非人力资源经理的人力资源管理_2013_课件

非人力资源经理的人力资源管理韬睿惠悦2013年1月5日©2012TowersWatson.Allrightsreserved.致：渝商投资2YesorNo人力资源管理是人力资源部的事情，和非人力资源经理/业务经理无关业务经理在人员管理上的时间投入不应该超过10%，否则就浪费了太多时间人力资源部定制度、定标准，业务经理照着做就行ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.培训目标培训结束后，应该能够：认识业务经理在人力资源管理中的角色和作用理解人力资源管理的基本理念：岗位、薪酬、绩效在本次培训之后，业务经理逐步思考在人力资源管理方面的技巧与积累3ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.目录案例：老张的烦恼什么是人力资源管理？业务经理和人力资源经理的角色分工人力资源管理的基础框架岗位管理体系薪酬管理体系绩效考核体系能力体系（视时间待定）4ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.案例：老张的烦恼当老张被任命为地区销售经理时，他把这看成是一个好的机会。一方面，薪水更高了，另一方面，可以在公司里有更大的影响。所以他毫不犹豫地接受了。老张热爱销售工作，喜欢销售给他的自主性。销售可以在大部分时间不用在公司里工作，并可以在各地旅行并与各种人打交道。刚当上销售经理，老张就发现他的工作完全变了。他需要花很多时间面试新员工，却很难判断出合适的人选。还有，员工经常来找老张希望得到一些意见和建议，而老张觉得这同样占去他很多时间却没有什么意义。老张在与销售代表共同拜访客户时，总是自己主导谈话，而不给下属发言机会。他喜欢销售工作带来的成就感，而且他认为下属没有能力独立完成销售。一年下来，他管理的8个员工走了4个，其他人也很消沉。现在老张来寻求你的帮助。5ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.1、什么是人力资源管理？公司三种不同的资源9长期可持续的竞争优势：公司文化、组织能力人力资源中期生产率技术资源短期收益财务资源ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.附加价值经营业绩经营战略企业文化增值分析商业环境财务资源管理模型技术资源管理模型人力资源管理模型岗位描述人员发展薪酬岗位评估业绩考核目标设定绩效分析预算经营风险控制监控业绩考核投资资产明细组织工程生产效率资产评估业绩考核流程人力资源是企业发展的三大资源之一ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.11成就世界一流人力资源管理人力资源建设阶段人力资源开发阶段人力资本管理阶段公司人力资源管理专家公司人才培养的主导者公司业务战略伙伴企业战略人力资源策略人力资源管理规划建立人力资源管理平台建立人力资源开发平台进行智力资本管理全体人力资源管理者转变观念，提升素质能力模型招聘管理培训管理职业生涯规划领导班子继任 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 人力资源管理流程信息化领导力发展组织管理岗位管理薪酬管理人事管理人力资源事务信息化绩效管理人才管理知识管理转变管理整合人力资源服务模式长期激励人力资源管理的内容非常丰富岗位、薪酬、绩效是人力资源管理的基础框架12人力资源规划分析能力建模与评估组织调整组织结构付薪能力分析总体薪酬结构企业目标调整结果分配企业战略分析目标分配组织分析职责分配岗位澄清人才发展薪酬岗位评估绩效评估目标设定个体层次的管理组织层次的管理战略层次的管理为岗位付薪为绩效付薪为个人付薪能力管理系统绩效管理系统岗位管理系统ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.人力资源管理的要点就是将组织远景根据组织架构和人员分工落实到具体的日常工作和生产运营中的具体岗位上13远景职能专业A职能专业B职能专业C职能专业D组织战略战略职能职责1职责2职责3职责4岗位ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.如果这样，会有什么结果？14任职者角度管理者角度ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.对于工作职责一致的认同15任职者角度管理者角度ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.2、业务经理和人力资源经理的角色分工讨论：业务经理和人力资源经理各应该发挥何种角色？17人力资源规划分析能力建模与评估组织调整组织结构付薪能力分析总体薪酬结构企业目标调整结果分配企业战略分析目标分配组织分析职责分配岗位澄清人才发展薪酬岗位评估绩效评估目标设定个体层次的管理组织层次的管理战略层次的管理为岗位付薪为绩效付薪为个人付薪能力管理系统绩效管理系统岗位管理系统ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.业务经理与人力资源经理工作分工：业务经理指南18示例ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.业务经理与人力资源经理工作分工：业务经理指南19示例ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.业务经理与人力资源经理工作分工：业务经理指南20示例ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.人力资源管理应当从事务性工作角色向业务伙伴的角色转变21传统人力资源战略人力资源人力资源负责人人事专家业务经理焦点员工关系与内外部客户之间的关系人力资源的角色事务性，改革的追随者以及应答者转型性，改革的领导者，以及发起者计划时间上滞后，被动，非集成快速，前瞻性，集成性时间范围短期短期及中长期（视需要而定）管控官僚型角色，政策，程序有机、灵活，成功导向工作设计分工严密，独立性，专业化广泛、灵活、交叉培训，团队主要投入资本，产品人、知识责任成本中心投资中心ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.3、人力资源管理的基础框架岗位管理体系什么是岗位？23岗位是:岗位是一组工作职责的集合岗位必然有明确的结果要求、以结果为导向岗位的职责是相对稳定的岗位可能随着组织的变化而有动态的发展它属于组织，而不属于任职者！ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.什么不是岗位？24当一名员工离职时，他带走的是他的管理风格，解　决问题的能力和绩效表现水平。他留下来的是他所处岗位　的“功能”，工作的范围和应承担的职责。换句话说，他的岗位仍然存在。部门经理是一个岗位？还是财务部经理、法律部经理是不同的岗位？岗位级别和行政层次是不同的。一个岗位可能承担了多组性质或多个专业领域的工作任务。例如：一个销售办公室的行政事务岗可能30％时间是文秘工作、30％时间是出纳工作、40％时间协助处理销售单据这仍然是一个岗位，而不是“一人多岗”。岗位＝一类任务岗位＝行政级别岗位＝人ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.可能碰到的典型的岗位管理问题25因人设岗因事设岗职责界限不清，职责不明责权利不统一人浮于事冗员忙闲不均岗位设置僵化。。。ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.为什么要厘清岗位职责和岗位分工？26公司的要求双方同意个人的理解相互沟通承诺负责岗位的要求招聘要求人力资源基本工具分配工作职责任务澄清ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.如何做岗位职责的向下分解？271、组织分析2、部门职责澄清3、部门职责细化4、分配到岗位5、岗位说明书和员工沟通岗位基本信息岗位存在的目的工作联系网络最低任职要求职责范围衡量标准业务经理所处位置下属岗位所处位置ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.为什么做岗位价值评估？28LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2等级岗位级别151617181914L-2L-2L-1岗位价值评估能够使用同一把尺子衡量岗位在组织中相对重要性ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.在岗位职责梳理和岗位价值评估的基础上，搭建整体职等架构，保证薪酬内部公平性和外部竞争性，形成员工发展通道29GGS等级管理职（M）技术职（T）专业职（P）操作职（A）层级总部事业部国家公司层级技术职职衔层级专业职职衔层级操作职职衔18M8总裁             17M7执行副总裁16副总裁15M6助理总裁、总监总经理1T5首席xx师（xx总监）14M5总经理 总经理2总经理1T4资深xx师P4资深专业经理13M4副总经理副总经理总经理212M3总经理助理总经理助理副总经理11M2 部门经理总经理助理T3高级xx师P3高级专业经理10部门副经理部门经理9M1      部门副经理T2xx师P2专业经理87T1助理xx师P1专业主管65见习xx师业务助理A2XX（助理）4A1XX（员）3示例ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.3、人力资源管理的基础框架薪酬管理体系薪酬体系因各业务的特点不同而不同311.薪酬定位和薪酬竞争力比对3.固定薪酬与绩效奖金的比例4.绩效奖金链接 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 2.固定薪酬结构基薪($)1234567市场竞争性分析公司奖金池考虑公司内部业务构成及人才竞争情况选取恰当的薪酬标杆公司,完成薪酬竞争力对比分析综合考虑多种因素设计固定薪酬结构考虑不同岗位之间的管理难度差异考虑不同部门固定薪酬水平之间的平衡考虑不同岗位对应不同业务板块的行业特点,设置合理固定薪酬与绩效奖金之间的搭配组合对不同岗位由于对应不同业务板块而导致的业绩差异需要有足够的预见,设定相对公平的绩效奖金链接机制ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.薪酬具有竞争力才能吸引和保留公司的关键人才32市场竞争性分析市场75分位市场50分位本企业目前状况职位等级基薪($)1234567本企业定位示例产业地区专业差异化关键人才薪酬竞争力分析人才市场固定薪酬定位企业竟争市场ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.固定薪酬的常见结构33等级范围第2第7级10.005级4级3级2级1级4级3级2级1级适用情况工龄是衡量员工价值的主要标准注重绩效薪酬，而非基本薪酬主要考虑加强固有意识根据市场或内部岗位价值管理薪酬业务案例在按绩效区别对待员工方面的投资回报率最低需要考虑薪酬成本并降低薪酬管理成本基于市场基于职业发展基于贡献步进率“窄带等级"“传统等级”20%50%注重员工个人业绩表现在有限的预算内进行区别对待不适合采取其他方法注重将员工任职能力与薪酬挂钩确保一线经理的工作状况和技能组织灵活性对成功至关重要；提高胜任力对业务成功至关重要薪酬范围区段区段2区段130,000-70,00020,000-40,000高级专业人员专业人员宽带等级法ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.依据员工的工作性质，固定薪酬与绩效奖金比例也相应不同34绩效奖金(10%)岗位工资(90%)加班费浮动薪酬固定薪酬基本工资(80%)绩效奖金(20%)年终奖基本工资（60%）绩效奖金(40%)年终奖津贴基本工资(80%)绩效奖金(20%)年终奖年度目标收入一般员工业务经理专业人员管理人员兼顾保障性与激励性，体现员工利益与公司利益兼顾市场做法与公司管理现状，体现先进性与可操作性相结合变动收入的比例随职位升高而增加，原因是高职位员工对公司业绩的影响越大，其变动收入的比例也越高变动收入的比例也与职能类别相关在确定不同类别员工的固变比例时，我们基于如下原则：示例ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.不同的绩效奖金侧重35可视度（薪酬和个人贡献之间）高低无奖励计划100%固定薪酬可能会有临时决定的即期奖金，但是在特定计划内并不是普遍流行通常存在于小的地区或者社区银行传统奖金基于公司业绩的年度奖金组织内，不同的层级有不同的目标相对较低的目标激励，每一年的支付金额没有太大变化目标奖金奖金池以公司绩效为基础提供给个人的奖金是以个人绩效评估为基础的评价可能是定性和/或者是定量的会向透明化演变基于公式的激励计划基于个人、业务单元、公司绩效付薪的方法能够将各个层级考核结果包括在内有一定的自由决定权以绩效为基础的自我资金提供方式主流做法逐渐被采用示例ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.绩效奖金激励曲线设计36提高目标设定的客观性大大增加激励程度和风险不过分追求目标设定的精确性反应业务的波动性业绩浮动范围可按具体业务量身定制适用于不同发展阶段的业务部门年度奖励业绩传统激励机制年度奖励业绩价值导向的激励机制目标设定每年须谈判有限的激励程度衡量运气，而非好的管理过分注重目标的精确性不反映实际业绩表现的波动80%(最低)120%(最高)奖金短缺累计至将来奖金保留或以股票支付100%(目标)示例ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.绩效奖金与绩效考核的连接方式37修正指标举例:客户满意度的改善部门创新能力跨部门团队合作精神岗位:某部门总监目标奖金:人民币500,000150%120%达到目标(100%)70%0%目标业绩的%挑战性目标高于目标目标业绩.最低目标低于最低目标计分卡分数(业绩）平衡计分卡:KPIs/业绩指标财务维度净利润净资产收益率内部运营维度新产品开发信息系统建设客户维度客户满意度学习和增长维度员工敬业度指数权重40%10%20%10%20%10%10%30%30%10%10%得分100100100150150150100加权结果10%X100=10=20=1010%X150=15=1530%X150=4510%X100=10=40=30=45=10125董事会/薪酬委员会有权决定根据修正指标进行+/-20%的调整总计:125X500,000/100=625,000修正系数:+20%实际支付625,000X1.2=750,000ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.按地区收入差异指数进行薪酬属地化管理，实现收入差异化38对容易发生调动的岗位设计各地一致的薪酬待遇该薪酬对本地员工或外地调遣员工在均适用异地调遣的薪酬操作简单各地薪酬政策的不统一不会阻碍人才的流动对异地调遣人员不降薪薪酬超过当地公司相同岗位水平的部分按照津贴的形式发放便于操作可能暂时导致子公司内类似岗位薪酬差距大引起内部不平衡对空缺岗位公布任职要求在公司内部公开竞聘对应聘人员就调遣后的薪酬待遇等进行谈判通过内部竞聘达到人才合理配置通过谈判寻求既满足人才供给又能控制人工成本的最佳平衡公司内部人才资源不足时使用该方法有困难123对子公司中层及基层员工尽快实现本地化当地招聘员工到集团总部培训以加深对公司文化的理解缓解公司拓张阶段人才压力不必外派人员，降低人工成本本地人员对当地市场了解便于业务的开展不利于形成公司统一的文化4异地调遣本地化难以判断哪些岗位调动机会大人力成本高在薪酬水平低的二类城市,内部薪酬水平差异大引起不平衡地区系数以总部薪酬为系数1各地区根据总部确定的薪酬地区系数进行调整一类城市系数（北京、上海、深圳、广州）二类城市系数（长春、沈阳、哈尔滨等）三类城市系数（XXX等）5示例ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.按个人岗位、绩效等因素变化对薪酬进行动态调整39　经理人员工个人岗位级别变化上调不变下调上调不变下调个人绩效优具有上调资格具有上调资格不调整具有上调资格具有上调资格　　良具有上调资格具有上调资格下调具有上调资格具有上调资格合格具有上调资格具有上调资格下调具有上调资格具有上调资格不合格不调整不调整下调　不调整下调示例ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.3、人力资源管理的基础框架绩效考核体系基于战略分解的绩效管理体系41关键点自上而下构建基于战略的KPI指标体系，可以将公司的战略目标层层转化为公司、部门、岗位的具体责任，实现强化组织管控的目的。 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 、可操作的绩效 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 流程能够有效的支持绩效指标的制定、监督与评价，使得绩效管理体系得以有效运转。审阅绩效结果与薪酬、职业发展等管理体系连接方式，提升绩效管理对员工的促进作用。建立基于战略的指标体系规范绩效管理制度流程明确绩效结果的应用方式123优化绩效管理体系说明ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.通过对战略和价值创造过程的系统分析和有机分解，开发各维度、各单元相应的关键绩效指标42部门关键绩效指标部门的目标和策略部门关键绩效领域实施和控制岗位关键绩效指标部门公司实施和控制公司战略和举措公司关键绩效领域公司关键绩效指标明确公司战略目标确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？衡量这些关键举措需要哪些关键绩效指标部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？明确部门的重点目标和策略部门分解到关键岗位的关键绩效指标有哪些？确定要实现公司战略目标，部门层面需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？关键岗位ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.业务经理为下属岗位设置相应的绩效考核指标43平衡计分卡半年S/A/B/C/D（业绩）部门奖金包KPI+GS核心能力领导力半年月度（楼层/客服/物业/收银/超市）S/A/B/C/D（综合绩效，含能力）-半年（月奖，只挂工作业绩）半年奖金月度奖金职业发展调薪组织绩效个人绩效考核内容考核周期考核结果结果应用考核人（职能部门强制分布）人力部牵头管理委员会审批直接上级审核隔级上级审批+专业能力全员主管及以下经理及以下半年经理及以上：360度主管及以下：直接上级审核，隔级审批（按一级部门绩效强制分布）ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.全循环的绩效考核体系44公司战略Feedback组织绩效评估个人绩效评估沟通、共识薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展制定公司、部门、个人目标，设定业绩合同反复沟通、建立共识观察与纪录中期回顾，评估与调整辅导与反馈绩效计划绩效辅导绩效评估绩效激励1423FacilitatePerformanceReviewPerformanceEstablishPerformance&DevelopmentPlanPerformanceReward&Recognize1234年初年中绩效链接年末ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.绩效考核周期45制定年度绩效计划中期回顾个人绩效评估绩效考核结果应用制定个人绩效计划，确定工作目标及能力要求，确定个人年度能力发展计划上级领导和员工个人进行面谈，并就年度绩效计划达成一致确定中期回顾日期回顾、评估个人绩效完成情况中期回顾面谈上级领导对个人的绩效表现给予反馈和指导，必要时，制定进一步发展计划组织个人年度绩效评估上级领导和员工个人进行面谈，并就个人年度绩效评估结果达成一致12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月根据个人绩效结果确定个人奖金、薪资的增长和晋升1.制定绩效计划2.绩效监控和指导3.绩效考核4.绩效结果应用绩效考核周期各部门年度绩效考核周期统一，设定为一年年中设定中期回顾，用以上半年绩效考核的回顾、反馈和指导，有助于员工年度整体计划的有效达成；必要时，可就年初设定的绩效计划做合理的修订，使得整体绩效考核流程更有效的监控和运行绩效考核流程年度绩效考核分为四个主要阶段：制定绩效计划、绩效监控和指导、绩效考核、绩效结果应用。如下图所示：绩效考核启动会议绩效考核审阅会议ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.绩效考核流程——1.制定绩效计划46审核人考核人（业务经理）被考核人人力资源部组织开展年度绩效考核计划战略研究和发展部拟定公司年度 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 根据公司年度计划,填写个人年度考核表与被考核人就考核表进行讨论并提出修改意见根据考核人的修改意见调整个人年度考核表审核被考核人年度考核表汇总年度绩效考核表并存档审核通过审核未通过制定绩效计划是一个将公司战略和经营目标分解为个人的行动计划和目标的完整流程目标设定是指通过直属领导和个人的沟通，共同设定绩效目标、并达成共识的工作1.制定绩效计划2.绩效监控和指导3.绩效考核4.绩效结果应用随着公司战略发展目标的改变，建议对公司价值树分解做相应和适时的调整ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.绩效考核流程——2.绩效监控和指导47审核人考核人（业务经理）被考核人人力资源部组织开展绩效考核中期回顾财务部提供月度/季度财务数据对个人工作进行自评，对财务数据进行分析与被考核人就财务数据和自评结果进行深入讨论与被考核人讨论并建议修正后的指标或目标值审核修正后的指标或目标值汇总绩效监控记录并存档审核通过审核未通过是否需要调整指标或目标值是填写绩效监控记录否直属领导就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导，通过不间断的沟通和反馈，以明确正确的工作态度和行为，了解工作的进展1.制定绩效计划2.绩效监控和指导3.绩效考核4.绩效结果应用ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.绩效考核流程——3.绩效考核48审核人考核人（业务经理）被考核人人力资源部组织开展年度绩效考核工作；提供定量考核相关数据和材料财务部提供年度财务数据对个人年度工作进行自评，对财务数据进行分析基于被考核人年度个人考核表对被考核人评分受理审议申诉申请，审核被考核人相关绩效材料汇总绩效结果并存档对绩效结果是否有异议是否就绩效结果与被考核人进行沟通并提出改进意见确定被考核人最终绩效得分就员工的实际工作业绩情况，对比既定的工作目标进行考核就员工年度绩效考核结果通过考核人与被考核人的沟通，达成一致1.制定绩效计划2.绩效监控和指导3.绩效考核4.绩效结果应用ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.绩效考核流程——4.绩效结果应用49审核人考核人（业务经理）人力资源部进行奖金兑现发放财务部审议奖金分配结果根据绩效结果和计算年度奖金根据绩效结果提议调整方案审议晋升、岗位调动结果根据被考核人绩效结果提议晋升和培训计划制定组织培训、发展计划基于薪酬调整方案确定新一年度薪酬预算审议薪酬调整方案基于绩效评估的结果，将运用于员工激励、培训、发展计划、岗位晋升和调动1.制定绩效计划2.绩效监控和指导3.绩效考核4.绩效结果应用ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.4、能力体系什么是能力？51知识:个人在一个领域内所掌握的信息总和技能:个人运用他/她所掌握知识的方式和方法社会角色:个人呈现给社会的形象自我形象:个人对自己的形象定位个性特点:个人以一定的方式产生行为的性情和气质动机:对行为不断产生驱动作用的需要和想法能力是那些可以达成高绩效的知识、技能、价值观、自我形象、个性及动机等的组合海面以上部分，对高绩效来说是必要的，但不是充分的海面以下部分，提供长远成功的驱动力，是高绩效的重要因素ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.什么是能力？（续）52理想的商业结果商业战略团队目标个人目标组织的价值观组织文化远景做什么如何做能力能力驱动“做什么”和“如何做”——有助组织协调一致的关键行为从而驱使团队共同迈向企业目标ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.对人员能力的要求，越向高层管理岗位发展，领导力、核心行为能力要求占的比重越大53员工基层领导中层领导领导力专业技术能力核心行为能力高层领导ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.三种类型的能力54ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.每个岗位都是三种能力的组合55ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.通过不断提升的能力提升自己在组织中的位置工作价值观人的价值观决定了其努力的方向，不同阶梯的领导力包含了不同的价值需求时间应用时间配置决定于工作的优先性技能要求对新的技能的要求56ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.团队与沟通。。。57ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.