第三讲 人力资源规划&组织工作

null人力资源管理人力资源管理 柯江林 博士 北京师范大学管理学院Human Resource Management上讲要点上讲要点人力资本属于人力资源，但具有投资属性； 人在组织中的价值决定了对人的管理模式。对人的管理经历了：非人化管理、人事管理、人力资源管理与人力资本管理。 战略性人力资源管理是一个新的课题，目前的主要思路是将战略与人力资源、人力资本管理联系在一起，但是其内涵仍然在探究和深化。 Human Resource Management, Produced by Kejianglin, BNUnullHuman Resource Management, Produced by Kejianglin, BNU本讲内容本讲内容组织与工作设计 工作分析 人力资源 规划 污水管网监理规划下载职业规划大学生职业规划个人职业规划职业规划论文 总结 初级经济法重点总结下载党员个人总结TXt高中句型全总结.doc高中句型全总结.doc理论力学知识点总结pdf Human Resource Management, Produced by Kejianglin, BNUnull组织与工作系统 在组织竞争优势获取中的重要地位 层次一：使命与战略 层次二：流程与组织 层次三：体制与 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 层次四：资源与支持 组织与工作系统人力资源管理模块使命、战略任务流程组织架构岗位设置组织与工作系统组织与工作系统组织设计：组织结构与运行机制 工作设计：定岗、定编、定员 组织与工作分析对人力资源规划的前提作用Human Resource Management, Produced by Kejianglin, BNU人力资源规划人力资源规划基本概念 流程与方法 人力资源规划的基础：组织与工作系统 见PPTHuman Resource Management, Produced by Kejianglin, BNU人力资源规划人力资源规划柯江林 null人力资源规划概述 1人力资源规划流程 2 人力资源需求与供给预测34讲课内容人力资源供求分析与平衡一、人力资源规划——定义：狭义与广义一、人力资源规划——定义：狭义与广义（1）狭义与广义： 狭义： 通过制定规划，努力让“适当数量和适当种类的人，在适当的时间和地点，从事组织与个人双方获得最大的长期利益的工作”（20世纪初到20世纪六七十年代）------------又称“人员规划” 资料来源：《人力资源战略与规划》 赵曙明编著:P75一、人力资源规划——定义：狭义与广义一、人力资源规划——定义：狭义与广义（1）狭义与广义： 狭义： 人力资源规划（HRP），是指从企业未来的发展战略出发，根据其内外部环境的变化，通过对未来人力资源的需要和供给状况进行分析，对组织所需人才在数量、质量和结构上做出准确预测和规划 。 ------柯江林 一、人力资源规划——定义：狭义与广义一、人力资源规划——定义：狭义与广义广义： 20世纪80年代后，人力资源规划被广泛作为大企业和政府组织的一种活动，在内涵上扩大范围，不再仅限于供需平衡和数量预测，而是扩展为上与战略计划相联系，下与行动方案相结合的更广泛的过程。 资料来源：《人力资源战略与规划》 赵曙明编著:P75 一、人力资源规划——定义：狭义与广义一、人力资源规划——定义：狭义与广义 一、人力资源规划——定义：狭义与广义一、人力资源规划——定义：狭义与广义　狭义的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有： 　　1．人员配备计划 　　人员配备计划是指企业按照内外部环境的变化，采取不同的人员管理措施（比如使员工在企业内部合理流动、对岗位进行再设计等）以实现企业内部人员的最佳配置。 　　2．人员补充计划 　　人员补充计划是企业根据组织运行的实际情况，对企业在中、长期内可能产生的空缺职位加以弥补的计划。 　　3．人员晋升计划 　　人员晋升计划是企业根据企业目标、人员需要和内部人员分布状况，制定的员工职务提升方案。 一、人力资源规划——定义：狭义与广义一、人力资源规划——定义：狭义与广义　　广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了上述三种人员计划之外，还包括： 　　1．人员培训开发计划 　　人员培训开发计划是企业通过对员工有计划的培训，引导员工的技能发展与企业的发展目标相适应的策略方案。 　　2．员工薪酬激励计划 　　薪酬激励计划一方面是为了保证企业人工成本与企业经营状况之间恰当的比例关系，另一方面是为了充分发挥薪酬的激励功能。 　　3．员工职业生涯规划 　　员工职业生涯规划既是员工个人的 发展规划 小学教师专业发展规划教师个人发展规划三年劳动实践场所建设地理教师发展规划教师三年成长专业规划 ，又是企业人员规划的有机组成部分。 　　4．其他计划 　　其他计划包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等。注：本课程指狭义一、人力资源规划——作用一、人力资源规划——作用人力资源规划在人力资源管理战略中的位置（战略、文化、组织、规划、职能）： 人力资源管理战略的第一个组成部分是工作体系设计，第二个组成部分是人力资源规划。 所有其他的人力资源职能活动，比如人员配置、培训、绩效管理、薪酬、劳资关系以及离职等，都源于人力资源规划，应当作为人力资源规划过程之后的工作流程。 一、人力资源规划——作用一、人力资源规划——作用 人力资源规划对企业有以下五个作用： 　　1．满足企业总体战略发展的要求 　　新产品、新技术的开发和运用会导致企业机器设备与人员配置比例的变化，这就需要企业对其所有的人力资源进行不断的调整。 　　2．促进企业人力资源管理的开展 　　人员规划是企业具体的人力资源管理工作的依据，它为企业组织的招聘、录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等人力资源管理活动提供准确的信息和依据。 　　一、人力资源规划——作用一、人力资源规划——作用 　　3．协调人力资源管理的各项计划 　　企业通过人员规划可以将人员招聘计划、员工培训开发计划、薪酬福利计划和激励计划等有机地联系在一起。 　　4．提高企业人力资源的利用效率 　　人员规划可以避免企业发展过程中因人力资源浪费而造成的人工成本过高，保证企业利用结构科学合理的、稳定的员工队伍去实现企业的生产经营目标。 　　5．使组织和个人发展目标相一致 　　人本管理理论要求企业在管理中，既要注重生产经营效益，又要兼顾员工个人的利益、员工的发展。一、人力资源规划——分类：（1）周期一、人力资源规划——分类：（1）周期 1、短期规划：6个月～1年； 2、长期规划：3年以上； 3、中期规划：介于两者之间思考：一个企业制定多长周期的规划主要由哪些因素决定？一、人力资源规划——分类：（1）周期一、人力资源规划——分类：（1）周期 1、短期规划：6个月～1年； 2、长期规划：3年以上； 3、中期规划：介于两者之间一、人力资源规划——分类：（2）范围一、人力资源规划——分类：（2）范围 1、企业总体人力资源规划 2、部门人力资源规划 3、某项任务或工作的人力资源规划一、人力资源规划——分类：（3）柔硬性一、人力资源规划——分类：（3）柔硬性 1、硬性人力资源规划 在数量分析基础上，确保在需要时有相应的员工数量和类型做保障。 2、柔性人力资源规划 马钦顿和威金森（1996）：“是更明晰地集中于创造和形成组织文化，以便使合作目标和雇佣人员的价值观、信条和行为之间更好地结合” 来源：《战略化人力资源基础》【迈克尔.阿姆斯特朗】一、人力资源规划——分类：（4）性质一、人力资源规划——分类：（4）性质 1、战略性人力资源规划 具有全局性和长远性 2、战术性人力资源规划 具体的、短期的、具有专门针对性的业务计划一、人力资源规划——环境（1）：外部环境一、人力资源规划——环境（1）：外部环境 　　1．经济环境。其影响主要体现在经济形势和劳动力市场的供求关系对人力资源规划的影响。 　　2．人口环境。人口环境因素主要包括社会或本地区的人口规模，劳动力队伍的数量、结构和质量等特征； 　　3．科技环境。科学技术对企业人员规划的影响是全方位的，它使企业对人力资源的需要和供给处于结构性的变化状态（或处于动态的不平衡状态）。 　　一、人力资源规划——环境（1）：外部环境一、人力资源规划——环境（1）：外部环境 　 　　4．文化法律等社会因素。社会文化反映社会民众的基本信念、价值观，对人力资源管理有间接的影响；影响人力资源活动的法律因素有，政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定，以及户籍制度、住房制度、社会保障制度等。一、人力资源规划——环境（2）：内部环境一、人力资源规划——环境（2）：内部环境 　 　1．企业的行业特征。 　　企业所处的行业特征在很大程度上决定着企业的管理模式，也影响着人力资源管理工作。企业的行业属性不同，企业的产品组合结构、生产的自动化程度、产品的销售方式等内容也不同，则企业对所需要的人力资源数量和质量的要求也不同。 　　2．企业的发展战略 　　在制定企业人员规划时要着重考虑企业的发展战略，以保证企业人力资源符合企业战略目标的要求。 　　一、人力资源规划——环境（2）：内部环境一、人力资源规划——环境（2）：内部环境 　　3．企业文化 　　好的、适合的企业文化，能加强企业的凝聚力，增强员工的进取精神，稳定企业的员工队伍，减少企业人力资源方面面临的不确定因素。 　　4．企业人力资源管理系统 　　企业人力资源管理系统既包括企业拥有的人力资源的数量、质量和结构等特征，也包括人力资源战略、培训制度、薪酬激励制度、员工职业生涯规划等功能模块。 一、人力资源规划——原则一、人力资源规划——原则 　　在制定狭义的企业人力资源规划，即企业各类人员规划时，为了保证规划的正确性、科学性和有效性，应遵循以下原则： 　　1．确保人力资源需求的原则； 　　2．与内外环境相适应的原则； 　　3．与战略目标相适应的原则； 　　4．保持适度流动性的原则。 二、人力资源规划的流程二、人力资源规划的流程1、流程 （1）调查分析准备阶段 （2）进行供给和需求的预测阶段 （3）规划的制定和实施阶段 （4）规划的评估和反馈阶段 二、人力资源规划的流程二、人力资源规划的流程 　　1．调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。了解企业自身的因素，经营环境、社会、政治、经济、法律环境等企业外部因素。了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。 　　2．在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。这是一项技术性较强的工作，其准确程度直接决定了规划的效果和成败，也是整个人员规划中最困难、最重要的工作环节。 　　二、人力资源规划的流程二、人力资源规划的流程 　　3．制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿，人力资源供需预测则是为这一活动服务的。 　　4．人员规划的评价与修正。人员规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统，应对其实施过程及结果进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。 null三、人力资源需求的预测方法三、人力资源需求的预测方法1、概念 （一）预测 　　预测是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中各种因素之间的相互影响的规律性。人员预测包括需求预测与供给预测，以及二者的平衡。 　　三、人力资源需求的预测方法三、人力资源需求的预测方法 （二）人力资源需求预测 　　人力资源需求预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。在人力资源需求预测中需要注意需求与净需求的区别。需求通常是指毛需求，即企业用人总的数量；而净需求是指需求与企业自身供给的差，是需要企业招聘和配置的人数。 三、人力资源需求的预测方法三、人力资源需求的预测方法 （三）人力资源供给预测 　　企业人力资源的供给预测是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。人力资源的供给预测与需求预测不同：人力资源的需求预测只是对企业组织内部对人力资源的需求，而人力资源供给预测则需要研究组织内部的人力资源供给与组织外部的人力资源供给两个方面因素。 三、人力资源需求的预测方法三、人力资源需求的预测方法 （四）人力资源预测与人员规划的关系 　　人力资源预测是人员规划的一部分，是人员规划中定量分析最多的部分，单纯的人力资源预测实际是为企业将来发展需要描绘出一幅人力资源蓝图，使企业领导人可以根据这个蓝图来对比企业现在的状况，发现问题，进而解决问题。 三、人力资源需求的预测方法三、人力资源需求的预测方法 2、内容 （一）企业人力资源需求预测 　　企业人力资源需求预测是指从企业经济发展的长远利益出发，对企业所需要的人力资源数量和质量进行的科学分析和预测。由于需求预测必须根据社会和经济的发展情况来确定，因此企业的人力资源的数量和结构总是随着社会经济活动总量与结构的变化而变化。 　　　　三、人力资源需求的预测方法三、人力资源需求的预测方法 2、内容 　　（二）企业人力资源存量与增量预测 　　企业人力资源存量与增量预测是对企业现在和未来拥有的不同层次的人力资源的数量的推测与判断。企业人力资源存量主要是指，企业人力资源的自然消耗（如自然减员）和自然流动（如专业转移、变动而引起的人力资源变动）；企业人力资源增量主要是指，随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求。 　　三、人力资源需求的预测方法三、人力资源需求的预测方法 2、内容 　 （三）企业人力资源结构预测 　　进行人力资源结构预测，可以保证企业在任何情况下都具有较好的人力资源结构的最佳组合，以避免出现不同层次人力资源组织的不配套，或结构及比例失调等状况。 　　（四）企业特种人力资源预测 　　特种人力资源是指企业需要的特殊人才资源，这种人才往往与现代高科技发展紧密相连，在产业结构调整、新兴行业发展、支柱产业形成、提高科技含量和竞争力方面起着决定性的作用。三、人力资源需求的预测方法三、人力资源需求的预测方法 3、贡献与局限 　 （一）对组织方面的贡献 　　1．满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求； 　　2．提高组织的竞争力； 　　3．人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。 　　（二）对人力资源管理的贡献 　　1．人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据； 　　2．有助于调动员工的积极性。　　 　　（三）人力资源预测的局限性 　　人力资源预测的局限性主要体现在四个方面，即环境的不确定性、企业内部的抵制、预测的代价高昂和知识水平的限制。三、人力资源需求的预测方法三、人力资源需求的预测方法 4、影响人力资源需求的因素 　 （1）顾客需求的变化（市场需求）。市场需求直接影响企业的生产销售情况和经营状况，影响一个企业的规模变化，市场需求巨大，企业自然会扩大规模，使用更多的人力物力。 （2）生产需求（或者企业总产值）。产品产值产量既直接反映了生产规模，也间接反映了生产人员需求量。 （3）劳动力成本趋势（工资状况）。一般说来，劳动力成本高，企业会选择以机器代替人，劳动力成本低，企业就可能多使用一些劳动力。 　　三、人力资源需求的预测方法三、人力资源需求的预测方法 4、影响人力资源需求的因素 　 　　（4）劳动生产率的变化趋势。显然，如果劳动生产率增高，企业会选择使用较少的人力。 　　（5）追加培训的需求。是对企业现有人员进行培训以适应岗位需要，还是从外面招聘，这也是影响需求的一个方面。 　　（6）每个工种员工的移动情况。工种之间的移动使得熟练工人向更有技术性的相关工种调整，企业需要新人来适应初级简单的工种。 　三、人力资源需求的预测方法三、人力资源需求的预测方法 4、影响人力资源需求的因素 　（7）旷工趋向（或出勤率）。出勤率高低直接影响在职人员总数量，一般说来，出勤率高，则员工总量需求低；出勤率低，则企业需要更多员工来满足工作需要。 　（8）政府的方针政策的影响。政府的方针政策不仅直接影响企业的用人制度，还间接影响企业的用人战略。 　 （9）工作小时的变化。通常，工作时间长，则企业需要人员少；工作时间短，则需要人员多。 　　三、人力资源需求的预测方法三、人力资源需求的预测方法 4、影响人力资源需求的因素 　 （10）退休年龄的变化。退休年龄的变化对企业的人力资源的影响是显然的，面对着众多即将退休的员工，企业当然要考虑如何使他们的工作能够接续下去。 　（11）社会安全福利保障。如果福利保障好，企业人才流失程度一般来说就比较轻。 三、人力资源需求的预测方法三、人力资源需求的预测方法 5、预测程序----准备阶段 （1）构建人力资源需求预测系统 　　三、人力资源需求的预测方法三、人力资源需求的预测方法 5、预测程序----准备阶段 （2）预测环境与影响因素分析 　　预测环境与影响因素分析要全面、客观、有针对性。常见的环境分析方法如下：SWOT分析、竞争五要素分析法 （3）岗位分类 　　不同岗位的定员定额情况差别很大，为了便于进行人员资料的搜集和人员需求的预测，应首先把岗位进行分类。 （4）资料采集与初步处理 　　三、人力资源需求的预测方法三、人力资源需求的预测方法 5、预测程序----准备阶段 （4）资料采集与初步处理 例如，某企业的事业部A原来经营冰箱，设有生产部、后勤部、营销部、人事部和财务部，2000年该企业进行重组，剥离事业部A的营销部，2002年公司购并了事业部A所在地的一家彩电工厂，并将彩电工厂并人事业部A，2006年，事业部A的人事部要预测该事业部在未来3年内的员工总数，现对1996-2006年该事业部的员工实际人数进行统计，统计结果和过程如表示。 　　三、人力资源需求的预测方法三、人力资源需求的预测方法 　　第三列表示的是，不考虑重组变革的情况下事业部A的员工总数，第六列表示的是考虑重组变革的情况下事业部A的员工总数，即修正的员工总数。三、人力资源需求的预测方法三、人力资源需求的预测方法 5、预测程序----预测阶段 根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置； 进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求； 　将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果（现实的人力资源需求量）； 　　 　　三、人力资源需求的预测方法三、人力资源需求的预测方法 5、预测程序----预测阶段 对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员（可以根据历史数据得到）进行统计，得出统计结果（为未来的人员流失状况）； 根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果（为未来人力资源需求量）； 将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。 　　三、人力资源需求的预测方法三、人力资源需求的预测方法 5、预测程序----编制需求计划 计划的关键就是正确确定计划期内员工的补充需要量。 　　null 6、预测技术路线与方法　　1、定性方法:经验预测法与描述法1、定性方法:经验预测法与描述法 （一）经验预测法 　　经验预测法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式： 　　1．“自下而上”就是由直线部门经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，征得上级主管的同意； 　　2．“自上而下”就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。 　　（二）描述法 　　描述法是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测规划。 1、定性方法:德尔菲 (Delphi)法1、定性方法:德尔菲 (Delphi)法介绍：邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员来对某一问题进行预测，有时也称为专家预测法或天才预测法。 Delphi是阿波罗神殿所在地的希腊古城，传说阿波罗是太阳神和预言神，众神每年都会到Delphi集合来预测未来，因此后人把征询专家意见预测的方法称为Delphi法。 德尔菲法步骤：德尔菲法步骤： （1）提出要求，明确预测目标。向专家提供有关情况和资料，征求专家意见以及补充资料。 （2）提出预测问题。由专家们对调查表所提问题进行评价并说明理由，然后由协调人员对专家意见进行统计。 （3）修改预测。要求每位专家根据反馈的第二轮统计资料，再次进行判断，并要求持异议的专家充分陈述理由。 （4）再次（最后）进行预测，请专家们提出他们最后的意见及根据。德尔菲法举例：德尔菲法举例： 预测项目：XX公司专业技术职位x与y的合理人才数量比 上次（第X次）的调查结果 1.X职位不要设置。因为…… 2.1:0.5。因为…… 3.1:1。因为…… 4.1:1.5。因为…… 5.1:3。因为….. 中间值1:1 四分位点: 1:0.5~1:1.5. 极端值1:3, 回答x职位不需要的占5%。 您的新估计： 请说明理由：null2、人力资源需求预测的定量方法 　　（一）转换比率法 　　人力资源预测中的转换比率法是首先根据企业生产任务（或业务量）估计组织所需要的一线生产人员（或业务员）的数量，然后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。　　定量方法:定量方法:null　　 　　某学院在2000年有博士研究生1500人，在2003年招生计划中，计划招生150人，目前每个教师平均承担15名研究生的工作量不变，那么在2003年该学院需要教师多少人？ 　　解：根据题意，目前每个教师平均承担15名研究生的工作量不变，则其生产率的增长率为0，由转换比率法可知： 　　则2003年该学院需要的教师数量＝（1500＋150）/[15×（1＋0）]＝110（人）。 　　 某工厂新设一车间，设有四类工作，根据产量计划来预测未来三年所需的员工数。 （1）根据工作分析，这四类工作工时定额为：0.5、1、1、0.5小时/每件 （2）产品合格率95％。 （3）一年365天，除去104天双休日，10天国定假日，工人出勤率为80％，每天工作8小时。 （2）估计今后三年每一类工作的计划产量见下表： 举例 举例工作时数工作小时每年为:(365-104-10)×8×80％=1606.4(小时) 第一年：（85000/95％)/1606.4=55.7≈56人 第二年： （100000/95％)/1606.4=65.5≈66人 第三年： （115000/95％)/1606.4=75.4≈76人null　　（二）人员比率法 　　采用人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标（例如：技术人员与管理人员）的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。 　　（三）趋势外推法 　　1．趋势外推法的含义 　　趋势外推法又称为时间序列法： 　　y＝a＋b·t 　　式中，t表示时间变量，是已知值；因变量y表示人员需求数量，其历史数据通过观测、查阅亦可得到；a、b是待定值，它们表示y和t的关系，通过对y的历史数据和时间t进行回归分析处理可以求得其具体值。这一过程主要靠计算机及相应的统计软件来完成，常用的有SPSS，SAS，EVIEWS。 定量方法:定量方法:null　（四）回归分析法 　　回归分析法就是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法，应用于经济预测、科技预测和企业人力资源的预测等。其通用回归模型可表示为： 　 　　 式中，自变量xi表示第i个影响因素的值，其数据通过观测、查阅可得到；因变量y表示人员需求数量，其数据通过观测、查阅亦可得到；a、bi，ni是待定值，它们表示y和xi的关系，通过对y和xi的现有数据进行回归分析处理可以求得其具体值。这一过程主要靠计算机及相应的统计软件来完成，常用的有SPSS，SAS。 回归预测法本医院：1200床位数 回归预测法null　　（五）经济计量模型法 　　经济计量模型法是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。 　　而经济计量模型法则综合考虑多种因素，且考虑各因素间的交互作用。 　　（六）马尔可夫分析法 马尔可夫分析法的主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态，既可以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给情况。 1、内部供给预测 人员重置图 人力资源供给预测计算机信息系统： 在企业内部局域网中，输入有关雇员背景、经验及技能方面的信息。当需要时，可以输入关键词进行搜索，生成合格候选人名单。null企业人员供给预测的步骤 　　1．对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。 　　2．分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。 　　3．向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。 　　4．将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。 　　5．分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素），并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。 　　6．将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。 2、外部供给预测 影响因素： （1）人口变动； （2）人员的教育文化水平； （3）宏观经济发展状况与行业发展； （4）政府就业政策。 人力资源供给预测 人力资源需求与供给 某公司2003～2004年度管理人员变动情况如图1-14所示，2004年度各级管理人员的补充是通过外部招聘的方式来完成的，公司高层在总结本年度人力资源管理工作经验的基础上，做出了以下决策：首先，2005年度除一般管理人员可以通过外部各种招聘渠道补充之外，其他各层次管理人员一律由公司内部选拔；其次，各个层次的管理人员补充需要量严格按照公司制定的定员标准执行，不得突破额定人数；最后，要妥善安排好提升受阻的后备人才。2005年管理岗位人员接替统计表见表。 人力资源需求与供给 图1-14null表1-3 某公司2005年管理人员接替统计表 （单位：人） 问题： 　　请根据图表中的已知数据，核算出2004年现有人数以及年末人数，并填补图1-14和表1-3中所缺少的各层管理人员的人数。 　　null 　　答： 　　①填写2004年图的各层级人数，如下图所示。 　　 某公司2003～2004年度管理人员接替模型null 　　 null　　 　　②2005年情况如下表所示。 2005年某公司管理岗位人员接替统计表 （单位：人） null　　（2）该公司采取从内部选拔各层管理人员的策略，与外部招聘相比，具有以下优点： 　　①选人的准确性高。从招聘的有效性和可信性来看，由于对内部员工有较充分的了解，如对该员工过去的业绩评价资料是较容易获得的，管理者对内部员工的性格、工作动机，以及发展潜能等方面也有比较客观、准确的认识，使得对内部员工的全面了解更加可靠，提高了招聘的成功率。 　　②员工的适应性快。从运作模式看，内部员工更了解本组织的运营模式，与从外部招募的新员工相比，他们能更快地适应新的工作。 　　null思考：公司对晋升受阻的人员应采取以下措施： 　　①进行一次“一对一”的面谈，就有关升迁问题深入交换意见，鼓励他们继续努力工作和学习，全面提高自身素质； 　　②为他们提供更加宽松的发展空间，为他们提供更多的培训或深造的机会； 　　③给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任，在可能的情况下，即使不升职也可以提高他们的薪资等级等。 　　 null马尔可夫模型 　　马尔可夫模型是分析组织人员流动的典型矩阵模型。它的基本思想是：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。马尔可夫模型通常是分几个时期来收集数据，然后再得出平均值，利用这些数据代表每一种职位的人员变动的频率，就可以推测出人员的变动情况。具体的做法是将计划初期每一种工作的人数与每一种工作的人员变动的概率相乘，然后纵向相加，得到组织内部未来劳动力的净供给量。　　null马尔可夫模型 　　基本的计算公式是： 　　 ·Pji＋Ri（t） 　　式中i，j——1，2，3，…； 　　k，t——1，2，3，…； 　　Ni（t）——时刻t时i类别中的雇员人数； 　　Pji——从j类向i类的转移率； 　　Ri（t）——在时间（t-1，t）内i类所补充的人数； 　　k——职务分类数。 　　将上式写成向量形式，则： 　　N（t）＝[N1（t），N2（t），…，Nk（t）]为时刻t时人数的行向量； 　　R（t）＝[R1（t），R2（t），…，Rk（t）]为（t-1，t）时间内补充人数的行向量。 　　null 是各类人员间的转移矩阵。 　　则上式可以写成： 　　N（t）＝N（t－l）·P＋R（t），t＝1，2，… 　　例如，某企业四类人员的转移矩阵为： 　　其初始人力资源分布如表。 某企业初始人力资源分布表null　　如果每年给每一类的职位补充100名员工，则可以测算该企业三年来的人力分布状况，如表所示。 某企业三年后人力资源分布表 　　 马尔可夫模型的关键是确定转移概率，如果转移概率是固定的、确定性的，则运用模型预测较为简单。 　　 对于某一个具体职位，存在三种状态： （1）岗位任职者能够继续胜任； （2）职位对人员的供给大于需求； （3）职位对人员的需求大于供给 内部招聘，外部招聘供求矛盾null　　（一）企业人力资源供不应求 　　避免人力资源供不应求的措施包括： 　　1．将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。 　　2．如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。 　　3．如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。 　　null　　（一）企业人力资源供不应求 　　避免人力资源供不应求的措施包括： 　　4．提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。 　　5．制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。 　　6．制定聘用全日制临时用工计划。 　　解决组织人力资源短缺最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。 null　　（二）企业人力资源供大于求 　　解决企业人力资源过剩的常用方法有： 　　1．永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。 　　2．合并和关闭某些臃肿的机构。 　　3．鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施，如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金（或补助），鼓励提前退休。 　　null　　（二）企业人力资源供大于求 　　解决企业人力资源过剩的常用方法有： 　　5．加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。 　　6．减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式。 　　7．采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。这与上一种方法在实质上是一样。都是减少员工工作时间，降低工资水平。 　　本讲总结本讲总结人力资源规组织与工作系统是人力资源规划的前提基础，人力资源规划中需要进行组织与工作分析，甚至要预测到变革情况。 划是通过制定规划，努力让“适当数量和适当种类的人，在适当的时间和地点，从事组织与个人双方获得最大的长期利益的工作”。 人力资源规划在组织管理中具有重要作用，人力资源规划应该考虑到内外部情况，可以使用定性与定量方法进行人力资源规划，人员接替图是一种很好的管理工具。Human Resource Management, Produced by Kejianglin, BNU下节课小组陈述安排下节课小组陈述安排小组阐述第一次作业“如何衡量人的差异”，每组一至两个代表，时间共计10分钟。 Human Resource Management, Produced by Kejianglin, BNU谢谢！谢谢！