埃森哲_天津汽车工业集团公司发展战略报告

null天津汽车工业集团公司发展战略天津汽车工业集团公司发展战略摘要报告 2001年11月6日报告内容战略产生的基础：市场，竞争和能力 新世纪的战略 新世纪发展战略的必要条件报告内容天汽集团面临着来自内部和外部的三大挑战；挑战之一是有限的是市场增长潜力天汽集团所生产的产品的市场处于增长期的末端，集团随市场自然发展的余地不多 总体上，中国轿车产业不会重现90年代在东亚高速增长的局面，消费者的需求也变得愈趋多样化 尽管各个细分市场在未来5年仍有10-12%的增长率，但与90年代的17%增长率和30%国产轿车的增长还相差很多 与此同时，通过非传统的市场和渠道能够带来部分新的增长 继东部沿海城市，乡镇和内陆地区的出租车市场也将逐渐地成为一个重要的组成部分 东部沿海城市的私人轿车市场存在着持续增长的前景 随着汽车行业的日趋成熟，消费者的成熟度和购买决策也在发生变化，对汽车模式的选择越来越多样化挑战一： 市场增长潜力有限（市场）天汽集团面临着来自内部和外部的三大挑战；挑战之一是有限的是市场增长潜力另一个挑战是关键的成功因素和市场竞争格局正在发生演变挑战二： 关键成功因素和竞争格局的转变（竞争）目前汽车工业存在着严重的产能过剩，此现象在未来几年仍将延续，尽管行业的整合已经开始，但仍处于松散的整合 在高级轿车和中级轿车方面，市场向寡头垄断的方向发展，已经出现了少数企业逐渐通过竞争优势进行扩张，占据大部分份额 在销售渠道方面，有以往的代理制逐渐向四位一体的专卖店模式转变 品牌已经成为汽车工业厂家与竞争对手拉开差距的关键 产品的质量已经成为竞争成功的必要条件，再好的质量已不能成为区别竞争对手的标志 样式的翻新和产品外观的变化已经成为消费者需求多样化的要素 由于生产产能的过剩和技术产品开发和生产周期的加快，降低成本成为这个产业的最关键因素另一个挑战是关键的成功因素和市场竞争格局正在发生演变挑战三：天汽集团的内部能力的挑战挑战三： 内部能力的挑战（能力）尽管单一产品的战略取得了一定的成功，但无法帮助天汽集团达到下一个目标 夏利/华利汽车几十年的一惯制已经不能适应消费者的变化需求 老产品的利润空间越来越小，企业必需寻求其他具有吸引力的技术和产品，并通过挖掘企业核心竞争力来开拓新的业务 以往的战略是透过一种以产品和技术为核心进行扩张，而不是围绕核心竞争力或市场为中心进行扩张 天汽集团目前是以内部为中心的传统型企业，与一个以市场和客户为导向的公司目标尚有相当距离 天汽集团在组织和管理上，已不能适应目前新竞争形势下的市场，必须充分进行改造 在研发方向存在着方向性的问题，应由产品的开发转向以产品的改进为中心，紧紧围绕市场的需要而 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 在企业经营上，成本控制、财务管理、采购和生产等方面，尚有许多潜力可挖，应加强信息技术的应用来提高效率挑战三：天汽集团的内部能力的挑战企业发展战略需要通过对三个主要战略因素的清晰理解来确定企业发展战略需要通过对三个主要战略因素的清晰理解来确定市场市场细分 市场规模/增长潜力 产品/技术 品牌 消费者购买决策因素竞争激烈程度/对手表现 确定主要的竞争指标 进行竞争优劣势 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 确定差异化的竞争方式 新的竞争机会竞争能力管理的改进 营销/品牌管理 销售网络建设 成本控制能力 定价策略市场竞争能力对于市场和竞争的分析，包括市场需求、竞争的变化、厂商的成本压力和厂商的营销渠道变化等方面目标市场对于市场和竞争的分析，包括市场需求、竞争的变化、厂商的成本压力和厂商的营销渠道变化等方面对市场需求的预测和分析表明，20万元以下的轿车呈平稳增长，其中尤以普通级轿车增长速度较为突出微型轿车 (10万以下）普通级轿车 （10-15万）中级轿车 （15-20万）国内需求预测（万辆）预估2000-2005年的年增长率为10.1% 竞争主要集中于一些新进入的整车厂 产品尚未成熟，客户对价格特别敏感 增长主要来自于私家车的发展 增长最为迅猛，5年的年增长率达13.6% 目前竞争集中于中国前三大整车厂，未来将有更多的国外大厂（如丰田）打入这个市场 私家车用户将呈倍数增长，出租车则呈稳定增长，集团用车发展停滞， 预估2000-2005年的年增长率为9.6% 除了目前作为普通级轿车的豪华型市场，未来将有更多针对此细分市场设计的车型 目前超过50%为机构用车，至2005年机构用车与私人用处车将各占43%的份额说明对市场需求的预测和分析表明，20万元以下的轿车呈平稳增长，其中尤以普通级轿车增长速度较为突出22.513.946.824.729.218.52000年2005年数据来源：咨询公司分析中高档轿车增长稳定，而作为新兴市场的多功能车将有高速增长，但总体需求量仍没有突破性的改变中高级轿车 (20万-30万）高级轿车 (30万以上）多功能车 9.25.36.53.84.50.52000年2005年国内需求预测（万辆）预估2000-2005年的年增长率为11.7% 目前竞争集中在帕萨特、雅阁和红旗三种车型，未来将是国外整车厂商向中国出口的重点 私家车和集团用车平分市场 2000到2005年的年增长率达11.3% 目前产品主要是红旗、雅阁、别克和奥迪 进口车是这个细分市场的主要竞争对手 集团用车占有60%的份额 预估2000年-2005年的年增长率高达55.2% 目前国内唯一的生产厂商--上海通用在生产多功能车，未来将有更多大厂开始在现有轿车底盘上开发多功能车说明中高档轿车增长稳定，而作为新兴市场的多功能车将有高速增长，但总体需求量仍没有突破性的改变数据来源：咨询公司分析微型客车是需求量最大的市场，预计2005年将有90万辆左右的市场需求微型客车预估2000-2005年的年增长率为17.4%，是国内增长潜力最大的市场 目前竞争集中于哈飞、昌河、长安、柳微、天汽和新进入市场的一汽佳宝 主要厂商 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 提升微客档次，推出高档微客 市场需求正从城市向农村、东部向中西部扩张 增长主要来自于都市的机构用车、农村的私人用车和出租用车89.840.22000年2005年说明数据来源：咨询公司分析微型客车是需求量最大的市场，预计2005年将有90万辆左右的市场需求预估中国轿车、多功能车和微型客车市场到2005年总需求将达200万辆，而其中以微客、普通级轿车为主，微型轿车和中级轿车为辅预估中国轿车、多功能车和微型客车市场到2005年总需求将达200万辆，而其中以微客、普通级轿车为主，微型轿车和中级轿车为辅数据来源：咨询公司分析普通型轿车中高级轿车高级轿车多功能车总需求中级轿车微型轿车2005年中国轿车业的需求预测（万辆）22.546.829.29.26.54.5需求量年增长率 217万辆15.2%200万辆13.3%182万辆11.2%89.9微型客车从销售收入来看，到2005年轿车、微客和多功能车的市场规模将达到2092亿，其中以普通级轿车、中级轿车的规模最大从销售收入来看，到2005年轿车、微客和多功能车的市场规模将达到2092亿，其中以普通级轿车、中级轿车的规模最大数据来源：咨询公司分析2005年中国轿车业的需求预测（亿人民币）普通型轿车中高级轿车高级轿车多功能车总需求中级轿车微型轿车135585512230244101285微型客车2092需求规模年增长率 2276亿14.8%2092亿12.9%1907亿10.8%基本估计:保守估计:乐观估计:从轿车的用途分析，微型出租车市场所占的份额在迅速缩小，集团用车需求在向中高档发展，私人用车份额成长幅度最大，以微轿增长尤为快速，普通级和中级次之预估2005年轿车销售0%20%40%60%80%100%从轿车的用途分析，微型出租车市场所占的份额在迅速缩小，集团用车需求在向中高档发展，私人用车份额成长幅度最大，以微轿增长尤为快速，普通级和中级次之说明由1999年到2005年的轿车需求额变化可以看出，从轿车的档次而言，微轿的比例在缩小，而中高级和高级轿车的比例在增加 从轿车的用途分布分析，私人用车的比例有突破性成长，而集团用车和出租用车则相对减小 从各档次轿车的用户结构分析，微轿的私人用车市场大幅取代了目前的微轿出租车市场；普通级轿车中的私人用车吸收了目前的集团用车份额；中级轿车则同样是私人用车的增长点，集团用车和出租用车的比例都对应的减少；中高级和高级轿车的购车用户比例则相对稳定，仍维持集团用车与私人用车平分市场的局面 总体而言，市场份额最大的是普通级轿车的私人用户市场，微轿和中级轿车的私人用户市场以及普通级轿车的出租车市场次之数据来源：咨询公司分析从轿车用途和地域需求分析，未来5年的私家车市场仍将集中于东部地区，出租车市场则以在东部和中部的更新需求较为显著预估2005年轿车销售从轿车用途和地域需求分析，未来5年的私家车市场仍将集中于东部地区，出租车市场则以在东部和中部的更新需求较为显著20002005万辆西部 中部 东部 中国出租车市场预测20002005西部 中部 东部 万辆中国私家车市场预测说明由2005年的轿车用途和地域需求分析看出，私家车市场仍集中在东部，出租车市场则是在东部和中部有同步增长 出租车市场的需求主要来自于东部和中部的出租车更新需求驱动数据来源：咨询公司分析西部中部东部2563.2新增需求更新需求新增需求更新需求新增需求更新需求17.3821.4同时，一些新型的销售模式在中国出现同时，一些新型的销售模式在中国出现 资料 新概念英语资料下载李居明饿命改运学pdf成本会计期末资料社会工作导论资料工程结算所需资料清单 来源：咨询公司内部资料；咨询公司访谈；咨询公司分析渠道和结构市场的方式问题/考虑的方面有限的产品 完整的服务仅限在局部范围 产品的组合 完美服务 多种品牌的新车 大规模 中介 带折扣的整体购买(集团销售) 由中间商处理购买者 事先谈好折扣价格 用费用较低的网络/电话处理 多种品牌的旧车 大规模 中介 销售人员工资，而不是佣金 利用“系统化”模式存在 汽车销售的利润 维持增长 评估利润空间 有吸引力的利润 消费者的意识 二手车的获得 快速拥有二手车市场领导地位 资本 兼并小型的传统经销商 大型的传统经销商 特大型的经销商/连锁店 制造商直销 汽车购买俱东部 汽车经纪人 二手车超级市场 特别的零配件和服务 市场影响 上升下降销售渠道管理在中高级轿车的竞争越来越趋于寡头竞争和国际跨国公司的竞争，而在经济型和微型轿车的竞争还处于分散和国内的OEM厂家为主红旗世纪星捷达5V；富康1.6捷达AT；毕加索桑塔纳2000帕萨特普桑云雀奥迪A6 2.4别克桑迪雅快乐王子 都市贝贝 奥拓富康1.4别克新世纪雅阁雷诺风景一汽博雅捷达2V塞欧奇瑞夏利2000悦达悦达英格尔 优尼卡美日 吉利金夏利帕里奥羚羊老夏利福莱特奥迪A6 1.8国外OEM国内OEM在中高级轿车的竞争越来越趋于寡头竞争和国际跨国公司的竞争，而在经济型和微型轿车的竞争还处于分散和国内的OEM厂家为主数据来源：汽车产销快讯在低于1.3升排量的轿车中，天汽处于一定的优势在低于1.3升排量的轿车中，天汽处于一定的优势云雀奥拓快乐王子两厢夏利金夏利吉利美日羚羊基本型三厢夏利夏利2000奥拓都市贝贝吉利豪情海南马自达羚羊世纪星夏利7101排量１.３升以下车型销量图 (以２００１年第一季度为例)天汽产品其他注释：1）数据来源：汽车产销快讯； 2）图中圆圈大小表示相应的市场规模在高于1.3升排量的轿车中，基本上由一汽、二汽和上汽所主导在高于1.3升排量的轿车中，基本上由一汽、二汽和上汽所主导英格尔赛欧SL/SLX捷达2V/5V捷达都市先锋帕萨特奥迪I奥迪悦达K14L富康RP富康RL雅阁富康988ES红旗雅阁捷达都市阳光AT奥迪雅阁红旗世纪星上汽一汽二汽其他排量（升）价格（万元）桑塔纳2000桑塔纳2000普桑神龙988EX富康988ES奇瑞红旗排量１.３升以上车型销量图 (以２００１年第一季度为例)注释：1）数据来源：汽车产销快讯； 2）图中圆圈大小表示相应的市场规模随着总体产能的过剩和市场价格战的日益激烈，降低成本变得越来越重要随着总体产能的过剩和市场价格战的日益激烈，降低成本变得越来越重要加强内部管理，减少管理费用，提高产品竞争性数据来源：汽车产销快讯同时，随着乡镇市场需求的增长，批发渠道在微型轿车方面还将存在，而中高档轿车则趋于四位一体的独家销售模式同时，随着乡镇市场需求的增长，批发渠道在微型轿车方面还将存在，而中高档轿车则趋于四位一体的独家销售模式微型轿车四位一体的销售模式整车企业的销售公司轿车 微型客车地区分销商或销售公司的分公司当地的经销商当地的经销商最终用户…………..80% - 85% 的销售通过经销商/分销商 在当地市场存在同一整车企业的许多独立的经销商并且互相竞争100%销售都由四位一体经销商直销经营 经销商集合整车销售、维修和零部件销售于一身，发挥销售带动服务、服务拉动销售的效应整车企业的销售公司四位一体经销商最终用户四位一体经销商销售 维修 零部件…竞争、市场动态和消费形态的变化正在改变汽车行业的关键成功因素过去的中国汽车市场 关键成功要素保持成本优势 扩大生产规模 保证产品的质量稳定 注重引进吸收国外技术 侧重销售现在的中国汽车市场 关键成功要素市场反应能力： 对于市场需求的反应速度、产品入市速度、产品选择 品牌管理： 品牌认知度、客户对品牌的忠诚度、品牌营销行动 销售渠道管理： 有效区域规划、销售人员组织、合理连贯的销售政策 供应商管理：供应商选择、采购过程管理、物流管理 客户服务：完善的售后服务网络、流畅的零配件供应渠道、完整的用户档案、有效追踪用户满意程度，掌握用户需求目标客户竞争、市场动态和消费形态的变化正在改变汽车行业的关键成功因素在第一阶段报告中，咨询公司项目组对天汽集团内部的生产和业务管理作了一系列的评估，在生产工作方式上有相当多的的改进之处现状可改进之处在第一阶段报告中，咨询公司项目组对天汽集团内部的生产和业务管理作了一系列的评估，在生产工作方式上有相当多的的改进之处层次复杂、混乱 各公司管理各自为政，缺乏交流 还未形成一个能够完全独立运作的领导层没有统一研发中心协调各部门 缺乏以市场为导向的研发机制 缺乏各部门间交流配件没有统一的采购体制 内部采购造成成本压力固定资产利用率可能未达到最佳状态(设备闲置时间较长)分销体制下各分公司相对独立 公司内部销售价格混乱 以“推”销为 主，与各竞争对手抢市场份额 销售人缺乏培训促销力度低于同行 原品牌形象开始削弱公司内部缺乏大型的软件系统，导致大量的手工报表和纸面数据 来自各个方面的数据互相矛盾，无法提供准确的决策信息 服务/配件 品牌管理/ 市场促销分销/销售生产采购研究与开发IT组织重新调整集团的组织结构，理顺管理关系 明确定义集团公司内部各组织单元的职责和任务建立分层次的研发体系 以市场为导向，进行应用性研发 同销售、营销等其它部门建立相应的沟通渠道建立统一的采购组织，协调各个子公司的采购行为 适当降低零部件内配比例 和供应商一道，建立双赢的成本削减规划加强生产管理，在现有设备条件下，提高生产柔性，充分发挥现有产能制定有效的区域规划及定价策略 针对不同的品牌系列灵活采用相应的销售渠道建立专门的市场营销部门，加强品牌促销力度 针对不同的车型系列采用不同的品牌及促销战略 以三位一体店为核心，提供完善的售后服务及零部件供应以企业资源计划系统（ERP）的建设为契机，重整企业内部业务流程，将企业内部资金流，物流，信息流等整合新产品配件供应不足 维修人员水平参差不齐虽然在现有的组织结构下内部管理仍然有一定改进余地，但只有在组织结构变化后才能实现其效益虽然在现有的组织结构下内部管理仍然有一定改进余地，但只有在组织结构变化后才能实现其效益在通过组织结构调整推动市场驱动功能交叉的工作流程之前，生产不可能达到JIT目前能力在目前组织机构基础上，经过改进可以达到的水平必需经过组织结构调整才能达到的水平说明业务能力评估由弱到强，用1到5表示，数值越大，表示业务运作水平越高对比过去几年的市场表现可以看出，天汽的整车业务面临较大滑坡对比过去几年的市场表现可以看出，天汽的整车业务面临较大滑坡单位：%资产回报率（ROA）年份单位：亿元数据来源：天汽集团及销售公司财务部，夏利股份公司及华利公司财务部天汽整车生产业务销售收入及净利润天汽整车生产业务销售及资产回报率销售收入净销售利润销售收入净销售利润销售汇报率 (ROS)资产汇报率 （ROA）天汽集团在业务运营方面虽然有一些改进，但过去几年在应收帐款和库存周转等方面的表现却亟待提高天汽集团在业务运营方面虽然有一些改进，但过去几年在应收帐款和库存周转等方面的表现却亟待提高数据来源：天汽集团及销售公司财务部，夏利股份公司及华利公司财务部运营效率的提高将使天汽集团实现可观的潜在收益：增加销售及减少利息支付额运营效率的提高将使天汽集团实现可观的潜在收益：增加销售及减少利息支付额 可新增税前利润：0.5亿元情形2：应收帐款减少50% 2001年应收帐款额：33.0亿元 预期减少：39.8 * 50%=16.5亿元 流动资金年利息率：6.4% 可新增税前利润：1.1亿元 可新增销售额：6.6亿元情形2：实际成品库存减少50% 2001年实际成品库存：26.4亿元 预期减少：26.4*50% = 13.2亿元 可新增销售额：13.2亿元数据来源：天汽集团及销售公司财务部，夏利股份公司及华利公司财务部天汽集团已在削减成本方面取得一定效果，如果成立专门项目组大力推进，到2003年材料成本可望降低25%，三年共削减材料支出10.7亿元天汽集团已在削减成本方面取得一定效果，如果成立专门项目组大力推进，到2003年材料成本可望降低25%，三年共削减材料支出10.7亿元2000年三厢电喷1升夏利单车材料成本下降6.5%2000年加长型金夏利 单车材料成本下降7.9%元/辆元/辆天汽在削减成本方面已经取得一定效果。2000年夏利轿车降低材料成本5.5%，总计1.6亿元 天汽目前内配率过高，供应商规模偏小，在进行集中战略采购方面还有很大潜力 为应对目前困难局面，需要提高成本竞争力。根据国外同行业厂商的经验，行之有效的成本削减战略，如战略采购等，可以在三年之内削减25%的材料成本 根据上述经验，并结合天汽过去两年的产品产量和成本结构推算，一个有效的成本削减计划可以在三年之内为天汽削减材料成本10.7亿元 削减成本计划数据来源：天汽集团及销售公司财务部天汽集团应充分发挥对企业发展的监督和控制职能我们认为天汽集团严重乏财务管理的监督和控制职能，建议集团进行财务的集中化管理，包括客户的信用管理 就总体而言，目前的财务职能主要停留在”财务报告和会议层次上”，也许是由于职能设置的缘故，未能充分发挥”财务监督”职能，更谈不上”财务控制”，但这对今后事业部的建立至关重要 对集团下属的子公司由于授权不足和权责不清等原因，没有力量进行监督管理 缺乏资本运作方面的职能 资源分配和资产效率监督和参与不足，权力有限 天汽集团迅速建立财务信息体系，利用先进的手段来提升管理和提高员工的素质 缺乏财务的预算功能 基础数据缺乏整合以及各种来源数据的不一致，不能为决策提供支持天汽集团应充分发挥对企业发展的监督和控制职能在企业内部能力方面，咨询公司的多年管理证明，成功的商业扩张必须，也只能依靠企业的核心竞争力来完成在企业内部能力方面，咨询公司的多年管理证明，成功的商业扩张必须，也只能依靠企业的核心竞争力来完成主要侧重点成长驱动力战略举措未来的竞争必须通过组织、市场和生产三方面由内向外的发展生产运营努力学习丰田生产管理系统（TPS） 注重对轿车产品成本的控制 采购成本 原材料成本 管理费用的监控 增加产品的竞争性市场创建市场机制，建立完善的市场营销体制 随着市场的成熟，主要集中精力创造几个新的品牌适应不同层次的消费群 应使市场部、销售部、和研发部门不断的交流 建立销售与服务反馈体系 产品开放注重产品应用性，积极适合用户需求未来的竞争必须通过组织、市场和生产三方面由内向外的发展报告内容报告内容战略产生的基础：市场，竞争和能力 新世纪的战略 新世纪发展战略的必要条件null方向性战略与内部保障机制 核心战略业务选择 远景目标定位 核心业务发展策略概述 战略 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 的财务分析测算新世纪战略要点根据对天汽集团所面临的内外挑战和发展目标的理解，咨询公司建议天汽集团应制定坚持发展支柱性产业的方向性战略方向性战略 通过提高和发挥核心竞争力，坚定不移地捍卫天汽集团在经济型轿车的霸主地位，同时进行与核心竞争力相关多元化发展。按照“微型轿车普通型轿车中级轿车核心零部件微型客车中高级轿车”的优先顺序进行投资扩张的优化组合，同时坚决剥离无关或非核心业务，以集中资源发展支柱产业，致力于成为中国最大的经济型轿车制造企业。 内部保障机制 面向市场，重组机构：天汽集团目前各管理层的职责性质没有清晰的定位。应将这种缺乏明确授权的组织运作模式进行重组，形成以相关产品为基础设立的事业部形式的组织结构，大力加强市场营销，协调和取得公司功能部门和各系统的资源的支持。同时集团应强化和完善功能管理，包括人力资源、财务、市场营销支持、战略规划和信息技术开发等功能。通过组织结构的重组，让天汽集团更直接与市场接触，使天汽集团的各个部门都能充分“以市场和客户为导向”。 清晰定位，加强营销：能够清晰地进行定位是天汽集团取得成功的关键。“夏利”作为出租车和低端产品的品牌，已经不能满足私人车用车和高端产品的要求。改变过去“重生产，轻营销”的状况，强化品牌意识，适时推出新的品牌。根据天汽的现状，发展私家车品牌已成为当务之急。根据对天汽集团所面临的内外挑战和发展目标的理解，咨询公司建议天汽集团应制定坚持发展支柱性产业的方向性战略根据对天汽集团所面临的内外挑战和发展目标的理解，咨询公司建议天汽集团应制定坚持发展支柱性产业的方向性战略（续）根据对天汽集团所面临的内外挑战和发展目标的理解，咨询公司建议天汽集团应制定坚持发展支柱性产业的方向性战略（续） 内部保障机制（续） 强化质量，提高效率：提高产品质量和生产效率是集团的现实任务。严格的流程管理和质量意识是产品成功的保障，应将工人工资与产品质量密切挂钩。优化生产和销售运作效率，降低中间库存，提高市场反应速度。 优化运作，深入挖潜： 信息技术应用是提高管理水平和组织改革的有效工具。组织的变革和管理水平的提高并非易事，ERP的实施将有效推动管理水平的提高和组织变革的进行。同时，可以加强集团对事业部的控制。大力推行削减成本计划，充分挖掘内部潜力。推行战略采购降低采购成本，并加强供应商管理，缩短供货时间加快市场反应。 长远来看，天汽集团应该控制关键的、战略性的业务不可控的业务可控的业务夏利股份公司 华利 天拖 国有/部分合资零部件企业 物流服务 租赁 二手车交易 营销网络天津丰田公司 天津约翰迪尔公司 部分合资零部件企业天汽集团应拓展与汽车相关的新业务天汽集团对这些合资企业的控制力弱，无法保证长远来看，天汽集团应该控制关键的、战略性的业务天汽集团的战略 定位强化对可控业 务的调整和对不可控 制业务提供服务 和支持通过划分战略性企业（可控制）和财务性投资企业（不可控制），天汽集团可建立清晰的新业务结构天汽集团财务性投资业务战略性业务集团下属企业夏利股份、华利 天拖 零部件企业 丰发、汽齿、客车桥… 暖风机、水泵、空滤、模具、部分合资零部件… 天汽销售公司 安达储运公司 天津丰田公司 天津迪尔公司 丰田汽发、部分合资零部件通过划分战略性企业（可控制）和财务性投资企业（不可控制），天汽集团可建立清晰的新业务结构目前，天汽集团的可控性业务都处于较不利的市场位置相对竞争力市场吸引力谨慎/退出发展领域选择性发展T桑塔纳奥拓TTT吉利捷达富康通用上汽哈飞昌河长安柳微德尔福普通型轿车微型客车微型轿车零部件目前，天汽集团的可控性业务都处于较不利的市场位置主要考虑因素： 市场规模 市场增长潜力 技术成熟度主要考虑因素： 竞争者数量 竞争集中程度 天汽相对竞争对手在各个关键指标上的能力表现注释：图中圆圈大小表示市场规模根据未来成为战略核心业务的潜力对天汽集团业务进行评估分类D类业务：市场增长前景较差，而天汽能 力较弱，市场份额较低天汽集团A类业务： 具有较好的增长前景，同时 天汽具有一定基础和市场份 额，有优良的合作伙伴C类业务：市场增长前景较差，但是天汽 有一定的能力和较高的市场 份额B类业务： 具有较好的增长前景，但天 汽尚未涉及该业务领域或还 不具备进入的条件NBC系列轿车 大马力拖拉机 物流业务 发动机等核心零部件中级轿车/MPV 高端微型客车 防抱死制动、安全气囊等核心零部件夏利轿车 天拖 发动机类、底盘、车身/内饰类及电器类核心零部件轻型卡车 轻型客车 剩余零部件企业根据未来成为战略核心业务的潜力对天汽集团业务进行评估分类经初步的审核和评估，未来微型轿车、普通型轿车、中级轿车、零部件和物流等汽车贸易服务业共五种与汽车相关的业务可能成为天汽的战略业务2000年天汽销售收入构成 (总计78亿元)经初步的审核和评估，未来微型轿车、普通型轿车、中级轿车、零部件和物流等汽车贸易服务业共五种与汽车相关的业务可能成为天汽的战略业务未来战略发展方向微型轿车：天汽集团要努力保持在此细分市场的领先地位和市场份额，此业务将成为集团向上发展的基础和支持 普通型轿车：天汽集团近期战略发展的重点和关键。此业务将成为天汽在未来5年内主要的业务增长来源 中级轿车：天汽集团中期的市场增长点。此业务的成功是向上拓展产品线的关键一步 零部件：做大做强天汽具有相对优势的零部件，拓展外配和出口市场 物流：天汽集团进入汽车服务贸易业的突破点资料来源：天津汽车工业集团注：天汽总销售收入采用各集团企业销售收入简单加总，不扣除重复部分在汽车行业的价值链中，天汽集团目前进入的主要是与制造有关的领域对企业/集团业务对内全程物流 对外第三方物流服务对私 业务在汽车行业的价值链中，天汽集团目前进入的主要是与制造有关的领域天汽集团目前的业务范围天汽集团应该专注于微型轿车、普通型轿车和中级轿车等业务，这三大整车业务占据了轿车市场总规模的72%，2005年总需求达到1232亿元2005年中国轿车市场规模预测 (亿元)数据来源：咨询公司分析普通型轿车中高级轿车高级轿车总需求中级轿车微型轿车天汽战略发展核心业务天汽集团应该专注于微型轿车、普通型轿车和中级轿车等业务，这三大整车业务占据了轿车市场总规模的72%，2005年总需求达到1232亿元各战略发展业务之间有较强的协同效应战略发展业务之间的协同效应各战略发展业务之间有较强的协同效应如何去发展与汽车服务相关的产业，是天汽集团未来的发展应该注意考虑对企业/集团业务对私 业务如何去发展与汽车服务相关的产业，是天汽集团未来的发展应该注意考虑对内全程物流 对外第三方物流服务国家政策目前只允许一汽、二汽和上汽三大集团进入信贷/保险业务，加入WTO后会对国外汽车公司放开 开展此类业务需要雄厚的资金实力国家尚未放开此项业务；今后发展将有较大地域差异天汽集团在此方面尚未有整体的规划 部分地方经销商已经开始自发进入第三方物流服务需要较高的硬件、软件和管理水平，目前天汽尚不完全具备天汽集团目前的业务范围最终，我们建议以下四大业务作为天汽集团未来发展的主体，其它的业务待时机成熟再进一步开发天汽集团整车业务零部件物流拖拉机继续保持微型轿车市场份额第一 迅速扩大普通型轿车市场占有 伺机进入中级轿车领域 适度发展高端微客确保关键零部件的发展 选择市场增长前景好的业务投资 退出部分长期亏损而非关键业务 成立事业部统一集团内部零部件/物料供应物流 对外提供第三方物流服务与迪尔合作发展大马力拖拉机集团未来关键核心 充分利用现在的产能，不断增加产品系列 成为中国最大经济型轿车基地 增加多个品牌技术水平和开发能力的提升将有力支持核心业务的发展 在具有相对优势的零部件业务做大做强，拓展外配以及出口市场，为集团增加新的收入来源发挥现有物流系统优势和能力，成为新的业务增长点 为天汽全面进入汽车贸易服务业打下基础与集团其它业务相对独立 长期 战略 发展 支柱战略 意义最终，我们建议以下四大业务作为天汽集团未来发展的主体，其它的业务待时机成熟再进一步开发每个战略业务本身就是一个完整的业务系统，在此基础上可以制定天汽集团战略目标微型轿车：夏利系列 普通型轿车：NBC系列 微型客车：华利幸福使者 发动机、变速箱等关键零部件铁牛牌拖拉机 迪尔合资拖拉机 拖拉机零部件内部零部件和物料的物流 对外第三方物流发动机类零部件 底盘类零部件 车身/内饰类零部件物流整车天汽的战略业务零部件拖拉机每个战略业务本身就是一个完整的业务系统，在此基础上可以制定天汽集团战略目标每个战略业务本身就是一个完整的业务系统，在此基础上可以制定天汽集团远景目标天汽的战略目标成为中国最大的经济型家庭用车的制造企业，兼顾发展中高级轿车产品 相应发展经济型轿车的零部件 同时发展拖拉机和相应的零部件 不断扩大汽车物流业务，关注汽车贸易和服务业的发展每个战略业务本身就是一个完整的业务系统，在此基础上可以制定天汽集团远景目标天汽集团的整车业务物流业务拖拉机业务零部件业务天汽的战略目标透露了丰富的信息天汽的战略目标透露了丰富的信息战略目标 成为中国最大的经济型轿车制造企业，同时发展具有竞争力的关键零部件系列。尽快转变为以市场和客户为导向的现代化企业组织，快速响应市场变化；丰富现有产品系列，满足客户多样化需求，适时引进大中排量的轿车产品；加强品牌营销，完善和发展销售与服务网络；以信息化改造为契机来提升企业管理水平和运作效率，全面提高产品质量，确立成本竞争优势；积极务实地把握WTO之后中国轿车市场的发展方向，进一步拓展与汽车相关的新兴服务领域不仅是市场占有率最高，而且要向多种档次发展，成为档次齐全的产品系列不追求成为市场的领导者，而根据市场变化使用成功的业务模式和实践1.3升排量以上排量在1.3升以下 价格在8万元以下不仅适用于家庭，而且要继续发展出租车业务必须尽快进行相应组织结构调整，使企业成为快速响应市场变化的组织完善现有销售网络 建立适当私家车销售的四位一体网络通过ERP的实施提升整个企业的管理水平发展物流业务 关注消费信贷/保险 二手车/租赁降低采购成本 优化生产管理降低库存 降低销售和管理费用健全质量管理体系规范服务内容 提高人员素质 应用信息技术在整车方面有发动机和变速器 核心零部件业务包括转向、制动、悬挂等总成系统 新的战略性零部件有ABS制动系统、助力转向等多品牌战略 强化市场营销功能因此，我们建议天汽集团应优先对微型轿车、普通型轿车和中级轿车业务进行投入，但各业务发展的方向并不相同在微型轿车业务，对应用性研发进行投入，并发展高端微型轿车产品，加强品牌营销，大力削减成本 在普通型轿车方面，加强销售网络的建设和营销投入，同时应推出NBC-II的普及型 寻求合作伙伴，进入中级轿车/MPV领域战略方向2005年市场定位相对 竞争力市场吸引力谨慎 /退出发展 领域选择性发展微型轿车普通型轿车中级轿车因此，我们建议天汽集团应优先对微型轿车、普通型轿车和中级轿车业务进行投入，但各业务发展的方向并不相同T对市场吸引力一般而天汽集团相对竞争力在短时间内也难以提升的业务来说，投入幅度应根据其它较优先业务的发展情况和天汽集团资源投入能力来分配整合零部件业务：对部分关键零部件进行投资，同时退出非战略性、非关键零部件业务 在微型客车方面，天汽集团不应投入更多的资金，应向多功能方向发展，寻求外资伙伴合作战略方向2005年市场定位相对 竞争力市场吸引力谨慎 /退出发展 领域选择性发展TTT零部件微型客车对市场吸引力一般而天汽集团相对竞争力在短时间内也难以提升的业务来说，投入幅度应根据其它较优先业务的发展情况和天汽集团资源投入能力来分配T在微型轿车方面，最根本问题在于如何能够在最大程度上利用其现金流来支持其它核心业务的发展，同时保证其自身业务不受影响在微型轿车方面，最根本问题在于如何能够在最大程度上利用其现金流来支持其它核心业务的发展，同时保证其自身业务不受影响天汽微型轿车SWOT分析天汽集团必须而且有能力继续保持微型轿车的领导地位天汽集团必须而且有能力继续保持微型轿车的领导地位以NBC-II普及型产品和金夏利改进型作为高端微型轿车产品，完善产品组合 加强信息系统建设和内部管理，提高市场反应能力 进行应用性研发和产品改进以满足客户多样化需求 推行战略采购，大力削减成本和费用，以争取价格竞争优势威慑对手，提高自身利润水平 重新确立经济实用、质量可靠的品牌形象，加强针对私人客户的品牌营销战略举措业务综合评估显示，普通型轿车是最适宜进入的市场，天汽应将其作为未来战略发展的重点进行投入业务综合评估显示，普通型轿车是最适宜进入的市场，天汽应将其作为未来战略发展的重点进行投入天汽普通型轿车SWOT分析天汽集团应迅速进入，尽快在普通型轿车市场占据相当市场份额天汽集团应迅速进入，尽快在普通型轿车市场占据相当市场份额针对目标客户，展开大规模的全新品牌塑造活动 提供丰富配置，为客户提供多种选择并获取更高利润 缩短市场反应时间，实行按订单生产，充分满足客户个性化需求 销售组织整合 推行客户关系管理战略举措应该指出，将NBC-V的市场定位在15-20万元的中级轿车，不仅能够避免与NBC-I/II在普通型轿车市场的直接竞争，还能够提升天汽和NBC系列产品形象，为天汽继续向上跨越发展迈出承前启后的关键一步应该指出，将NBC-V的市场定位在15-20万元的中级轿车，不仅能够避免与NBC-I/II在普通型轿车市场的直接竞争，还能够提升天汽和NBC系列产品形象，为天汽继续向上跨越发展迈出承前启后的关键一步从战略发展角度来看，NBC-V将成为天汽集团向上跨越的重要一步 NBC-V定位在中级轿车市场将有利于提升天汽和NBC系列产品市场形象 从市场竞争来看，中级轿车领域主要对手的车型较老，NBC-V定位在中级轿车领域会更有利 从完善天汽产品组合来看，NBC系列产品之间也应拉开差距，避免集中在普通型轿车市场直接竞争战略含义中国轿车价格-排量分布小红旗捷达5V捷达2V捷达AT桑塔纳2000普桑云雀雅阁夏利富康1.4富康1.6奥拓金夏利NBC-IINBC-V天汽中高级轿车帕萨特2001年量产2003年量产2005年量产资料来源：2000年汽车工业年鉴、天津汽车工业集团中高级轿车市场吸引力较强，但天汽集团自身缺乏进入能力，天汽可视时机寻找合适的国外战略性的合作伙伴进入该领域中高级轿车市场吸引力较强，但天汽集团自身缺乏进入能力，天汽可视时机寻找合适的国外战略性的合作伙伴进入该领域天汽中高级轿车SWOT分析天汽应努力寻找新的合作伙伴进入中高级轿车领域天汽应努力寻找新的合作伙伴进入中高级轿车领域积极接触和寻找新的战略伙伴 推出适合中国市场的具备竞争力的中高级轿车 建立全新的强有力的品牌 充分利用和平衡天汽集团与丰田及新的合作方的关系战略举措对其它的整车业务应采取有针对性投入或选择性退出的策略对其它的整车业务应采取有针对性投入或选择性退出的策略根据零部件产品的战略相关性以及同整车的重要程度，应该考虑将现有零部件业务分为核心和非核心部分，重点发展核心业务，保持部分非核心业务并在适当情况下剥离非关键性业务根据零部件产品的战略相关性以及同整车的重要程度，应该考虑将现有零部件业务分为核心和非核心部分，重点发展核心业务，保持部分非核心业务并在适当情况下剥离非关键性业务可以考虑将部分重要的核心零部件业务交由整车业务事业部管理可以考虑将部分重要的核心零部件业务交由整车业务事业部管理 夏利/华利发动机业务变速器业务整车业务天汽集团目前物流业务条块分割，在内部和外部物流上均存在较大的能力闲置 天汽集团内部零部件和物料运输处于分散经营状态，成本高效率低 各零部件和物料企业共拥有载重汽车362辆 运输周期长，库存水平高钢板等大宗材料内配零部件厂外协零部件厂装配厂安达物流中转库各地经销商配件中心外部物流国外零部件厂天汽物流费用万元内部物流 安达物流拥有专用运输车辆270辆，中转库8个，年运能15万辆 安达物流计算机管理较好，正在推广GPS应用，但尚未使用条形码天汽集团目前物流业务条块分割，在内部和外部物流上均存在较大的能力闲置同时，目前国内微型轿车和微型客车物流业务总规模为5亿元/年，2005年达到10亿元，但各厂普遍面临返程空载成本过高的问题，尤其是新兴汽车厂商自建物流体系投入相当大。这为第三方物流企业为其提供零部件、整车和配件全程物流解决方案提供良好机会同时，目前国内微型轿车和微型客车物流业务总规模为5亿元/年，2005年达到10亿元，但各厂普遍面临返程空载成本过高的问题，尤其是新兴汽车厂商自建物流体系投入相当大。这为第三方物流企业为其提供零部件、整车和配件全程物流解决方案提供良好机会天津长春合肥柳州北京上海南京宁波重庆盐城景德镇哈尔滨天汽集团应开展全程物流和第三方物流作为未来的新兴业务，并以此为今后全面进入汽车贸易服务业作准备公司使命：发挥安达运输系统领先优势，为客户提供迅捷准确的物流服务，成为国内领先的第三方汽车物流解决方案提供商 节省客户投资和费用 降低库存和风险，帮助客户降低潜在物流成本 提高快速响应能力 提供整车、零部件供应和配件全套物流服务 初期目标客户：新兴汽车厂家，如吉利、奇瑞、悦达、南亚、一汽佳宝等，年销量10万辆以下的厂家 目标：2005年对外销售收入：2亿元（利润3000万元） 关键成功因素： 具备较大的运营规模，建立有效的地区覆盖 具有强大的指挥和控制中心 兼备高水准的综合技术、财务资源和经营策略 第三方物流全程物流统一进行内部物料和零部件物流业务之前之后天汽集团应开展全程物流和第三方物流作为未来的新兴业务，并以此为今后全面进入汽车贸易服务业作准备效果 降低运输费用 减少物料库存和占用资金 增加生产灵活性 提高生产计划能力和准确性天汽新世纪战略小结天汽新世纪战略小结天汽集团应坚持做大做强经济型轿车的方向性战略，并建立以市场和客户为导向的内部保障机制 由于原有低端整车市场规模增长有限而竞争日趋激烈，天汽必须向上延伸拓展产品结构，进入轿车市场重心 从整个集团来看，天汽应集中发展整车、零部件、物流和拖拉机四大支柱产业 天汽的使命是：成为中国最大的经济型轿车制造企业，同时发展具有竞争力的关键零部件系列。尽快转变为以市场和客户为导向的现代化企业组织，快速响应市场变化；丰富现有产品系列，满足客户多样化需求，适时引进大中排量的轿车产品；加强品牌营销，完善和发展销售与服务网络；以信息化改造为契机来提升企业管理水平和运作效率，全面提高产品质量，确立成本竞争优势；积极务实地把握WTO之后中国轿车市场的发展方向，进一步拓展与汽车相关的新兴服务领域战略方案的财务分析测算：以经济型和普通型轿车为主，兼顾新型微客的发展，积极寻求新的战略合作伙伴，进入中高级轿车市场战略方案的财务分析测算：以经济型和普通型轿车为主，兼顾新型微客的发展，积极寻求新的战略合作伙伴，进入中高级轿车市场方案2合计：20.9万辆null从方案2的财务预测可以看出：在2005年，天汽整车销售业务可以给天汽带来近178.5亿元的销售额及17.7亿元的纯利润单位：亿元销售收入净利润年份方案2：整车销售收入及利润预测方案2中的每年的投资和营运现金流情况分析方案2中的每年的投资和营运现金流情况分析单位：亿元方案2投资及营运现金流到2005年，方案2中天汽集团的收入总额预计为262.27亿元，主要构成如下到2005年，方案2中天汽集团的收入总额预计为262.27亿元，主要构成如下2005年天汽集团经营收入构成null方案2中各产品从1999/2000年至2005年的增长分析可以看出，产品销售目标的实现都依赖于如何从竞争对手那里赢得市场份额普通夏利金夏利夏利2000NBC I & V新型微型客车幸福使者1999年 至 2005年2000年 至 2005年100%100%100%100%100%100%5.3%100%41.5%53.2%40.0%8.9%51.1%100%null报告内容战略产生的基础：市场，竞争和能力 新世纪的战略 新世纪发展战略的必要条件null战略发展的必要条件调整现有的组织结构 建立行之有效的信息系统 提升市场营销和销售渠道管理能力null调整现有的组织结构现有组织结构的缺点和不足 适合天汽战略发展需要的事业部制组织结构 组织变革建议小结现在的组织结构已经不能适应天汽集团发展的需要，在具体运作上出现了许多问题天汽集团的发展已经进入一个新的企业发展平台，即从单一轿车生产进入多元化发展，企业从规模上和管理上都变得更加庞大和复杂，需要新的管理体制来管理 企业已经从单纯的生产制造发展到以销定产，企业不仅要提高生产的效率、降低产品的成本，而且更要以消费者的需求为导向来组织生产 天汽集团的组织结构仍处于发展的初期。在企业创业和发展初期，这种组织是非常有效的；但是，一个企业各部门的成功和效率的提高仅仅依靠企业领导的能力就会导致高层领导事无巨细事必躬亲，在企业规模发展到一定程度时这就会限制企业的发展 天汽集团缺少完善的市场营销这一重要职能，公司组织及管理流程没有突出“以市场为导向，以客户为中心”的现代化经营理念 天汽集团总部各管理层的职责性质没有清晰的区别。决策层、管理层和执行层的责任与授权没有明确定义 职能分割不合理，部门分工过细， 造成结构复杂，职责交叉，管理者多，效率低 缺乏统一的与企业战略衔接的投资管理和回报监督，总部集中领导了大量的引资及其规划和实施，但没有定期的监督和业务改良措施 没有集团规划流程去指导和协调各子公司制定相应的经营策略和年度经营计划 在产销分离的业务结构下没有有效的质量管理和监督体系去实施市场的反馈现在的组织结构已经不能适应天汽集团发展的需要，在具体运作上出现了许多问题造成这些问题的主要根源之一是天汽集团的组织结构、日常管理方式与企业和市场发展的阶段之间存在严重的错位市场与公司内部发展的不同阶段示意造成这些问题的主要根源之一是天汽集团的组织结构、日常管理方式与企业和市场发展的阶段之间存在严重的错位同时，天汽集团的新世纪发展战略对其组织结构和管理体制更提出了新的要求同时，天汽集团的新世纪发展战略对其组织结构和管理体制更提出了新的要求天汽集团新世纪战略对组织的要求为了应对上述挑战，应该从下列组织策略出发设计天汽集团新的组织结构为了应对上述挑战，应该从下列组织策略出发设计天汽集团新的组织结构集团本部组织结构的必须以有效率的、灵活的方式管理多元化的业务。针对合资企业、全资企业和股份公司的不同运作能力和营运方式制定不同的管理方式从而保证 权利下放为投资企业提供发展空间的同时建立有效的所有者和经营者之间的制衡与绩效监督 对需要进一步改造的企业提供管理能力 集团必须有效地监督和管理日益复杂和庞大的经营活动。这就要求集团各部门的设置必须有必要性和清楚的价值定位。各部门之间的职责、权限界定应清晰避免重叠；纵向的汇报关系和横向的协作关系（管理流程）明确定义。以最简单、最少的部门来达成管理绩效为宗旨 体现市场决定一切的原则。突出市场营销和客户关系管理的功能。以市场和客户的要求决定产品和技术的开发，使生产和销售互相配合，保证向消费者提供所需要的产品 集团与股份公司之间的交易(包括共享式服务)都应遵循同任何其它独立单位交易时采用的商业原则。即：在价格、服务、质量、付款及其它方面以市场上的同等条件为基础综合考虑上述要素，采用事业部与共享职能相结合的组织结构可以适应天汽集团发展的需要综合考虑上述要素，采用事业部与共享职能相结合的组织结构可以适应天汽集团发展的需要事业部设置的优点事业部设置的优点事业部的设置使集团的从参与全面操作过渡为结果管理，从而可根据不同事业部的运作需求和法规设定集团参与度和权利下放的程度 每一个事业单元有唯一的负责人，改变由职能部多头管理，问题层层汇报，决策过于集中的现状 对业务发展处于不同阶段的事业部提供不同的发展空间，改变集团一套体制管理所有事业单元的“大锅饭”现象 从组织体制上推动“以市场为导向”的理念，使事业部产销结合，以销定产 事业部负责人全权负责该事业部的业绩，易于董事会和总经理进行以经营成果为导向的绩效管理 集团管理与共享职能设置的优点集团管理与共享职能设置的优点共享职能是集团内为提高经济效益将某些职能集中运作从而提高资源的利用率并达成比分散运作更高的价值 共享职能部同时为事业部和集团本部提供专业职能服务，在行政上向集团总经理汇报，在专项业务服务上向事业部负责人汇报并在管理流程上和子公司的相关专业人员有紧密的联系，加强了集团的管理力度。如企划/公关、人力资源（培训中心）、质量体系及信息技术部门同时兼有服务和管理的职能 集团管理职能如人力资源、财务/资产管理、企业规划和项目管理等部门需要在现有的众多部门基础上整合归并提高其专业能力，成为集团内部“咨询顾问”为集团管理子公司和董事会管理股份公司提供专业建议并在必要时协助事业部实施重要项目 ⃝集团管理 ⃟共享职能⃝ ⃟⃝⃝ ⃟⃝ ⃟ ⃟事业部结构的缺点和改革要点事业部结构的缺点和改革要点与目前结构相比变革幅度大，难度高。涉及的人事，权利架构和管理体制的变动是彻底改观而不是小修小补 集团高层领导的管理重心从参与执行细节到变革管理、绩效管理、关键领导岗位的人员部署。与目前集团的领导运作方式与风格的区别较大。需要充分的心理准备。这个管理模式要求集团董事会和总经理在打破集中运作，权利下放的同时，从“企业管理部”回收绩效管理这一不可下放的职责 集团管理职能大幅度精简。有些同时兼营管理和共享服务的职能部如信息技术部，必须就其从事的专项职能分别向集团总经理和事业部负责人汇报，操作技能要求高 共享职能必须真正视自己为服务提供者，与内部客户（事业部）达成可行的服务内容、标准和自生运作成本要求，并接受客户的监督与投诉，否则将失去“存在价值” 该组织结构将整个集团变成“市场导向”。集团本部的管理人员会经历从计划经济到市场经济的巨大变革阻力的挑战。事业部的负责人员应具有市场和营销知识 事业部内各个主要部门的职责事业部内各个主要部门的职责集团管理层在组织结构变革的基础上，还需要制定下列能够满足集团战略发展需要、职责划分清晰分明的管理及业务流程，以支持集团未来组织发展的需要在组织结构变革的基础上，还需要制定下列能够满足集团战略发展需要、职责划分清晰分明的管理及业务流程，以支持集团未来组织发展的需要同时，需要制定相应的绩效评估系统，综合考虑个人的表现、行为、以及对团队绩效的贡献在绩效评估中应考虑到员工个人对团队的贡献和协作精神，对个人的考核应该与对部门的考核挂钩 个人绩效应根据事先确定的标准技能和熟练水平来衡量 为获得真实的绩效考核信息，需要有多样化的及相关的绩效反馈 建立从目标设定，资源投入，追踪到奖励的一整套绩效评估的流程 绩效评估不但要包含财务和销售等硬性的指标，还要注重顾客关系，服务等软指标 绩效评估要注意各个部门和层面的协调沟通，以保证执行同样的标准同时，需要制定相应的绩效评估系统，综合考虑个人的表现、行为、以及对团队绩效的贡献组织变革建议小结目前的组织结构、管理流程以及绩效评估系统已经不能满足集团目前业务发展的需求 天汽集团的新世纪战略对集团的组织结构提出了更高的要求 在集团组织变革中采用事业部和共享职能相结合的组织结构形式 事业部的设置使集团的从参与全面操作过渡为结果管理，每一个事业单元有唯一的负责人，全权负责该事业部的业绩。从组织结构上推动“以市场为导向，以客户为中心”的现代企业管理思想 共享职能是集团内为提高经济效益将某些职能集中运作从而提高资源的利用率并达成比分散运作更高的价值。在行政方面，共享职能部门向集团总经理汇报，在专项业务服务上向事业部负责人汇报并在管理流程上和子公司的相关专业人员有紧密的联系 对事业部制中集团管理层及各个事业部的职责，以及集团内部各个共享职能部门的具体业务职责 新的组织结构中，还需要明