核结果有异议，可以向公司管理部进行投诉，管理部在接到投诉后，应及时将相关意见反馈给各有关人员，并会同被考核员工的间接上级对员工的考核结果做出最终裁定。管理部在每个考核期后，应及时将考核的结果进行汇总，并根据考核的结果对员工在奖金、工资、异动、培训、职业生涯规划和其他相关问题提出建议，上报管理部的分管领导，同时抄送被考核员工的直接上级、间接上级和员工本人。在月度考核和年度考中，部门的考核得分即为部门经理、车间主任的考核得分。对表现突出，为公司做出重要贡献的部门负责人，总经理可以给予特别奖励。对表现突出，为公司或部门做出重要贡献的员工，部门负责人可以提请总经理给予奖励。部门考核用表（参考）财务部考核指标和奖惩标准指标奖惩标准数据来源部门职责履行情况（100）负责公司资产、负债及所有者权益的核算。负责公司的收入、成本、费用的会计核算，负责公司报表的编制。负责公司会计 档案管理 财务及档案管理制度档案管理制度培训安全生产档案管理制度人事档案管理制度人事档案管理制度范本 监督执行公司的财务管理制度。经公司授权负责组织全公司的财务预算制度的拟订。负责编制财务预算，并对预算的执行情况进行监控。接受授权，办理投融资事务并负责全公司的投融资财务管理。负责公司固定资产及在建工程的财务管理。负责公司存货的财务管理。负责公司资金管理及调度。负责公司财务分析工作。负责公司的财务风险管理（包括资产负债风险、信用风险等）。负责公司税务策略的制定，并依法纳税。14.负责为价格政策的制定提供财务依据。未能及时为公司经营各项决策提供财务依据，视严重程度扣5－10分；对制度的执行监督不力，扣3－5分；其他职责未履行或者未履行到位，扣1－3分总经理、各部门经理营销部考核指标和奖惩标准指标奖惩标准数据来源产品销售（60）计划销售收入完成情况考核得分=销售费用率调整系数×销售收入完成情况调整系数×60财务部销售费用控制基础工作(30)收集整理竞争对手的价格、产品、技术、设备、发展动态的信息。建立和监督实施销售业务流程及规范。建立销售成本控制的制度和措施。销售产品台账的建立及更新。5.编制客户档案及更新。每缺一项，扣3分。工作有欠缺，每项扣1－2分。总经理、销售副总经理售后服务(10)组织内部有关部门调查客户提出的质量投诉，并及时将处理结果反馈给客户客户对售后服务工作质量提出投诉，每次扣5分*销售费用率调整系数=（标准销售费用率－实际销售费用率）÷标准销售费用率+1生产运营部考核指标和奖惩标准指标奖惩标准数据来源计划产量完成率（70）考核得分=实际产量/计划产量×70管理部成品质量（30）成品的首次检验不合格率在百分之（不含）以下为30分。在百分之（含）至百分之（含）之间，每增加百分之五扣5分。超过百分之后此项得分为0质量部管理部考核指标和奖惩标准指标奖惩标准数据来源部门监督(10)1.负责对企业管理规章制度的落实情况进监督。监督不到位，每次扣1分总经理运营管理(20)根据企业战略和经营目标展开的要求，组织各部门进行目标分解。组织制订公司各部门方针、目标，并负责层层展开、控制和评价，并对各单位的工作进行督促、检查、诊断和评价，以保证企业战略和目标的实现。检查各部门各项经济指标的完成情况，提出各部门运营情况的分析报告和主要管理者的业绩考核报告。制定和贯彻落实公司各部门激励约束机制出现一项工作应履行而未履行的，扣5分。出现一项工作履行不到位的，扣2分。人力资源管理(20)组织员工的各种岗位培训招聘、辞退及内部调配代表公司处理劳动纠纷组织实施本公司员工绩效考核体系及奖惩 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 出现一项工作应履行而未履行的，扣3分。出现一项工作履行不到位的，扣1分。制度管理(20)督促、协助各部门制定与公司相应的各项管理制度，包括工作标准、工作责任、业务流程、协作关系、考核办法等，使各项管理工作逐步纳入标准化、规范化的管理轨道协调督促不力，每次扣2分。公司内、外宾接待（10）负责公司的对外联络，组织做好来宾接待。负责代表公司接待上级机关、兄弟单位的来访工作，并处理上级及外单位的信函、电话如有欠缺，每次扣1分公司文秘工作（10）负责完成公司领导临时交办的各项任务。负责组织起草公司办公室管理文件(对各职能科室以公司办公室名义起草的文件负责审核)，做好全公司文件的编号、打印、发放以及行政文件、重要资料的立卷、归档、保管工作。负责组织做好公司印鉴、介绍信使用保管、函电收发和报刊收订分发工作出现一次工作应履行而未履行的，扣3分。出现一次工作履行不到位的，扣0.5分。公司行政事务管理（10）1.负责公司厂区内的治安保卫。2.生产后勤保障。在厂区内出现治安问题，每次扣5分。生产后勤保障不力，每次扣1分。各部门采购部考核指标和奖惩标准指标奖惩标准数据来源采购（外协）计划完成情况（90）考核得分=实际完成采购数量÷计划采购数量×90生产副总经理采购价格控制情况（10）各项物资的采购价格高于市场通行价格的情况，发现一次扣2分；扣满10分为止。采购价格低于市场通行价格15%以上，出现一次，增加2分。生产副总经理物流部考核指标和奖惩标准指标奖惩标准数据来源准确发料(60)未能按时间、品种、数量要求发放，每次扣5分。扣满60分为止车间库存盘点与动态信息(30)1.负责库存盘点与账物核对。2.负责提供有关库存的动态信息库存信息不准确，发现一次扣5分。提供库存信息不及时，每次扣3分财务部库存合理损耗(10)有损耗定额的物资，每一项超过核定的损耗，视超出的范围，扣2分财务部质量部考核指标和奖惩标准指标奖惩标准数据来源成品质量（30）成品的首次检验不合格率在百分之（不含）以下为30分。在百分之（含）至百分之（含）之间，每增加百分之五扣5分。超过百分之后此项得分为0生产副总经理ISO9000体系建立(20)负责实施全面质量保证体系。负责组织公司全面质量保证体系的评审工作。负责研究拟订并执行质量管理教育未履行职责或者履行不到位，每次扣2分。管理部质量过程控制(30)负责对原材料、在制品、成品的规格及作业标准，提出改善意见。负责制定原材料、在制品、成品检验标准，并落实执行。负责质量鉴定，对质量异常情况进行处理。负责原材料、在制品、成品的抽验。负责记录和保存生产过程中的质量检验数据，并负责编制质量报告未履行职责或者履行不到位，每次扣3分。生产副总经理质量投诉处理(20)负责客户投诉及销货退回的质量分析并提交鉴定报告。负责划分生产过程中的质量责任未做出鉴定报告，每次扣5分，鉴定报告有明显错误，每次扣3分未及时划分责任，每次扣3分销售副总经理项目奖惩标准数据来源制定研发规划和研发计划按研发计划要求完成研发任务为销售部门提供技术服务为生产部门提供技术服务无规划或者计划，扣5分研发计划未能按要求完成，每一项扣3分，完成质量有欠缺，每一项扣1分为销售、生产部门服务不到位，每次扣2分，不及时，每次扣1分研发部考核指标和奖惩标准工艺部考核指标和奖惩标准项目奖惩标准数据来源生产工艺管理负责选择产品标准负责编制、修订、审核工艺规程、内控工艺、产品工艺路线负责下达工艺参数负责下达作业计划负责协调和落实各车间的生产准备如有欠缺，每次扣2分。工艺参数下达不及时，每次扣1分，因工艺参数造成生产损失，每次扣5分。车间物耗定额管理负责制定各种产品的材料消耗定额和能耗指标如有欠缺，每项扣2分。车间车间考核指标指标奖惩标准数据来源计划产量完成率（70）考核得分=实际产量/计划产量×70管理部生产报表上报的及时与完整性（10）规定上报的信息没有上报，缺一项扣5分。没有按规定时间上报，每延误8小时，扣2分产品合格率（20）产品的首次检验不合格率在百分之（不含）以下为30分。在百分之（含）至百分之（含）之间，每增加百分之五扣5分。超过百分之后此项得分为0质量部员工考核用表员工工作任务表任务名称任务下达人任务承担人下达时间标准分值：其中：工作质量分值工作时效分值要求完成时间任务标准：任务变更变更理由变更结果任务下达人1．2．3．任务完成时间任务评价完成质量完成时效任务承担人得分评语：员工工作完成情况表序号任务名称标准分值得分123456789101112合计工作完成情况(∑得分÷∑标准分值×100)员工职责履行情况表序号扣分缘由所扣分值1234567891011121314151617181920扣分合计考核项目被考核者的情况得分计划完成情况职责履行情况该员工的优点（至少三点）：该员工的不足（至少三点）：今后努力的方向：员工考核表员工投诉表投诉人部门岗位投诉内容投诉理由管理部意见间接上级意见最终处理结果签字投诉人管理部间接上级相关人员员工面谈记录表员工姓名：面谈者姓名：面谈时间：年月日考核得分此员工的优点：此员工的不足：努力方向：本人同意以上对本人的意见，并愿意就不足之处制订绩效改进计划，在今后的工作中予以改进。改进计划本人将于月日之前提交。员工签字：使用意见：面谈者签字：注：1、此表由被考核员工的直接上级在与员工面谈后填写，交管理部。2、此表内容作为公司用人的依据之一，并作为员工制订绩效改进计划的依据。目标管理体系设计的理论依据目标管理体系设计所涉及到的理论依据包括需要理论、强化理论、期望理论和公平理论。一、需要理论需要理论主要包括三个，即马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的需要双因素理论和麦克利兰需要动机理论。一、马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论认为人的需求有五种层次：1．生理需要，是个人生存的基本需要。如吃、喝、住处。2．安全需要，包括心理上与物质上的安全保障，如不受盗窃和威协，预防危险事故，职业有保障，有社会保险和退休基金等。3．社交需要，人是社会的一员，需要友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情互助和赞许。4．尊重需要，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。5．自我实现需要，指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。马斯洛的需要层次论认为，需要是人类内在的、天生的、下意识存在的，而且是按先后顺序发展的，满足了的需要不再是激励因素等。仅当较低层次的需求满足后，人们才会追求高一层次需求的满足。满足需求的愿望对人产生激励作用。马斯洛理论是一些激励理论和领导风格理论的基础。二、赫茨伯格的需要双因素理论双因素理论促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们同工作丰富化和工作满足的关系，因此是有积极意义的。赫茨伯格告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显。双因素理论提出对员工的激励效果与“保健因素”和“激励因素”相关。仅注重“保健因素”的提高，对员工并不能产生有效的激励，“激励因素”才能真正起到激励的作用；然而，有了“保健因素”，员工不会产生满意感，而缺少了“保