沃尔玛战略管理学期论文

目录TOC\o"1-3"\h\z\uHYPERLINK\l"_Toc325052205"1.企业介绍PAGEREF_Toc325052205\h1HYPERLINK\l"_Toc325052206"2.外部环境分析PAGEREF_Toc325052206\h2HYPERLINK\l"_Toc325052207"宏观环境（PEST）PAGEREF_Toc325052207\h2HYPERLINK\l"_Toc325052208"政治—法律因素PAGEREF_Toc325052208\h2HYPERLINK\l"_Toc325052209"经济因素PAGEREF_Toc325052209\h2HYPERLINK\l"_Toc325052210"社会—人文因素PAGEREF_Toc325052210\h2HYPERLINK\l"_Toc325052211"技术因素PAGEREF_Toc325052211\h2HYPERLINK\l"_Toc325052212"微观环境（波特五力模型）PAGEREF_Toc325052212\h2HYPERLINK\l"_Toc325052213"行业新加入者威胁PAGEREF_Toc325052213\h2HYPERLINK\l"_Toc325052214"现在竞争者之间的竞争程度PAGEREF_Toc325052214\h3HYPERLINK\l"_Toc325052215"替代产品的威胁PAGEREF_Toc325052215\h3HYPERLINK\l"_Toc325052216"购买上讨价还价的能力PAGEREF_Toc325052216\h3HYPERLINK\l"_Toc325052217"3内部环境分析PAGEREF_Toc325052217\h3HYPERLINK\l"_Toc325052218"3.1资源分析PAGEREF_Toc325052218\h3HYPERLINK\l"_Toc325052219"3.2能力分析PAGEREF_Toc325052219\h5HYPERLINK\l"_Toc325052220"3.3核心能力分析PAGEREF_Toc325052220\h7HYPERLINK\l"_Toc325052221"3.4内部条件分析（SWOT分析）PAGEREF_Toc325052221\h8HYPERLINK\l"_Toc325052222"4.沃尔玛的社会责任与战略目标PAGEREF_Toc325052222\h9HYPERLINK\l"_Toc325052223"社会责任PAGEREF_Toc325052223\h9HYPERLINK\l"_Toc325052224"企业使命和愿景PAGEREF_Toc325052224\h10HYPERLINK\l"_Toc325052225"战略目标PAGEREF_Toc325052225\h10HYPERLINK\l"_Toc325052226"5.战略选择PAGEREF_Toc325052226\h10HYPERLINK\l"_Toc325052227"公司层发展战略PAGEREF_Toc325052227\h10HYPERLINK\l"_Toc325052228"纵向一体化PAGEREF_Toc325052228\h11HYPERLINK\l"_Toc325052229"相关多样化战略PAGEREF_Toc325052229\h11HYPERLINK\l"_Toc325052230"非相关多样化战略PAGEREF_Toc325052230\h12HYPERLINK\l"_Toc325052231"竞争战略PAGEREF_Toc325052231\h12HYPERLINK\l"_Toc325052232"成本领先战略PAGEREF_Toc325052232\h12HYPERLINK\l"_Toc325052233"差异化战略PAGEREF_Toc325052233\h13HYPERLINK\l"_Toc325052234"职能战略PAGEREF_Toc325052234\h14HYPERLINK\l"_Toc325052235"营销战略PAGEREF_Toc325052235\h14HYPERLINK\l"_Toc325052236"财务战略PAGEREF_Toc325052236\h16HYPERLINK\l"_Toc325052237"5.3.3人力资源战略`PAGEREF_Toc325052237\h16HYPERLINK\l"_Toc325052238"技术战略PAGEREF_Toc325052238\h17HYPERLINK\l"_Toc325052239"6.分析评价PAGEREF_Toc325052239\h18沃尔玛战略管理研究沃尔玛公司（Wal-MartStores,Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续多年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。HYPERLINK"://baike.baidu/view/1066067.htm"\t"_blank"沃尔玛公司（Wal-MartStores,Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为HYPERLINK"://baike.baidu/view/151814.htm"\t"_blank"全球最大的公司，其控股人为HYPERLINK"://baike.baidu/view/2725170.htm"\t"_blank"沃尔顿家族。总部位于美国HYPERLINK"://baike.baidu/view/189981.htm"\t"_blank"阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足ew/175601.htm"\t"_blank"零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《HYPERLINK"://baike.baidu/view/53593.htm"\t"_blank"财富》杂志全球500强企业中居首。2011年10月9日，在HYPERLINK"://baike.baidu/view/2833.htm"\t"_blank"重庆市食品安全新闻发布会上，针对沃尔玛在渝企业以普通猪肉冒充绿色猪肉等违法行为，重庆工商部门依法对涉案门店没收违法所得，并处违法所得五倍罚款269万元，从即日起实施15天的停业整顿。2011年10月17日，中国总裁兼首席执行官陈耀昌离职。沃尔玛百货由HYPERLINK"://baike.baidu/view/2398.htm"\t"_blank"美国零售业的传奇人物HYPERLINK"://baike.baidu/view/163698.htm"\t"_blank"山姆·沃尔顿先生于1962年在HYPERLINK"://baike.baidu/view/189981.htm"\t"_blank"阿肯色州成立。经过四十多年的发展，HYPERLINK"://baike.baidu/view/1066067.htm"\t"_blank"沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在HYPERLINK"://baike.baidu/view/151814.htm"\t"_blank"全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的HYPERLINK"://baike.baidu/view/260012.htm"\t"_blank"顾客2亿人次。1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国HYPERLINK"://baike.baidu/view/156350.htm"\t"_blank"《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的HYPERLINK"://baike.baidu/view/543360.htm"\t"_blank"西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《HYPERLINK"://baike.baidu/view/53593.htm"\t"_blank"财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，HYPERLINK"://baike.baidu/view/9389.htm"\t"_blank"沃尔玛的年销售额相当于全美所有HYPERLINK"://baike.baidu/view/299889.htm"\t"_blank"百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家HYPERLINK"://baike.baidu/view/735095.htm"\t"_blank"山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、HYPERLINK"://baike.baidu/view/61891.htm"\t"_blank"中国、HYPERLINK"://baike.baidu/view/10169.htm"\t"_blank"墨西哥、HYPERLINK"://baike.baidu/view/3647.htm"\t"_blank"加拿大、HYPERLINK"://baike.baidu/view/3565.htm"\t"_blank"英国、HYPERLINK"://baike.baidu/view/78291.htm"\t"_blank"波多黎各HYPERLINK"://baike.baidu/view/5399.htm"\t"_blank"巴西、HYPERLINK"://baike.baidu/view/4484.htm"\t"_blank"阿根廷、HYPERLINK"://baike.baidu/view/2535.htm"\t"_blank"南非、HYPERLINK"://baike.baidu/view/22058.htm"\t"_blank"哥斯达黎加、HYPERLINK"://baike.baidu/view/22096.htm"\t"_blank"危地马拉、m/view/21524.htm"\t"_blank"洪都拉斯、HYPERLINK"://baike.baidu/view/22065.htm"\t"_blank"萨尔瓦多、HYPERLINK"://baike.baidu/view/4788.htm"\t"_blank"尼加拉瓜等14个国家。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。2.外部环境分析宏观环境（PEST）政治—法律因素随着我国社会主义市场经济 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 的不断完善，沃尔玛的经营环境也在不断得到改善。各种对企业营销影响较大的法律法规的出台和修正，将会为更多经营者和消费者提供更多的保证。经济因素中国目前的经济正处在高速增长的时期，经过长时间的发展，会进入工业化经济时期，国民收入普遍会有很大的提高，此外产业结构会进一步优化，居民的收入分配将会更加合理公平，除此之外，随着经济的发展，居民的储蓄和消费观念发生变化，储蓄减少，借贷增加，在这种条件下，居民的购买力就会有很大的提高，这对于沃尔玛对中国市场开拓无疑是利好的更有利于沃尔玛扩大对中国市场的占有率。社会—人文因素从社会文化方面看，随着经济的发展，人们生活习惯、消费理念和价值观念也在逐渐发生变化，人们更倾向于进入产种齐全，方便快捷的大型连锁商场购物。社会文化因素中，品牌的影响力也是非常巨大的。在品牌消费时代，品牌可以赋予消费者某些心理暗示。一个强势品牌会让消费者乐于接受，只有品牌变得更强大、更有亲和力，消费者使用起来才会更放心。另一方面，在市场竞争趋于白热化的时代，品牌的建设和推广成败与否往往决定了一个企业的成败。而沃尔玛就是这样一个做好自己的品牌，拥有了其强大的市场占有率，在消费者心目中形成良好的印象。技术因素在商品经济社会里，市场是动态的，科学技术是不断发展的，不断创新，沃尔玛有着与时俱进的思想理念，产品更新换代快，让消费者永远能够到所需所想。微观环境（波特五力模型）行业新加入者威胁零售业是广大消费者进行面对面接触的行业，其利润也是相当可观的。因此，许多的中国的比较有实力的企业都想从这个市场中分一份羹，譬如各类大型鞋业公司开设自己的专卖店，直接与超市形成竞争：不仅是从事本行业产品的销售，而且很多企业还会扩大产品领域发展成为综合性大卖场，这些企业就是零售业，也就是沃尔玛的潜在竞争者。现在竞争者之间的竞争程度显而易见，零售业的竞争十分激烈，国内本土零售企业在上世纪九十年代如雨后春笋般的出现，国外的零售巨头也纷纷进入中国，法国的家乐福，德国的麦德龙等世界零售巨人纷纷进入中国抢占市场。而沃尔玛秉着时间就是金钱，顾客至上的原则一直领先于其他各大零售企业。替代产品的威胁在现代社会中，随着信息产业的发展，这种传统的面对面提供销售服务的方式面对着网上销售、邮政销售等新兴的远程销售服务方式的挑战，尽管这种称之为虚拟销售。购买商讨价还价的能力购买者有可能要求降低购买价格，要求高质的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业竞争者们互相竞争，导致行业利润下降。对于大型连锁卖场是统一产品价格的，会议打折、促销等方式给予顾客最大的优惠。沃尔玛长期跟供应商研究，如何把供应链的成本降低，如何可以可持续发展。沃尔玛是以“天天平价”为主的公司，在价格方面做到百分之百，但是要做到“天天平价”，就必须要做到天天低成本，不是要求供应商给你最低的价钱，而是跟他们长期的合作如何降低成本，如何提高可持续发展的要求，如何可以提高商品的性价比，如何可以让顾客买的更便宜，这是沃尔玛以顾客为主的理念。3内部环境分析3.1资源分析（1）财务资源沃尔玛是全球最大零售企业。1991年其销售额突破400亿美元，1995年更是创世界纪录的实现年销售额936亿美元，相当于全美所有百货公司之和。今天的沃尔玛拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、德国、英国、中国、日本、墨西哥、加拿大、巴西、阿根廷、南非、印尼等几十个国家和地区。以下为沃尔玛2000-2008年的利润总额表。由上图可看出，沃尔玛的利润总额随着它的稳步发展逐步的平稳上升。长期的细致管理工作，苛刻的成本管理，坚持天天低价的策略，为它自己带来了可观的财务收益。（2）组织结构沃尔玛采用的是精简的事业部制组织，每家分店由一位经理和至少两位助理经营管理，他们又领导者36个商品部门经理。商店经理向地区经理汇报工作，每位地区经理约负责12家分店；地区经理又向区域副总裁汇报工作，每位副总裁下又设3-4个地区经理；最后，区域副总裁向公司执行副总裁汇报工作；另外还有2为高级副总裁分别负责新店发展和公司财务等。虽然沃尔玛扩展迅速，但是这里管理结构仍然简单精炼和有效。（3）实物资源沃尔玛在进行店面扩张时遵循“饱和”战略，即分销中心可以在一天之内把货物运到商店。因此，分销中心的地址符合这一战略，以便于能够在一天之内为150-200个商店进行配货。商店的位置不管多么远，必须与分销中心保持一天的运输路程之内；所在地区再将相应的订单发回分销中心。沃尔玛自己拥有的由3000多辆卡车和12000多辆拖车构成的运输队使得在沃尔玛销售的全部商品中，85%是用过自己的分销系统运到每一个商店成为可能。（4）人力资源沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神，这得益于沃尔玛的人力资源政策——留住人才、发展人才、吸纳人才。沃尔玛将员工成为“合伙人”，它们是沃尔玛最宝贵的资源。沃尔玛人始终坚持“日落原则”，尽最大可能在太阳下山也就是下班之前把当天的问题全部解决，绝不拖到第二天。沃尔玛通过培训主动帮助员工提高工作能力，并给员工平等竞争机会，因此，不少总经理都出自买货员、收银员之类的普通员工，这是因为沃尔玛的人力资源政策：沃尔玛强调“诚实”，每个沃尔玛的同事都知道，沃尔玛不怕员工犯错误，而且会有专门的人帮助你去改正错误，因为诚实，沃尔玛才能成为最遵纪守法的企业，经营业务才能顺利发展；保障食品安全和消费者的身体健康，员工健康是根本，每一位新同事在入职之前，沃尔玛都会组织到市级医院进行体检，确认无任何传染性疾病之后方可聘用，若发现有患遗传病者立即暂停工作进行治疗，治愈后方可返岗；沃尔法不但要求食品部门工作人员必须具有一定的工作经验，还为其提供专业的培训，帮助他们了解跟他们工作有关的其他的技能和知识，更好的为顾客服务。2.无形资源（1）名誉资源沃尔玛在促销商品上一再缩减广告费用，但在对非盈利组织和公益事业进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。1983年以来，沃尔玛为美国各州“联合之路”慈善机构捐赠了5200万美元；1988年以来，为协助个儿童开设的“儿童的奇迹”电视栏目，沃尔玛筹集了5700万美元，是其中最大的赞助商；沃尔顿还积极资助公、私立学校，成立特殊奖学金，协助拉丁美洲的学生到阿肯色州念大学，他还将自创品牌“山姆美国精选”商品营业额的一定比例捐作奖学金，提供给研究数学、科学与计算机的学生。沃尔玛建立了良好的公益形象，建立了一定的品牌形象，吸引了大批客户群。（2）技术资源每一家商店都构成一个投资中心，因此可以用利润与存货投资的比例考核它的业绩。所有商店的销售额、费用以及盈亏数据可以通过网络进行收集、分析以及实时传输。可以根据区域、地区、商店、商店中的不同部门，甚至是每一个部门中的各个种类，对这些数据进行分析。公司在技术方面进行了大规模的投资，以不断改进订单处理、货物运输、通信和物流的自动化程度，商店经理可以通过销售额的变化了解当地消费者的采购模式。3.2能力分析沃尔玛的财务很有其自身的特色。其一，高毛利。在“天天低价”、以价取胜的同时，既实现了薄利多销、扩大收入和资产营运成果，也提高了与供应商的讨价还价能力，保持进货的低成本。其二，高负债。这既表现在反映长期偿债能力的资产负债率指标上，也表现在反映短期偿债能力的速动比率上。这一财务政策并非所有企业都适用的，也不是所有企业都敢于采用的。其三，高增长。尽管从单独一年来看，国内企业增长也很快，但从长达数十年的期限来看，我们对国内企业尚只能拭目以待。而沃尔玛以其庞然大物式的规模依旧保持快速增长。其四，快周转。这是在低价的基础上实现了较多的销售收入，在高效的基础上实现了较少的资产占用，才得以最终提高周转率、缩短周转期。这四个方面互相配合，使沃尔玛成为今日的明星企业。2.物流配送能力沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而同业商店平均两周才能补一次活；通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。这得益于沃尔玛的“不停留送货”供货系统：高效的配送中心；迅速的运输系统；先进的卫星网络；连锁经营的流通组织。为合理调度大规模的商品采购、库存、物流和销售管理，沃尔玛建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，拥有世界一流的先进技术。结合出色的补货系统和零售链接，沃尔玛实现了产品从工厂到商品货架的“无缝”物流。经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，在凯马特是8.75%，在希尔斯则为5%。如果年销售额都按照250亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少18.625亿美元，比希尔斯少4.25亿美元，其差额大得惊人。3.高效信息收集能力沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇，借助自己的商业卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球4000多家门店可在一小时之内对各种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商品的销售、订货与配送保持同步。沃尔玛是最早使用信息化管理的零售企业，也是对信息通信系统投资最大的企业。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信巨头美国电报公司。信息技术的投资强化了沃尔玛的核心价值，使沃尔玛走上数字化道路。同时，沃尔玛运用科技手段促进业务发展为各界树立了成功的典范。4.评定员工的能力星期六早晨的集会上，沃尔玛会邀请有能力有想法的员工分享 心得 信息技术培训心得 下载关于七一讲话心得体会关于国企改革心得体会关于使用希沃白板的心得体会国培计划培训心得体会 ，事实上沃尔玛最好最有创造力的想法通常来自店内员工，沃尔玛也对此进行奖励和表彰，并采取了利润分成、奖金、股票折买等办法充分调动员工的创造力和积极性。5.企业文化独特的企业文化是沃尔玛更具有竞争力，以下是它的三大基本信仰：（1）尊重个人尊重每位同事提出的意见。经理们被看作“公仆领导”,通过培训、表扬及建设性的反馈意见帮助新的同事认识、发掘自己的潜能。使用“开放式”的管理哲学在开放的气氛中鼓励同事多提问题、多关心公司。（2）服务顾客“顾客就是老板”。沃尔玛公司尽其所能使顾客感到在沃尔玛连锁店和山姆会员商店购物是一种亲切、愉快的经历。“三米微笑原则”是指同事要问候所见到的每一位顾客；“保证满意”的退换政策使顾客能在沃尔玛连锁店和山姆会员商店放心购物。（3）追求卓越沃尔玛连锁店和山姆会员商店的同事共同分享使顾客满意的承诺。在每天营业前,同事会聚集在一起高呼沃尔玛口号,查看前一天的销售情况,讨论当天的目标。“日落原则”要求同事有一种急切意识,对当天提出的问题必须在当天予以答复。3.3核心能力分析沃尔玛的核心竞争力在于其低价战略，供应链的管理是其中的重中之重，其卓越体现在以下四个方面：（1）顾客需求管理沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱动力，系统集成度较高，信息交换迅速，反应敏捷。沃尔玛创造顾客的经营实践表现在一方面千方百计为顾客省钱，让消费者满意，另一方面专注于他人忽视的市场，创造需求。“顾客永远是对的”是沃尔玛的每一个员工必须遵循的金玉良言，“三米微笑原则”、“日落原则”、“比满意更满意原则”等是公司对每一个员工的要求。正是这种时刻把顾客需要放在第一位，善待顾客的优良服务品质，以及在价格上为顾客创造价值的经营战略，使沃尔玛赢得了顾客的信任，并带来了巨大的回报。（2）供应商关系管理与供应商和谐的关系，使沃尔玛始终能够保持长期稳定的廉价货源，同时，这些产品也不会因为低价而导致质量下降，因为沃尔玛亲自参与了帮助企业降低生产成本的努力。一方面，供应商的产品只要能卖到沃尔玛，就不需要进场费和保证金，而且程序简单，承诺一致；另一方面沃尔玛为关键供应商在店内安排适当空间，让供应商自行 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 布置自己商品的展示区，只在店内造成更吸引、更专业的购物环境；另外沃尔玛还会免费为供应商提供信息管理系统的软件支持。在位供应商提供应有帮助和支持的同时，沃尔玛也对供应商制定一系列规范并督促他们遵守，包括沃尔玛对供应商自身的报酬、工作时间、歧视权利、工作环境、环境问题和机密性等方面的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 和要求。（3）物流配送体系管理“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好，那就是配送中心。”沃尔玛的前任总裁大卫·格拉斯这样说。高效的配送中心，迅速的运输系统，先进的卫星网络，连锁经营的流通组织，其特堵的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。（4）供应链信息系统管理信息共享是实现供应链管理的基础，有效地供应链管理离不开信息技术的可靠支持。山姆·沃尔顿认为，信息化对商业企业的影响绝不只是技术应用本身，更重要的是在于它对企业组织结构管理方式、营销规划，进而整个企业管理思想现代化演进中的重要影响。通过供应链管理运作，沃尔玛大幅减少了商品库存，节约了管理费用，简化了采购程序，提高了工作效率，降低了运营成本，而且与供应商建立了长期稳定的合作伙伴关系，形成了各方共赢的局面，最终成就了自己的零售王国。3.4内部条件分析（SWOT分析）1.优势（Strengths）（1）沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。（2）沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的范围内进行扩张。（3）沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统。（4）沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度。2.劣势（Weaknesses）（1）沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其巨大的业务拓展，这可能导致对某些领域的控制力不够强。（2）沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势。（3）该公司是全球化的，但是目前只开拓了少数几个国家的市场。3.机会（Opportunities）（1）采取并购或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。（2）沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。因此，拓展市场（如中国，印度）可以带来大量的机会。（3）沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。4.威胁（Threats）（1）沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标。（2）沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务所在国家遇到政治上的风险。（3）多种消费品的成本趋向下降，原因是制造成本的降低。制造成本降低的主要原因是生产外包给了世界上的低成本地区。这导致了价格竞争，恶性价格竞争是一个威胁。4.沃尔玛的社会责任与战略目标社会责任沃尔玛视自己为所在社区的一员，有责任为构建和谐社会做出贡献。企业社会责任是公司业务发展 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 的有机组成部分。沃尔玛企业文化的三大核心理念 ——“尊重个人、服务顾客、追求卓越”，为公司积极贯彻落实企业社会责任计划提供了理论指导和坚实基础。沃尔玛在中国的企业社会责任计划重点体现在保护环境、回馈社区、关爱儿童、支持教育及救助灾区五个方面，自进入中国十三年以来，已累计向各种慈善公益项目捐赠超过5,900万元人民币的资金和物品，沃尔玛全国员工在社会公益事业方面也投入了约18万个工时数。根据自身业务的特点，沃尔玛还通过与顾客、供应商及相关机构的合作，吸引和带动企业及个人一起为履行社会责任尽一份力。企业使命和愿景使命：为了大家的利益，降低产品和服务的成本，让人们能买得起。愿景：给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西。战略目标沃尔玛要完成整个产业链的整合。在06年，他们的自有品牌有22.5%，08年时10%，到2010年他们的自有品牌要提高到20%。而自有品牌的特色就是价格便宜，沃尔玛除了在下游控制自己的品牌外，在上游也把产业链做的非常好，如建立绿色水果转换有机水果直接采购基地，它的目标是建立一条涵盖供应商、配送中心、卖场等所有环节在内的绿色供应链。此外，据最新报道，沃尔玛低调整合好又多，目的是实现多元化发展的战略规划。一旦沃尔玛完全接受好又多，沃尔玛将在北京乃至中国市场拥有自己的综合超市，实现相关多元化战略。并且它还在继续深入海外市场，实现它在全球范围内的进一步扩张。美国沃尔玛HYPERLINK"://wwwbm.net/add/liansuo.asp"\t"_blank"连锁店公司是美国最大的也是世界上最大的连锁零售商。沃尔玛能够取得今日的成就，其中一个重要原因就是成功地实施了成本领先战略。沃尔玛把节约开支的经营理念作为实施成本领先战略的先决条件，将其物流循环链条作为实施成本领先战略的载体，利用发达的高科技信息处理系统作为成本领先战略实施的基本保障。即：在采购、存货、HYPERLINK"://wwwbm.net/add/sales.asp"\t"_blank"销售和运输等各个商品流通环节想尽一切办法降低成本，使其流通成本降至行业最低，商品价格保持在最低价格线上，然后利用成本优势打开市场，扩大市场份额，最终取得同等市场条件下的超平均利润，成为零售行业成本领先战略的经营典范。   公司层发展战略5.沃尔玛公司之所以能在世界市场上立足很重要的原因之一就是能够建立自己的销售组织，用尽各种营销办法来努力推销自己的产品，以此来适应不同国家的不同市场需求，这也正是向前一体化的运用。从加拿大到阿根廷到中国，零售业巨头沃尔玛公司正在传播使它成为美国最令人生畏的零售商的风尚和种种技巧。在调整所出售的商品种类以及商店陈设，以适应当地需要的同时，沃尔玛公司还拥有出口信息系统、积极进取的精神以及办事的高效率，正是这种种东西使它成为世界上最大的零售商，1999年它的销售额达到1050亿美元。与此同时，沃尔玛还实行向后一体化的发展战略。沃尔玛实行的低成本战略正是向后一体化的具体表现。向后一体化的战略可使企业能对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制权，可使企业能够控制销售和分配渠道，有助于消除库存积压和生产下降的局面。我们都知道“天天平价”和“保证满意”，是沃尔玛全部的经营理念。“天天平价”这句话背后隐藏的深层含义其实质就是成本领先。对于零售业而言，成本领先战略是占有主导地位的战略，是企业后来居上，赶超其竞争对手的决定性因素，要想在零售业中迅速成长，迅速赶超对手取得领先，并在长期保持企业的强势地位，保证企业良好的发展，并在激烈的竞争中始终处于不败之地，就需要将成本领先转化成一种竞争能力，一种不能被其他企业简单模仿的竞争能力，一种长期的、深深扎根于企业之中的竞争能力。沃尔玛的核心竞争力正是来源于“天天平价”及其背后的成本领先战略。5.相关多样化战略沃尔玛低调整合好又多，背后是借好又多实现多元化发展的战略规划。日前，好又多位于北京的四家店于7月转型，纳入沃尔玛系统，目前好又多的员工已陆续接受沃尔玛方面的培训。而一旦沃尔玛完全接受好又多，沃尔玛将在北京乃至中国市场拥有自己的综合超市，实现相关多元化战略。沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上。至今沃尔玛已与近2万家供应商建立了合作关系。沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同发展。同时，沃尔玛位于深圳的全球采购办公室从中国采购大量商品出口到沃尔玛在全球其它国家的商店。沃尔玛直接和间接采购中国商品出口数额逐年递增。2001年采购金额为100亿美元，2002年为120亿美元，2003年为150亿美元，2004年达180亿美元。沃尔玛不仅仅是在中国开连锁店和超市，它还雇佣中国的劳动力，与中国的一些制造企业和经营协会合作，这一做法达到了双方的共赢，是沃尔玛相关多样化战略的具体体现。面对多样性的市场特点，为了进一步扩大沃尔玛的影响和取得竞争的有力地位，沃尔玛花了很多时间做品牌调研和拓展，以更好地表达品牌的定位。首先是坚持品牌管理的原则性和一致性。到目前为止，沃尔玛的品牌管理也没有完全取得一致。几年前，沃尔玛总部以及每家分店的每一个人都对品牌管理有自己的理解。采购员可以选择任何一种包装，由供货商提供任何一种标识。结果，沃尔玛的商店看起来就像是一座没有任何规划的城市。另外，沃尔玛许多商店里的标志和邮报上的不一样，和电视广告上的标志看起来也不相同。5.非相关多样化战略自1996年进入中国市场以来，沃尔玛始终坚持“优秀企业公民”的标准，在守法合规、投资纳税、员工待遇、人才培养、劳动就业、食品安全、顾客服务以及发展供应商合作伙伴关系等方面做好积极工作的同时，重点在保护环境、回馈社区、关爱儿童、支持教育和救助灾区等方面体现企业的社会责任。12年来，沃尔玛已经累计向各种慈善公益HYPERLINK"://china.globrand/join/"\t"_blank"项目捐赠总额超过5，700万元人民币的资金和物品，沃尔玛全国员工在社会公益事业方面所投入的工时累计超过15万个小时。汶川地震发生之后，沃尔玛公司立即向灾区送去价值360多万的物资，此后又追加了1700万元的捐赠，用于支持灾区重建，还联合200家供应商一起为灾区义卖，筹集到善款200多万元。沃尔玛积极投入和参与社区发展的各项建设，赢得了社会和消费者的尊重，先后获得了“最佳雇主”“最受赞赏的公司”“供应商满意度调查第一名”“最有价值的品牌”“综合评价最高的零售商”“最佳社区奖”等荣誉。竞争战略5.2.1成本领先战略沃尔玛受到顾客青睐的关键在于商品物美价廉，对顾客的服务优质上乘，天天如此，顾客购买所需要的商品不必等到削价打折季节就可以达到节约开支的目的。沃尔玛公司的低成本主要依赖于以下几个方面的控制：(1)采取仓储式经营。沃尔玛商店装修简洁，商品多采用大包装，同时店地址绝不会选在租金昂贵的商业繁华地带。利用高度的进货、存货管理，公司可迅速掌握销售情况和市场需求趋势，做到既不积压存货，又不缺货，加速了资金的周转利用率，降低了贮存成本。(2)和供应商采取合作的态度。沃尔玛由于采购量巨大，一般从工厂直接进货，并同供应商保持长期合作的关系。通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。由于效率的提高，供应商成本降低，沃尔玛也就能提供更便宜的商品让利给顾客。这种合作模式下，供应商、沃尔玛和顾客三者都是赢家，一举三得。(3)强大的配送中心和通讯设备作技术支撑。沃尔玛拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑都和总部相连，一般分店发出订单24～48小时之内，就可以收到配送中心送来的商品。如此快捷的信息反馈和高效的存货管理，使得存货量大大降低，资金周转速度加快，成本自然降低。(4)严格控制管理费用。沃尔玛对于行政费用的控制到了极点，如采购费用规定不得超越采购金额的1%，整个公司的管理费用为整个公司销售额的2%，而行业平均水平为5%。(5)减少广告费用。沃尔玛认为公司廉价质高的商品、保持天天平价就是最好的广告，因此沃尔玛不用作太多的促销广告，他们每年在媒体上只做几次广告，而将节省下来的广告费用，用来推出更低价的商品来回报顾客。在零售业同行中，沃尔玛广告费用最低，但销售额最大。(6)价格研究。沃尔玛每周五上午举行经理人员会议，研究商品价格情况。如果有报告说某一商品在其他商品在其他商店的标价低于沃尔玛，会议可决定降价，保证同种商品在沃尔玛价格最低。项目行业平均水平沃尔玛进货费用（占商品总成本的比例）4.5～5%3%由分销中心供货比例50～60%85%补货时间（商店开出订单到得到补货的平均时间间隔）5天2天管理费用（占总销售额的比例）5%2%商品损耗率3～5%1.2%沃尔玛在成本控制方面的水平5.差异化战略（1）差异化的零售价格。沃尔玛从开办之初就确定了其“目标顾客”是社会中下阶层的顾客，避开与大超市的竞争，选择小镇为切入点，以“天天低价”为经营定位，进而为自身赢得成长的时间与空间。（2）差异化的售后服务。沃尔玛奉行的原则有：顾客至上，太阳下山，三米笑迎，超期望值，无条件退款。最著名的是三米微笑。进入全世界任何一家沃尔玛商场，迎面走来的沃尔玛员工都是面带微笑，给人的感觉很舒服。这是山姆·沃尔顿对他所有员工的一个基本要求。在零售业中，服务人员对顾客的每一次微笑都会让人感到善意、理解和支持。（3）差异化的企业文化。沃尔玛企业文化的精髓是：“顾客是上帝”、“尊重员工”、“追求卓越”，顾客的支持、员工的努力以及其积极进取的精神也是创造沃尔玛的神话的因素之一。沃尔玛的为顾客服务的黄金原则有一个清晰的概念，当在对客服务中有争议时，沃尔玛会据此原则退让一步，无形中就达到了顾客的满意，甚至超越顾客的期望。（4）差异化的商业科技。高效的物流配送中心和有效信息收集系统等现代化的科学手段为沃尔玛称雄世界提供了强大的技术保证。戴维·格拉斯(沃尔玛前任总裁)认为:配送设施是公司成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干的好的话，那就是配送中心。职能战略5.5.产品营销1.关注20％商品。在零售中同样有80／20法则，即该超市80％的营业额来自20％的商品。沃尔玛都是“80／20法则”忠实的遵循者，高度重视占销售额80％的营业额的主力商品，保证不缺货。而且不断优化20％的商品结构，完全面向顾客的需求，减少滞销产品对资金和卖场空间的占用。2.采购本土化。沃尔玛进人中国初期，本土商品占50％左右，但它们发现很多国外商品并不能适应中国当地消费者的需求，所以后来不断增加本土商品的比重。目前沃尔玛的店铺中，中国本土商品的比重已经超过了80％。3.开发自有品牌。自有品牌，也称中间品牌，是商业企业自己设计并利用其品牌效应来扩大销售的商品。自有品牌风格独特、价格低廉、统一设计、统一货源、统一价格以及可以形成系列产品的优势，尤其容易满足特定顾客的需要。在大连的沃尔玛超市中，从食品到日用百货到处充斥着沃尔玛的自有品牌，基本已占全部商品的20％-25％。5.价格营销1．天天平价：沃尔玛对其商店的定位就是中下阶层，经营服装、饮食以及各种日常杂用品，最重要的是以低出别家商店的价格出售，因而吸引了众多顾客，连锁店越开越多，但天天低价的法则始终没有变。沃尔玛经营几种零售业态，虽然他们的目标顾客不同，经营战略却是一致的，即“天天平价”，“为顾客节省每一美元”，实行薄利多销。2．让利销售：让利销售包括折价销售、会员制销售。对全部商品折价销售，主要适用于沃尔玛连锁店的新开张、周年店庆以及一些重大的节庆日的促销；对某个部类的商品优惠售卖，主要适用于各种节日和季节性消费展开的促销活动。5.促销活动促销是营销活动中的一个重要环节，其主要是向顾客传达信息，宣传产品和塑造公司形象。1.广告策略。沃尔玛在广告费用方面的投入历来都比较少，而且将来还会进一步缩减广告开支，直降至为零。2.活动行销。沃尔玛非常擅长选择合适的商品促销。比如，每年都举办一次大规模的圆月馅饼促销，每年仅此一项销售额就高达600万美元。此外，如有新店开张或节假日，公司还会组织一些户外大拍卖，赠送气球或请乐队表演助兴，以扩大销售。3.公关塑造。沃尔玛被人们认为是一个富人情味的企业，在人们心目中留下了极好的印象，这主要归功于其良好的公关活动。5.渠道营销沃尔玛的渠道营销主要体现在管理模式已经跨越了企业内部管理和外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。沃尔玛在高科技和电子技术的运用方面投入了大量资金，因此始终在这方面处于世界领先地位。在全球4000多家店，通过全球网络可以在一个小时内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，所以在沃尔玛的店，不会发生缺货情况。沃尔玛是当今公认最先进的配送中心，实现了高效率、低成本的目标，为沃尔玛实行“天天平价”提供了可靠的后勤保证。在经营策略上，选择了多种零售形式以针对不同档次的目标消费者。正是由于沃尔玛全方位出击、抢占了高、低档市场，所以成为零售业第一品牌。沃尔玛首创“价销售”法，在零售店里打出“天天平价”的广告，同一种商品在沃尔玛要比其他商店便宜得多。比“大众阶层”的市场定位、“薄利多销”的一站式服务、“直接采购、统一配送”、“仓储式会员制”、“日落原则”、“3米微笑原则”等等，这些都给我们以深深的启迪。其中有3条经验尤为值得借鉴，这也是沃尔玛独特的经营理念、企业文化和核心竞争力，即“尊重每个员工”、“顾客是上帝”、“每天追求卓越”。5.为了更多、更快地赚取差价，沃尔玛需要按照现金周转模式，加快现金周转，提升存货周转与应收账款周转，相应地延长应付账款周转。但是在经营实践中，如果将存货周转，应收账款周转等财务指标转化成经营任务和要求的话，沃尔玛就会面临着两难的境地。从经营来看，沃尔玛的库存单位必须复杂，以满足不同顾客的特殊要求，实现天天平价的经营战略和销售增长的经营目标。从财务来看，提高库存单位的复杂性就会增加库存，扩大资金的占用额，延缓存货的周转。财务目标与经营目标在这里发生了碰撞，沃尔玛是要成长还是要利润呢，沃尔玛又如何兼顾这两方面的要求，实现这两方面目标的呢？它采取的是建立一个灵活高效的物流配送系统战略。 沃尔玛的配送系统可以做到总部与各利润中心之间双向语音、数据传输的实时连接；可以在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量进行全部盘点，并及时补货；可以调整车辆送货的最佳线路，保持销售与配送同步；可以提高工作效率，加快存货的周转。为了保持配送系统的灵活性，满足不同地区卖场对商品需求的差别，沃尔玛没有采取统一的库存标准化制度，而是允许特定区域的商店根据自己的实际情况制订自己的库存标准。这样在确保商品多样性、库存单位复杂性的同时，又大大降低了整个库存系统的成本。在强大的销售网络，灵活高效的信息系统和配送系统的支持下，沃尔玛的存货平均周转天数为17天，应付账款周转扣除应收账款周转为62天，现金周转期为负的45天。也就是说沃尔玛可以免费占用供应商资金长达45天，如果沃尔玛每天的资金需要量为50亿，则可以获得2250亿的自有资金。这笔资金可以贷给供应商进行战略投资，也可以用于扩张性再投资，开拓新的投资经营项目和建设新的连锁店，还可以用于其他相关的HYPERLINK"://finance.hc360/"\t"_blank"金融投资领域，如股票、证券、期货、保险等项目，借以获取更多的资金利润。对于销售庞大的零售业来说，利用现金周转模式所获得的免费商业信用，赚取额外的收益以填补本行业微利也不失为一种理财理念。5.`HYPERLINK"://chaoshi168/search/search.asp?key=%CE%D6%B6%FB%C2%EA"\o"沃尔玛"沃尔玛的人力资源战略可以归纳为三句话：留住人才、发展人才、吸纳人才。 5.留住人才 HYPERLINK"://chaoshi168/search/search.asp?key=%CE%D6%B6%FB%C2%EA"\o"沃尔玛"沃尔玛致力于为每一位员工提供良好和谐的工作氛围，完善的薪酬福利计划，广阔的事业发展空间，并且在这方面已经形成了一整套独特的政策和制度。 合伙人政策在HYPERLINK"://chaoshi168/search/search.asp?key=%CE%D6%B6%FB%C2%EA"\o"沃尔玛"沃尔玛的术语中，公司员工不被称为员工，而称为合伙人。在HYPERLINK"://chaoshi168/search/search.asp?key=%CE%D6%B6%FB%C2%EA"\o"沃尔玛"沃尔玛，管理人员和员工之间也是良好的合伙关系。公司经理人员的纽扣刻着我们关心我们的员工字样，管理者必须亲切对待员工，必须尊重和赞赏他们，对他们关心，认真倾听他们的意见，真诚地帮助他们成长和发展。 5.3.3.2发展人才 HYPERLINK"://chaoshi168/search/search.asp?key=%CE%D6%B6%FB%C2%EA"\o"沃尔玛"沃尔玛的最高管理层不是直接指导他们怎样做生意，而是让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。例如，HYPERLINK"://chaoshi168/search/search.asp?key=%CE%D6%B6%FB%C2%EA"\o"沃尔玛"沃尔玛的先进情报信息系统，为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。此外，HYPERLINK"://chaoshi168/search/search.asp?key=%CE%D6%B6%FB%C2%EA"\o"沃尔玛"沃尔玛还投资购置专机，定期载送各分店经理飞往公司总部，参加有关市场趋势及商品采购的研讨会。后来，又装置了卫星通讯系统，总部经常召开会议，分店经理无需跨出店门便能彼此交换市场信息。HYPERLINK"://chaoshi168/search/search.asp?key=%CE%D6%B6%FB%C2%EA"\o"沃尔玛"沃尔玛的经营者在不断的探索中领悟到人才对于企业成功的重要。加强对员工的教育和培训是提高人才素质的重要渠道。因此，HYPERLINK"://chaoshi168/search/search.asp?key=%CE%D6%B6%FB%C2%EA"\o"沃尔玛"沃尔玛把加强对现有员工的培养和安置看作是一项首要任务。 　　因此在用人中注重的是能力和团队协作精神，学历、文凭并不十分重要。在一般零售公司，没有10年以上工作经验的人根本不会被考虑提升为经理。而在HYPERLINK"://chaoshi168/search/search.asp?key=%CE%D6%B6%FB%C2%EA"\o"沃尔玛"沃尔玛，经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理员工、擅长商品销售的能力，公司就会给他们一试身手的机会，先做助理经理或去协助开设新店，然后如果干得不错，就会有机会单独管理一个分店。 5.3.3.3吸纳人才 除了从公司内部选拔现有优秀人才之外，HYPERLINK"://chaoshi168/search/search.asp?key=%CE%D6%B6%FB%C2%EA"\o"沃尔玛"沃尔玛开始从外部适时引进高级人才，补充新鲜血液，以丰富公司的人力储备。 　　在招聘员工时，对于每一位应聘人员，无论种族、年龄、性别、地域、宗教信仰等，HYPERLINK"://chaoshi168/search/search.asp?key=%CE%D6%B6%FB%C2%EA"\o"沃尔玛"沃尔玛都为他们提供相等的就业机会。 　　从1998年开始，HYPERLINK"://chaoshi168/search/search.asp?key=%CE%D6%B6%FB%C2%EA"\o"沃尔玛"沃尔玛开始实施见习管理人员计划，即高等院校举行CAREERTALK（职业发展讲座），吸引了一大批优秀的应届毕业生。经过相当长一段时间的培训，然后充实到各个岗位，此举极大缓解了公司业务高速扩展对人才的需求。 5.沃尔玛公司成功的一个秘诀，是它采用的“交错运输系统”。这是一套商品存货管理系统，通过系统的作业，供应商货物一送到沃尔玛的24个配送中心仓库之后，就立刻（24～28小时）配送到各个门市部，没有闲置、没有延误，实现了零库存目标。在沃尔玛公司的仓库中，看不到货物的停滞，只会看到货物交错穿梭的运动。这种方式有力支持了沃尔玛公司营销的使命：以最适当的价格、在最适当的时机、提供给顾客最需要的产品。　　沃尔玛公司给每个员工配备了一个手握式扫描器，可以解读商品的条形码，立即得到有关销售资料。某一种商品在货架、在仓库及运输途中的数量，也可以通过控扫描器进行解读，使得一目了然。由扫描器解读的条码信息，还可以通过卫星系统传送，位于阿肯色州的总公司便可以接到存货资料。根据这些资料，沃尔玛公司可以购买整卡车的商品，分装后重新配送到各个商店，而不需要担心存货的成本。这个卫星系统同时联系沃尔玛公司约4000多家的供应商，这个系统使沃尔玛公司7万个存货中心能在短期内达到85%的存货流动量。而一般的公司只能达到5%。这整个过程是利用卫星通讯系统，将信息由收银机柜台直接供应商，而不需有中介和阻隔。　　沃尔玛公司应用高科技，使他的经营业绩远远超过老牌的西尔斯公司，一个成立于1962年阿肯色州罗杰斯城的小商店，经过30几年，已变成有几千个商店，总营业额超过800亿美元的跨国公司，成为世界最大的零售商。美国哈佛商学院的