“威海组织干部培训”教案讲义

（Excellenthandouttrainingtemplate）威海组织干部培训一、什么是管理？“三个和尚没水吃”一个和尚：不能指望别人；也不能幻想两个和尚：目的；工具-一条扁担一个水桶三个和尚：坐享其成目标、组织、分工**对于什么是管理的问题有不同的看法。1、管理是指和其他人一起并且通过其他人来有效地完成工作的过程2、管理是指有效支配和协调资源，并努力实现组织目标的过程3、管理是指通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程**4、管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各种职能活动，合理分配、协调相关资源的过程5、管理是依据事物发展的客观规律，通过综合配置与利用一切可以调用的资源，有效地实现组织目标的实践过程**管理的本质是活动或过程。管理是有目的的活动。其目的是实现组织目标。管理的对象是组织的资源。（包括人、财、物力资源以及信息、无形资产、时间等）管理的职能——计划、组织、领导、控制管理的方法——经济方法、法律方法、行政方法、教育方法、技术方法管理的作用**二、管理理念的演变理念—观念、看法、思维方式人的思维决定人的行为（行为是心境的反映）思维的态度决定人生的高度成功人士与失败人士之间的差别是：成功人士始终用最积极的思考、最乐观的精神和最辉煌的经验支配和控制自己的人生。失败者刚好相反，他们的人生是受过去的种种失败多引导和支配的**拿破仑：人与人之间只有很小差异，但这种很小的差异却往往造成了巨大的差异！很小的差异就是所具备的心态是积极的还是消极的，巨大的差异就是成功和失败。**管理理念的转变不同的时期有不同的侧重,许多的管理思想在我们现在仍有其实用价值人本管理思想以人为本,本理则固,本乱则国危人才管理思想（深挖洞、高筑墙、缓称王）奖惩思想奖，使也；罚，禁也诛罚不避亲戚；赏赐不避仇怨**经济管理思想——预测《史记·货殖列传》“知斗则修备，时用则知物，二者行则万货之情可得而观之……旱则资舟，水则资车，物之理也．”《史记·货殖列传》“论其有余不足，则知贵贱。贵上极则反贱，贱下极则反贵，贵出如粪土，贱取如珠玉。财币欲其行如流水。”　系统管理思想《孙子兵法》道、天、地、将、法**“五事”与企业竞争五事军事斗争企业竞争道战争是否争议；上下意志是否统一企业经营是否符合国家政策导向经营方针是否符合世界要求；管理思想、方法是否先进地天将法自然气候及客观形势企业所处的政治、经济、政策、法律等条件地形地势企业地理位置、资源状况、布局、市场、交通将帅的智、信、仁、勇、严企业领导的素质及能力军令法规企业体制和规章 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 **“七计”与企业竞争军事斗争七计主孰有道国君是否贤明、战争是否获得民众支持企业领导是否能够进行英明的领导企业竞争将孰有能天地孰得法令孰行兵众孰强士卒孰练赏罚孰明将帅是否有才能企业管理者的德才素质交战那一方占据有利的作战地形将帅的命令和军规是否贯彻执行哪方军队实力强盛士兵的训练水平军规、军令是否赏罚分明企业所处政治、经济环境及地理位置是否有利企业体制 规章制度 食品安全规章制度下载关于安全生产规章制度关于行政管理规章制度保证食品安全的规章制度范本关于公司规章制度 、领导指令的有效贯彻情况企业全体人员素质是否提高企业内部技术创新、业务开拓能力培养和提高企业的奖惩制度适用性及执行情况**管理理论的发展无不是管理思想的体现科学管理理论——经济人工作定额原理——动作和时间研究标准化原理选择“第一流”的工人——寸有所长，尺有所短“骏马能历险，力田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟”实行差别计件工资制强调劳资双方合作的“精神革命”管理职能与执行职能分离管理组织中，强调例外原则　　**行为科学理论——社会人人际关系学说人是社会人，非经济人企业中除了存在正式组织外，还存在非正式组织。生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系即人际关系。新型的领导在于通过提高工人的满足度来鼓舞员工的士气。激励理论领导理论现代管理理论——复杂人**进入21世纪最有影响的《第五项修炼》，更是新的管理思想的体现问题:组织生命力“江山代有人才出，各领风骚两三年”　12062?组织智障培养自我超越的员工建立共同的愿景改善心智模式(定式思维）沙漠、列子、公安局长、把针浮在水面上、欧洲篮球锦标赛促进有效的团体学习形成全局性的系统思考(孔子非议义举)**管理在内容上也是不断地丰富和发展，过去不被认识或认识不足的也会得以关注。如危机管理**三、计划与决策一条裤子的启示只有明确的计划和分工，才能将事情做好计划是对未来的筹划与安排计划着眼于未来计划的实质是保证行动的有序性**法国管理学家P·列文那些犹豫着迟迟不能作出计划的人，通常是因为对自己的能力没有把握。（列文定理）如果没有能力去筹划，就只有时间去后悔了。美国思想家W·P·弗洛斯特在筑墙之前应该知道把什么圈出去，把什么圈进来。（弗洛斯特法则）开始就明确了界限，最终就不会作出超越界限的事来**What：做什么？明确计划工作的具体任务和要求，以此确定一定时期的工作任务和工作重点Why：为什么做？论证计划工作的必要性和可行性When：何时做？规定计划中各项工作的开始后完成的时间以及进度**Where：何地做？合理安排计划实施的空间布局，明确规定计划的实施地点和场所Who：谁去做？计划涉及到各项工作都由哪些部门负责，必要时要落实到具体的人How：怎样做？实施的方式方法，措施包括相应的政策、规则和程序**谁能预见未来，谁将拥有未来两个和尚的故事科学地预测未来（顺道）**《史记·货殖列传》“知斗则修备，时用则知物，二者行则万货之情可得而观之……旱则资舟，水则资车，物之理也．”《史记·货殖列传》“论其有余不足，则知贵贱。贵上极则反贱，贱下极则反贵，贵出如粪土，贱取如珠玉。财币欲其行如流水。”**综合判断法专家调查法因果关系分析法**运筹帷幄的艺术决策的基础、依据——信息信息是消息、资料、情报、数据等的总称把信息和情报放在第一位，金钱就会滚滚而来（美国企业家s·m·沃尔森）你能得到多少，往往取决于你能知道多少。　**信息的要求——准确、及时、经济、适用(客观,真实)第一手资料访问法（走访、信函访问、电话访问）观察法(汽车展台外的老人)实验法**第二手资料（需要对信息作出客观地分析）摘录法索取法交换法购买法**决策的原则信息原则：决策是以信息为基础(女儿学奥数)系统原则：事物之间是联系的民主原则：避免独裁可行性原则(美国铱星公司)满意原则弹性原则**决策的方法波士顿矩阵法——经营单位组合分析法　在确定某个单位经营活动方向时，应考虑它的相对竞争地位和业务增长率两个维度。　相对竞争地位——相对市场占有率**(绝对)市场占有率＝—————————————相对市场占有率＝——————————————某企业某种产品的销售额或销售量同行业某种产品的销售总额或销售总量某企业某种产品的市场占有率某企业某种产品最大的竞争对手的市场占有率**幼童明星金牛瘦狗相对竞争地位业务增长率高低低高10%1**"金牛"业务：特点是企业拥有较高市场占有率，相对竞争地位强，能从经营中获得高额利润和高额现金回笼。应该将当前市场份额的维护和增加作为经营的主要方向，其目的是使该类业务成为企业发展的重要资金来源。"明星"业务：市场增长率和企业相对竞争地位都较高，能给企业带来较高利润，但同时也需要企业增加投资，以便跟上总体市场的增长速度。**"幼童"业务：市场增长率较高，但市场占有率相对较低，企业需要将由其他渠道获得的大量现金投入该项业务，使“幼童”尽快转变成“明星”，如果认为不可能转化，则应及时放弃。"瘦狗"业务：市场销售增长率较低，市场相对竞争地位也较低，应采取缩小规模和清算、放弃策略。**经久不衰的目标管理德鲁克：“任何企业必须塑造一个真正的团体，并且能将个人努力融入共同的努力，企业的每个成员做出不同的贡献，但是他们必须是为了同一目标，他们的努力方向必须一致，他们的贡献必须融为一体—没有差异，没有摩擦，没有不必要的重复劳动。”**目标管理是一个管理系统制定目标具体性（Specific）可测量性（Measurable）可实现性（Achievable）相关性（Relevant）时限性（Time-limited）**目标分解目标协商明确责任目标对策业绩考核、激励（及时反馈）目标管理经久不衰的原因**四、组织及其变革“四野”常胜与“三三制”一点两面7/9-8/9在点，2/9-1/9在面三三制连、排、班、组四快一慢向敌前进要快、抓住敌人后进行准备工作要快、突破后扩张战果要快、敌人开始溃退后追击时要快；总攻发动时机要慢。**四组一队火力组、突击组、爆破组、支援组；突击队三猛战术猛打、猛冲、猛追三种情况三种打法敌人守、敌人要退不退、敌人退**组织 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 的重要性组织规模（大？小？大与强）—核心竞争能力大企业病倪润峰：高烧—企业高层管理者头脑发热肥胖—机构臃肿、官僚风气、缺少创新组织设计的目的发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。（系统）**组织设计的原则目标原则（父子比赛）效率原则适应创新原则统一领导分级管理原则分工协调原则有效控制原则系统运作原则组织变革**五、战略管理（一）战略环境分析环境影响人的判断、认识，从而影响人的行为。外部环境——不可控环境内部环境——可控**战略管理应环境之变赶技术之潮急市场之需获竞争之利造发展之势**外部宏观环境政治（法律）　政治体制与政府形式;政治意识形态;政治与政府的稳定性;政府对贸易和外国投资的政策;对外政策与关系;法律传统影响公司经营的法律系统—外贸、金融、公司税收、知识产权、雇佣关系、环境保护等（小红书的秘密）**经济经济发展水平；人均收入；GDP；货币金融政策；竞争的特征；汇率；利率；产业结构；工资水平；通胀率；社会基础设施等**社会文化民族特征（工作轮换）；文化传统（语言）；宗教信仰；教育水平；社会方式；就业预期；人口（增长率、年龄分布、迁移、结婚率）；习俗、道德规范、价值观、信念等**科学技术研发投入与能力（国家、企业）；产业的技术装备水平；新技术应用能力（新技术商品化）；专利保护；专业技术人员在人口中的比率；科研重点；互联网的发展等。**外部微观环境渠道企业公众（政府、金融、媒体）顾客竞争者**愿望竞争者—满足顾客目前各种不同愿望的竞争者一般竞争者—满足顾客某种愿望的不同方法的竞争者产品形式竞争者—满足顾客某种愿望的同类商品、不同型号的竞争者品牌竞争者—满足顾客某种愿望的同种商品、不同品牌的竞争者**内部环境（价值链分析）聪明的小女孩认识环境的目的外部环境——知利危——趋利避害内部环境——识长短——扬长避短行为认识**我们与环境的关系对不同的环境我们采取的手段是不同的。一方面要适应环境、服从环境（宏观）；另一方面要影响环境、改变环境、创造环境。（微观）有时会受制于环境（动物物种生存）**（二）战略选择公司战略（企业战略、总体战略）维持战略发展战略一体化发展战略纵向一体化（前向、后向）横向一体化（水平一体化）**多元化发展战略相关多元化（同心多元化）不相关多元化（混合多元化）密集化战略市场渗透战略产品开发战略市场开发战略**防御战略经营战略（竞争战略）成本领先战略差异化战略集中化战略**六、领导(一)领导?领导就是对组织内个体和群体行为进行引导和施加影响的活动过程,其目的在于使个体和群体能够自觉自愿并有信心地为实现组织的既定目标而努力.美国前总统杜鲁门曾这样说:领导是具有这样能力的人:让人去做不愿做的事并喜欢做.如何让猫吃辣椒?**领导者须具备三要素:领导行为的目的——鼓励、影响部下积极工作达到　　　　　　　　　　组织目标领导者必须有部下或追随者(让员工变成专家)领导者拥有影响下属的能力和力量职位权力个人权力企业的成功无不是靠有影响、魄力的领导领导的作用指挥协调激励　　　　　　　　　　　　　　　　**(二)、协调是领导者运用自己的权力和威信，运用各种方法和技巧，使领导活动的各个因素、各个环节、各个层次、各个方面的行动一致，相互配合，以高效率地实现领导目标，以获得最佳的整体效益的行为。领导者协调对象协调手段协调目标**协调的原则目标原则统筹原则—协调整体与局部、重点与非重点、眼前与长远等关系(分清轻、重、缓、急）树立长远目标———计划人无远虑，必有近忧傻孩子—威廉.亨利.哈里森自己建造的房子弯腰—一次和多次；小事不干，将在更小的事上操劳。求同原则**公正原则出以公心不能从个人私利、偏好、情感出发，须以国家法律、法令为行为规范，以组织的利益为前提，执法要严、刚正不阿，执行在法律面前人人平等的原则**一视同仁对亲近者、拥护者不护短，不偏袒，不假公济私对疏远者、反对者不排斥，不压制，不打击报复平等待人消除封建等级观念和特权思想尊重人格**协调的内容领导与环境的协调组织与环境的协调组织结构与环境的协调组织运营与环境的协调领导活动与环境的协调领导者与环境的协调领导者素质与环境的协调领导者思维方式与环境的协调领导方式与环境的协调**领导班子外部人员的协调与上级的协调原则:党性原则工作第一原则,不是谋求个人利益求同存异原则服从原则**艺术性进行自我心理协调注意掌握忍让与斗争的分寸注意掌握“等距外交”的艺术**与下级关系的协调原则公正平等民主信任与授权艺术引力(一碗羊杂汤的故事)弹性控制信息沟通**同级关系协调　在领导活动中产生的无行政隶属关系的领导人之间或领导集体之间的平行关系。既相互合作有互相支持，同时在权利、地位、物质利益、人际关系、工作成绩、名誉等方面也存在竞争。“责人”与“责己”回避与等待以德抱怨**领导班子内部的协调协调的内容目标协调权利协调心理协调信息协调**领导班子协调的方法和途径上级出面协调自身加强管理（合理分工；通畅信息线路；加强制度建设）加强情感沟通（相互尊重和信任；相互支持；领导者的自制和宽容）**协调的手段（管理的核心是协调）计划手段行政手段经济手段法律手段教育手段**（三）领导方式　领导方式的不同决定了领导效果的差异　领导方式有民主、集中和放任的三种**领导特质（性格）理论进取心领导愿望诚实与正直自信智慧工作相关知识领导方式行为理论**领导情境理论（权变理论）领导生命周期理论　　　　　　　　　　　　　　工作的成熟度情境要素——下属的成熟度　　　　　　　　　　　　　　心理的成熟度**七、激励激励是指影响人的内在需要和动机，从而加强、引导和维持行为的过程。马斯洛的需要层次理论自我实现需要尊重需要社会需要安全需要生理需要**赫茨伯格的双因素理论保健要素——与人们的不满情绪有关的因素。如：公司的政策、报酬、工作条件、人际关系激励要素——与人们的满意情绪有关的因素。如晋升、成就、富有挑战性的工作等。对传统的满意—不满意的关系进行了解释。**需要理论双因素理论自我实现需要尊重需要社会需要安全需要生理需要成就、富有挑战性工作地位、晋升、成长人际交往、人际关系工作条件、职业保障报酬、薪资、个人生活**（踢小铁桶的中学生）保健要素的刚性成就需要理论（后天需要理论）成就需要依附需要权利需要**期望理论个人努力的程度=努力与绩效的相关值×绩效与报偿之间的相关值×行为人对报偿的重视程度**公平理论报偿／贡献行为人对自己报偿的感觉／行为人对自己贡献的感觉＝行为人对比较对象报偿的感觉／行为人对比较对象贡献的感觉**强化理论正强化—奖励负强化—惩罚（陶行知四块糖的故事、海尔6S大脚印）**避免激励的误区金钱最能激励人（物质万能）真正的激励既麻烦又昂贵激励越严肃、复杂越好士气低落时才需要激励官渡陷阱**八、人力资源管理美恶悬殊，情貌不一：有善良而伪诈者，有外恭而内欺者，有外勇而内怯者，有尽力而不忠者———诸葛亮日久识人—路遥知马力，日久见人心刘邦“得人者昌，失人者亡”人是事业之本“二十一世纪最重要的是人才”（鲁宾逊与星期五）**招聘—选贤任能人力资源计划（数量、质量）卡茨对管理者的技能的要求概念技能、人际技能、技术技能原则德才兼备用人所长能级原则**招聘途径内部提升优点：调动积极性；成本低；吸引外部人才缺点：近亲繁殖；产生内部矛盾；人才缺口外部招聘**招聘方法情境测试法LGD法（无首领小组讨论法）文件篓测试法商业游戏法**给和尚推销木梳招牌魔方考核和评估培训—企业素质职工队伍素质技术装备素质经营管理素质**九、控制有效的管理者应该始终督促他人，以保证应该采取的行动事实上已经在进行，保证他人应该到达的目标事实上已经到达。——斯蒂芬·P·罗宾斯没有一个人会愿意在一个不公平的控制下做一个公司的齿轮，每个人都会希望发挥自己的潜能——李开复**控制就是检查工作是否按既定的计划进行，如果没有按既定的计划进行，出现了偏差，就及时分析原因，进行纠正，以确保计划目标的实现。**实现组织目标控制衡量绩效纠正偏差确立标准**确定标准（一）确定控制对象（二）选择控制的重点（三）制定标准的方法统计性标准：也叫历史性标准，是以分析反映企业经营在历史各个时期状况的数据为基础来为未来活动建立的标准根据评估建立标准：根据管理人员的经验、判断和评估来为之建立标准工程标准：如机器的产出标准、工人操作标准、劳动时间定额等**衡量绩效（获得实际工作信息）通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性主要是要辨别并剔除这些不能为有效控制提供必须信息、容易产生误导作用的不适宜标准确定适宜的衡量频度控制过多或不足都会影响控制的有效性建立信息反馈系统负有控制责任的管理人员只有及时掌握了反映实际工作与预期工作绩效之间偏差的信息，才能迅速采取有效的纠正措施**纠正偏差找出偏差产生的主要原因确定纠偏措施的实施对象：人员、部门、对象选择恰当的纠偏措施：使纠偏 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 双重优化充分考虑原先计划实施的影响注意消除人们对纠偏措施的疑虑**扁鹊的医术一天，魏文王问名医扁鹊：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢？”扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名？”根据时机、对象和目的的不同，可以将控制分为三类**预先控制：在企业生产经营活动开始之前进行的控制。其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救同期控制：亦称现场控制或过程控制，指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督反馈控制：亦称成果控制或事后控制，指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行 总结 初级经济法重点总结下载党员个人总结TXt高中句型全总结.doc高中句型全总结.doc理论力学知识点总结pdf **演讲结速，谢谢观赏！Thankyou.