企业战略方案大全

WTDstandardizationoffice【WTD5AB-WTDK08-WTD2C】企业战略 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 大全传承与创新：母子公司文化管理经典案例　　如何构建科学系统的母子公司管理模式是众多中国企业在组织进一步升级发展的过程中尤为关注的问题。一般而言，把握好母公司对子公司的管控力度一般会采用从制度和文化两个途径进行平衡。往往面临的问题是制度平台并不难搭建，难的是如何使制度建设或者管理变革能够从母公司到子公司自上而下地落实执行。这里面企业文化起着关键性的作用，而母子公司文化管理可以说是企业文化建设过程中的一个难点。　　普遍性的现象是在总部雷声大，到了二级公司就是雨点小；短期的宣贯看似轰轰烈烈，实际上却难以持之以恒，长期生效。同时作为独立法人资格的子公司，如何既延承母公司文化，与母公司保持统一的价值理念；又创新自身的企业文化，保留自身文化特色，是一个使很多公司颇感头疼的问题。广州市达康经济发展有限公司（下称：达康）是由广州本田汽车有限公司（下称：广本）和东风本田发动机有限公司（下称：东本）共同合资的一家大型服务型公司，作为两家大型汽车企业的服务公司，公司董事长程劲民认识到，如何在母公司战略与文化的基础上传承与创新出独特的子公司战略与文化系统，是决定公司未来发展决定性因素。在此背景下，经盛管理咨询（中国）有限公司协助达康公司进行了母子公司文化体系的创新，堪称是母子公司文化管理的经典案例。　　案例背景：　　中国的汽车制造工业已经进入了激烈的竞争格局，但总体的市场空间是广阔的。自广本正式立足中国市场以来，不断滚动发展；从1万台到10万台，从12万台到24万台，再从24万台到二厂的即将投产，面临着更大的战略发展时期。达康作为广本和东本投资设立的综合性后勤服务企业，肩负着为广本及东本提供全面后勤综合服务保障的重任，其最重要的任务就是为母公司的发展提供最坚实的后勤服务基础。　　长期以来，达康的战略和文化都是紧紧跟随广州本田的滚动性战略而进行动态调整，缺乏自身作为独立运作组织的中长期战略规划与个性化的企业文化建设。与其它本田系公司一样，达康也是以《本田哲学》为信条，将其管理哲学的精髓运用于达康的经营管理中。但随着市场化进程的不断拓展、母公司对于达康管理升级的要求以及达康自身组织发展壮大的需要，达康迫切需要系统梳理和总结企业发展历程，提炼企业管理的核心思想以对自身未来中长期发展作出明确的指导。而摆在面前的一道难题就在于如何既充分体现达康对《本田哲学》及广本战略的延承与统一，又能提出符合达康自身特色及行业特性的理念体系。　　传承与创新：从《本田哲学》的三个喜悦到《达康文化》的服务喜悦　　母子公司文化管理中，往往要求既要与母公司文化保持一致，又要体现子公司文化的差异性和独立性。往往这里面需要考虑的是导致文化差异的原因在于行业背景的问题。母子公司往往处于不同的价值链环节中，也决定了各自文化特点的不同。　　《本田哲学》所倡导的本田精神中最核心的是“尊重个性”与“三个喜悦”，“它所表达的信念是：希望根据“尊重个性”同所有和本田的企业活动发生关系的人们建立一种能够共同分享喜悦的相互信赖关系。”立足通过企业活动，“应该使购买商品的人（购买的喜悦），从事商品的销售，服务的人（销售的喜悦）、从事创造商品的一系列企业活动的人（创造的喜悦），彼此能够互相分享喜悦。”正是这样的富于人性化的、顾客导向的企业哲学，指引着本田企业的一步步发展壮大。但是这样的理念是源自于汽车制造企业，如果没有融会贯通和消化实践，那就很难切实贯彻到达康这样的服务型企业。服务业与制造业最大的区别在于服务业提供更多的是无形的服务，相对于制造业所提供的有形产品所给顾客带来的物质价值而言，服务业最注重的是带给顾客精神价值；比如关怀、贴心、热情、尊重、享受等情感性诉求。而这其中，购买服务与从事服务形成了高度互动的过程，从《本田哲学》出发，其最终的目的无非就是要达致被服务者与服务者双方的喜悦。购买服务的顾客在达康人的服务中享受喜悦，达康人在为顾客提供服务中体验喜悦。因此，　　达康的文化应当是在服务中实践喜悦的文化。　　“为顾客提供满意与喜悦的服务”是达康公司使命的表述，是对达康企业立身之本的高度概括；而在喜悦的服务文化正式确立为达康文化个性之后，我们可以看到达康服务的境界而远不是仅仅让顾客满意的基础层次，而是让顾客喜悦的更高层面。可以说，达康的喜悦型服务文化既实现了从《本田哲学》到《达康文化》管理思想精髓的无缝链接，又大大提升了服务文化的本质内涵，个性昂然地将达康文化与其它服务型企业文化进行了区隔。　　正是通过《达康文化》的提炼整合，真正解决了母子公司管理的基本难题。从广本和东本的角度，在其宣贯《本田哲学》、推动本田文化建设的过程中，需要二级公司能够结合该公司的实际情况来落实基本价值理念，才能有助于本田精神的生根发芽；从达康的角度，在近十年的发展壮大中，追求在执行母公司经营哲学的实践中应当有达康自主的文化个性和结合企业行业特点的指导原则。而《达康文化》这样一个企业根本行动纲领的梳理和确立，就平衡了母子公司处理各自关系的基本尺度，保证了母子公司共同的目标追求和终极价值认同，也解决了子公司如何在根本准绳的基础如何寻求自身存在价值的方向。　　战略与文化：从喜悦的服务战略到喜悦的服务文化　　战略与文化是密不可分的协同系统，卓越企业往往能够将两者进行最大化的匹配以发挥最大效果。正如本田哲学与广本滚动式发展战略，又比如达康喜悦的服务战略与喜悦的服务文化。自本田进入中国之后，中国市场一直是本田六大区域本部增长最快的，而其中最主要的增长部分均来自于广州本田。这既与中国汽车市场发展的大环境有关，但与广州本田始终坚持本田经营哲学，务实采用滚动性发展战略息息相关。在本田系企业中，公司战略与企业文化之间的协同是非常紧密的。作为达康而言，自然也秉承了母公司的优秀特质。　　事实上，达康在制定中期战略规划的同时，对于经营哲学的思考是同步的，或者说战略和文化最终都归纳于一个基点，那就是达康的使命是什么？达康文化如何与本田哲学进行连接，其关键在于达康使命的制定。这个宏观主旨可以说是点睛之笔，使得企业文化理念有了一个坚实的基础：那就是达康企业存在的价值或理由是什么的问题。通过确定了“为顾客提供满意与喜悦的服务”这样的公司使命，从战略的角度出发，我们很快就梳理了公司愿景、总体战略、竞争战略、战略措施、经营方针、战略思维以及各业务的中期事业计划；而从文化的角度出发，我们也澄清了理念，确立了文化个性、核心价值观等一系列核心理念。在企业文化理念的梳理上，达康也应用了最新的企业文化技术，将企业文化理念分为了核心理念、应用理念与传播理念。文化理念的梳理与整合不能没有方向与标杆，而这个方向与标杆就是公司战略。达康文化可以说是将战略与文化的关系拿捏到很好的程度。比如说在公司层战略的喜悦服务战略确定之后，达康又确立了最优成本战略的业务层战略，以及“努力降低服务成本、努力拓展服务市场、努力创新服务方法、努力增强服务功能、努力提高服务质量”的五个努力来确保喜悦服务战略的落实；而在文化层面，在确立了喜悦的服务文化之后，又提炼了“J?O?Y”核心价值观（保持快乐、开放思维、朝气蓬勃）来连接理念与行为，并且在指导具体业务开展的层面上确定了服务文化——“喜悦至心、服务至精”和管理文化——“只有员工喜悦，才有顾客喜悦”两条落实主线，有力地配合了中期战略规划的各项措施，积极推动战略落地。　　比如广本、东本的滚动式发展模式使达康经营战略同步滚动调整，通过动态性经营战略　　体现灵活性、应变性和及时性。第一，达康必须围绕客户需求提供较为全面的综合服务体系，围绕生产和生活两个方面的服务共有九大服务项目，点多、线长、面广，管理幅度大，每一个项目都应当服务到位，要求有较高的管理水平。第二，汽车行业激烈的竞争及供电、油价…等因素，导致生产安排的变动，加大了达康的经营服务随着广本、东本的战略调整而调整的难度，应急服务较多，要求达康必须建立快速的服务反应体系。达康在膳食、交运、洗涤、卫生等九大业务项目同步进行动员，通过多种方法和途径应对服务人数及次数大幅增加、服务质量及难度不断提高的新情况，更狠抓服务规范及礼仪，开展微笑与贴心服务，真正令顾客享受喜悦服务。　　达康战略与文化匹配之屋顶图　　品牌与文化：从内部企业文化塑造到外部品牌文化跃升　　如果没有《本田哲学》作为整个企业运营的基本准绳和实践依据，那么本田是难以在短短几十年间成为世界汽车市场的一个强势品牌；一个真正的品牌，背后必然有富于内涵的经营哲学作支撑。在《本田哲学》的三个喜悦的阐述中，我们充分感受到了品牌与文化是如此的交融，购买-销售-创造三位一体，既强化了内部文化凝聚力，又加深了外部顾客满意度。在达康文化体系的整体创新中，达康也积极地将母公司文化的精华延承到达康服务品牌的塑造中来。　　企业文化与品牌文化是有区别的，企业文化关注的侧重于内部凝聚人心，而品牌文化关注的侧重于外部品牌印记，但两者要是有连接点，那就是核心理念。因此，服务的喜悦就是达康服务品牌最终要留给顾客的品牌形象价值。达康立足成为华南汽车服务企业的第一品牌，形成亲善、爱心的品牌联想。我们可以看到，从企业文化到品牌文化，实际上是一步步由内及外的发展。首先是服务文化、服务行为、再到服务形象（企业形象、员工形象），最后到服务品牌的塑造。　　从理念到行为的落地方面，达康创新性地将核心价值观按维度分解为若干组关键行为识别，充分结合到服务过程中的各项关键指标上，实现了核心价值观通过行为落地；同时，又结合服务业的特点配置了服务礼仪规范、公共礼仪规范和商业道德规范等一般行为要求，构建了实用有效、简单易落实的行为规范体系。从行为到形象方面，达康在原有的企业形象和员工形象设计的基础上，又增加达康之歌、达康各业务项目卡通品牌形象设计等内容，充分烘托达康的服务品牌。　　总而言之，达康在中期战略规划和企业文化体系创新的过程和成果是母子公司文化管理实践中的经典案例。尤其是通过创新，达康突破了六个方面的文化瓶颈，形成了立足长远、与时俱进、构筑和谐的独特企业文化体系。　　其一，传承广本和东本文化、创新达康文化个性，有效地在《本田哲学》的框架下发展了有达康特色的企业文化理念体系，解决了母子公司文化管理模式的问题。　　其二，企业文化建设常见的最大误区是提炼出来一套无法落地、虚无飘渺的理念体系，好看不中用，而在达康文化中，通过围绕核心理念，分解可识别的能操作的关键行为规范，解决了从理念到行为的文化落地方法。　　其三，企业文化与品牌文化是密切相关的体系，但一般企业文化只注重内部，不重视理　　念体系对品牌外部推广传播的作用；而达康文化既重塑企业文化、又融入品牌文化，解决了企业文化由内及外上升为品牌文化的渠道。　　其四，企业文化没有以公司战略为标杆，就将失去方向和标准；企业文化无法成为 人力资源 卫生院人力资源管理制度人力资源管理咨询——主要流程人力资源管理课程教学大纲某公司人力资源分析报告护理人力资源调配方案及措施 的价值导向，那么就难以真正落地执行。达康通过中期战略规划和企业文化体系两个系统同步运作，规划公司战略、匹配企业文化，解决了从精神动力系统支撑公司未来战略发展的协同。　　其五，企业文化理念存在的最大问题是往往无法体现企业个性，同时理念体系混乱缺乏　　逻辑；达康通过挖掘文化个性、划分理念层次，解决了企业理念系统提炼科学化、系统化、有序化的难点。　　其六，立足行业背景、突出服务特性，解决了企业文化如何体现行业文化特点的课题。上一篇：企业文化的战略导向下一篇：如何进行品牌战略管理企业文化的战略导向　　战略问题是现代企业管理者必须研究和思考的首要问题。世界新经济浪潮的到来，使现代企业进入了一个战略制胜的年代，实施企业战略管理比任何时候都显得更为重要。战略管理就是对宏观环境、行业态势、竞争对手以及自身资源情况作出 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 ，根据企业的愿景目标，提出企业未来所采取的行动，并付诸和监控实施、评估实施结果的过程。战略管理满足了企业关注竞争环境、关注企业未来的需求。所以企业管理的发展方向是战略导向的企业管理。　　但是，用什么来引领企业战略的制定呢？　　先有战略还是先有文化？　　这个问题就像“先有鸡还是先有蛋”一样复杂，实践中也给很多企业带来了很多困惑。比如某农业产业化企业的使命是“奉献自然与健康”，而其在战略上却产生了一些与此相左的产业选择；与此例相反，某火电企业战略上介入水电，而企业文化仍是支持火电的理念。现实的管理理论和领域内的专家学者尽量地回避了这一重大问题。但是，逃避不等于不存在，可以模糊不等于不需要澄清。　　企业战略和企业文化之间的关系，就好像是人的行为与观念的关系，人先有了观念，对事物有了或初步或成熟的看法与认识，然后才产生在观念支撑下的行为，而行为又影响了人的观念。所以，我们认为：　　一方面，企业战略是企业文化的重要组成单元，是企业文化的一种反映，有什么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略。企业通由战略管理实现使命和达成愿景，企业战略反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印。优秀的企业文化往往会指导形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。　　另一方面，企业文化应该服务于企业的战略，企业要创建有利于企业战略实现的优秀的企业文化。企业文化在指导企业制定战略的同时，又是调动企业全体员工实施战略的保证，是“软”管理的核心。企业要实现战略目标，必须有优秀的企业文化来导航和支撑，用文化打造企业品牌，用文化树立企业信誉，用文化传播企业形象，用文化提升企业竞争力。　　因此，有效的战略和优秀的文化是企业成功的模式和基础。企业文化引领企业战略，企业文化的战略导向就是指企业的一切行动都必须在企业文化的约束和指导下进行，一切企业行为和企业人的行为都必须与企业文化保持一致，企业发展战略也不例外。　　如果我们仔细研究一下麦肯锡提出的7S战略模型，不难发现其实就是企业战略、企业文化、组织结构等构成了一个企业有机体。这个模型甚至可以称为是现代企业管理的模型，以企业文化为核心（企业文化的核心是企业的共同价值观），各层面相辅相成，共同为企业的发展保驾护航　　什么样的企业文化能够引领战略？　　要理解战略与文化的关系，首先要回答“企业文化是什么？”这个问题。我们认为，企业文化就是企业解决如何在外部生存以及内部如何共同生活的一套哲学，回答企业和企业人一切行为“是什么？为什么？怎么做？”，这种问题的形式本身就是一种哲学的思考，是以企业家群体价值取向为核心的企业共同价值观，这种价值观决定了企业对于各种事物的偏好，这也是为什么企业文化是个性化的根本原因所在。　　并不是所有的企业文化都能够创造财富。有人从战略与文化关联性角度，将企业文化划分为三种不同的形态：一是战略相助型企业文化。也即企业文化导向与战略目标相吻合，企业员工的价值观、行为准则与企业的战略目标相和谐，促进企业较快地发展。二是战略制约型企业文化。即企业文化与企业战略相抵触，成为企业战略实施或战略转变的羁绊乃至发展的桎梏。尤其是当企业施行新的战略时，企业文化往往会成为新战略实施的制约因素。从这层意义上讲，变革的关键在于能否改变传统的企业文化，塑造出崭新的战略相适应的催人奋进的企业文化。三是战略非相关性企业文化。即企业文化对企业战略无明显影响，究其原因：（1）企业尚未形成主导型文化氛围；（2）企业缺乏沟通交流平台，进而无法形成一种企业文化的主流力量，在此情况下，企业文化既可能向战略支持型又可能向战略制约型方向发展。　　可见，在以核心价值观为核心的企业文化指导企业形成战略以后，企业文化一方面要丰富完善以实现对企业战略的“支持性”，亦即形成战略支持型企业文化；另一方面企业文化要保持创新的动力，以适应企业战略的延展与创新。　　如何以企业文化引领企业战略？　　1．构筑共同愿景战略管理成功的关键在于如何发挥组织能量从而取得成功，这需要从试图说服那些参与人员接纳新的战略开始，也取决于企业成员能否在企业的前景问题上达成一致，最好的方式就是规划共同愿景。　　愿景告诉人们“我们（企业）将成为什么”，它不同于战略目标--明确告诉成员什么时间能达成什么具体目标。一个明晰的愿景，应该是对企业内外的一种宏伟的承诺，使人们可以想见达成愿景后的收益，它应该具备以下特征：能够让人们激情澎湃，鼓励成员，调动他们的积极性，让人们觉得有点高远但又愿意全力为之奋斗。50年代初，当索尼还是一家很小的企业时，它宣称的愿景是“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”。一个令人振奋不已的愿景很容易在股东、员工及其他相关利益者之间进行沟通，达成共鸣。如果没有规划共同愿景，战略管理很容易在一大堆项目的混乱选择中消失，各部门间的变革因为没有人知道变革将会带领企业走向何方而毫无意义。同时在战略阶段中也要按愿景规划中所提到的，给员工一个足以让他们兴奋不已的蓝图。所以战略要提出共同愿景，让员工和利益相关者提供帮助，甚至于牺牲短期利益。用愿景激发员工变革的欲望，这是战略管理必不可少的一环，也是现在的热门学科—五项修炼和学习型组织建设的核心要素之一。　　2．塑造核心价值观　　价值观是指导人的行为的一系列基本准则和信条。他们回答以下问题：“什么事至关重要？”“什么事很重要？”“我们信奉什么？”“我们该怎样行动？”一个企业的价值观是该企业对于内部和外部各种事物和资源的价值取向，是企业在长期的企业哲学指导下的共同价值观，价值观是我们进行决策、确定政策、策略和方法，以及选择行为方式的指导方针。也就是说价值观制定着游戏规则。企业核心价值观是企业文化的灵魂（企业价值观有四个层次：核心价值观--长远的、有差异的；目标价值观--要有但目前没有的；基本价值观--最低标准，公司间无差异；附属价值观--自然形成的），也是与其他企业的本质区别。因此，建设战略支持型企业文化，要把着力点放在塑造企业核心价值观上，在企业内部确立人的价值高于资产的价值、共同价值高于个人价值、团队价值高于单体价值、社会价值高于经济价值的价值观。　　战略管理往往会涉及到几个方面的因素，环境评估、领导变动、战略与经营变化的联系、人力资源管理及变革管理中的协调，这些无一不是跟企业的价值理念有关，因为战略管理最终会落实到每一个人的行动中。文化本身具备的相对稳定及持久的惯性使得变革充满阻力，因此，促进企业中的人拥有变革的观念，对既有的价值观进行创新，使之匹配新的战略实施框架，是战略管理能否实施的价值基础。　　塑造核心价值观不可能在短期内奏效，需要一个相对漫长的过程。　　一个与公司发展战略相适应、相匹配的企业核心理念体系的创建和丰富完善，为企业发展战略的推进提供着生生不息的价值导向、智力支持、精神动力、舆论引导和文化支撑，对公司的未来产生深远的影响。　　3、践行企业文化　　经过共同愿景的规划以及核心价值观的形成，一种支持发展战略的企业文化就初步建立起来了，而这仅仅是开始，企业成员对于新的价值观只是停留在了解阶段，让企业成员高度认同企业价值观并将其转化为自觉行为才意味着长期的胜利。有几个要素要关注。导团队身体力行价值观念并不象战略、组织机构、人力资源等管理职能一样清晰可见，也无法在短期内见效，要使组织中的每一个人相信愿景并愿意去实践共同的价值观，领导团队的身体力行最为重要。如果共同的价值观只是停留在口头、文字、会议等形式上，这样的价值观是不可能被员工所接受的。价值观不应该只是每天不断地说教，而应该每时每刻体现在每个行动上，领导团队的行动更为重要。企业文化说起来是一些理念和口号，但实质是“行为”，从根本上说,企业文化要靠每天的决策、做事、待人的方法来形成，而且，企业文化是多数人形成的，不是一个领导者提倡就能形成的。领导者的作用是，有非常敏锐的洞察力，关注组织所有成员的心理以及客观的环境，透过口号和行为引导，形成共识，让大家行为一致，形成优势文化，形成强势力量。　　②让价值观体现在工作绩效上　　任何精神层面的东西，如果不体现在物质层面上，是不可能让人们折服的。要员工信奉共同价值观，必然就要让他们相信这样的价值观是能够给他们带来绩效的，无论是在薪酬上或者是个人发展空间上，必须有一个体现的载体。所以要有意识地向员工表明新的战略是如何帮助他们提高工作绩效，从而使他们对战略的实施产生与价值观的联系从而愿意去坚持这种价值观。　　③清除变革途中的障碍　　无论战略还是文化都需要变革，战略的变革会带来不确定性和风险，尽管战略变革前企业必需做好各种资源的评估，但由于企业文化的存在，不同个体对战略变革的结果接纳性及风险意识不同，对战略变革的态度就自然不同，甚至战略变革会激起反抗，从而导致战略变革的失败。这些压力可能来源于几个方面：股东、领导层、员工、顾客、政府、供应商和银行，这些都可能是企业的既得利益者，他们抵制变革的原因很多，战略变革开始往往让企业成员在观念上无所适从，文化惯性使他们怀疑变革的真实性，既得利益者更加会在非正式场合散播变革的不利因素。如何让变革深入人心，让创新价值观成为坚定不移的价值取向，是这场变革的关键。标杆效应，是让成员迅速适应变革的有效方法，让反对和不支持战略变革的人离开团队，奖励在战略变革中有示范效应的员工，是使员工清楚对与错的捷径。变革是需要付出成本的，解雇不适合战略变革的成员，本身就是一种价值观取向的标杆，形成主流文化，坚决清除变革途中的障碍，是向企业成员宣示这场变革的决心的最好途径。　　可以说，企业的变革就是战略与文化如何协同的问题。在战略变革不可避免时，及时创建一种支持战略变革的企业文化，是变革能否最终获胜的根本因素，否则，企业文化便会成为问题之源。。　　总之，先有鸡（文化）也好，先有蛋（战略）也好，成功的关键在于战略与文化形成合力，进而推动企业持续、快速、稳步地发展。上一篇：最富哲理的企业口号下一篇：传承与创新：母子公司文化管理经典案例最富哲理的企业口号(1)日事日毕，日清日高。(2)要让时针走得准，必须控制好秒针的运行。枣海渔产智慧得客户者得天下。枣IBM公司(1)让每一张桌子上、每一个家庭中都有一台计算机，都使用微软的软件。(2)革命就在这里爆发，而且是微小的软件革命。枣微软公司(1)我们相信上帝、家庭和麦当劳，但在办公室时三者顺序则相反。哪怕是一片腌黄瓜的宽度，我们都有一定的标准。(2)质量上乘、服务周到、地方清洁、物有所值。枣麦当劳金科玉律我们的血管里流的不是血，而是可口可乐。枣可口可乐的理念我们想要一个有意义的公园，一个使家庭团聚的地方。枣沃特返纤鼓峁任何时候，当务之急就是顾客服务更上一层楼。枣摩托罗拉公司危机之中自有良机。枣摩根公司我要为大众生产汽车。它大得足够一家人乘坐，但也可以小得只要一个人开动和维护就够。枣福特公司产品与产品的差异，在于细节。枣SONY公司每一个微小的细节都值得企业密切关注，每一个细小的行动都是企业管理工作中的有机组成部分。只有对它给予足够的关注，修正细小的偏差，企业才能成就宏图伟业。枣沃尔玛公司创新不是浮夸的东西，它要作的是具体的事，只有关注企业活动中的每一个细节，企业才能把创新工作做好。枣美国国际农机公司(1)莫道撋角钏∫晌蘼窋，留心细节，必将使得企业摿祷饔忠淮鍞。(2)在平等竞争的条件下，从一个小小细节引发出的与众不同的点子，常会让企业有与众不同的收获。它不仅能让企业反败为胜，还能找到打开市场大门的掺鹪砍讛。枣美国57罐头公司要想在这个微利时代站稳脚跟，并获得长足的发展，对每一个细节加以完美，是唯一的一条可行之路。枣苹果公司管理是树，品牌是挂在树上的果子，细节是大树的枝叶，放弃细节就等于打完大树的树叶，大树再也结不出美丽的果实枣品牌。枣JVC公司作为产品，必须一开始就表现出它的与众不同。这种与众不同不是仅仅通过夸大的不属实的广告宣传就能实现的，真正有效的方法是在细节上加以处理。枣星巴克公司21世纪的竞争是细节的竞争。只有把每一个细节做好，做得与众不同，企业才能在激烈的市场竞争中拥有竞争力，才能生存和发展。枣日本东京贸易公司实现高质量就要对产品的所有零件的细节进行检验，保证企业基业长青。枣奔驰汽车实际上，企业能吸引人们撗矍骁、集中消费者挢⒁饬的，往往就是与其众不同的细节，而不是其撏ㄓ貌糠谨。枣丰田公司上一篇：根本战略缺失中国企业多元化诱惑下一篇：企业文化的战略导向本战略缺失中国企业多元化诱惑　　历史总是惊人的相似。与家电企业曾经多元化投资失败的PC项目一样，造车此时正在经历一个从蜂拥而上到无奈退出的过程。令人眼花缭乱的家电造车投资风潮在奥克斯的一声叹息中再次退潮，而此前，与奥克斯如出一辙的还有夏新与波导。　　越来越多的中国企业正在主业利润趋薄的压力下面临着多元化的诱惑。在喧嚣的家电企业多元化冲动之外，娃哈哈今年的多元化备受关注。在4月召开的杭州茶博会上，宗庆后这样对经济观察报记者的解释多元化的原因：“娃哈哈有闲置资金，同时也有行业机会，童装与日化还有很大发展空间，因此刚好进行多元化投资。”　　多元化本身无对错，但并非易事，除了少数多元化最成功的企业GE、西门子之外，我们看到越来越多的国际性企业正在多元化的泥沼中挣扎，有的已经开始在做减法。对于多元化能力尚且不足的中国企业来说，面对多元化诱惑时说YES还是NO必须慎之又慎。　　家电造车：根本在于战略缺失　　2003年，中国的许多家电企业都像串通好了一般，纷纷扬言欲加入造车行列，美的、格林柯尔、奥克斯、夏新、波导等等一个个企业的名字相继跳入众人视野。从此之后，关于这些企业造车的报道不绝于耳，令人目不暇接。　　在家电企业前几次的多元化投资基础之上，多数业内人士做出“不乐观”的判断，他们都在为家电企业此次多元化投资捏一把汗的同时，各种不利的消息接踵而来：车市从2003年至2004年持续低迷，原材料价格一再猛涨，宏观调控带来了进一步的银根紧缩，而“借道”之路随着国家2004年7月颁布的汽车产业新政策对外行造车的严格规定被堵。　　在随之而来的更加严厉的质疑声中，许多造车的家电企业开始相继宣布它们决定知难而退，2004年8月波导率先放弃汽车生产，此前波导与南汽合资，在无锡设立南汽无锡汽车厂，利用南汽的原有资源生产小型轿车。2005年初，夏新电子也退出汽车业，此前其与南汽在南京组建合资企业，接手南京君达SUV制造厂，但夏新一直没有投入资金。接下来的企业便是坚持造车梦想时间最长的奥克斯。　　从表面上看，造成奥克斯们退出造车行列的原因有许多，一部分人认为正是因为车市低迷、原材料价格上涨、宏观调控带来的银根紧缩以及汽车产业新政策扼杀了那些家电企业的梦想实际情况则并不尽如此。　　“更深层的原因根本在于战略缺失。”家电业着名专家罗清启分析说，“我们的家电企业更像是一个浮躁的投机商人，什么好卖就卖什么，而缺乏长远的战略。”　　家电企业的多元化冲动由来已久，从最早的试验田PC开始，直到后来的手机、地产、金融和最近的汽车投资，每一个行业无不是当时最具有暴利的行业。家电主业的残酷竞争和利润压力让多元化冲动更加活跃。在上世纪90年代初，家电企业初期的多元化投资集中在扩大产品经营范围，而随着家电主业的利润越来越少，这种多元化投资则越来越活跃，也越来越与主业无关。“企业更由主动变为了被动。”罗清启用了“恐慌”这个形容词来形容这种家电企业的后期多元化投资的状态。家电企业的路径多数一样，只要可以赢利，它们就会尝试，但同时它们对于这个新的领域并没有完全想清楚，比如进入这个新的领域的风险以及企业自身的优势、劣势。　　与“风潮”对应的一词就是“跟风”，这一点家电企业在造车运动中更加明显。2003年家电造车声势浩大之时非常盛行一句话：“傻子都知道造车”，当时谁都认为造车赚大钱，谁都希望借造车大赚一把。但是在众多宣布进军汽车的家电企业中，人们发现很难了解这些企业究竟是出自怎样的战略考虑。　　本报在家电造车初期造势之时采访了国务院发展研究中心市场经济研究所副主任陆刃波，当时他曾经做过这样的分析：“这些投资都是集团公司所为，而非家电子公司的行为，可以猜想它们不是进入这一个行业，而是用赚来的钱贴补家电壮大的需要。”　　娃哈哈：资金与行业机会之间　　娃哈哈的多元化行为被宗庆后轻描淡写，他认为有着闲置资金和行业机会双重原因。的确，娃哈哈不缺钱，这个在1987年靠14万元借款起家的企业目前没有一分钱银行贷款，相反却是众多商业银行追捧的“钻石客户”。不仅如此，据说娃哈哈现在每个月仅保证金和预付款两项就能收到经销商10亿元的现金。　　但娃哈哈与那些热衷多元化投资的家电企业也有相似之处：主业利润趋薄，行业竞争日趋残酷。2004年，整个娃哈哈营业收入比往年增长了％，但利润只有亿，且为负增长。　　在饮料主业上，拥有286个产品的娃哈哈已遇到了往上的“瓶颈”。　　宗庆后深知，饮料市场如水市场、碳酸饮料市场已经供大于求，再扩大市场容量还需要一定时间，利润已经日益趋薄，而行业恶性竞争只会让每一家企业日子都不好过。　　由此，娃哈哈进行了相关产品多元化。在杭州茶博会上，宗庆后更是力推茶饮料。“通过两三年时间，茶饮料销售额做到了100亿，已逐步取代碳酸饮料在整体销售中的比重。”除此之外，娃哈哈开始尝试扩展与饮料关系密切的食品领域，如瓜子、方便面、营养品领域。“这不仅会带来新利润，还是为饮料销售淡季做有力的补充。”宗庆后解释说。　　而至于与主业无关的“童装”、“日化”，则被外界普遍质疑：这家以营销取胜的企业是否可以在与主业全然不同的产品以及全然不同的管理方式、营销方式上再次获胜？这种与主业无关的多元化是否会遭遇家电企业曾经经历的苦痛？　　锡恩管理顾问公司总经理姜汝祥这样分析：“中国很多企业热衷多元化，主要是中国特殊经济环境所致，权力经济下催生了一些企业可以切入的暴利行业的机会，需要牌照的手机行业、需要政府批准的房地产业和需要牌照的汽车业等无不体现这一点。但实际上中国企业现在还没有能力多元化，往往只是投机性质大赚一把，但大赚一笔后，它们的出路仍然是专业化，不然为什么TCL没有做汽车而是在相关领域收购汤姆逊、阿尔卡特？联想没有做汽车而是在相关领域收购IBM？它们都是在多元化之后做减法。而娃哈哈在与主业无关的项目上自己生产、自己销售的方式势必牵扯很多时间和精力，在饮料主业还没有做到世界最大的情况下，娃哈哈在食品饮料的相关多元化看来很可取，而如此无关主业的多元化则不可取。”　　尽管有专家、学者的质疑，许多企业家依然毫不犹豫地选择了回答要证明自己有能力的YES.一向只顾自己埋头做事的宗庆后在多元化上也显得十分自信。当然，现在娃哈哈的销售额在全球范围内已经仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特，是世界“五巨头”之一，在饮料主业未偏离情况之下的多元化尝试未必不可行。　　多元化冲动：实质是初级产业类型所致　　是什么让家电企业甚至是多数制造企业战略缺失？罗清启认为实质是初级产业类型所致，初级产业类型是指中国家电企业的优势主要依靠初级生产要素，而依靠初级生产要素的结果是使得企业的根基不稳定，脆弱得如同将大厦建立在沙滩上一样。　　由于依靠初级生产要素，企业缺乏核心技术，这种限制又导致企业处在产业链最末端。“在任何一个产业链中，利润随着链条依次递减，而处在末端的企业获得的利润最薄，永远都只有挨打的份儿，永远被动。”罗清启说。　　一直处在产业链最末端的中国家电企业从未摆脱过自己的这一地位。近几年，虽然有一些家电企业声称推出了所谓的高端产品，例如彩电企业大造声势的背投、高清、等离子、液晶等彩电产品，但由于缺乏核心技术，这些彩电企业并不具备自主生产适用于电视机的等离子、液晶显示器的能力，其产品并非真正意义的拥有新技术的“真高端”。　　所以，中国家电企业在价格战之后最擅长的武器就是概念战，那些听上去高深莫测的概念其实并不是这些企业拥有了独特技术，而是其造势的噱头而已。有人评价说中国家电企业是最懂如何掀起残酷竞争的一群商人，初期大家一拥而上进入每一个具有高利润却未拥有核心技术优势的新产业，而在他们激烈的价格战、概念战后，该产业最后变得利润稀薄，乃至无利可图。　　“因此中国家电企业卖的是便宜的产品，而国外家电企业卖的是更好的产品，二者产业层次完全不同，前者重在中低端，后者重在高端。”罗清启说，“我们中国家电企业缺乏产业链的系统竞争力。”　　在他看来，家电企业应该专一在一个产业链的整合上，可以纵向、横向完善产业链。纵向对上游部件供应商进行并购，例如彩电厂商对彩管企业的并购，电冰箱厂商对压缩机企业的并购、最经典的案例是顾雏军的格林柯尔近年来马不停蹄地大力并购打造制冷王国。这种产能扩大将形成企业无与伦比的行业规模优势。对上游拥有核心技术公司的研发部门并购例如TCL并购阿尔卡特，这种方式的目的显然是希望掌握中国企业不擅长的核心技术。对下游的渗透则表现在与零售商的合作上，如2004年年底苏宁与海尔合资成立了海尔苏宁销售公司。而横向主要是向产业纵深延伸，例如索尼。“索尼仍然是许多家电企业学习的榜样，它随着技术的变更拓展固有领域的深度，从消费类电子产品延伸到相应的内容上。”　　他认为，目前中国家电企业在产业的压力之下现在更像个低端复制的多面手。在中国的跨国家电企业现在也不仅可以使用中国家电企业拥有的初级生产要素的优势，同时它们在技术、资金、管理上更胜一筹，这样看来中国家电企业的优势不具备无可替代性。当初级生产要素价格上扬，中国家电企业面临着有限的市场空间，产品价格无法随之上涨。　　出路：政府与产业互动、企业创新“我们的企业非常疲惫，境遇很难。”但罗清启并不认为今天中国家电企业出现的困难是产业本身出现了什么问题，他说目前中国企业的转型问题日本家电企业早已经历过，而日本企业、韩国企业能够获得现在快速发展的很大原因在于政府与产业的互动。因此，他认为企业从初级生产要素转型过程中政府扮演的角色相当重要。　　“美国批评日本政企不分、产融结合，其实这样的捆绑模式美国政府同样采用，它们对本国企业同样是无微不至的呵护。政府产业政策、未来科技规划都应采取产业结合的方式。随着纺织品、家具等制造企业的贸易壁垒加重，中国依赖初级生产要素的产业竞争方式将在2005年走到尽头，而我们的产业要在全球市场占据一席之地，政府必须与产业互动。”他呼吁。　　“在政府与企业良好互动的同时，企业当务之急必须进行真正意义上的技术创新。”罗清启特别强调说。　　对于创新，许多缺乏核心技术的家电企业今天已经选择了一条捷径——收购国外公司的技术研发部门。这种发展思路被许多专家学者称赞，长江商学院院长项兵在接受本报采访时多次对记者表达过这一思路的可取性，“中国企业与其花费大量时间金钱进行看不到希望的所谓自主研发，不如花钱实行拿来主义。”　　罗清启依然很担忧这种“捷径”，他说：“一些企业进行这样的收购后满以为就万事大吉，其实不是。但技术变革的速度之快不会让企业坐享其成。”他列举了京东方2003年的海外并购。2003年，京东方以亿美元收购韩国现代显示技术株式会社的TFT－LCD业务，它由此成为中国第一家拥有TFT－LCD核心技术与业务的企业。但今年年初，夏普第六代已投产，三星索尼第七代生产线将于9月份投产，三星索尼甚至打算生产第八代产品。“等你生产出第五代，人家第七代也上市了。”他很担忧地说。上一篇：新兴经济体领先企业把握五大全球化潮流下一篇：最富哲理的企业口号新兴经济体领先企业把握五大全球化潮流　　在全球化被列入几乎所有世界大公司CEO的议事日程之今日，作为领先企业如何把握全球优势？　　近来，一批发展迅速的新兴经济体（RapidlyDevelopingEconomies-RDEs，简称RDE）为开展商业活动提供了崭新的舞台，这为全球经济带来了巨变，让管理者们不得不重新思考他们的战略规划、运作方式和组织架构。在这一全球化的新浪潮之下，包含着五个主要活动潮流，它们以空前的力量相互结合。理解这些潮流，并且明智地加以驾驭，将是获取全球优势的关键。　　这五大潮流对于今后各行各业的公司都有重大意义。通过衡量每一潮流各自——以及它们总体——将如何影响公司，就能正确领导本公司的管理团队制定全面而有效的全球战略。波士顿管理咨询公司的专家提供的这份 研究报告 水源地可行性研究报告美术课题研究中期报告师生关系的个案研究养羊可行性研究报告可行性研究报告诊所 逐一分析了五大潮流以及它们可能对全球商务产生的影响。全球化新浪潮之下的五个潮流正以空前的力量相互结合，理解这些潮流，并且明智地加以驾驭，将是获取全球优势的关键文/JimHemerlingDaveYoungThomasBradtke几乎在所有世界大公司，全球化都已被列入CEO的议事日程。近来，一批发展迅速的经济体（RapidlyDevelopingEconomies-RDEs，简称RDE）为开展商业活动提供了崭新的舞台，这为全球经济带来了巨变，让管理者们不得不重新思考他们的战略规划、运作方式和组织架构。这一全球化的新浪潮之下，包含着五个主要活动潮流，它们以空前的力量相互结合。　　理解这些潮流，并且明智地加以驾驭，将是获取全球优势的关键。　　这五大潮流是：　　◆RDE市场的迅速成长　　◆RDE延续其成本与资本优势　　◆RDE人才与能力的发展　　◆客户向RDE转移　　◆基于RDE的企业开始加入全球竞争　　考察这五大潮流，许多公司会发现自己强调了其中的一两点而忽视了其它。但这五点对于今后各行各业的公司都有重大意义。通过衡量每一潮流各自——以及它们总体——将如何影响公司，你就能正确领导本公司的管理团队制定全面而有效的全球战略。这份报告将逐一分析五大潮流以及它们可能对全球商务产生的影响。　　潮流一　　RDE市场的迅速成长　　让我们来全面分析RDE的增长。从总体上说，未来几年主要RDE经济活动的绝对增量有望接近三大发达地区的总和。据估计，2004年到2010年，美国、西欧和日本的总GDP将增长3万亿美元左右，而主要RDE总GDP的增长将超过2万亿美元。　　其中，预计中国的GDP将增长7500亿美元，中东欧增长4500亿美元，东南亚增长3500亿美元，印度增长3000亿美元，墨西哥增长2500亿美元，巴西增长2000亿美元。这一增长将意味着对消费品与工业品的巨大需求。中国已经成为世界上最大的冰箱和空调市场、第二大能源消费国、第三大电子消费品市场、第四大包装品市场和第五大汽车市场——并且这些都在以每年15%到35%的速度增长。其它RDE市场也在扩大规模、积聚动能。　　推动这一需求高涨的因素既有商业买家——他们大量投资于制造业、服务业、基础设施和房地产，也有数量日益增多、购买力逐渐雄厚的消费者。虽然RDE的人均GDP相对于欧洲国家比较低——2004年购买力平价估计中，印度为2700美元，东南亚为4600美元，中国为4900美元，巴西为7300美元，中东欧为8100美元，墨西哥为8700美元——但人均GDP并不一定是衡量市场潜力最重要的标准。对许多产品来说，更重要的是有相当数量消费者的购买力已经类似于发达国家的中产阶级。　　我们估计，单单中国就有8000多万家庭的年购买力超过2万美元，并且这一部分人口的数量正在以每年6%到10%的速度递增。而且我们估算，到2010年，主要RDE将至少有亿家庭的年购买力超过2万美元这个关口。这一数字已经相当于美国和西欧的家庭总数了。　　目前，尽管在国内属于相对富裕的阶层，但也有相当数量的RDE的消费者依然无力购买某些种类的商品。例如，在中国21英寸彩电的零售价为180美元到200美元，但在印度购买同类产品却要花280美元到300美元。造成这一差异的原因在于本地生产成本较高、销售和分销渠道效率较低、税率较高等等。随着价值链和管治环境的效率提高，印度和其他许多RDE市场上的产品价格有望逐步降低。到那时，可支配收入增加和价格降低的双重作用，将刺激一轮新的消费高潮。　　当然，市场规模及其成长还不是问题的全部，盈利性的重要性绝不次于这两者。再来看中国。根据美国商会对在中国开展业务的跨国公司2003年经营状况的调查，75%的受访者为盈利，42%回答说在中国的利润率超过其在世界的平均水平，29%回答在中国的利润率与别国相当。而那些反映未盈利的受访者几乎都预期在三年到五年的时间内实现盈利。此外，超过90%的受访者对中国的整体前景感到乐观，而计划扩展中国业务的公司则超过了80%.根据我们与客户的交流，他们对于各个RDE都表达了类似的看法，而其中对中东欧、印度、墨西哥和巴西尤为感兴趣。　　自然，跨国公司必须认真考虑，对其特定产品线来说，哪些市场能提供有盈利的增长机会。有些市场部门已经、或者即将被那些拥有品牌和分销系统的当地竞争者占领。另一些市场部门则为外来者提供了良好机会。金属切割工具部门就是一个例子。虽然RDE的国内供应商能达到低端产品的规格要求，但对于快速增长的高端市场来说，Sandvik、Kennametal这样的国际品牌更受欢迎。　　进入这些市场往往要求新的产品设计、新的定价战略、新的渠道关系和新的分销物流。深入那些缺乏国内竞争者或国内竞争者还很弱的领域，往往能发现最好的机会。不过，公司要有一个正确的时间概念，用来衡量投资。有些机会可能是短期的，因为强大的本地竞争者会在突然之间开始抢占市场份额。　　考虑到上述种种汹涌的市场增长，就不奇怪为什么在领先公司，RDE的销售额占全球销售额的比重纷纷开始上升了。ABB、Emerson、SchneiderElectric和Siemens，这些跨国工业公司几年来在中国的销售大大增长，估计到2005年，中国市场在它们总销售额中的比重要超过5%——大于中国GDP在世界所占份额。而且前面的增长空间还很大。　　一位工具制造商告诉我们，他预测本行业的全球增长将有一半来自RDE.与之相似，一家电器元件制造商估计，未来十年全球新增需求中将有超过40%来自中国。选择不参与本轮投资的公司会发现，他们将很难超越其它公司今天正建立起来的竞争优势。　　当探讨贵公司当前在RDE市场中的相对位置，提出以下问题将很有帮助：　　◆主要产品的主要增长市场在哪里？机会有多大？　　◆我们产品的价值主张是否与这些市场的顾客相符，能否提供足够的竞争优势？　　◆当前有关市场份额、收入和盈利性的现实目标是什么？三年目标？五年？十年？　　◆我们的竞争对手在这方面有什么动作？　　◆我们如何确保有利的市场进入和增长？　　[1][2][3][4][5][6][下一页]　　潮流二　　RDE延续其成本与资本优势　　向RDE转移的一个主要因素依然是有机会大幅并且可持续的降低运营成本和资本投资。根据我们的经验，公司将成本结构全球化，并纳入RDE，能将产品的到岸成本减少20%到40%，而资金需求也将降低相似幅度。　　更低的运营成本。显然，RDE成本优势的主要元素在于劳动力成本的差异。在美国和欧洲，由于地理位置、工会存在与否及福利水平的不同，工人的每小时工资为15美元到30美元不等。与之相比，中国的工厂工人每小时大约挣1美元左右——提供了15倍甚至更多的成本优势。墨西哥和中东欧的工资是中国的2倍到8倍，但仍然大大低于美国和西欧的工资水平。扣除物流成本、其它管理成本和某些产品（如电机、变压器、压缩机）的进口关税，可实现的净节省在20%到40%之间。在劳动力高度密集的部门，如服务业，通过外包可以获得高达60%的成本优势，最近一些外包给印度的呼叫中心、业务流程设计和研发服务都反映了这一点。通过外包，GE的零售金融业务已经取得了30%到35%的成本节约，ABNAmro则节省了15%到20%的成本，AmericanExpress更节省了50%多。尽管成本的实际节约量可能变动范围很大，但发达国家和RDE之间的成本量差依然不可忽视。　　此外，由于在RDE进行零件采购和物业设施管理等辅助服务的成本较低，在RDE开展业务的公司还能因此间接受益于RDE的劳动力优势。同时许多RDE的供应商出于自身成长考虑，愿意在中短期接受相对较低的利润，这就进一步扩大了成本优势。　　在我们看来，今后十年，除非经济出现较大波动，RDE和发达国家之间的成本差距不仅不会大幅缩小，而且在很多情况下还将扩大。一段时间以来，在多个RDE开展业务的领先企业持续降低购买成本，年降幅可与在发达国家实现的降幅相媲美。此外，由于其特殊的人口特征—失业人口数量很大，中国和印度的工资增长有限。（不过未来两到三年，一些供应较为紧张的劳动力——如资深工程师和高级经理——可能出现暂时短缺和工资峰值，直到劳动力市场重新实现供求平衡。）　　RDE与成熟市场中劳动工资率的差异十分巨大，以至于即便二者的增长率相差两位数，在可以预见的将来，这一差距依然会是不容忽视的。事实上，如果不出现较大的经济被动，实际工资差异的绝对值还会增加，至少今后几年是这样。此外，随着规模扩大，生产经验沿学习曲线的攀升和供应链的更加稳定，一家公司走向全球的“隐性”成本——例如一次性建设成本和持续的RDE风险管理成本——将会收缩。　　较低的投资资本要求。RDE优势的另一个重要源泉在于较低的投资资本要求，这一点常被忽视。较低的劳动力成本对损益情况有利，而较低的资本投资则意味着资产负债表上的重大节约。用资本总回报计算，较低的产品成本与较低的资本投资相结合，能对企业的总效益产生重大影响。在RDE投资的资金要求之所以较低，有两个基本因素：首先，较为便宜的工厂设施、机械和设备（PME）；第二，有机会用人工劳动代替价格高昂的技术。　　看一个例子。我们有一位客户是一家大型金属制造商，他们正在考虑选择美国还是中国进行全新的厂房建设。最初的目标是，不论最终选址哪里，新公司的年收入要达到1亿美元。经过考察比较，公司决定选择中国，由此有望将产品的到岸成本降低20%左右。公司计划在中国使用原先为美国设计的同一幅图纸，并预计PME总共要花费8000万美元左右——与在美国设厂所需投资水平相似，并预计在生产正常化以后资本回报率达到14%.然而，当项目团队来到中国，和当地工程公司讨论项目细节时，他们很快发现，虽然某些设备比计划中昂贵得多，但是大部分中国生产的机械设备，如锻压机，价格比他们预想的要低40%，同时也不会降低公司的运营标准。此外，在建设工厂和基础设施——如道路连接、电线、水管等方面，公司还能节省30%的成本。总体看来，公司建厂只花了5000万美元，而不是8000万——美国需要的投资量，这样，生产正常化以后的资本回报率达到20%到22%.在这个例子里，仅仅资本优势——未考虑任何经营成本优势——就足以支持在RDE的扩张了。　　如果公司能用人工替代一些机械，如材料处理系统和包装线，那么资本数量能再降低500万到1000万美元。许多在其它地方由昂贵而不够灵活的机器完成的工作，在RDE完全可以交给更廉价、更灵活的熟练工人去做，而不影响质量。如果公司重新设计流程，实现这一替代，其劳动力成本会增加15%，但资本回报率将提高2个百分点。不过当时，公司还不愿意进行这一替代所需的相当大的流程改造。　　结合RDE的成本和资本优势考察自身位置，应提出如下关键问题：　　◆考虑隐含成本，目前如果在RDE生产产品、然后出口，有多大的净成本优势？三年以后呢？五年呢？　　◆选址RDE，我们在主要PME上能节省多少资本支出？　　◆在RDE开展业务将对我们的长期整体经营业绩产生怎样的影响，包括成本竞争力定位、运营资本效率和资本回报方面的影响？　　◆竞争对手如何利用这个机会？[3][4][5][6][下一页]　　潮流三　　RDE人才与能力的发展　　一位BCG的客户向印度一家业务流程服务商这样解释：“我不仅是冲着劳动力成本优势来的，我还冲着劳动力技术优势。”这句话说明这位管理者已经理解了RDE对竞争优势的多重意义。全球化运动的领先企业正在寻求第二层利益，以强化成本优势，并通过利用这些国家迅速发展的人才基础，提高自身产品和经营的有效性。　　例如，至本报告出版时，中国预计2004年新增自然科学与工程专业毕业生38万，印度36万，俄罗斯24万——并且在校生以每年15%到20%的速度递增，而美国的增长率仅为1%到2%.到2010年，中国、印度和俄罗斯可能每年将新增超过200万名工程师，与之相比，美国仅新增40万名。此外，在传统制造领域，RDE也能提供大量熟练工人，并且他们渴望将精湛的手艺运用到工作中。不管是蓝领还是白领，RDE的劳动力都已经显示出他们有才能、可培训，并愿意不断提高技术。　　在工作中，我们看到领先公司通过以下三个途径运用这一技术优势：提高整体业务有效性、处理未满足的客户需求，以及推动新产品开发。　　◆提高整体业务有效性。许多公司已经发现，可以让RDE来完成某些任务，而这些任务在本国做要么太昂贵，要么需要雇佣某些专业人员，从而增加固定成本或冗长的内部审批程序。例如，欧洲一家大型信用卡公司雇用印度服务商为其负责直邮活动，招徕新顾客。通过印度供应商开发的软件，对数百万个客户