迷你MBA管理职能篇之领导

第五章 领导 5．1 领导概述 领导是管理活动的重要方面，管理过程学派认为：领导职能是管理职能的基本组成部分，它侧 重于对组织中人的行为施加影响，发挥领导者对下属的指挥、协调、激励和沟通作用，以便更加有 效地完成组织的目标与任务。领导工作具有人与人互动的性质，领导者正是通过他与被领导者的双 向互动过程，促使组织成员更有效地实现组织的目标。 5．1．1 领导和管理 1．领导的含义 “领导”一词在现实生活中有多方面的含义。作为名词，领导指的是人，即领导者。领导者有 两种类型：一种是居于领导职位的人，组织中所有被称为“上级”的人，包括全部的直线管理人员 以及配有下属的职能部门的负责人，都属于这一类的领导者。这些人是组织所正式任命的，拥有合 法的权力（即职权）对被领导者进行指挥命令和奖励处罚。另一种是从一个群体中自然产生出来的， 他们虽然并不拥有正式的职位和职权，但却能对他人的活动产生实质性的影响，他们同样也是领导 者。 作为动词，领导指的是一个领导者的行为，也就是在与其部属相处中指导和动员他人行为与思 想的过程。领导过程包含了确定一批人应当前进的方向，以及带领人们朝着这个方向前进以实现预 期目标两方面的内容。这是对领导职能的一种广义理解，它在很大程度上与该领导者作为一名正式 组织的管理者围绕人的因素所开展的管理全过程相当。 领导职能还有一种较为狭义的概念，仅指在目标既定的条件下如何影响一个组织或群体的成员 去实现目标。在组织的各种生产要素中，人的因素在很大程度上能直接或间接地决定组织目标的实 现及其实现程度。因此，如何正确地领导组织成员，调动组织成员的积极性，实现领导与组织成员 间良好的信息沟通，就成为管理工作中的一大关键问题。一个有效的领导者能够有力地影响其下属， 使下属现有的技能、才智和技术水平得到最充分的发挥，从而使组织取得更高的绩效。 我们将领导职能定义为指导和影响群体或组织成员的思想和行为，使其为实现组织目标而做出 努力和贡献的过程或艺术。 这一定义包含以下四个方面的含义： (1)领导者一定要与所领导的群体或组织的其他人员发生联系。这些人可能心甘情愿地服从或被 迫无奈地屈服于该领导者的权力，使自己处于被领导者的地位。 (2)权力在领导者和其他成员中的分配是不平等的。领导者拥有相对强大的权力，使他得以影响 组织中其他成员的行为，而其他成员却没有这样的权力，或者拥有的权力并不足以改变其被领导的 地位。 (3)领导者能对被领导者产生各种影响。领导者具有引导和指挥下属思想和行动的权力，他不仅 能够指导他人“如何去做”，而且能够影响其“去做什么”。领导者能够通过影响被领导者，使其表 现出某种符合组织期望的行为。 (4)领导的目的是影响被领导者去为实现组织目标做出努力和贡献。与其它管理职能一样，领导 工作也具有明确的目的性。这种目的一是为了使组织目标得以更好地实现，二是使组织成员能在工 作中得到发展和进步。组织需要建立领袖的权威，但领导的目的决不应该是为了体现领导者个人的 权威。有效的领导者应当赋予被领导者在执行组织任务的过程中发挥主动性和创造性的一定自由度。 2．领导与管理 领导与管理是人们通常容易混淆的概念。事实上，领导职能与管理职能、领导者与管理者是既 相互联系，又相互区别的，主要表现在： (1)领导职能是管理职能的一部分，可以说管理职能的范围要大于领导职能。 (2)领导和管理活动的特点和着重点有所不同。领导活动是与人的因素密切关联的，侧重于对人 的指挥和激励，更强调领导者的影响力、艺术性和非程序化管理，而管理活动更强调管理者的职责 以及管理工作的科学性和规范性。 (3)如果把组织中的工作人员划分为管理人员和作业人员，则从理论上分析，所有的管理者都应 该是领导者。因为不管他们处在什么层次，都或多或少地肩负着指挥他人完成组织目标的任务，因 此都应成为拥有管理权力并能影响或促使组织成员努力实现既定目标的人。但是，现实中的管理者 并不都能使自己成为这样的领导者，尽管他们表面上都处于领导的职位。这类管理者也许会在计划、 组织和控制等职能方面做得非常出色，但只要不能有效地发挥对他人的领导作用，不能既居领导之 “职”同时亦行领导之“能”，那么他就不可能是名副其实的领导者。 另一方面，一个人可能是领导者，却并非是管理者。这是因为除正式组织外，社会上还存在着 各种各样的非正式组织。作为非正式组织的领袖，他们并没有正式的职位和权力，也没有义务确立 完善的计划、组织和控制职能，但是他们却能对其成员施加影响，起到激励和引导的作用，因此他 们也被称为领导者。 5．1．2 领导权力的构成 一、权力的实质 领导者在领导工作中所拥有的影响力大小，与其权力的形成与运用有着密切的关系。 权力本身是一个中性的概念，它可以帮助管理者更好地实现组织的目标，也可以被利用来达到 不良的目的。权力是组织生活的现实，永不会消失。 所谓权力，指的是一个人（A）藉以影响另一个人（B）的能力。这个定义中实际上假设，B 对 自己的行为有一定的自主权，但出于对 A 在某方面资源的依赖，使得 A 能藉此影响 B 去做他并不见 得一定去做的事。可见，依赖关系是一个人可以对另一个人行使权力的基础。B 对 A 的依赖性越强， 则在他们的相互关系中 A 所拥有的权力就越大。所以，如果说“影响”是权力的表现和权力使用的 结果，那么从权力的来源来看，权力就是对资源拥有者的一种依赖性。 依赖和权力关系的建立，是与 A 相对于 B 所拥有的重要而且稀缺资源的不可替代性相关联的。 首先，如果 B 不对 A 掌握的资源感兴趣，那就谈不上什么依赖和权力关系。其次，这种被看重的资 源是否相对稀缺，也是形成权力关系的另一个条件。假如某种资源非常充足，则拥有这种资源实际 上并不会增加这个人的权力。譬如，要是大家都极富有智慧，那某人的智慧就没有特殊价值了。同 样，对富豪来说，金钱就不是一种能影响他的行为的权力基础。因此，稀缺的资源才能使他人依赖 于你。权力关系形成的再一个条件，就是资源的不可替代性。一种资源越是没有替代物，则该资源 的控制者所拥有的权力就越大。如果一个员工相信除了目前的工作外，他在别的地方还有许多满意 的就业机会，这种情况下他就不用担心被解雇，而他的主管人员就会发现，此时以解雇作为威胁手 段试图影响这位下属的行为就一定是不可能的。由此说明，资源的重要性、稀缺性和不可替代性， 三者共同决定了权力与依赖关系的性质和强度。 二、权力的来源 现实中，一个人掌握的资源往往不只一种，因而权力的来源也就可能相当广泛。根据权力来源 的基础和使用方式的不同，美国管理学家弗兰奇（John R. P. French）和瑞文（Bertram Raven）认为 可以将权力划分为 5 种类型： (1)法定权，指组织内各管理职位所固有的法定的、正式的权力。这种权力来自于领导者在组织 中担任的职务，来自于下级传统的习惯观念，即下级认为领导者拥有的职务权力是合理、合法的， 得到了社会公认的，他必须接受领导者的影响。 (2)奖赏权，指提供奖金、提薪、表扬、升职和其它任何令人愉悦的东西的权力。一个人假如能 给他人以特殊的利益或奖赏，你就知道与他关系密切是大有益处的。在组织中，下级认识到，如果 按照上级的指示办事，上级就会给予一定的奖赏，满足自己的某些需要。 (3)强制权，也称为惩罚权，指可施加扣发工资奖金、批评、降职乃至开除等惩罚性措施的权力。 这种权力建立在下级的恐惧感上，下级认识到，如果不按照上级的指示办事，就会受到上级的惩罚。 强制权力恰好是奖赏权力的反面。与奖赏权力一样，一个人不一定非要成为管理者才拥有强制权力。 (4)专家权，也称为专长权，指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。一个人由于具 有某种专业知识、特殊技能和经验，因而赢得了你的尊敬，你就会在一些问题上服从于他的判断和 决定。 (5)感召权，也称为模范权，这是与个人的品质、魅力、经历和背景等相关的权力。一个拥有独 特的个人特质、超凡魅力和思想品德的人，会使你认同他、敬仰他、崇拜他，以至达到你要模仿他 的行为和态度的地步，这样他对你就有了感召权。 上述五种权力可归纳为两大类： 一类是 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 权，即与职位有关的权力，亦称行政性权力。这种权力是由上级和组织所赋予的， 并由法律、制度明文规定。制度权不依任职者的变动而变动，有职者就有制度权，无职者就无制度 权。制度权的基本内容包括对组织活动的合法的决定和指挥权，以及对组织成员的奖赏和惩罚权。 组织成员往往由于压力而不得不服从于这种权力；另一类是与领导者个人有关的权力。这种权力不 是由领导者在组织中的职位产生的，而是领导者由于自身的某些特殊条件才具有的。例如，领导者 具有高尚的品德、丰富的经验、卓越的专业能力、良好的人际关系、特殊的个人经历和背景，以及 善于创造一个激励的工作环境，以满足组织成员的需要等等。这种来自于个人的权力通常是在组织 成员自愿接受的情况下产生影响力的，因而易于赢得组织成员发自内心的长时期的敬重和服从。 显然，有效的领导者不仅要依靠制度权，还必须具有个人内在的影响力，这样才会使被领导者 心悦诚服，才能更好地进行领导。 5．1．3 领导的内容与作用 领导意味着组织成员的追随与服从。正是来自其下属和组织其他成员的追随与服从，才使领导 者在组织中的地位得以确立，并使领导的过程成为可能。而下属和组织的其他成员追随和服从某些 领导者的原因，就在于这些被他们所信任的领导人能够满足他们的愿望和需求。正是在充满艺术性 的领导过程之中，领导者巧妙地将组织成员个人愿望和需求的满足与组织目标的实现结合了起来。 当然，要实现这种结合，领导的过程就不可避免地要与沟通、激励等发生关系，这也揭示了领导工 作实际上包含了其它与人的因素相关的活动内容，如激励、沟通、营造组织气氛和建设组织文化等 内容。 领导活动对组织绩效具有决定性的影响。领导的这种决定性作用具体体现在以下三个方面： (1)沟通协调作用。组织的目标是通过许多人的集体活动来实现的。即使组织制定了明确的目标， 但由于组织中的成员对目标的理解、对技术的掌握和对客观情况的认识因他们个人知识、能力、信 念等方面的差异而不同，人们在思想认识上发生分歧、在行动上出现偏离目标的现象都是不可避免 的，因此需要领导者来协调人们的关系和活动，使组织成员步调一致地朝着共同的目标前进。 (2)指挥引导作用。在组织的集体活动中，领导者应当通过引导、指挥、指导或先导活动，帮助 组织成员最大限度地实现组织的目标。尽管引导、指挥、指导和先导等活动在形式上略有差异，但 共同的要求都是：领导者不是站在组织成员的后面去推动、督促，而是作为带头人来引导他们前进， 鼓舞人们去奋力实现组织的目标。领导者只有站在群众的前面，用自己的行动带领人们为实现组织 的目标而努力，才能真正起到指挥的作用。 (3)激励鼓舞作用。任何组织都由具有不同需求、欲望和态度的个人所组成，组织成员的个人目 标与组织目标不可能完全一致。领导活动的目的就在于把个人目标与组织目标结合起来，引导组织 成员满腔热情地为实现组织目标做出贡献。领导工作的作用在很大程度上表现为调动组织中每个成 员的积极性，使其以高昂的士气自觉地为组织做出贡献。如果领导不具备激励、鼓舞的能力，那么 即便组织内拥有再多的优秀人才，也很难发挥其整体作用。 5．1．4 领导有效性的影响因素 领导不是单方面的领导者行为，而是领导者与被领导者之间在特定情境下发生相互作用的过程。 领导行为能否产生预期的效果，取决于以下三方面的因素： (1)领导者。领导者是领导工作的主体，领导者本身的背景、经验、知识、能力、个性、价值观 以及对下属的看法等，都会影响到组织目标的确定、领导方式的选择和领导工作的效能。因此，领 导者是影响领导工作有效性的重要因素。 (2)被领导者。被领导者是领导工作的客体，被领导者的背景、经验、知识和能力，他们的要求、 责任心和个性等，都会对领导工作产生重大影响。被领导者的情况不仅影响领导方式的选择，也影 响领导工作的有效性。 (3)领导工作的情境。领导工作是在一定的环境中进行的。一般而言，特定的情境条件包括群体 的规模与类型，工作任务的性质与目标，形势的压力与时间的紧迫性，上级领导的期望与行为，与 下级员工的关系，以及组织的文化与政策等等。与特定情境相适应的领导方式才可以成为有效的， 与情境不相适应的领导方式则往往是无效的。 总之，领导的有效性是领导者、被领导者和领导工作的情境三方面因素综合作用的结果，即领 导的有效性=f(领导者，被领导者，情境)。 5．2 特质理论 西方管理学界关于领导问题的研究大体经历了三个阶段，第一阶段是从 20 世纪初到 20 世纪 40 年代。研究的重点在于领导者个人的素质、品质和个性特征，形成了领导的特质理论（Trait theories）。 按照领导特质理论的观点，领导者之所以成其为领导者，都是由于他们具有与众不同的优秀品质和 特殊能力，而他们的与众不同的优秀品质，有的是由于他们的特殊生活经历造成的，有的则是与生 俱来的。领导的特质理论认为，一个领导者只要具备了某些优秀的个人特性或素质，就能有效地发 挥其领导作用，研究领导问题主要就是研究领导者应当具有哪些优秀品质和能力，并试图以此来培 养、选拔和考核领导者。其研究的一般方法是调查、归纳那些优秀的领导者在各个方面（包括身体、 知识和能力、性格、社会背景等）所具有的共同特性。 特质理论在早期的领导研究中占有主导地位，许多学者提出了各自的观点，例如： 1．巴纳德认为，领导者应具有：①活力和持久力；②决断力；③说服力；④责任感；⑤知识和 技能。 2．厄威克认为，领导者应具有：①自信心；②个性；③活力；④潜力；⑤表达力；⑥判断力。 3．行为科学家亨利于 1949 年在调查研究的基础上，归纳出了一个成功的领导者应具备的十二 点品质： (1)成就需要强烈。他把工作成就看成是最大的乐趣，置于金钱报酬和职位晋升之上，因此愿意 完成艰巨的工作任务； (2)干劲大，工作积极努力，希望承担富有挑战性的新工作； (3)用积极的态度对待上级，认为上级水平高，经验多，能帮助自己上进和提高，因而尊重上级， 与上级关系较好； (4)组织能力强，能把混乱的事物组织得很有条理，并有较强的预测能力，能从有限的资料中预 测出事物的发展动向； (5)决断力强，能在较短的时间内对各种备选 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 加以权衡并迅速作出决断； (6)自信心强，对自己的能力有充分的自信，对自己的目标坚定不移，不受外界的干扰； (7)思想敏捷，富于进取心； (8)竭力避免失败，因而不断地接受新的任务，树立新的奋斗目标，驱使自己前进； (9)讲求实际，重视现在，而不大关心不确定的未来； (10)眼睛向上，对上级亲近而对下级较疏远； (11)对父母没有情感上的牵扯，而且一般不同父母住在一起； (12)忠于组织，尽力职守。 4．美国管理学家埃德温·吉赛利（Edwin E. Ghiselli）在 60 年代就指出领导者的个性因素同领 导效率有关，凡自信心强而魄力大的领导者，成功机率较大。70 年代，他又进一步提出影响领导效 率的八种品质（个性）特征和五种激励特征。 八种品质或个性方面的特征是：①才能智力大小；②独创性（创造与开拓），是否能开拓新方向； ③果断性，决断能力强弱；④自信心强弱；⑤指挥能力大小；⑥成熟程度高低；⑦是否受下级爱戴 和亲近；⑧男性或女性 五种激励方面的特征是：①对职业成就的需要；②自我实现的需要；③对权力的需要；④对金 钱报酬的需要；⑤对安全（工作稳定性）的需要。 吉赛利认为，影响领导效率最重要的因素有指挥能力、职业成就与自我实现的需要、才能、自 信心、决断能力等，其次是对工作稳定性和金钱报酬的需要、同下级亲近、创造和开拓、成熟程度 等，至于性别则关系不大。 然而，有关领导特质的理论对领导及其有效性的解释是不完善的，受到了许多人的批评和质疑， 因为各研究者所提出的领导特质包罗万象，说法不一，甚至互有矛盾，而且几乎每一种特质都有很 多的例外，况且任何人都不可能具备所有这些特质。同时一些管理学家如美国的费德勒以其试验研 究结果表明，领导者并不一定都具有比被领导者高明的特殊品质，实际上他们与被领导者在个人品 质上并没有显著的差异。此外，特质理论并不能使人明确，一个领导者究竟应在多大程度上具备某 种特质。 虽然领导特质理论不能从根本上解决领导的有效性问题，但是这方面的研究却一直没有间断过， 因为在一些成功的领导者身上，我们确实看到了其鲜明的个性特征，譬如一些学者研究发现，领导 者有六项特质不同于非领导者，即进取心、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧和工作相关知识， 如表 5-1 所示。 表 5-1 区分领导者与非领导者的六项特质 1．进取心 领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望 他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的 主动精神 2．领导愿望 领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐于承担责任 3．诚实与正直 领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下属之间建立相互 信赖的关系 4．自信 下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相信他的目标和决 策的正确性，必须表现出高度的自信 5．智慧 领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息；并能够确立 目标、解决问题和作出正确的决策 6．工作相关知识 有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。广博的 知识能够使他们作出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义 总而言之，领导特质理论的研究意义在于，它为组织提供了一些选拔领导者的依据，但同时特 质理论也难以充分说明领导的有效性问题。 5．3 行为理论 如果说早期有关领导有效性的研究着重于领导者的个人特质方面，那么从 20 世纪 40 年代至 60 年代，随着行为科学的兴起，领导研究的重点开始从领导者应具备哪些特质转向领导者应当如何行 为方面，形成了领导行为理论（Behavior theory）。领导行为理论认为，领导是群体中的一种现象， 所谓领导就是领导者推动和影响群体成员或下属，引导他们的行为按领导者预期的方向发展，为共 同的目标而努力。因此，它必然涉及领导者与其下属成员之间的相互关系，这就要求人们不要仅仅 考察领导者的个人特性，而必须着重考察领导者的行为对其下属成员的影响，找出领导行为中的哪 些因素在影响着下属成员的行为和群体的工作成效。也就是说，领导的作用是通过领导者的特定行 为表现出来的，因而应把研究的重点转到领导行为上来。 由此可见，与领导特质理论不同，领导行为理论试图用领导者做什么来解释领导现象和领导效 能，并主张评判领导者好坏的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 应是其外在的领导行为，而不是其内在的素质条件。由于领导有 效性取决于领导者所实际表现出的领导行为，那么人们就可以通过培训和学习而成为有效的领导者。 不同的人在领导行为的表现上会有很大的不同，所谓领导方式、风格或作风就是对不同类型领 导行为形态的概括。领导风格的差异，不仅因为领导者的特质存在着不同，更由于他们对权力运用 的方式及对任务和人员之间的关系有不同的理解、态度和实践。不同的领导人，以及同一个领导人 在不同的时期和场合，都可能表现出不同的领导风格。 那么究竟具有哪些领导方式，哪一种的效果更好？从 20 世纪下半叶开始的领导行为研究，就着 眼于对领导者领导被领导者的具体方式或风格进行分类和评判。但不同的研究者对领导行为有不同 的分类角度，而且对哪一种领导方式更好也持有不同的主张，主要分为两大类：一是基于权力运用 的领导方式分类，主要包括勒温的“三种领导方式理论”和利克特的“支持关系理论”；二是基于态 度和行为倾向的领导方式分类，主要包括“四分图理论”和“管理方格理论”。 5．3．1 领导方式理论 心理学家勒温在实验研究的基础上，把领导者的行为方式分为专制式、民主式和放任式三种基 本类型： (1)专制式，亦称专权式或独裁式。这类领导者是由个人独自作出决策，然后命令下属予以执行， 并要求下属不容置疑地遵从其命令。专制式领导行为的主要特点是：①个人独断专行，从不考虑别 人的意见，组织的各种决策完全由领导者独自作出；②领导者预先安排一切工作内容、程序和方法， 下级只能服从；③除了工作命令外，从不把更多的信息告诉下级，下级没有任何参与决策的机会， 只能奉命行事；④主要靠行政命令、纪律约束、训斥惩罚来维护领导者的权威，很少或只有偶尔的 奖励；⑤领导者与下级保持着相当的心理距离。 (2)民主式。在民主式领导风格下，领导者在采取行动方案或作出决策之前会主动听取下级意见， 或者吸收下级人员参与决策的制定。比如，民主式的销售经理往往允许并要求销售员参与制定销售 目标，而专制式的销售经理则仅仅向各销售员分配指标。民主式领导行为的主要特征是：①领导者 在作出决策之前通常都要同下属磋商，得不到下属的一致同意不会擅自采取行动；②分配工作时， 尽量照顾到组织每个成员的能力、兴趣和爱好；③对下属工作的安排并不具体，个人有相当大的工 作自由，有较多的选择性和灵活性；④主要运用个人的权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人 服从；⑤领导者积极参加团体活动，与下级无任何心理上的距离。 (3)放任式。放任式领导者的主要特点是极少运用其权力影响下属，而给下级以高度的独立性， 以致达到放任自流和行为根本不受约束的程度。 以上三种领导方式下的领导行为各有优缺点。勒温根据实验得出的结论是：放任式的领导方式 工作效率最低，只能达到组织成员的社交目标，但完不成工作目标；专制式的领导方式虽然通过严 格管理能够达到既定的任务目标，但组织成员没有责任感，情绪消极，士气低落；民主式领导方式 工作效率最高，不但能够完成工作目标，而且组织成员之间关系融洽，工作积极主动、富有创造性。 5．3．2 支持关系理论 以伦西斯·利克特（Rensis Likert）为首的美国密执安大学社会调查研究中心，从 1947 年开始， 通过对大量企业的调查访问和长期试验研究，提出了领导行为的理想类型和与此相关的三种基本概 念。这些研究成果后来写进了《管理的新模式》（1961）和《人群组织》（1967）两部著作当中，他 们的研究成果人们又称为“密执安研究”。 在《人群组织》一书中，利克特提出了描述领导类型的八个方面的特征。这些特征包括：领导 过程、激励过程、交流沟通过程、相互作用过程、决策过程、目标设置过程、控制过程、绩效目标， 并根据上述八个方面的特征，归纳出以下四种类型的领导方式： 1．专制—权威型 这种领导方式的特征是：权力集中于最上层，下属人员没有任何发言权。上级对下属人员没有 信心、缺乏信任，解决问题时根本不听取他们的意见。上级经常以威胁、恐吓、惩罚以及偶尔的奖 赏来激发下属人员的工作意识，因而下属人员对组织目标没有责任感。组织内部极少沟通，只有自 上而下的单向信息流，信息易受歪曲，因而上级对下属人员的情况既不了解，也不理解。人们通常 怀有恐惧的心理，因而在这类组织中几乎不存在相互作用和协作。一切决策都由领导人单独制定， 不采纳下属人员的意见，下属人员根本不能参与决策。组织的一切目标都作为命令下达，因而人们 表面上接受，背地里对抗。控制职能集中于上层领导。机构中如果存在非正式组织，它通常对正式 组织的目标持反对态度。 2．开明—权威型 这种领导方式的特点是：领导者仍然是专制的，但采取了家长制的恩赐式领导方式。权力控制 在最上层，但也授予中下层部分权力。领导人对下属有主仆之间的那种信赖关系，采取较谦和的态 度，在解决问题时偶尔也能听取下属人员的意见。运用奖励和有形、无形的惩罚等手段调动下属人 员，因而下属人员对组织目标也几乎没有责任感。组织内部较少沟通，并且大体上多属自上而下单 向的信息流，上级只接受自己想听到的情报，对下属人员有一定的了解。组织内部成员之间很少互 相交往，而且这种交往也多是在上司屈尊、下属心有畏惧和戒备的情况下进行的，因而极少有相互 协作的关系。上层领导决定方针政策，下层组织只能在既定的范围内进行有限的决策，一般职工都 不参与决策，但有时能听取他们的某些意见。组织目标作为命令下达，下属人员有时能陈述自己的 意见，因而他们虽然表面上接受，背地里却常有抗拒的表现。大部分控制职能集中于上层组织，少 部分授予下层组织。机构中虽然存在着非正式组织，但它对正式组织的目标却不一定全部持反对态 度。 3．协商型 这种领导方式的特征是：上层领导者对下属人员有相当程度的信任，但重要问题的决定权仍掌 握在自己手中。在工作问题上，上下级之间能自由地对话，并能采纳下属的意见。运用奖励、偶尔 也运用惩罚手段调动下属人员。大部分组织成员、尤其是上层人员对组织目标具有责任感。组织内 部有适度的沟通，信息流是双向的，上级虽然也只接受自己想听到的情报，但对与此相反的情报也 都慎重地传递，因而他们对下属人员的问题有相当的了解。组织内部有适度的交往，并且是在比较 信任的情况下进行的，因而形成适度的协作关系。总方针和一般性决策集中于上层组织，下层组织 只能对某些特殊问题参与决策，上下之间常有工作上的协商，但一般员工通常不都参与决策。组织 目标和实施计划都是在同下属人员协商后才作为命令下达的，因而能为下属人员接受，但在背地里 下属人员也时有对抗表现。控制职能适度下放，以使上下都能承担责任。机构中的非正式组织对正 式组织的目标一般采取支持的态度，但有时也会表现出轻微的对抗。 4．参与型 这种领导方式的特点是：在一切问题上，上级对下属人员都能完全信任，上下之间对工作问题 可以自由地交换意见，上级都尽力听取和采纳下属人员的意见。以参与决策、经济报酬、自主地设 定目标并自我评价等手段来调动下属人员，因而组织的各类成员对组织目标都具有真正的责任感， 并采取积极的行动促其实现。在组织的上下左右之间都有良好的沟通，情报能得到正确的传递，上 级对下属人员的问题都非常了解和理解。组织内部有广泛而密切的相互交往，并且是在相互高度信 赖的情况下进行的，因而形成紧密的协作关系。决策过程涉及组织的各个层次，由于一切决策都使 下属人员充分地参与，因而能激励他们积极地实施决策。绩效目标是高标准的，并能为管理部门积 极地执行，而且这些目标一般都是通过集体参与的方式制定的，因而能为各阶层组织成员接受。控 制职能广泛分散，渗透到组织的各个角落。全部参与者都关心有关信息，并实行自我控制，而且有 时下层的控制甚至比上层更为严格。机构中的非正式组织同正式组织结为一体，因而形成所有的社 会力量共同致力于组织目标实现的局面。 根据利克特的研究，生产率高的企业大都采取参与型的领导方式，生产率低的企业则大都采取 专制—权威型的领导方式。因此，利克特主张，采取专制—权威型领导方式的企业应向参与型的领 导方式转变。 利克特认为，在参与型领导中应体现三个基本概念：运用支持关系原则、集体决策和树立高标 准的工作目标。他指出，领导者的职责在于建立整个组织的有效协作，因此必须重视组织成员之间 的相互作用，要使每个成员都能在组织的人际关系中真实地感受到尊重和支持，上下级之间形成相 互信任、相互支持的关系，真心实意地让员工参与决策，鼓励员工树立高标准的工作目标，并使组 织目标与员工个人的需要、利益有机地结合起来，以充分调动他们的积极性、发挥他们的智慧和潜 力，保证决策得到迅速的贯彻实施，共同努力实现组织的目标。因此，以利克特为首的“密执安研 究”又称为“支持关系理论”。 5．3．3 四分图理论 1945 年美国俄亥俄州立大学的工商企业研究所在罗尔夫·M·斯托格弟（Ralph M. Stogdill）和 卡罗·H·沙特尔（Carroll L. Shartle）两教授的领导下，开创了领导行为的研究。他们首先提出了 1800 项标志领导行为特征的因素，然后经过反复筛选、归纳，最后概括为“抓工作组织（定规）” 和“关心人（关怀）”两大主要因素。 “抓工作组织”的内容包括设计组织结构，明确职责、权力，确定工作目标和要求，制定工作 程序、方法和规章制度，给下属成员分配任务等。总之，“抓工作组织”是要求领导者运用组织手段， 通过确定目标、分配任务、制定政策和措施，使其下属成员的行为纳入预定的轨道，以严密的组织 和控制来提高工作效率。 “关心人”的内容包括倾听下属成员的意见和要求，注意满足下属的需要，以友好、平易近人 的态度对待下属等。总之，“关心人”要求领导者与其下属成员之间建立友谊、信任、体谅的关系， 以良好的人际关系来调动员工的积极性。 以上两种因素可以有多种结合方式，形成不同的领导行为类型，如图 5—1 所示。这两个因素不 是互相排斥的，只有二者结合起来，才能实现有效的领导。大量的后续研究发现，一个在工作组织 和关心人方面均强的领导者常常比其他三种类型的领导者更能使下属达到高绩效和高满意度。但是， 强—强型领导方式并不总是产生积极的效果，也发现了足够的特例表明这一理论还需加入情境因素。 强 强“关心人” 强“工作组织” 弱“工作组织” 强“关心人” 关心人 弱“关心人” 强“工作组织” 弱 弱“工作组织” 弱“关心人” 弱 工作组织 强 图 5—1 俄亥俄州立大学的领导行为四分图 5．3．4 管理方格理论 在俄亥俄州立大学提出的领导行为四分图的基础上，美国得克萨斯大学教授罗伯特·布莱克 （Robert R. Blake）和简·穆顿（Jane S. Mouton）在 1964 年出版的《管理方格》一书中提出了管理 方格理论。他们将对生产的关心和对人的关心这两个方面的程度各划分为 9 等份，1 代表关心程度 最小，5 代表中等的或平均的关心程度，9 代表关心程度最大，交叉形成 81 个方格，每一方格代表 这两个方面以不同程度结合的不同的管理方式。如图 5—2 所示： 高 9 1.9 9.9 8 7 关 6 心 5 5.5 人 4 3 2 低 1 1.1 9.1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 低 关心生产 高 图 5—2 管理方格图 布莱克和穆顿在管理方格图中列出了五种典型的领导方式： (1)(1.1)为贫乏型，领导者对职工和生产都极不关心，效果最差。 (2)(1.9)为乡村俱乐部型，领导者充分注意搞好人际关系，增进同事和下级对自己的良好感情， 营造和谐的组织气氛，但不关心生产。 (3)(9.1)为任务型，领导者只关心生产，不关心人。注重有效地组织和安排生产，将个人因素的 干扰减少到最低程度，靠行使职权来使人们服从，集中精力于提高工作效率。 (4)(9.9)为团队型，领导者对生产和人都极为关心，努力协调各项活动，生产任务完成得好，职 工关系协调，士气旺盛，职工个人目标与企业目标相结合，形成一种团结协作的管理方式。它重视 目标，力求通过大家参与、介入、承担义务和解决矛盾来取得高产量、高质量的成果。 (5)(5.5)为中间型，对人和生产都有适度的关心，保持完成任务和满足职工需要之间的平衡，倾 向于维持现状。 管理方格理论，对于培养有效的管理者是有用的工具，它提供了一个衡量管理者所处领导形态 的模式，使管理者较清楚地认识到自己的领导方式，并指出改进的方向。应当指出的是，布莱克和 穆顿所主张的(9.9)型领导方式只能说是一种理论上的理想模式，现实中要达到这样一种理想状态并 不容易。但他们提出的对人的关心与对生产的关心应当结合的观点，在现实工作中具有重要的指导 意义。现实中的领导者虽然不一定都能够达到对生产与对人的同等的高强度的关心，但在一定程度 上使两者结合起来，这不仅是必要的，也是可能的。 到底哪一种领导方式最佳呢？布莱克和穆顿组织了许多研讨会，参加者绝大部分人认为(9.9)型 最佳，但也有不少人认为(9.1)型最佳，还有人认为(5.5)型最佳。后来布莱克和穆顿指出，哪种领导 方式最佳要看实际工作情况，最有效的领导方式不是一成不变的，要依情况而定。 5．4 权变理论 在前述的领导行为理论中，包括“四分图理论”、“支持关系理论”以及“管理方格理论”等， 都试图从各种不同的领导方式中找出一种特定的理想方式，但是领导行为理论对领导行为有效性的 解释同样也是不尽完善的。本身从事领导行为研究的学者发现，预测特定领导行为的成败比归纳出 有哪些领导者素质或领导行为风格要复杂得多，持续不断的失败促使这些研究者将关注的焦点转移 到情境因素的影响方面。从 20 世纪 60 年代后期，随着权变理论的出现，又产生了领导的权变理论 或情境理论。该理论认为，并没有万能的、固定不变的有效领导类型，应当根据情境之不同而采取 不同的领导方式，方为有效，它是在领导特质理论和行为理论的基础上发展起来的。 5．4．1 连续统一体理论 1958 年，美国管理学家罗伯特·坦南鲍姆（Robert Tannenbaum）和沃伦·施密特（Warren H. Schmidt）在《哈佛商业评论》杂志上发表了《怎样选择一种领导模式》一文，提出了领导方式的连 续统一体理论。他们认为，并不存在一种固定的理想模式，在领导者与下属的关系中，究竟应当给 予下属多少参与决策的机会，是采取专制的命令型更好一些，还是采取民主的参与型更好一些，取 决于多种相关因素，因而要采取随机相宜的态度。在专制独裁型和民主参与型两种极端的领导方式 中间，存在着许多种过渡型的领导方式，这些不同的领导方式构成一个连续的统一体，如图 5—3 所 示。 从图中可以看出，领导者的领导方式或风格可有多种选择，其中有两种极端类型的领导风格： 一种以领导者为中心（在连续统一体的左边），这样的领导者具有独裁主义的领导作风，往往自己决 定所有的政策，对下属保持严密的控制，只告诉下属他们需要知道的事情并让他们完成任务；另一 种以员工为中心（在连续统一体的右边），这样的领导者具有民主的领导作风，允许下属对所从事的 工作有发言权，不采取严密的控制，鼓励下属参与决策、自我管理。从左到右领导者行使越来越少 的职权，而下属人员得到越来越多的自主权。 以领导者为中心 以下属为中心 独 领导者运用职权 民 裁 下属的自由权 主 一切决策 领导者向 领导者提出 领导者提出初 领导者提出 领导者明确 领导者授权下属 由领导者 下属“推 决策方案并 步决策并允许 问题，听取 界限和要求 在一定范围内 作出并向 销”自己 允许下属 下属提出修改 下属意见， 由下属作出 自行识别问题 下属宣布 的决策 提出问题 意见 然后决策 决策 和作出决策 图 5—3 领导行为连续统一体 坦南鲍姆和施米特认为，对上述七种领导方式，不能说哪一种总是正确的，或哪一种总是错误 的。人们究竟应当采取哪一种领导方式，不能一概而论，应主要考虑以下三个方面的相关条件而定： ①领导者方面的条件。包括领导者自己的价值观念，对下属的信任程度，他的领导个性（是倾 向于专制的，还是倾向于民主的）等。 ②下属方面的条件。包括下属人员独立性的需要程度，是否愿意承担责任，对有关问题的关心 程度，对不确定情况的安全感，对组织目标是否理解，在参与决策方面的知识、经验、能力等。 ③组织环境方面的条件。包括组织的价值标准和传统，组织的规模，集体的协作经验，决策问 题的性质及其紧迫程度等。 总之，必须全面考虑以上各方面的条件，才能确定一种适当的领导方式。但是，有人也批评这 个模式只是描述性的，对实际工作没有很大的帮助。 5．4．2 领导的权变模型 美国管理学家弗雷德·费德勒（F. E. Fiedler）在大量实证调查研究的基础上提出了有效领导的 权变模型，他认为任何领导方式均可能有效，其有效性取决于领导方式与所处的环境是否适应。 为了测定领导者的领导风格，费德勒设计了“最难共事者”（least-preferred co-worker，LPC）问 卷。所谓“最难共事者”，就是从工作绩效角度考虑，领导者最不愿意挑选其来一起工作的属员。问 卷调查中，费德勒要求问卷应答者在与自己共过事的人员中找出一位这样的“最难共事者”，然后对 这个他最不愿意与之共事但又不得不共事的人的人品特征等作出评价。如果回答者大多用含敌意的 词句（在 LPC 问卷上打“低分”）评价这位最难共事者，说明该领导者没有将属员的工作表现与人 品好坏区分开来，因此作出“低 LPC 分”评价的领导者是趋向于任务导向型的领导方式。同样，对 自己认定的与之共事必带来不良绩效的最难共事者，如果领导者对这人的评价多使用善意的词句（在 LPC 问卷上打“高分”），则反映出该人的领导方式趋向于关系导向型，因为该领导人心中已清楚地 认识到工作表现差的属员并不见得人品就不好。所以，从 LPC 评分来推断领导方式有一定的科学性。 费德勒认为，影响领导有效性的环境因素主要有下列三个方面： (1)领导者与下属的关系。指领导者得到下属拥护和支持的程度，如领导者是否受到下级的喜爱、 尊敬和信任，是否能吸引并使下级愿意追随他等。如果双方高度信任、互相尊重支持、密切合作， 则上下级关系是好的；反之，则关系是差的。 (2)任务结构。指下属所从事工作的程序化、明确化的程度，如工作的目标、方法、步骤等是否 清楚。如果工作任务是例行性、常规化、容易理解和有章可循的，则这种工作任务的结构是明确的； 反之，则属于不明确或低结构化的工作任务。 (3)职位权力。指领导者的职位所能提供的权力和权威是否明确、充分，在上级和整个组织中所 得到的支持是否有力，对雇佣、解雇、纪律、晋升和报酬等的影响程度的大小等。 上述三个环境因素的不同组合形成了 8 种不同类型的情境条件，费德勒通过对各种情境下持不 同领导方式的领导者所取得的组织绩效的实证调查数据的比较分析，得出了在各种不同情境条件下 的有效领导方式，其结果如图 5—4 所示： 上下级关系 好 差 任务结构 明确 不明确 明确 不明确 职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱 情境类型 1 2 3 4 5 6 7 8 情境特征 有利 适中 不利 有效的领导方式 任务导向型 关系导向型 任务导 向型 以人为主 高 LPC 以工作为主 低 图 5—4 费德勒领导权变模型 费德勒的研究结果表明，在对领导者最有利和最不利的情况下（例如 1．2．3．8），采用任务 导向型领导方式，其效果较好；在对领导者中等有利的情况下（例如 4．5．6．7），采用关系导向 型领导方式，效果较好。 据此，费德勒主张，要提高领导的有效性，应从两方面着手：一是先确定某工作环境中哪种领 导者工作起来更有效，然后选择具有这种领导风格的管理者担任领导工作，或通过培训使其具备工 作环境要求的领导风格；二是先确定某管理者习惯的领导风格，然后改变他所处的工作环境（即在 上下级关系、任务结构、职位权力等方面做些改变），使新的环境适合领导者自己的风格。 同时，费德勒认为，第一种方法是传统的人员招聘和培训方式，而第二种方法（即按照管理者 自己固有的领导风格分配他们担任适当的领导工作）可能比第一种方法（即让管理者改变自己的领 导风格以适应工作）更容易做得到。这说明，通过组织设计和变革（即改变组织环境）可能成为一 种非常有用的工具，使得管理阶层的领导潜能得以更充分的利用和发挥。 5．4．3 生命周期理论 领导生命周期理论是由美国管理学家科曼（A. K. Korman）于 1966 年首先提出，后经赫西（P. Hersey）和布兰查德（K. Blanchard）加以发展形成的。 赫西和布兰查德认为，领导的有效性取决于工作行为、关系行为和下属的成熟程度。在领导有 效性的研究中之所以重视下属，是因为不管领导者做什么，其有效性都取决于下属的行为，是下属 决定接受还是拒绝领导者，而很多领导理论都忽视或低估了这一因素的重要性，从这一点来看，该 理论是一个重视下属的权变领导理论。 “领导生命周期理论”以领导的“四分图理论”和“管理方格理论”为基础，同时又结合了阿 吉瑞斯的“不成熟—成熟理论”。它在前二者的二维结构的基础上，又加上了成熟程度这一因素，形 成了一个由工作行为、关系行为和成熟程度组成的三维结构，如图 5—5 所示。 参与式 低工作高关系 说服式 高工作高关系 高 关 系 行 为 低 授权式 低工作低关系 命令式 高工作低关系 低 工作行为 高 工作行为 成 熟 高 M4 较高 M3 较低 M2 低 M1 不 成 熟 高 下属的成熟程度 低 图 5—5 领导生命周期理论 【注意：上图要补充划线】 其中： 工作行为是指领导者和下属为完成任务而形成的交往形式，代表领导者对下属完成任务的关注 程度； 关系行为是指领导者给下属以帮助和支持的程度； 成熟程度，是指人们对自己的行为承担责任的能力和意愿的大小。它包括两个要素：工作成熟 度和心理成熟度。工作成熟度指一个人的知识和技能，如果一个人拥有足够的知识、能力和经验完 成他的工作任务而不需要他人的指导，则其工作成熟度就高，反之则低。心理成熟度指一个人做某 事的意愿和动机，如果一个人能自觉地去做某事而无需太多的外部激励，则其心理成熟度就高，反 之则低。 由工作行为和关系行为相组合，形成四种情况，对应着四种领导方式： (1)高工作低关系——命令式：领导者对下属的工作进行详细、具体的指导，告诉下属应该干什 么、怎么干、何时干、何地干等，它强调直接指挥。 (2)高工作高关系——说服式：领导者既给下属以一定的指导，又注意激发和鼓励其积极性。 (3)低工作高关系——参与式：领导者与下属就工作问题共同决策，领导者着重为下属提供便利 条件，搞好协调沟通。 (4)低工作低关系——授权式：领导者提供极少的指导或支持，授予下属一定的权力，由下属自 己独立地开展工作，完成任务。 同时，赫西和布兰查德又把成熟程度分为四个等级： (1)不成熟（M1）：下属对工作任务缺乏接受的意愿和承担的能力，既不能胜任工作又不被信任。 (2)稍成熟（M2）：下属愿意承担工作任务，但缺乏足够的能力，他们有积极性，却没有完成任 务所需的技能。 (3)较成熟（M3）：下属有能力完成工作任务，但却没有动机，不愿去做。 (4)成熟（M4）：下属既有能力又愿意去做领导者分配给自己的工作。 赫西和布兰查德认为，随着下属从不成熟走向成熟，领导者不仅可以逐渐减少对工作的控制， 而且还可以逐渐减少关系行为。当下属不成熟（M1）时，领导者必须给予下属明确而具体的指导以 及严格的控制，需要采取高工作低关系的行为，即命令式领导方式；当下属稍微成熟（M2）时，领 导者需要采取高工作高关系的行为，即说服式领导方式，高工作行为可以弥补下属能力上的不足， 高关系行为可以保护、激发下属的积极性，给下属以鼓励，使下属领会领导者的意图；当下属比较 成熟（M3）时，由于下属能胜任工作，但却没有动机，或不愿意领导者对他们有过多的指示和约束， 因此领导者的主要任务是做好激励工作，了解下属的需要和动机，通过提高下属的满足感来发挥其 积极性，宜采用低工作高关系的行为，即参与式领导方式；当下属成熟（M4）时，由于下属既有能 力又愿意承担工作、担负责任，因此领导者可以只给下属明确目标、提出要求，由下属自我管理， 此时可采用低工作低关系的行为，即授权式领导方式。 “领导生命周期理论”，实际上是科曼通过父母对子女在不同成长时期所采取的不同管理方式类 比而来的： (1)当人处在儿童时期，一切都需要父母的照顾和安排，此时父母的行为是高工作低关系。在这 里要注意，疼爱不是高关系，高关系涉及尊重、信任、自立、自治等。 (2)当孩子进入小学和初中时，父母除安排照顾外，必须给孩子以信任和尊重，增加关系行为， 即采取高工作高关系。 (3)当孩子进入高中和大学时，他们逐步要求独立，开始对自己的行为负责，此时父母过多的安 排照顾在孩子心中变成了干预，因此应采取低工作高关系。 (4)当孩子成人走向社会、成家立业以后，父母即开始采取低工作低关系的行为。 在组织中，随着下属成熟程度的提高，领导者对下属的管理也表现出类似的规律。由此，可以 更好地理解、掌握该理论。 总之，“领导生命周期理论”揭示出，随着下属成熟程度的提高，领导者应相应地改变自己的领 导方式。从另一方面来说，对于不同成熟程度的下属，领导者应该采用不同的领导方式。 5．4．4 途径—目标理论 美国管理学家罗伯特·豪斯（Robert·J·House）在 1974 年秋发表了著名论文《关于领导方式 的途径—目标理论》（Path-Goal Theory of Leadership）。在这篇论文中，他提出了一种领导权变模型， 是以期望理论和领导四分图理论为依据的，认为领导者的效能是以他能激励下属达到组织目标，并 在工作中得到满足的能力来衡量的，并把领导方式分为四种类型，认为到底采用哪种领导方式，要 根据权变因素同领导方式的恰当配合来考虑。该理论之所以被称之为“途径—目标理论”，是因为其 主要内容涉及领导者如何帮助下属认清和设定自己的工作目标以及个人目标，并找到实现这些目标 的途径，从而增强下属的工作能力，在更大的范围和程度上由于目标的达到而获得满足。 在“途径—目标理论”中，豪斯提出了两条主要原理：第一条原理是，领导方式能否被员工所 接受，使员工产生工作上的满足感，取决于员工对领导方式的认识和拥护程度