非经典战略与非经典经营

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英特尔（Intel）公司和研祥公司共同举行EIP研讨会 2. 行业进入：逆流而上 有人称智能控制行业属于后PC时代，即PC技术向传统行业的延伸应用的时代。一般人说到电脑时，想到的总是 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 的台式机或笔记本电脑；而实际上，现在更多的“电脑”是一些不带鼠标、键盘及显示器的嵌入式系统。可以预见，这个市场之广阔绝非传统PC所能比拟，因为“好吃懒做、贪图享受”的我们，对智能控制的要求将是永无止境的。我们总是希望在更为广泛的意义上“衣来伸手，饭来张口”。 虽然嵌入式系统产业的市场总需求很大，但由于应用行业十分众多，各不相同，导致产品的个性化差异很大。因此，这是一个多品种而相对单次购买批量较小的市场。 然而，这个行业在中国出现至少超过15年了，为什么只有研祥在国内一枝独秀？为什么很多像陈志列一样对此行业了解甚早的专业人士经多年打拼，仍不能进入快速发展的通道？ 答案是行业的进入门槛较高，虽然这个答案并非显而易见。 研祥进入这个行业是从代理起步的。当对市场了解较深而萌发自创品牌的想法时，研祥人发现那里有着无形且难以逾越的“门槛”。这个“门槛”的主要属性是： 1. 小批量、多品种，客户要求个性化服务； 2. 综合多种技术的产品开发。 特别是上述第一点，一开始研祥并没有意识到。在较好地解决了技术问题后，研祥像大多数电子产品制造者一样，希望自己掌握核心技术，而把一般性生产任务委托给专业厂家。但是由于多品种、小批量的特点，这样做反而导致交货不及时，质量、成本不易控制，而且对客户的个性化需求难以满足。 面对这种情况的一个自然结论是一切自己做，而这就需要建立一个相对庞大的供应链体系，包括采购、中试、生产、物流控制、售后服务、技术支持等。显然，对于品种较多、批量较小的产品市场来说，这样做就意味着规模不经济，单件产品的成本相对大批量生产的产品来说要高出很多。可以说这是“逆流而上”。 这是一个两难处境，也是不少从业者最终没能坚持下去的一个主要原因。 研祥公司没有退缩，他们看到，正是很难做的行业中才存在着机会。把难做的事做好就有钱赚，而且应该有较高的利润率。 通观研祥由做代理到自创品牌的发展历程，看不到非常重大的契机或超人的管理秘诀。一直到上市以前，企业中很少有激动人心的事情发生。勤奋努力、不断学习、坚持改进，就是这些普通的行为，坚持了10年成就了不普通的事业。其中最为重要的是，通过多年的努力，研祥大大加快了产品从研发到供应市场的速度，制造成本大为降低，逐步建立健全了行业最大、覆盖全国的直销及售后服务网络，从而将原本是阻碍自己进入的门槛变成了自身可以凭借的优势，同时获得了远高于大批量标准化生产产品（如商用PC机）的利润率。 3. 战略选择：有条件的市场导向 自中国引入市场经济的理论以来，“市场导向”就被学界、媒体、政府和商家喊得震天响，以致谁敢对“市场导向”提出半点商榷就要遭遇强烈的反对。 问题是，仅一句“市场导向”就够了吗？为什么大家都信奉此道却还有无数人栽在这个“导向”自己的市场中呢？为什么也有人对“市场导向”做出了修正—“创造市场”，或者干脆就是“产品导向”之后，却也获得了成功？ 研祥人对“市场导向”的认识不是来自于别人的说教，也不是来自于书本，而是直接来自于在市场中的打拼体会。从创始人陈志列开始，研祥的第一批创业精锐几乎全出身于业务员，以至于数年后，当企业的业务已远远超出简单的销售代理而涵盖了采购、研发、生产等诸多环节时，销售部门的话语权仍明显大于其他部门—因为他们常常传达来自于“上帝”（客户）的声音。 于是，当一线的某个业务员传达了某个“上帝”的需求时，整个企业的二线部门、三线部门，甚至四线部门都可能被调动起来，放弃休息时间，放下手头工作，全力以赴满足那个“上帝”的要求。这是多么感人的一幅“市场导向”图啊。这样的场景在研祥自有品牌创立的前两年经常出现，以至原先的 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 被打乱，满足了此“上帝”的同时却影响了对其他（也许是更多的）“上帝”的承诺。甚至会有更糟糕的情况出现：此“上帝”突然改变胃口，以至以前的努力完全白费，或者该“上帝”的要求变得更加苛刻，以至企业根本无从满足。 这些“市场导向”的实践让研祥吃尽了苦头。研祥人反思后发现：我们是要把客户尊为“上帝”，但不要忘记“上帝”也有问题。 1. “上帝”只关心自己的利益，不会理睬供给者的苦恼。因此，你若不顾现实地满足了某个“上帝”的要求，就可能同时伤了自己的元气（造成亏损）；反过来，市场绝不会原谅你，小亏积为大亏之时，就是企业被“上帝”抛弃之日。 2. “上帝”也是由和我们相同的人来代表，在选择机会越来越多的市场里，他也会挑花眼，甚至连他自己都不知道自己到底需要什么。若他不是终端消费者，也许他也不懂他的“上帝”的心。事实上绝大多数产品的市场都是由相对少数的智者通过创新制造出来的。我们所能知道的就是凡人都“好吃懒做，贪图享受”（好听点是“提高效率，方便，舒适”等），但我们很难知道我们的产品能否最终满足这个要求，我们只能不断地尝试—用我们的产品为导向。 3. “上帝”是市场的构成部分，但市场并不只包含一个“上帝”，而众“上帝”的要求往往是不同的，甚至是相反的。任何一个制造商都不能存天狗吞月之心，不放过任何一个“上帝”，企图将市场利润一网打尽；否则只能是适得其反，甚至“幸福一个人，伤害千万家”。我们对“上帝”要有所选择，并心甘情愿地将选剩下的“上帝”拱手交给竞争者。这也算是竞争技巧之一。 于是，研祥人对“以市场为导向”的理念诠释如下。 以市场为导向是指： 1. 市场需求的产品才是我们应予投资和努力工作的方向； 2. 根据市场需求的轻重缓急，合理配置企业资源。 其中第一句话是2001年以前的第一版表述，第二句话则是2001年后修订版所增加，体现了研祥人对“市场导向”的新认识。说白点，即研祥人认识到，一个像研祥这样的企业，即便是在自己所处的行业内已占据领先地位，也只能选择一部分与自己企业条件最相匹配的“上帝”，并为其提供最为完善的服务。 4. 政府关系：重视“看得见的手” 企业能否顺利发展，说到底，是由能否和外部环境相适应所决定了的。而无论过去、现在还是未来，政府及其政策都是企业最为重要的环境要素之一，这是研祥人在10多年的企业发展中逐步获得的感性认识。正是由于这个认识，研祥在自己的发展中非常重视政府导向，因此获得了许多环境优势，从而在面对国际先进企业的竞争时能够不落在下风，从小到大、从弱到强，成为国内该行业的领头羊。 注意了解和配合政府的产业导向，研究并最大限度地用好用足各种有利企业发展的政策，是作为微观经济实体，特别是处于创业阶段的企业获得顺利发展的一个重要因素。然而，研祥在企业发展初期并没有自觉地意识到这一点，以致错失了一些来自政府的帮助。后来，政府部门代表来研祥考察，介绍了有关产业导向及对企业鼓励支持的多项政策，对研祥未能重视也不曾利用这些有利条件表示惋惜，研祥人才逐步开始关注并尽量配合政府的产业政策，为企业发展争取到了更多的有利条件。 很多靠自身积累发展的民营企业有着类似的情况。 也许有人会说，企业发展要靠自己的“真本事”，不应该依赖政府；政府应将所有企业当做“企业公民”，一视同仁。如果这是一种理论，那也只是一种理想化了的理论，与社会实际有着不小的距离。 第一，“市场经济让政府走开”似乎是不少人的共识，这个共识起源于西方经济学的鼻祖亚当·斯密（1723—1790）。他的原话是让政府老老实实地“做个守夜人”—管好社会治安等公益事业即可，而不要干预经济，经济发展自有“看不见的手”来调节。这个思想一直伴随着资本主义的繁荣，并主导了经济理论约一个半世纪。直到20世纪20年代末，爆发了从美国开始的世界性经济危机，人们才发现“看不见的手”也有失灵的时候，由此诞生了以凯恩斯（1883—1946）为代表的宏观经济理论。该理论主张政府有必要用“看得见的手”干预经济。 虽然至今争论不休，但实践中，已很少有政府只做经济发展的旁观者（守夜人）了，区别只是干预的程度、时机、方式不同，当然干预的水平、效果也不尽相同。 既然政府干预不可避免，企业岂能视而不见？毕竟存活和盈利是企业的惟一使命。 第二，目前社会的主要资源仍掌握在政府手中，因此企业必须要适应政府主导的社会经济转型的节奏与步伐，既不要落后，也不要超前，当然也不要盲目迎合；要成为政府政策的受益者，也要避免成为政府低级决策失误的牺牲者。 第三，微观与宏观是相对的，当企业规模逐渐变大时，其对社区的影响就逐渐“宏观”起来，而政府及其政策的功能就是对宏观事务的管理和调控。因此，虽然企业家可以选择不做政治家，但不能不了解宏观环境的走向；企业家可以不关心政府职能及其具体管理职权变化的复杂内在过程，但必须了解变化后对社会经济发展，进而对自己企业发展的影响。 以上的现实思考其实是企业守本分的体现。套改亚当·斯密的一句 名言 关于文明礼仪的名言关于文明的名言关于礼貌的名言名言下载创新有关的古诗文名言 ：当每个企业都安守本分，为自己发展赚取利润时，客观上整个社会的公益就会得到最好的发展。 链接：研祥历年获得政府、行业协会等认定及嘉奖的部分重要项目： 2000年被深圳市政府认定为“深圳市高新技术企业” 2001年被评为“深圳市科技百强企业” 2001年获评“深圳市重点新产品”和“国家重点新产品” 2002年获“全国工控机最佳用户服务满意度奖” 2002年被评为“深圳市重点软件企业” 2002年公司董事长陈志列获评“广东省优秀民营企业家” 2002年获评“深圳市福田区民营纳税百佳企业” 2003年被深圳市工商局评定为“守合同、重信用企业” 2003年获深圳市科技进步一等奖，广东省科技进步三等奖 2003年获评“国家重点新产品” 2003年获评“国家规划布局内重点软件企业” 2003年获国家科技部创新基金项目资助 2004年被国家科技部认定为“国家火炬计划重点高新技术企业” 2004年被广东省工商管理局认定为“广东省著名商标” …… 这些认定和嘉奖既为研祥带来了声誉，有些还提供了实质性资助帮助研祥降低了成本，对研祥发展和EIP（嵌入式智能平台）事业的发展起到了明显的促进作用。 二 非经典企业运营 5. 组织设计：反“扁平化” 企业组织扁平化一度被不少人十分推崇，似乎一“扁”就灵，一“扁”就可以消除沟通障碍，消除企业官僚主义，提高组织效率。事实上，在很多老板“一手抓”、公司组织十分扁平化的企业中，总体运营效率未见得很高。除了老板擅长的个别工作外，其余工作要么经常处于等待拖延中，要么很可能由于老板的错误决策而返工。与此同时，由于凡事有老板拍板，经理们自然抱有“天塌下来由老板顶”的心理，整个管理层的责任心停留在“做好老板交待的工作”这样一个水平上，然后就“早交待早做，晚交待晚做，不交待不做”，而不去发挥自己的主动性及聪明才智，不去关心一件工作的最终目的。 “越扁越好”的想法可能是对过去国有企业官本位组织结构的一种逆反，也可能是企业老板事无巨细都要专权的借口。在实际情况中，往往是提高决策效率及专权的因素各有一点。问题是，组织层次太多的缺点一目了然，而“越扁越好”的问题却不太可能一下看清楚。研祥公司的组织架构历时多年，走了一条与扁平化相反的道路，组织效率反而得到了提高。 一般来说，企业组织设计要考虑两种限制。 其一，管理的有效半径。不同企业、不同管理者的有效管理半径不同，且没有定规，不像某些专家所说管理跨度最佳为7个人或12个人，他们所说的只是一般情况。你要根据自己企业的情况确定，其判断标准是你所做的每一种决定是否都基于你对实际情况的了解，而不是“拍脑瓜”。如果不是，你就要缩小管理半径，将一些决定交由那些了解情况的人去做，而你改为负责一些“原则”。 其二，业务相关度。有一种业务在某几个部门中相关度较高，也就是说相互配合、制约的关系较为紧密时，客观上有关这种业务的决策就应该在这个范围内做出，也就是说，这几个部门就应该成为一个相对独立的管理层次。否则，每个部门都直接向更高一层汇报工作，其决策效率就会很差。 满足这两种限制的组织架构就是较为合理的组织设计。至于希望消除部门区隔的沟通障碍以提高决策速率，网络化管理是一个不错的工具选择。通过网络化信息沟通，可以大为提高信息传递的准确度、透明度以及速率，使组织在形式上能够符合业务要求的同时，也在本质上更为“扁平化”。 研祥在2002年前后分别实施了两种不同的组织形式（见下图），前一种虽然十分扁平化，但需要协调的会议数量众多，有时甚至公司总经理在同一时间需要参加两个不同范围召开的会议以解决矛盾，做跨部门决策，于是只能两个会议各参加一半。出现这种状况的一个主要原因，便是组织缺乏必要的根据业务相关度而设立的决策层次。之后的组织架构虽然没有先前扁平化，但协调会议较之前却少了许多，原因之一便是许多问题在各业务系统（管理本部）内就得到了处理。新的组织架构启用后，公司高层每周例会的参加人数及开会时间也都大为减少，而公司仍然一直保持着30%以上的年增长。 6. 品质提升：“别动组”在行动 品质之重要每个人都知道，但是否每个人都重视就不一定了。不重视的原因有多种，其中一种就是当品质问题涉及面很广，以至于超出本岗位、本部门以外成为“大家”的问题时，“大家”就或多或少都开始敷衍了，因为反正是自己所解决不了的，而且问题归属又说不太清楚。 研祥早期生产就面临着这样的问题。产品质量差，业务投诉工厂、工厂埋怨采购、采购说设计有问题……事实上，各部门都不同程度地存在着问题，但由于各部门相互独立，各自又有自己的以数量、时间等为要求的任务指标，因此配合、衔接不能及时到位，甚至时有扯皮现象发生。产品质量成了说不清、也难以解决的“全公司”问题。 “全公司”问题必须在“全公司”层面上解决。于是，公司在各部门抽调人员成立了“品质特别行动小组”，由陈志列亲任组长，开始了品质提升特别行动。 这个小组的特点是： 1. 以品质提升为惟一目的，并订立具体实施计划，成员平时工作仍在原部门，以了解情况，每周举行品质例会，研讨问题，布置措施； 2. 品质例会拥有最高权威，可以对一切跨部门工作拍板； 3. 授予小组组员“尚方宝剑”，在其工作部门对于品质问题具有一票决定权，甚至可以就地免职屡犯者。 经过半年多时间，“别动组”工作卓有成效，全公司员工对品质的重视程度提高很多，产品品质得到了很大的提升，各部门的配合衔接也较以前改善很多。在品质特别行动小组的部分管理办法得到固化后，该临时性小组解散。 ' 7. 品质管理：品质总监制度 品质特别行动小组的成果之一，就是公司认识到品质管理首先要从组织安排上得到保证。为此，公司成立了品质中心，设立了专职品质总监，这一职位和R&D总监、生产总监、采购总监、销售总监平行，并将原先归属于R&D的中试部、归属于采购的供应商认证部、归属于工厂的质检部以及各分公司的品检员一并划归到品质中心，在工作上归品质总监管理，行政上仍归原部门，实施矩阵式管理（见下图）。 品质中心架构 在业务流程中，研发与中试、采购与供应商认证、生产与品质检验、销售与成品及配件开箱检验等相互之间既需要配合，又必须相互制约。原先的架构虽然配合方便（同一个部门），但制约不足，新的架构更为强化了制约。同时，对品质中心只考核品质指标，而不考核产量、成本等指标，并对品质总监在品质问题处理上赋予了最高的否决权力，从而强化了品质保障。 8. 采购管理：质量第一，价格第二 一般认为，产品的品质完全取决于生产部门。其实这至多说对了1/3。比生产更为靠前的环节是产品设计及元器件采购，特别是对嵌入式电脑这样的产品来说，由于多品种、小批量，以及客户的个性化需求，使得元器件采购是最不容易控制的外部因素，也是对产品品质影响最大的因素。 道理虽然容易明白，但若非经过实践，一些误区是难以明察的，研祥人早期也对此认识不足，表现在如下两个方面。 1. 在性能同等的情况下，选择价低者以节约成本。这个原则似乎无可挑剔，其实却不然。因为事实上，很多元器件“说明书上的性能”甚至“品质”都相同，但其次品率、稳定性及耐老化性等隐性的性能是不同的。以这个原则为指导，其结果就是买便宜货，以成本牺牲品质。 2. 高性能总比低性能好。以前经常遇到这样的情况：供应商送到工厂仓库的货，其性能比采购订单所要求的“高”（如，用阻值精度1%来代替阻值精度5%的电阻，用50V的电容来替代25V的电容等）。供应商会说，我们不加钱，让你们赚点便宜算了。一般情况下，库管也就接受了。但事实上，规格性能不同的产品，除了主要性能外，其他性能未必能符合设计要求。退一步说，如此送货至少说明这个供应商的生产与我们的要求不一致，甚至是管理有问题，那他的品质又怎么能够令人放心呢？事实上，后来证明，一个如此做的供应商，其产品品质果然不可靠。 其他还有生产年限、替代品的选择等，一旦“取乎其中”，就必有“得乎其下”的情况发生。因此，研祥经过数年实践后，订出了以下不可逾越的条规，作为“得乎其上”的保证： 1. 所有主要元器件只能从全球排名前几位中采购，因为很多电子元器件的一些性能是很难检测的，采取这个规定就大为降低了不良品出现的概率； 2. 库管严格按采购单收料，包括不允许任何以“高性能”代替“低性能”的做法，没有IQC的检验批准任何人（包括厂长）不得特采； 3. 主要元器件的生产年限要求全部降低到18个月以内； 4. 所有替代料均和原来用料一样经过所有认证、试用等程序，并必须建入ERP系统中。 习惯一旦形成是很难纠正的，研祥的员工从创业者开始，买东西就总想要便宜。为此，公司在每个采购员的桌旁制作了一块金属牌，上书：采购是品质之源。物品采购，质量第一，价格第二。 其实，品质既然来自于每个环节，那么对采购员来说，品质就是采购出来的。 9. 预算管理：不当傻媳妇 1999—2001年是研祥公司制造、销售体系能力全面提升的阶段。这一时期，公司在研发、采购、生产、销售等方面全方位扩展，“开足水龙头”，规模很快变大，但也明显带有粗放性质。全公司洋溢着紧张、兴奋及不易觉察的浮躁情绪。在一次年中会前夕，陈志列在新出的《研祥一族》上读到一篇员工文章《研祥不当傻媳妇》，感受到了“迎面一瓢冷水”。在会上，他向大家推荐这篇文章：“我越看越觉得我们研祥就是那个傻媳妇，或者说我就是那个傻媳妇。” 经过一段时期的“简单再生产”式扩张后，研祥在总量上有了很大的进步，但冷静下来发现，资源配置并不均衡，整个企业缺乏有效的信息处理及物流控制机制，如此“发展”不仅降低了资产效率，还会加大企业的经营风险。 警觉带来行动。公司高层开始采纳专业人士 意见 文理分科指导河道管理范围浙江建筑工程概算定额教材专家评审意见党员教师互相批评意见 ，迅速在全公司建立全面预算制度，同时由预算部门负责建立信息处理及物流控制体系，其目标是将所有的投入（及产出）掌控起来，使发展由粗放型变为均衡健康型。 这个行动持续了两年，最终健全了预算及物流控制体系。到2003年上市前，研祥的研发、采购、制造、销售等各体系资源配置均衡，企业规模发展与资金效率、企业效益同步稳健增长。同时，企业突发应急事件逐渐减少，各部门、岗位的职能得到理顺和加强，日常工作的协调会议也因此减少很多，公司部分管理高层开始将主要精力转向公司新的发展方向。 在建立健全预算及物流控制体系的过程中，研祥公司创造性地采取了一些管理举措，主要体现在一些指标创新方面，以下择其要者介绍之。 一、预订货准确率 公司创建初期，业务员是不需要预订货的，客户需要多少货，业务员就向工厂下多少量的转库单。随着业务规模的扩大，这种情况会导致两种十分令人尴尬的结果。其一，出现临时大单时，工厂赶不出货，导致丢单；其二，某种产品在某个销售分公司或工厂仓库造成严重积压。特别是当某种产品开始紧俏（有时是假象）时，有些业务员为了确保自己的销售，会夸大要货数量，从而导致分公司、销售总部、工厂、采购等将需求信号层层放大，最终导致系统危机—整个供应链存货过剩，难以消化。 为此，研祥公司要求每个业务员都要提前一月预订货，并设计了预订货准确率作为对分公司的考核标准之一。 预订货准确率＝0.5（1-订货未出部分/订货）+0.5（1-未订货出货部分/出货） 同时，公司成立了OP（Operation Plan）部，在更广泛的基础上对订单进行汇总、评估、调整，并据此给生产系统下达生产指令，在全公司（包括10多个分公司）范围内调整货源，从而对物流达成有效控制。 事实上，业务员们一开始很不适应，他们说，我也说不准客户什么时候要货、要多少，我的预订货肯定不准。公司预算委回答说：没错，你的预订货可能不会很准，但全公司没有人能够比你更准，因为你在第一线接触客户，所以这个光荣的责任非你莫属。为了促使大家转变工作方法，公司颁布了预订货考核规定，对预订货准确率较高者予以奖励，落后者予以处罚。实施结果是，预订货准确率逐步提升，这也意味着企业对市场的把握比以前更为贴切。 二、赶工费、缺货损失费 除了每月进行预订货准确率评比外，公司一度还设置了赶工费及缺货损失费两个考核指标。前者是对没有预订货而要货的分公司收取一定比例的工厂“赶工”费用；后者则反过来，由分公司向工厂收取因不能及时交付预订产品所造成的“缺货损失”费用。这种规定使得销售体系和制造体系相互约束，培养了大家的计划、配合意识。 三、柔性制造能力 在加强“预”的基础上，公司还要求不断提高供应链的快速反应（柔性制造）能力。为此，公司设置了应变能力考核指标。 应变能力＝100％（0.6n/N+0.4j/J） 其中，N代表上一考察期生产急单数量，n代表本期急单数量；J代表上一考察期生产急单金额，j代表本期急单金额。原则上，该指标考核只奖不罚，因为急单并不由供应链系统控制。事实上，公司要求销售部门尽可能通过预订而减少急单，而对供应链则要求其尽可能满足销售部门的急单。 四、避免损失奖励 制造链中的很多环节都会产生物流指令，如果指令错误就可能造成较大损失。为了提高大家认真负责、杜绝失误发生的意识，公司设置了避免损失奖励，即鼓励大家发现错误指令并将其制止在实施之前，公司根据避免损失的金额按一定比例给予发现者以奖励。 五、产品考核价 由于产品的市场销售价格经常变化，而产品的制造成本又是相对需要保密的，因此研祥预算部门设计了一种相对准确不变的“产品考核价”作为统计和考核的依据，即参考市场价格确定每一种产品的考核统计专用价格，并在一定时间内（如两年）保持不变，这就使得物流控制有了大家统一使用的“语言”。 六、分库管理 研祥早期库存出现积压，分析原因后，发现这是“大家造成的”，而事实上，大家负责的结果是大家都不负责。为避免这种情况发生，预算部门决定将公司库存按生产指令发出主体在统计上分仓，即谁下达生产指令，生产出来的产品就“放”进谁的仓库；出现积压时，分别追究指令发出主体的责任。 由此，研祥公司的仓库在考核语言体系中出现了三个仓。 1. 公司仓。它存放公司指令生产出的产品。由于在公司层面往往是董事长陈志列最后拍板，因此实际上大家就干脆称之为“陈志列仓”。 2. 工厂仓。它存放工厂自主生产的产品，也叫“厂长仓”。 3. 业务仓。它存放根据销售体系预订货生产的产品，也叫“业务总监仓”。 原先发出指令时，大家都有需要生产的理由，而事后造成积压时，又很难区分责任，导致指令随意性较大；改为分仓统计考核，从一开始就明确区分了各自的责任。预算部门每月都向指令发出者通报其库存（积压）状况，从而提高了大家控制库存的意识，迫使拍板更为谨慎、理性，从而减少了生产指令的随意化现象。事实上，到了物流管理较为完善的后期，研祥的库存控制开始变得较为理想。其中，“陈志列仓”的存货只减不增，也反映出董事长对操作层的干涉逐渐减少。 整个物流控制体系的建立过程其实就是根据物流控制要求设置指标的过程。以上指标及举措只是部分具有研祥特色的创新实践，在实际运作中，销售额、库存、应收款以及销售分析、财务分析等常规指标及分析仍是主要考核参考内容，只是在不同时期增加一些更富活力的指标、举措，会更有针对性地加大管理的力度。 但是，指标设立也要注意以下问题： 1. 合理性 指标要和工作要求一致，相互不能冲突； 2. 可操作性 指标要容易统计（这在实施了ERP后不难实现），如果统计困难，指标就没有可操作性； 3. 要适时调整 当运作情况发生改变（进）时，指标要及时调整，一般来说，很多指标有一定的重叠及侧重，随着控制水平的提高，指标应该尽可能精简； 4. 奖罚要适度 奖罚的目的是强化员工的意识，而绝非借此增加员工或公司的收入，还要特别注意避免加剧部门之间的矛盾。 链接：《研祥一族》文 研祥不当傻媳妇 记得读小学时，看到同学的文具盒上印着一个傻媳妇的故事。傻媳妇在和面，不停地喊道：“妈，水多了！”婆婆正在缝被子，回喊：“加面！”傻媳妇又喊：“妈，面多了！”婆婆又回喊：“加水！”最后，傻媳妇喊：“妈，面盆装不下了！”婆婆喊：“蠢货，要不是我把自己缝进被子里，我非揍你不可！” 不要将这个笑话不当回事儿，我们研祥就是这个傻媳妇，我们甚至也在做那个傻婆婆的事—自己将自己套进去。 当资源只有两种表现形式（如面和水）时，我们很容易安排使之比例均衡；当资源的表现形式众多时，要做到均衡协调绝非易事。我们研祥上半年就是一会儿“加水”（如增加招聘、增加借贷、增加存货），一会儿“加面”（如扩大厂房、添置设备），企业发展似乎很快，但很大程度上是粗放式的。我们甚至给自己制订了“大跃进”式的指标，其结果多半是要把我们自己套进去（使自己将来处于矛盾尴尬的境地）。 当某项投入不足而使我们头痛时，我们就开会，头痛医头—增加该项投入，其结果常常又导致该项投入过剩，这时解决的办法是再开会，脚痛医脚—减少该项投入。其实，无论头痛还是脚痛，其根源都在于我们的整个企业经营缺乏科学的计划管理。 全面预算管理，是一个企业由小到大必须学会的一种计划管理手段。 说到预算，人们常常把它认为是纯粹的财务工作，这其实是一种误解。全面预算不仅包括财务方面的现金流安排计划，还应包括企业经营计划及企业投资计划。细分之下，全面预算涉及企业经营管理的所有方面。而将所有方面都纳入计划只是全面预算的初步，要达成一个好的预算，更是要使所有纳入计划的资源投入达成最佳配比，从而才有可能使资产（资金）的效率达到最高。虽然，仅做到这一点已属不易，但实践中，一个好的预算还要依赖于两个不易确定的要素：一个是企业的发展战略；另一个是对未来市场的恰当的预测。离开了这两个要素，“最佳配比”纯属纸上谈兵。 无怪乎，某著名外企的CEO曾说，该企业每年的预算往往要通宵达旦地“掉两层皮”才能做出。 “凡事预则立，不预则废”。有了好的全面预算，企业发展就可以“一切尽在掌握中”，从而使企业的经营风险和财务风险得到有效的控制。我们通常讲“要优化财务指标”，实际上舒心耐看的财务指标也是良好预算执行的结果。 另外，全面预算还能使企业内部各部门之间的经济活动有机、合理地联结在一起，从而提高分工协作的效率；预算的执行结果还为绩效评价提供了量化依据，从而可使企业完善稳定连续的激励与约束条件。而缺乏预算的经营则免不了朝令夕改，免不了有些部门产生“政策性”失误或亏损，从而使得原先制订的激励和约束方案流产。 从绝对值来讲，研祥仍是一个小企业；但从管理关系的复杂程度来看，研祥已到了必须要引进现代企业管理理念和方法的时候了，预算管理即是其中之一。研祥若不想当傻媳妇，就让我们从学会做预算开始吧。 10. ERP建设：最合适的才是最好的 “最合适的才是最好的。”研祥公司ERP项目成功上线再一次证明了这个论断。当然，这个论断本身无可争议，但什么是“最合适的”才是问题的核心所在。 研祥决定引入ERP时，由总经理牵头，花两个月时间考察了中外大小近20家著名或不著名的软件提供商，最终决定选择一家深圳本地小公司提供的FMC2000系统。前后历时一年半，在很多熬夜、争论、怀疑，甚至灰心的工作状态中，研祥的ERP居然顺利上线，不仅包括物流生产控制部分，还包括和其对接的财务系统及全国分公司分销系统。到2003年，全公司已完全在一个共享的信息处理平台上有条不紊地应对着不断增长的市场。 传说中极高的ERP项目上线失败率并没有在研祥发生，虽然从总经理开始，项目实施小组中每一个人一直都捏着一把汗。 研祥的经验如下。 1. 除了选软件外，最重要的是选人。研祥一开始就要求软件公司的高级工程师L女士为研祥ERP上线的指定实施者。这是因为，多次考察（包括董事长带软件工程师前往）后发现，L女士不仅软件技术娴熟、是该软件的主创者之一，而且对生产、销售流程、财务处理均非常熟悉，ERP实施经验也非常丰富。因此，公司与对方签约的主要条件就是必须保证由L女士亲自实施该项目。实施中，L女士的学识、经验，以及历经各种实施障碍而获得的耐心与技巧，对化解矛盾、提高效率帮助极大。回过头来看，该项举措是顺利上线最重要的因素之一。 2. 软件与企业实际运作要能够相互适应。对方是小企业，其软件难免有不成熟之处，但同时也有决策容易、修改方便的好处。在实施过程中，大家首先对工作流程进行检讨，确定最适合企业、效率最高的业务流程，然后要么改进操作适应软件，要么修改软件适应操作，两种做法交替使用。实际上，若只是僵化地用一种办法，出现不可调和矛盾的可能性就会大很多，就有可能发生所谓“不上ERP等死，上ERP找死”的情况。 3. 要选择合适的上线时机。2001年，研祥生产销售初具规模，产值过亿，所用料号已有约17 000种，全公司办公地点分散，信息统计滞后。综合各种情况，企业到了上线ERP的合适时机。 4. ERP项目是“一把手工程”。这说明，ERP上线可能会遇到来自各部门、各环节以及各级管理者的阻力，因为一是要改变工作习惯，甚至会一度使他们觉得“麻烦多了”；二是上线的好处往往是全局性的，在某个环节可能根本体现不出来；三是在工作任务比较紧张时，上线工作无疑增加了他们的负担。当然，还有个别岗位的“灵活性”小了很多的缘故，因为许多流程都被系统固化了下来，人为调整必须遵循一定的核准程序，而不像以前，很多环节都有自行“更正”的可能，从而使品质控制、料品统计等方面留下隐患和漏洞。 为此，研祥ERP上线工作由总经理任小组长。在实施到了最为艰难的时刻，董事长出席了一次问题讨论会，面对一些人对上线ERP的不理解、强调困难甚至消极抵制等，董事长说：上不上没有讨论的余地，要上，而且要不惜代价地上，包括加人、辞人、加设备等！哪个部门不上，就让哪个经理下岗！从上线开始到结束，董事长就参加了这一次会，由于话说到了位，除了一位经理因实施不力而被免职外，大部分来自主观方面的阻力都大为消解。 研祥ERP上线“投入产出”简要分析： 1. 上线成本是国外著名软件的1/10不到； 2. 上线后产值翻了一番，但库存降低20%； 3. 上线后物料种类比上线初期增加了一倍，而库存物料种类数比上线初期下降了25%； 4. 许多业务流程环节的运作效率得到了很大提高，如处理采购单的时间从原来的六个小时左右降低为不到两小时； 5. 由于数据共享，有效地保证了从采购到MC（物料计划）、PE（制造工程）、仓库、生产线都能严格按照R&D的BOM（物料单）进行配料生产，避免了人为随意更改的恶习，良品率、直通率以及料品数量的准确性都得到了大幅提高； 6. 完善了各种统计分析，为物流控制及生产管理的精细化提供了依据。 …… 上述成效的达成并非全部归功于ERP上线；但若不是成功实施ERP，上述成效则会大打折扣。和实施其他管理措施如ISO认证、预算管理等一样，众多现代管理手段的有效配合，是全面提高企业管理水平、优化各项指标的保障。 11. 企业信息化：E化管理 按新时尚，企业信息化管理或应叫作E化管理。自2000年起，研祥逐步建立健全了企业信息化系统，而信息化系统对企业管理效率的提高是在其后的应用中逐渐体会到的。 研祥建立的企业信息系统包括以下三部分。 一、企业局域网 该系统主要用于企业全体工作人员的沟通，包括工作中涉及的所有通知、报告、会议纪要、建议、问题讨论、文件传阅等。在使用中，有如下一些规定。 1. 网络只能用于工作沟通（制造、转发非工作邮件的，如被发现，则要受到罚款）。 2. 工作讨论要求开门见山，去掉通常沟通中常见的塞暄、客套用语。如，“百忙之中，请多指教”，“由于时间有限，考虑不周……”等。 3. 要求区分To及Cc的对象。原则上，To的对象是要求回复意见的，Cc的则只是通报的对象，不必回复。 4. 一般要求回复的邮件都有回复时间要求，若届时未复则视为默认，这一点对董事长陈志列也有效。如，公司预算委员会提出对预算的临时修改意见，发E-mail给陈志列并要求他两天内回复。若届时陈志列没有回复，则预算委员会就可发出通知，要求相关部门按新的预算计划执行。 5. 需要大家周知的邮件，用“群发”或“全部回复”；若不需要大家周知的事情，则只回复有关人士，避免邮件泛滥。 6. 所有邮件必须标明主题，方便检索处理。 7. E-mail沟通也有其局限性，因此发E-mail并不是惟一的沟通方式。要根据具体情况选择电话、传真、会议等方式沟通，防止网上的“文山会海”。事实上，有些人由于长期使用E-mail，对之形成一种过分的依赖。比如，两人间一个电话、几句话可以解决的问题，但他却选择用E-mail，而此时对方可能并不在线，反而效率很低。 二、ERP系统 ERP是企业资源计划（Enterprise Resources Planning）软件系统，主要包括物流、财务、分销系统等企业信息处理系统。ERP系统的成功实施使企业的生产制造管理、物流及存货控制以及对市场需求的满足水平都有了显著的提高。 三、远程会议电视系统 这个系统主要是为了使散布在不同地区的企业分公司及外地客户实现双向、多方的可视即时沟通，包括对分公司员工的远程培训、产品研讨等。但目前该系统使用状况不是很好，主要原因是该系统目前的性价比还不能满足企业要求，系统有时不够稳定，特别是多方同时在线使用过程中信号接收不清或经常掉线。因此，研祥公司目前部分地降低了对该系统的依赖，相信在不远的将来，随着视讯技术的提高，应用会逐渐改善。 链接：《研祥一族》文 第一部分 E化管理：企业管理的百年突破 现代企业管理的基本理论、方法差不多在20世纪初已经形成，至今没有大的突破。E（网络）化管理在企业的普及应用，注定要给企业管理带来近百年最为显著的突破。研祥的实践已经使人约略感受到这一点。 突破时空限制 11月下旬，我到北京参加一个外部会议。白天整天开会，午休及晚上，我利用宾馆房间的电话线上网，结果严重堵塞（第三天清晨，笔记本电脑的接收页面上显示已经累积有93个邮件，但每次接通后总是重复而缓慢地下载前20个不到就断线）。整整两天半，这是近两年来我第一次在工作日与企业局域网持续断接。我感觉自己就像坐火车中途买点小吃，结果火车开走了，其他人“一骑绝尘”，而我却留在了陌生地。平时，由于在线而通透的“视野”突然被时空的区隔所遮蔽，我很不习惯。 习惯是在研祥养成的。虽然我在1996年就已开始“触网”，但只是到了研祥才主要运用网络进行日常管理工作，至今已须臾不可离。 网络对时空的突破是非常彻底的。 首先，利用网络，我可以在任何一天中的任何时间，与我的同事及外部合作伙伴进行工作联络，而不必担心这个时间对他们是否合适。并不是我喜欢昼伏夜行，我也不是工作狂，非得在节假日工作。事实上，管理工作中的有些部分是需要独处静思的（如企业一些较为复杂的管理设计等）。另外，突发事件的处理、临时想起的工作的安排等，都可以通过网络即时完成，而不必像以前那样，先做笔记，再择时（如“明天”或“回去后”）分几步处理，因此也减少了记忆的负担及遗忘的可能。另外，接收者也不必和我的工作状态及在线时间一致，只要他每天以一定的时间接入网络，信息就能得到处理和流转，工作就不会耽搁。反过来也一样，任何同事及合作伙伴欲和我进行工作交流，完全不必虑及我是否“正在状态”。如此，双方、多方之间的工作联络就完全突破了时间的束缚。 其次，不管我身处何方，只要我进入局域网，我就嵌入了我所服务的企业，我就和企业内外的合作者保持着一如既往的紧密联系，发挥着我这个环节既定的功能。事实上，我就经常不知也无意知道我的老板此时此地身在何处，他可能就在另一间会议室，也可能在1 000公里以外的某处。进入网络时代，位置固定的办公室对管理者来说已开始蜕化为一种象征。 凡是以提供思想、知识、情报、指令等以文字（语言）形式为其产出的工作者都可受益于网络，比如官员、作家、部分研究人员、编辑、思想工作者等。但只有企业管理者是受益最多的，因为没有哪个职业会像他们这样，既主要产出文字（语言）形式的指令，又有着非常不确定的工作时间和地点，且这种现象越来越普遍。对一个将全部身心投入到工作中的管理者来说，由于时空的约束，传统的工作联系模式使得他们错失了很多良机，这种约束对他们来说是十分痛苦的。而今，网络在企业中的普及应用，使得他们即便是在地球的另一端（时差、空差最大），也无碍于他们审核一个投资方案，“面”试几个新人，并及时地抓住每一个赚钱的机会。 当然，现代网络应用还只是初步，工作中还有一些必须“见人触物”才能处理的事，如票据签核等仍需“现场”办公。另外，对必须在发出指令的同时开始行动的事（如通知司机马上去机场接客户，或立即停止某项付款、供货等），则需要用电话等能够即时直接互动的工具，作为必要而有效的补充。我们也许可以预期，有朝一日，这些“必须”也终将变为“无须”。那时，人际间非网络的感官接触就只是必要的亲近了。 回到开头，我在北京开会的第三天，终觉忍无可忍，换了家有宽带接入的酒店入住。连上EVOC的局域网后，我的“视野”豁然透亮，不由我长舒一口气：总算上“车”了。 第二部分 宽带沟通 促成我两年前到研祥工作的内外原因有很多，其中来自研祥方面的一个重要因素，缘于我四年前访问研祥时见到的一句话，即“一张纸、一支笔、写清楚、给专人”。以我的管理学知识及经验，这是我见到的创自于企业人的最为朴实、深刻，同时最具操作性的管理格言。几年来，通过对研祥从间接到直接的介入、了解，令我欣慰的是，研祥的确有着以这句话为代表的、酷爱效率的工作作风。 这句格言的核心是在提倡一种工作沟通方式：要“写”，而不是人们更为习惯也更“方便”的“说”。比起“说”，“写”虽然费事，但却避免了“说”的很多毛病—“口说无凭”、“口无遮拦”、“有口无心”等等，从而避免了很多因为沟通缺陷而引起的误解、矛盾。事实上，所有工作中的矛盾，至少有80%是因为沟通不准确、不充分或不及时而产生的（由误解而矛盾的双方常常将问题归结为对方“不负责任”、“没有水平”，甚至“别有用心”等。实际生活中、社会组织中乃至民族、国家间的矛盾又何尝不是如此呢）。 进入2001年，研祥的主要管理人员都配备了笔记本电脑，全公司（近千人）电脑配备更是达到了近70%。至此，90%以上的工作沟通已实现了无纸化（“无纸化办公能够省钱”常常被认为是网络化办公的主要好处之一，实乃似是而非，因为投资电脑、建立网络及其维护要比买纸贵得多）。因此，比较自然地，原先的格言就被升级为“用电脑、用网络、写清楚、E专人”。 表面上看，格言虽然升级了，但仍未脱离对“写”的强调，我们仍期望获得“写”所具有的备忘、理清思路等好处。然而，使用之后我们逐步发现，升级后，我们获得了更为重大的、多少有点始料未及的好处：1.“给专人”突破了时空限制（上文内容）—从而提高了沟通的及时性；2. 群发“给专人”—通过E-mail，传输给“专人”的数量没有了限制（以前写到纸上所给“专人”，通常为一至几人），沟通的带宽由10的数量级扩展到了10n数量级，巨大的量变引发质变，从而大为提高了沟通的充分性。 针对同一件事沟通时，传统的非网络工作沟通（说、写等）之所以不能及时、准确、充分，从而产生误解、矛盾，是由于传统沟通工具（方式）的弱点所致，这些弱点大致有如下数种： 1. 不同时间传输信息会产生差异； 2. 不同场景传输信息会产生差异； 3. 不同接收对象对信息的解读会产生差异； 4. 不同记忆状态对信息处理会产生差异； 5. 间接传输（如逐级传达）可能导致信息失真； 6. 不同传输次序、进程、节奏可能导致信息“版本”出现差异。 …… 事实上，在传统沟通过程中，以上弱点往往同时交织存在，使得针对同一件事，大家都程度不同地难免“盲人摸象”，因而误解、矛盾非常容易产生。解决的办法常常是牺牲时间（先等后、快等慢、清楚的等不明白的等），重复沟通来消除这些差异，结果是效率的丧失。 利用E-mail进行信息沟通，由于其对时空的彻底突破及宽带（群发）的沟通方式，则可有效地消除上述绝大部分弱点，使得沟通中的多方对同一事件在某个特定时刻（E-mail发出时刻）的状态有着一个同样的了解，从而为达成同样的理解—共识奠定了基础，效率由此而产生。 第三部分 穿越壁垒 一 设计任何一种组织的结构，都面临着对“长”（级层）与“宽”（跨度）的两难选择，其选择受制于沟通的效率。太长（呈宝塔形）时，信息、指令需逐级传递，会影响其传递速率及保真度；太宽（扁平化）则难免有些部分超过信息、指令作用的有效半径。 我们知道，一个声源在不同介质中的传递有着不同的有效半径，超过这个半径就无法接收了。信息传递的效率也与此类似：任何组织都存在着一个刚性的、难以延伸的组织半径，任何管理者试图把某（几）个骨干与自己的沟通距离拉近的努力，都会造成与另外一些骨干沟通距离的加大。虽然我们并不容易找到这个最有效率的半径结构，但即使找到这个结构，我们总还会感到不满。希望与每一个骨干都能够充分沟通的愿望，导致我们把组织结构反复地由扁变长，再由长变扁。一些所谓的“组织结构创新”的游戏多半如此。 一个管理者的有效沟通（管理）半径不仅取决于管理者的能力，更取决于被管理者的工作（内容、方法、流程、结果）的差异性及相关性，或称管理关系的复杂程度。复杂度高则半径就小（即能有效地管理的人数就少），复杂度低则半径大。这方面常见的一个误区是“据理论（专家）讲，一个人所能直接管理的下属为几个或十几个”。于是，有的管理者出于自信，就把自己直接管理的人数设定为“理论的上限”—12个。其实，这个有效的可控数字完全可能在3～30之间，具体因组织而异。 既然管理受限于有效沟通（管理）半径，企业如何发展变大？有两个办法：其一是高层管理的内容越来越抽象（级层增多，高层管理工作趋向原则化、资本化、宏观化、文化化等）；二是业务外化—将导致内部运作过于复杂、可以相对独立的业务剥离，另成立（事业）部门，甚或彻底交出去—将内部交易变为市场交易。 二 组织是将一群人有序地结合在一起共同做事的工具，其必要的层级区隔（也称科层制）是分工及业务流程的需要。但这些区隔一旦形成，反过来就又成为组织内人们沟通的障碍。这种障碍既有有形的（如办公空间的区隔），也有无形的（程序上或心理上）。当组织架构（基本流程）及岗位职责确定后，人们的工作在一定（有时是很大）程度上是在与这些区隔作斗争。特别是当个人的既得利益与这些区隔有关时，这些区隔可能会变成“易守难攻”的组织壁垒。 传统的沟通方法对组织壁垒的化解能力有限，甚或在壁垒的“攻防”过程中导致人际关系失和，从而在壁垒的前沿又额外地增加了“壕堑”。 在网络工具面前，这些形形色色、厚薄不一的壁垒一下子变得非常通透，它使得区隔在很大程度上还原为分工的必要。 体会在研祥的应用，网络化沟通对不同部门、不同层级间沟通障碍的消除源于以下几点。 1. 指令下达或工作报告不必层层传递，而可以同时周知、生效。当约定To的对象为主要接收者（有可能需要回复），Cc的对象则主要为被通报者，且在主题中就将信息内容及要求回复日期说明时，这种沟通的效率及效果就会非常令人欣慰。 2. 在传统沟通中，信息发出者往往顾虑接受者的状态，特别是下级对上级及更上级传递信息时，这种心理上的障碍直接影响信息的发送。因为，你可能真的要打扰他（此时此地更为重要的工作），并且，组织架构要求你得遵循一定的程序（大多程序已由流程异化为职位尊严的体现），否则就会引起不同层面对所传递信息的不同理解，从而产生矛盾。而网络化沟通则在很大程度上避免了这种情况。首先，主题明确的E-mail对人的打扰是非常有限的，接收者完全可以在一两分钟之内先简单浏览，然后按轻重缓急合理排序，分期分批从容处理，从而大大提高工作效率；其次，将同一信息对报告、请示对象及通报对象同时发送，不仅让所有相关对象同时了解事态的进展，且让“下一道工序”提前做好了处理的准备。另外，影响效率的职位尊严在高度透明的信息处理过程中将“皮消毛去”。 写至此，我想建议E-mail软件编程人员将E-mail发送及接收格式进一步升级：将现在仅有的To和Cc变成更为具体方便的“通知”、“请示”、“报告”、“布告”、“受控（部门、公司）文件”、“绝密”，等等（最好是半自定义格式），使E-mail的功效更为彰显。 3. 这一点也许是研祥的特色：E-mail去除一切客套（比如将Foxmail预设的“您好！”、“此致敬礼”之类刻意删去），以纯化工作表达。开门见山好，一针见血更好；“一、二、三……”好，表格化更好。如此这般，避免了“音容笑貌”、“接人待物”、“肢体语言”，甚至“弦外之音”等传统沟通中容易产生的干扰性“信息噪音”。 三 由于网络化沟通具有上述功能，能够使相关信息有效（及时、准确）地穿越组织壁垒，无疑使得管理者的有效管理半径得到实质的延伸，并且这是一种“帕累托改进”，即不以另一部分损失为代价的改进。这样实施的效果是：组织结构可以更放心地按照分工及业务流程的需要构建，而不必刻意追求“扁平化”或“分级管理”。一个组织，也许其形状仍如以前，有数层之“高”，但其“总高度”却大为下降—或如电梯之对楼梯的进步，耄耋之年登千尺高楼也可“健步”如飞。 去年的研祥，是一个看上去非常“扁平”的架构，这当然是追求效率的结果。陈志列在年会上将研祥比喻为一艘驶向彼岸的船。船体长宽比是要合乎流体力学的要求的，于是我们今年又将之宽（跨）度降低，而增加了长度（层级），这样的架构更为符合“企业流体力学”的要求，无奈却增加了沟通的区隔层次。还好，两年来的企业信息化工作已为我们装备了高效沟通的“电梯”—成熟的网络系统（局域网、会议电视系统、ERP）及熟练应用技巧。层