德邦物流人力资源管理规划项目诊断VHR部门讨论稿PPT课件

德邦物流-人力资源管理规划项目诊断报告2012年5月本文档后面有精心整理的常用PPT编辑图标，以提高工作效率特别说明本诊断报告中所有观点及判断，均不代表IBM对实际情况的最终完整结论，更多最终结论还需在项目开展过程进一步分析总结本诊断报告将以人力资源全生命周期管理为核心主线，对战略管理，组织架构、管控及其他人力资源管理模块的分析是为了提供更全面的视角，加强设计阶段的针对性和 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 的适应性目录诊断目的诊断理念及方法（诊断框架）诊断过程诊断关键发现体系诊断公司战略企业关键能力企业文化领导力和员工核心胜任能力员工敬业度HR战略人力资源体系（各职能及流程）人力资源职能定位建议改进方向附件诊断框架经营目标和战略•未来主要经营目标？·主要竞争优势？·实现经营目标的经营战略？组织与文化•组织需要构建何种能力来实现经营目标？•为实现经营目标，公司应营造何种企业文化？·组织架构和组织方式是否有利于充分利用人才资源和其能力？人员要求•实现经营结果所需要的人员能力？·如何确保正确的人做正确的事？·如何获得和发展这些人才？员工的需求•高潜质员工的需求？·公司应做什么来保留这些人才或提升其敬业度？人力资源战略•如何使人力资源管理与公司目标匹配？·如何衡量这两者的有效匹配？人力资源系统•实现经营结果所需要的人力资源管理系统？•是否人力资源管理操作都能支持经营目标的实现？•是否所有人力资源管理操作之间都有机地关联?薪酬管理绩效管理组织管理学习发展人员配置经营目标和战略•未来主要经营目标？·主要竞争优势？·实现经营目标的经营战略？组织与文化•组织需要构建何种能力来实现经营目标？•为实现经营目标，公司应营造何种企业文化？·组织架构和组织方式是否有利于充分利用人才资源和其能力？人员要求•实现经营结果所需要的人员能力？·如何确保正确的人做正确的事？·如何获得和发展这些人才？员工的需求•高潜质员工的需求？·公司应做什么来保留这些人才或提升其敬业度？人力资源管理工作重点•如何使人力资源管理与公司目标匹配？·如何衡量这两者的有效匹配？人力资源系统•实现经营结果所需要的人力资源管理系统？•是否人力资源管理操作都能支持经营目标的实现？•是否所有人力资源管理操作之间都有机地关联?薪酬管理绩效管理组织管理学习发展人员配置目录诊断目的诊断理念及方法（诊断框架）诊断过程诊断关键发现体系诊断公司战略企业关键能力企业文化领导力和员工核心胜任能力员工敬业度HR战略人力资源体系（各职能及流程）人力资源职能定位建议改进方向附件我们围绕人才的全生命周期管理的不同阶段，以此为框架对人力资源管理现状进行剖析，发现存在的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 *Develop培育Integrate融入Attract吸引Identify识别招聘渠道/人才查询招聘广告Incentive雇主品牌人力资源规划组织及岗位体系设计职业发展薪酬福利领导力文化关键角色员工入职One-voice导师制Mentoring角色转变核心人才识别高潜能人才管理个人发展 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 学习与培训优秀人才晋升Plan规划Motivate&Retain激励&保留Shed退出ResourceProgramsReorganizationManagedAttritionHire雇用招聘Recruiting筛选/评估经营战略和目标企业愿景和使命价值观和文化人力资源规划环节诊断关键问题汇总产生的影响/负面现象关键问题发现岗位规范化管理体系需要加强21人力资源规划亟待优化目前更多是基于部门划分岗位，缺乏基于专业性质的岗位分类缺少专业能力模型指导人力资源规划和岗位任职资格体系的设计人力资源规划不能有效支持公司业务运作能力模型的缺失影响到人力资源规划、岗位、绩效、薪酬、职业发展等职能的整合改进建议缺少规范化的岗位管理体系，有些岗位设置是任务驱动，而不是自上而下的战略职责分解某些岗位职责不清，而有些专业类岗位设置过细岗位价值评估体系没有全面应用没有根据公司的价值链划分岗位族群序列缺少岗位动态管理机制加强人力资源规划职能，制定相关人力资源策略规划，如人员招聘规划、薪酬规划、福利规划、继任者规划、培训与发展规划等进一步完善专业能力模型，指导人力资源规划和岗位任职资格体系的建立岗位和薪酬之间缺乏必要关联，难以体现岗位的相对价值某些岗位划分过细，加大沟通成本岗位职责不清导致部门分工存在扯皮现象，并进一步影响后续的薪酬、绩效等业务环节进一步完善优化 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化的岗位管理体系，建立岗位动态管理机制完善岗位的价值评估体系并落地应用梳理岗位族群序列加强岗位动态管理，根据业务变化疏理岗位职责并更新岗位说明书目前德邦已着手制定人力资源规划并用于业务指导，但在规划的系统性和专业化方面还有待进一步提高公司战略理解业务理解资源能力人力资源管理战略理解人力资源管理现状诊断人力资源管理提升重点排序人力资源管理提升路径与改善建议人力资源管理战略规划主线12外部环境分析核心专业与人才甄别人员现状盘点与分析未来人员供需差距分析人员补充和发展规划人员规划主线人员需求战略规划组织能力要求定位“核心专业人才甄别”和“人员补充发展规划”环节进一步完善完整意义上的人力资源规划不仅是人才数量和质量规划，还包括对人力资源管理自身的规划，德邦需要加强规划为人力资源的工作指明方向岗位管理体系21人力资源规划岗位设计时没有根据公司战略重点和部门职责进行自上而下的进行分解，岗位管理体系缺乏系统性和规范性岗位体系设计缺乏系统性和规范性某些岗位职责定位不清没有从业务价值链出发，对岗位族群序列进行划分.岗位动态管理滞后于业务发展.........某些专业岗位划分过细未能建立全面的岗位价值评估体系没有按公司战略重点和长期目标确定关键岗位建议从公司战略出发，建立规范的岗位管理体系，科学分类和定级，为人力资源体系提升设计奠定坚实基础岗位管理体系21人力资源规划某些专业类岗位划分过细，建议整合过度细分的岗位，将职责相近、技能要求类似的岗位进行整合建议整合过度细分的岗位，将某些岗位职责相近，能力要求相似的岗位进行整合，并形成标准化的岗位管理体系岗位按专业化分工进行设置的确能提高专业化程度并提高效率，但过度细分也会导致一些问题新部门成立初期，需要建立部门工作的标准和体系，需要专人进行研究多一些，部门成熟后我觉得我有时间做大部门的其他工作。——某员工现在的岗位分的太细了，得到的锻炼很少，而且任职资格通道都是要求掌握我们大部门的四个小组的工作，但是我只会一种。——HR某员工项目组发现，某些岗位划分过细IBM认为，高端岗位可以按专业进行适当细分，以追求深度的知识与行业、市场经验的积累；中低端的某些岗位部分可以实行一岗多能，避免分工过细，从而减少不同岗位间的“协调”，降低运作成本，提高效率。这种趋势的形成主要迫于公司提高运作效率的压力，同时也得益于个人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高，使一岗多能成为可能细，•增加不同岗位间的协调沟通成本•直接提升岗位之间的技术壁垒，加大资源横向流动的阻力•公司职能部门编制数难以控制•不利于员工综合性技能的提升和职业生涯的长远发展岗位管理体系21人力资源规划某些岗位职责定位不清，一定程度上导致跨部门合作出现问题。部门新成立4个月，与其他部门（营运规划）有很多业务交叉，很多业务谁做还没搞清楚,组织架构调整后，职能部门的岗位还是存在重叠交叉的情况，部门（二级、三级）之间的职责衔接不是那么的清晰岗位职责不是很清晰，大的方向是有的，但有些不相容岗位的职责都由一个人做，有些事没人干，有些事重复干；“公司组织架构设置合理，部门及岗位职责清晰、工作目标明确”“就我所了解的情况看，公司跨部门或单位的合作非常顺畅，很少出现扯皮、推诿以及相互指责的情况”访谈摘要项目组认为，导致岗位过度细分，部门职责不清的主要原因是在岗位设置时缺乏系统化的规划和设计，没有根据公司战略重点和部门职责进行自上而下的分解，有时是根据任务导向进行岗位的设置，建议下阶段对这些岗位设置进行梳理和优化岗位管理体系21人力资源规划未能建立全面的岗位价值评估体系IT主管评估要素要素评估级别岗位评估级别专业技能66沟通/谈判技能7解决问题能力6工作难度/管理幅度7业务影响范围6最后评估统计结果营运采购IT职能部门人力资源资金财务Band10Band9营运总监采购总监Band8高级经理人力资源经理资金财务经理Band7经理经理经理Band6IT主管Band5Band4Band3各要素所处最低等级为该岗位最终评估等级岗位价值体系，是人力资源体系建设中的关键基础之一。为职业发展管理、薪酬管理、能力管理、人才队伍管理等方面的体系建设奠定可参照、可对比且相对公平的等级体系横向对比示例以前请其它咨询公司作过岗位价值评估，但一直没有落地应用。。每个职级的差别是什么？已经变得含糊和没有太多指导意义了。岗位管理体系21人力资源规划没有从德邦自身业务价值链出发，对岗位族群序列进行划分德邦目前的没有根据业务价值链进行岗位族群和序列的划分，不利于人力资源职能战略价值的体现，系统协同性的提升，人力资源规划的制定和人才队伍的建设德邦内部价值链示意德邦未来岗位族群序列示意市场族群供应链族群研发族群营运族群销售族群售后族群财务族群HR族群行政族群IT族群管理族群示例管理决策财务管理人力资源行政管理IT管理销售营运市场研发售后服务岗位序列是由一系列工作内容相近或相似，满足岗位要求的岗位任职者所需知识、技能，领域相同或相近的岗位组成的岗位集合，又称岗位族群和序列岗位管理体系21人力资源规划岗位动态管理滞后于业务发展战略规划岗位说明书职能规划体系规划职责分解标准建设项目组认为，岗位动态管理是一条“动态”且“连贯”的业务流程。资料研读发现，岗位说明书的最近一次更新时间2011年6月，滞后于德邦业务发展的速度。在经营和运营整合为营运后，涉及整合的相关部门尚未形成岗位整合方案，管理规划滞后的现象不利于体系性建设、战略目标的承接数据来源：《岗位说明书》文件汇总岗位管理体系21人力资源规划关键岗位的界定比较笼统。——职能总监没有按公司战略重点和长期目标确定关键岗位关键岗位是对完成德邦战略起决定性作用的岗位。岗位战略性价值取决于公司长期战略重点和当前所处阶段所有岗位长名单短名单关键岗位的筛选过程原则I和II原则III......关键岗位确定的参考原则这些岗位与组织的关键能力紧密相连，且对组织的未来发展起着至关重要的作用；这些岗位较为适合从内部培养和选拔，而非外部招聘这些岗位在组织内部属于中高层级根据公司业务发展、组织架构和目前的继任者变化情况确定需要新建继任计划或者补充继任者的岗位区分过部分关键岗位，但只是从市场稀缺程度进行判断，没有结合公司的战略重点岗位管理体系21人力资源规划针对人力资源规划环节的关键发现，项目组根据分析与理解，提出以下改进建议全面梳理岗位职责，建立标准化的岗位职责库，有效支撑管理模式、流程及标准的快速复制，保障标准化的岗位要求组建跨部门的联合工作团队，共同制定人力资源发展战略和规划，使人力资源规划能更好地支持公司战略和业务运作根据公司战略方向确定人力资源核心管理能力，在人力资源规划中引入专业能力模型和领导能力模型从公司战略的关联程度和市场稀缺程度两个维度确定关键岗位，并指导人力资源规划和后续的继任人计划划分岗位族群与序列，结合岗位级别设计岗位图谱，为职业发展规划奠定基础。规划岗位职责建立岗位动态管理机制，使岗位管理与业务变化保持高度一致。优化岗位说明书模板，凸显岗位核心价值与职责，并建立岗位说明书的动态更新机制动态管理族群划分通过岗位价值评估建立企业内部岗位价值体系，并落地应用，以此为依据进行后续薪酬、职业发展价值评估我们围绕人才的全生命周期管理的不同阶段，以此为框架对人力资源管理现状进行剖析，发现存在的问题*Develop培育Integrate融入Attract吸引Identify识别招聘渠道/人才查询招聘广告Incentive雇主品牌人力资源规划继任人计划人才计划TalentPlan技能计划SkillsPlan职业发展薪酬福利领导力文化关键角色员工入职One-voicePBC绩效管理导师制Mentoring角色转变核心人才识别高潜能人才管理个人发展计划学习与培训优秀人才晋升Plan规划Motivate&Retain激励&保留Shed退出ResourceProgramsReorganizationManagedAttritionHire雇用招聘Recruiting筛选/评估经营战略和目标企业愿景和使命价值观和文化人力资源识别环节诊断关键问题汇总产生的影响/负面现象关键问题发现识别手段方式和工具需进一步完善21人才识别体系和标准亟待规范没有基于战略要求和能力模型，建立统一规范的人才识别体系和标准缺乏客观准确的依据识别出企业所需的关键人才改进建议缺少专业能力模型来指导人才的甄选和识别，需进一步完善识别手段、方式和工具一定程度上影响人才识别效率和效果进一步完善能力模型，补充专业能力和领导能力设计，建立规范的人才识别体系和标准，并应用于关键人才的识别多种工具综合使用，进一步完善统一协调、兼收并蓄的识别手段和工具由于缺乏专业能力模型的指导，公司缺乏统一的人才识别体系和标准人岗匹配的基本理念：岗位所需技能组织无法内部培养或培养很有难度，需要具备这些技能的人才来帮助组织弥补欠缺的能力。人与组织匹配的基本理念：强调组织文化需要选择“同质”人才，所以更看重“人与组织匹配性”，前提是公司有较好的培训体系，这类人才欠缺的技能可以在公司内部通过培训予以快速弥补，更注重人才的潜力。识别标准的建立一般基于两大理念维度人—岗位匹配性(以某公司的项目经理为例）人—组织匹配性（以某公司的开发人员为例）态度对应聘岗位的热情对项目管理的浓厚兴趣和执着应聘者个人职业规划和公司职业机会的匹配度立志于在IT企业做一名资深的开发或设计人员能力专业能力：岗位需要具备的能力和素质客户导向沟通协调解决问题能力。。。核心能力：公司文化、战略要求的所有人都需要具备的能力和素质服务意识吃苦耐劳诚实守信。。。技能专业技能项目管理相关技能知识专业知识问题解决七步法项目管理方法和流程经验相关岗位工作经验物流行业做过5年以上项目经理担任2年以上相关企业工作经验有过物流行业或IT类企业的实习经验Sample但在标准制订过程中，由于缺乏能力模型的指导，识别标准的统一性、规范性有待完善我们在人才识别和甄选时全用通用模型判断所有人员，但是不同人才所需要的素质不同，公司在进行人才选拔时，缺乏一套统一规范的标准识别工具手段21识别体系在规范了识别体系标准后，需进一步完善识别手段、方式和工具在人力资本管理过程中，人才识别和测评技术是非常关键的一环，因为不能识别测量，就不能管理纸笔测试行为面试情景判断测验无领导小组讨论案例分析情景扮演公文筐测验素质问卷评估基于识别体系标准和能力模型，多种工具综合使用，建立统一协调、兼收并蓄的识别框架和标准公司现在人才的挑选都是评感觉和了解来做的，没有科学的工具和标准。——职能事业部总裁现在后备人才的挑选缺乏科学的人员配置模型，现在没有公信力的工具和结果让大家信服识别工具手段21识别体系针对人力资源识别环节的关键发现，项目组根据分析与理解，提出以下改进建议基于人岗匹配和人与组织匹配的理论，综合考虑企业战略、文化的要求以及各专业能力的要求来建立人才识别的标准。建立标准在现有通用模型的基础上完善专业能力模型完善模式丰富现有人才评估和甄选方法，建立兼容并序的人才评估和识别机制强化支撑我们围绕人才的全生命周期管理的不同阶段，以此为框架对人力资源管理现状进行剖析，发现存在的问题*Develop培育Integrate融入Attract吸引Identify识别招聘渠道招聘广告雇主品牌人力资源规划继任人计划人才计划TalentPlan技能计划SkillsPlan薪酬福利绩效管理职业发展员工入职One-voice导师制Mentoring角色转变核心人才识别高潜能人才管理优秀人才晋升学习与培训个人发展计划Plan规划Motivate&Retain激励&保留Shed退出ResourceProgramsReorganizationManagedAttritionHire雇用招聘过程筛选/评估经营战略和目标企业愿景和使命价值观和文化人力资源吸引环节诊断关键问题汇总产生的影响/负面现象关键问题发现“全面价值回报”吸引人才理念需加强21人才吸引过于依赖快速晋升对于人才吸引，德邦过于依赖快速晋升模式，对部分关键人员的吸引引进上缺少可以灵活运用的薪酬机制改进建议优秀雇主形象的建设和宣传还有待进一步加强3随着德邦管理趋于专业化和规范化，以及员工追求稳定性发展诉求比例的提高，仅靠快速晋升的模式能难持久吸引到专业化的人才建立并宣导“全面价值回报”的理念没有建立起明确的德邦公司的“全面价值回报”的理念用以吸引关键人才一定程度上影响优秀人才的吸引通过各种合作方式加强雇主品牌建设，进一步提升雇主品牌美誉度对德邦雇主形象的建设和宣传还不够雇主品牌建设和宣传不够不利于吸引到公司所需的杰出人才完善薪酬机制和员工发展机制，采用多种灵活的手段吸引所需要的人才对部分关键人员的吸引上，“全面价值回报”的理念有待进一步加强对专业人才的薪资吸引力不够，薪资基本是一体化，没有多样化；使用员工全面价值回报有助于吸引到公司所需的不同人才德邦可以提供的配套吸引人才的措施还有待进一步完善吸引力不强或失去主动吸引人才加入的机会，高市场价值的技术和管理人员难以获得增加员工现金工资成本而减少对企业可提供其它方面的关注因为未被清晰告知可享有的权利而产生的被欺骗感影响对公司的认同和工作的积极性全面员工价值回报明确的薪酬购成清晰的福利构成公司的职业发展和科学的路径设计企业文化学习新技能提升机会培训机会工作挑战领导能力认同和被尊重工作环境发达的信息同事保护福利假期/教育奖励性福利津贴基本工资长/短期激励现金奖励我们的工资其实从全面性来看其实是不低的，但是员工是没有看到全面的，没有量化的东西给员工看到底有多少。——某总监职业发展未形成体系，我不清楚自己下一步如何发展，我的领导也不知道－某中层进一步明确的“全面价值回报”的理念并不断进行强化宣导，提高对公司所需人才的吸引力吸引手段21吸引理念吸引宣传3目前德邦吸引人才的主要手段还是快速晋升，但这种模式能否长久持续还值得进一步深思和探讨快速晋升的优缺点分析优点：能有效吸引符合公司文化和发展的年轻人才缺点：随着公司管理规模化程度的提高，专业化程度的提升，没有这么多管理岗位用来吸引德邦所需要的人才；由于公司目前在人才识别上缺少有效工具，晋升机制和职业生涯规划也有待进一步完善，未得到快速晋升员工的积极性在一定程度上会受到挫伤，从而导致部分优秀人才的流失现行的不成文的人员引进和使用习惯建议进一步丰富吸引人才手段和方式，改变单一依赖快速晋升机制吸引人才的情况采用更为灵活、有竞争力的薪酬策略，吸引招纳公司急需的关键人才待讨论补充吸引手段21吸引理念吸引宣传3目前公司更多侧重于在校园招聘，在很多大学毕业生心目中也树立了一定雇主形象，但对优秀雇主形象的建设和宣传还有待进一步加强德邦应当塑造和大力宣传的优秀雇主形象应聘者心中多数民营/私营企业的形象急功近利，对人才只使用不培养小富即安，没有长远的发展规划管理混乱，“人治”而非“法制”优势能够提供较多的发展机会和责任能够提供员工发挥创造力的平台能够提供有挑战性的工作劣势没有系统的员工职业发展规划内部竞争文化严重，一定程度上影响员工满意度，同时缺乏对公司的归属感拥有以下特点的优秀雇主：发展速度快，学习氛围强充分表现对员工价值的重视，对员工的关心经常提供创造性的非传统的福利高激励，高度认可计划重视培训和职业生涯发展采用多种调查方式收集员工反馈德邦目前的实际情况校园招聘是德邦目前获取人才的重要渠道，德邦可在校园招聘中可采用多种灵活有效的方式加强与各院校的合作，提升雇主品牌我们的雇主品牌（价值主张）优势在于发展速度快、学习氛围强、薪资高于同行10%水平，但是在学校我们的雇主品牌有下降的趋势，当时吸引来公司的东西都没有达成。——某总监吸引手段21吸引理念吸引宣传3针对人力资源吸引环节的关键发现，项目组根据分析与理解，提出以下改进建议提升雇主品牌从构建雇主品牌形象联想、树立良好雇主形象到向员工展示雇主吸引力来强化雇主品牌建设进一步完善以“全面价值回报”理念为基础的人才吸引机制，采取更为灵活的薪酬福利措施，辅之以更完善的职能发展机会，获取公司所急需的人才，推动公司绩效的显著提升完善吸引机制我们围绕人才的全生命周期管理的不同阶段，以此为框架对人力资源管理现状进行剖析，发现存在的问题*Develop培育Integrate融入&配置Attract吸引Identify识别招聘渠道招聘广告雇主品牌人力资源规划继任人计划人才计划TalentPlan技能计划SkillsPlan绩效管理职业发展薪酬福利员工保留员工入职人员配置导师制Mentoring角色转变核心人才识别高潜能人才管理个人发展计划学习与培训优秀人才晋升领导力发展Plan规划Motivate&Retain激励&保留Shed退出ResourceProgramsReorganizationManagedAttritionHire招聘雇用招聘过程筛选/评估经营战略和目标企业愿景和使命价值观和文化人力雇佣规划环节诊断关键问题汇总产生的影响/负面现象关键问题发现招聘流程有待优化21招聘策略有待明晰改进建议招聘技能有待加强3公司主要依靠招聘习惯，尚未明晰符合公司战略发展所需的招聘策略.招聘策略不清导致人才引进的渠道产生限制，一定造成引进的人才背景单一、思维模式单一进一步明晰招聘策略，根据公司的人才策略确定内部招聘和外部招聘侧重点，运用多种渠道寻找候选人招聘工作进度有时无法跟上公司发展战略和业务需求的快速变化招聘人员总是疲于应付，招聘数量和质量不能完全满足业务需求，招聘工作滞后现象时有发生；在专业人员面试时，面试官的招聘面试技巧有待进一步提高面试官素质的参差不齐不仅影响员工招聘的质量，造成“贤才错失”以及“庸才纳入”的误判局面；在一定程度上还会影响到德邦的对外整体形象优化招聘流程，充分整合利用渠道，提前做好关键岗位人才储备加强对面试官的统一培训，提高其招聘技能，提升面试者科学面世的技巧在外部招聘上，公司还主要依靠招聘习惯，符合公司战略发展所需的招聘策略有待进一步明晰招聘策略不能适应公司的快速发展外部招聘工作在整体的能力获得中处于何种地位？对不同层级的采取不同的招聘策略？公司的招聘目标群体是以新毕业生为主还是以有工作经验人士为主?谁在招聘活动和录用中扮演决策者的角色？建立怎样的招聘流程来确保获得合格的人才？建立怎样的配套的人才价值定义来确保吸引到合格的外部人才？现行的不成文的人员引进和使用习惯招聘以新毕业生为主从内部提升和在德邦长期工作的人更有忠诚度跳槽过多人员不考虑对人才引进的渠道产生限制，最主要的招聘渠道是校园招聘，造成引进的人才背景单一过分强调内部培养而忽视外部人才的引进有时不能满足快速发展产生的能力需求待讨论校园招聘缺乏战略导向，是培养中层管理者、高层管理者还是基层的，我们不清楚公司的定位。——HR总监我们这么多年来的校园招聘应该说有一定的成果，但是我们对要招什么人，去哪里招什么样的人回来，其实是一个空白。——副总裁招聘流程21招聘策略招聘技能3现阶段德邦人才获得主要来源于大学生校园招聘，但随着公司专业化、规模化程度的不断提高，这种人才获得战略有时并不能及时弥补公司急需的能力和专业人才招聘大学生作为后备人才的优势和劣势生源充足，易于招到相关专业的人才人员综合素质较高、易于从学校获得背景资料有培养潜质对新进大学生的培养成本高、培养周期较长优秀的学生生源对公司期望值高普遍关注个人职业发展在1－2年内的流动性高专业知识和技能未经过实践，在试用期内对公司带来较高的成本必须配备导师作为工作辅导者优点：缺点：德邦现状现有的人员构成、经验和储备：德邦缺乏优秀的团队管理者德邦缺乏具有丰富行业经验的行业专家德邦的管理者存在经验、能力的欠缺，不能够很好地承担起对于大量大学生的培养工作行业竞争情况：激烈的行业竞争使得关键人才成为宝贵的稀缺资源，如果德邦能够在短期内获得关键人才，可以使得德邦把握稍纵即逝的市场机会；同时德邦完全依靠自己培养有可能成为其他企业的“培训学校”待讨论校招首先要搞清楚德邦需要什么人，拿什么岗位和待遇来吸引这些人，如果是以中高层来招，待遇、发展、培训、这些人全部作为未来的重点对象来培养。海选选人这种办法目标不聚焦，招的人是否是人才要打问号，我们在数量上做了很多工作，但是在质量上做的工作不足。——副总裁现有人员不能满足未来要求：管理人员需求量不能满足，内部选拔培养的速度跟不上业务扩张。——副总裁招聘流程21招聘策略招聘技能3目前招聘与业务快速发展之间存在一定矛盾，有时招聘工作疲于应对，效果不佳被动反应型招聘，没有提前的计划“救火般”地到处找人总是面对紧急需求碰巧地招到人发布岗位等候选人根据标准筛选简历面试测评录用找候选人(全天候）发布岗位根据标准筛选简历面试测评录用费用高广告费、场地费、中介费招聘主管时常要为特殊情况寻找变通的办法重复投入精力能效低招聘周期长质量不保证“招来什么是什么”渠道先行主动疏通与潜在目标人群之间的沟通桥梁潜在候选人可以事先了解岗位人才特征和用人标准渠道建设持续的雇主品牌建设有利于维护与候选人之间的关系让渠道发挥敛才的功能在岗位发布之前就开始了为企业储备人才渠道整合内部和外部的渠道同时先行，充分发挥整合的人才管理的理念我们建议优化招聘流程，采用“以结果为导向”的招聘方式，未雨绸缪，加强关键岗位候选人储备，渠道先行，提高招聘的效率和效果招聘流程21招聘策略招聘技能3面试官招聘技能有待提升，缺乏对招聘面试官的培训，导致部分专业类人员招聘效果不佳我进公司的第二天就去面试员工了，当时我比参加面试的人还紧张。理解招聘职位的工作内容和能力要求逻辑思维能力和批判性的思维方式专业形象与道德规范有能力控制整个面试的过程；优异的沟通能力；有耐心建议公司提供一系列培训，帮助找到更多更好的高潜质人才，同时整体提升企业雇主品牌培训流程：第1步，由各部门自主报名申请第2步，HR部门负责接收和统一安排第3步，HR部门监督培训参与情况第4步，培训末考试第5步，HR部门记录合格的面试官档并纳入面试官资源库培训对象：各部门负责人、各专业领域带头人培训内容：面试方法：BBSI结构化面试等其他方法；面试流程：对从通知应聘者到应聘者离开面试地点的整个流程作统一界定面试技巧：有关面试提问、面试沟通等一系列技巧面试官比较年轻，有些固有的流程，有些行为的测试，理解不了深意合格的面试官应该具备以下几个特点但目前一些面试官还缺乏必要的技能也缺乏更多有效的针对面试官居专业培训结果无法找到更多更好高潜质人才影响企业雇主品牌招聘通道学习路径图有一门课程《BEI访谈技巧》，仅在招聘管理部内训时上过一次，对其他会参与面试的管理人员或专业人员并没有相关系统化的培训----德邦学院某管理人员招聘流程21招聘策略招聘技能3针对人力资源招聘环节的关键发现，项目组根据分析与理解，提出以下改进建议改善招聘流程，开发更多的招聘渠道，实现渠道先行敛才的功能，构建外部人才库，扩大企业供甄选的人才池的数量明晰招聘策略改善招聘流程进一步明晰符合公司战略发展所需的招聘策略并用于指导招聘日常工作，针对企业所面临的内外部挑战调整公司招聘理念，变消极等候型为积极探索型，进一步加强用人部门与招聘部门的沟通设计有针对性的面试官专业培训课程，加强对面试官的培训，提高招聘成功率并完善雇主形象强化专业培训我们围绕人才的全生命周期管理的不同阶段，以此为框架对人力资源管理现状进行剖析，发现存在的问题*Develop培育Integrate融入Attract吸引Identify识别招聘渠道招聘广告雇主品牌人力资源规划继任人计划人才计划TalentPlan技能计划SkillsPlan绩效管理职业发展薪酬福利员工保留员工入职培训One-voice导师制Mentoring角色转变核心人才识别高潜能人才管理学习与培训个人发展计划优秀人才晋升Plan规划Motivate&Retain激励&保留Shed退出ResourceProgramsReorganizationManagedAttritionHire雇用招聘过程筛选/评估经营战略和目标企业愿景和使命价值观和文化人力资源融入环节诊断关键问题汇总产生的影响/负面现象关键问题发现导师激励措施和制度有待完善21导师制没有续职业发展规划形成有序衔接改进建议尽管采用了导师制，但没有与员工后续职业发展规划形成有序衔接.缺乏有效的导师激励措施和制度对新员工的辅导和关心只局限于试用期，没有和后续的员工职业发展形成有效闭环，员工也感受不到公司对他们的关心.某些导师缺乏工作积极性，没有形成“自上而下”的导师制常态文化加强导师制、培训和职业生涯发展的衔接，提高导师制覆盖深度通过制度和激励保障，鼓励更多老员工言传身教，帮助新员工更快融入公司，使导师制真正成为公司文化的一部分作为员工融入重要环节的导师制，还没有与后续的员工发展计划建立有序衔接，导师制的覆盖深度和激励制度有待进一步完善员工导师管理的一些最佳实践公司可帮助员工落实导师，老员工可自主在公司范围内选择导师，导师要与被辅导对象交流思想，帮他开拓和提供个人发展建议等；导师一般避免是员工的直接上级担任，让他们的岗位职能尽量错开，这样才能开拓双方的思维，促进无障碍沟通；导师必须经过审核，看其是否具有导师资格。导师将扮演着很重要的角色，他应该直截了当地告诉“徒弟”他的问题是什么，并建议他应该怎么样解决；导师每月与被辅导对象正式会面或沟通一次：听取其在工作各方面的进度以及工作中的感受解答员工在工作中的困惑、疑问等，给与行为和方法的指引导师每半年与“徒弟”共同对其的能力进行评估，发展差距。员工的个人发展计划将成为考查导师实际工作效果的最佳依据，导师需辅导员工完成个人发展计划，并对个人发展计划的执行进行辅导和监督，以此依据对导师进行奖励。访谈摘要导师制需要制度和文化进行保障，使导师有成就感，否则有时对导师和员工都是一种负担——某总监建议公司进一步优化新员工导师管理机制，与后续的员工能力发展计划相衔接，帮助员工尽快提升专业技能并熟悉德邦文化，尽快融入新环境、新岗位同时通过制度和激励保障，使导师制真正成为公司文化的一部分我们参加完新员工转正考试后，导师就再也不管我们了。——某一线营业员作为老员工，平时工作很忙，还要花时间去指导新员工，感觉公司在导师制方面的激励还不够——某导师针对人力资源融入环节的关键发现，项目组根据分析与理解，提出以下改进建议进一步优化新员工导师管理机制，与后续的员工能力发展计划相衔接，并打通与后续培训、职业发展的关联，扩展导师制的广度和深度优化机制同时通过制度和激励保障，鼓励更多优秀资深员工成为导师，通过言传身教帮助员工尽快融入新环境，使导师制真正成为公司文化的一部分有效激励我们围绕人才的全生命周期管理的不同阶段，以此为框架对人力资源管理现状进行剖析，发现存在的问题*Develop培育Integrate融入Attract吸引Identify识别招聘渠道招聘广告雇主品牌人力资源规划继任人计划人才计划TalentPlan技能计划SkillsPlan绩效管理职业发展薪酬福利员工保留员工入职One-voice导师制Mentoring角色转变核心人才识别高潜能人才管理学习与培训个人发展计划优秀人才晋升领导力发展Plan规划Motivate&Retain激励&保留Shed退出ResourceProgramsReorganizationManagedAttritionHire雇用招聘过程筛选/评估经营战略和目标企业愿景和使命价值观和文化人力资源培育环节诊断关键问题汇总产生的影响/负面现象关键问题发现21培训理念和体系有待完善改进建议人员晋升标准需进一步完善3职业发展体系和路径需优化整合优秀人才的选拔和晋升没有以能力和绩效作为基础，缺乏清晰透明的标准对职业发展的理解和实际运用局限于晋升和工作轮换缺乏系统性的职业发展设计，与岗位、培训、薪酬等职能也未完全整合有些员工对培训理解出现偏差培训需求设计时，缺少对战略所需的能力和员工个人技能差距的系统分析培训内容丰富但缺少系统性的分层、分职能体系的专业课程设计培训评估可进一步优化培训针对性不强，一定程度上弱化了整个组织的学习氛围；某些专业课程开发缺少依据，进而影响到课程设计的针对性和系统性缺少对培训效果的深度评价，无法具体量化培训效果无法完全保证以相对公平合理的方式选出最合适的人才导致员工晋升的需求与组织结构精简需求的矛盾职业通道覆盖的深度和广度不足，导致无法发挥其应有作用结合能力模型和绩效管理体系，对现有的人才人才选拔和晋升体系进行优化加强培训需求侧管理，结合公司的业务需求和员工的能力提升需求，有针对性地设计培训课程逐步丰富培训评估手段完善以专业能力模型的职业发展体系设计部分员工认为，目前公司培训的一个主要作用是选拔优秀人才，而不是以员工能力提升为导向项目组解读：由于人才识别和选拔过程缺少更有效的工具和方法，加上公司以前一直存在的内部竞争文化，导致储干培训排名成为选拔人才的主要手段的重要原因另一方面，由于某些培训课程设计针对性有待提高，一定程度上也导致了员工对培训目的理解产生了偏差培训能学到东西比较少，培训是以选拔为主导，公司安排员工学习的培训少。——一线员工以选拔为导向，不是提高技能，老板观点：人不是培训出来的，是选拔出来。所以我来参加培训就是有机会要晋升了，不关心课程，不关注效果。——营运事业部总裁管理人员培训项目分析访谈摘要职业发展21学习培训晋升提拔3缺少对战略所需的能力和员工个人技能差距的系统分析，导致公司提供的培训还不能最有效地支持个人和公司业绩的达成培训需求调查缺乏专业能力模型的支持，无法有效分析现有能力与组织要求能力之间的差距“每年我都能接受到与我工作息息相关的培训，对我工作能力与业绩的提升起到重要的作用”总人数：1667人员工感受不到培训对自身能力和业绩有什么大的帮助公司战略规划领导访谈岗位分析常见问题分析考核分析培训需求分析分析确定培训需求制定月度计划（事业部）培训需求调查表年度（月度）培训大纲现行的培训需求调查流程制定年度计划（职能）现在培训课程设计针对性不够强，导致员工参加培训的积极性也不强…----某管理人员很多员工来参加培训还要发放培训津贴，大家觉得培训没什么作用…----德邦学院某员工职业发展21学习培训晋升提拔3现有尚未充分运用能力素质模型用于专业类培训课程的开发，也导致课程开发缺少依据，进而影响到专业课程设计的针对性和系统性德邦学院2011年管理课程课程开发与公司需要的素质的联系还不紧密年度之间培训课程相关性和系统性弱能力提升无针对性和连贯性课程名称德邦公司管理人员素质缺失素质模型在诸多成功的企业是管理人员能力提升的基本依据重点培训课程管理中的横向思维问题解决及决策投入流程管理主管必备投入工作全方位思考法面试技巧创新精神坦诚沟通持续学习XX公司管理人员7项素质••••••总监级经理级先有对人才素质的定义，再有课程举例：某著名公司管理培训课程非人力资源经理的人力资源管理非财务经理的财务管理绩效管理打造高效团队新经理角色认知沟通技巧市场调研与选址打造人企双赢的企业文化区长的洞察力职业发展21学习培训晋升提拔3通用类培训课程内容丰富，但在专业课程的系统性的分层次、分职能体系的设计方面还可进一步加强，以满足员工素质、知识和技能提升的需要2011年主要培训课程举例“有些课程内容有重复的地方”－－某中层访谈“我也不清楚下一步到底要接受什么培训”－－某中层访谈新经理角色认知非人力资源的人力资源管理课程某领域专业技能或通用知识新入职人员基层员工中层管理人员高层管理人员为个人能力的逐层发展提供明确的指示和判断的依据职能管理运营系统系统分层的培训课程确保所有人员掌握公司规定的必要的技能和知识为个人能力的逐层发展提供明确的指示和判断的依据没有帮助准管理人员转型的培训，储备类培训学些文化、非财、人力资源管理，但是比较浅，只通过一两个小时的课很难，没有持续机制。——某管理人员储备类培训基本全是通用管理型课程，专业性课程太少。——某职能事业部总裁职业发展21学习培训晋升提拔3培训评估可从四个层面逐层开展，目前公司对培训的评估还主要局限于反应和知识层面，行为层面和结果层面的培训还需进一步加强反应层面评估层面评估内容评估方式受训者对培训的满意度；受训者对培训的建议。问卷、面谈、网上测评等实施条件评估时间培训结束时知识层面受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度考试、现场演示、讨论、角色扮演培训结束时培训结束后半个月行为层面受训人的行为在培训前后是否发生变化是否在工作中运用了培训中学到的知识绩效考核、管理者问卷（基于能力模型）、操作过程监控、网上投票等课程适用性；赢得主管的配合与支持。培训结束时下一个考核周期结果层面培训是否能给企业的经营成果带来具体而直接的贡献业务指标分析（如客户满意度提升），事件记录等课程体系的完善；培训评估数据库的建立与完善。半年/年度视数据采集周期定目前行为层面和结果层面的评估还没有有效开展可利用引入能力评估和绩效考核等手段，对培训效果进行更深层次评估在加强行为和结果层面评估时，需进一步完善课程体系并建立评估数据库，同时充分发挥员工直线经理的作用职业发展21学习培训晋升提拔3目前德邦对职业发展的理解和实际运用主要依靠晋升和工作轮换，其它的方式运用少，会导致员工晋升的需求与组织结构精简需求的矛盾目前公司常用的职业发展方式负面影响•员工过多的关注官位和级别的晋升•不必要管理岗位的增多晋升工作轮换能力评估特殊任职职业生涯指导在公司还不被认为是常用的或明确的职业发展方式晋升往往表现为岗位级别的上升晋升是对员工激励最有效的职业发展方式工作轮换是指在公司的几种不同职能领域中或在某个单一的职能领域为员工作出一系列的工作任务安排，是最普遍的职业发展方式；能增加员工的接触面，快速学习岗位知识指参与新的项目或具体的非常规发生的活动能提高对整个项目把握的能力激发个人的职业发展激情，向个人提供建议帮助形成符合现实的期望制作个人发展行动计划，集中在重点的需求项目上测试个人的优势和弱势职业发展21学习培训晋升提拔3尽管设计了职业发展专业通道，由于缺乏能力素质模型的指导，与岗位、培训、薪酬等职能也未完全整合，但其激励和引导作用没有完全发挥管理和专业线的职业发展通道未能建立起来，尤其是高级专业人才的发展路径公司缺乏清晰的晋升标准，且缺少能力评估体系的支撑，对人才的选拔更多是基于管理者的经验，导致认证过程过于繁琐尚未建立起公司内部人才的流动机制，员工对于内部流动的正确认识有待引导公司的职业发展手段偏单一、没有相应的制度保障得以持续执行整体来看，很多岗位的激励措施持续不够。我去呼叫中心之后，提出提升通道机制，德邦目前很多岗位都没有这样的晋升通道——职能事业部总裁我们目前的任职资格体系只针对职能员工，很多高端岗位都没有覆盖到。——某总监项目组解读：系统的职业发展体系所需要的四个关键环节（1）职业发展通道的建立与转换（2）职位晋升的标准与机制（3）科学有效的职业发展手段（4）职业发展 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 的保障导致目前出现一些问题公司缺少体系化的职业发展设计，与能力、岗位、培训等职能没有完全关联岗位设置培训开发职业发展与规划能力体系薪酬激励绩效评估主要完善点：•建立起职业发展通道及转换机制•明晰职位晋升标准•丰富职业发展手段职业发展21学习培训晋升提拔3公司在晋升方面缺乏明确的标准，主要取决于上级主观的判断，更多基于管理者的经验和直觉晋升与能力、绩效之间缺乏必要关联，一方面导致无法保证最合适的人才得到晋升，另一方面容易导致员工产生不公平感，一定程度上也使某些优秀员工流失晋升没有机制，就是老板感觉，越高层感觉评估更多，后果：大家图表现。——事业部总裁访谈人才的选拔，领导的作用和人事部所占比例比较高，没有专业工具和明确标准。——事业部总裁访谈52.2%人认为“公司为我的晋升提供了一整套完整且系统的管理平台，我清楚地知道公司的晋升标准和原则”61.3%人认为“我清楚地知道个人能力提升的方向”职业发展21学习培训晋升提拔3公司高层重视、支持接班人计划，但由于缺乏专业能力模型的支持，某些环节的执行效果方面还需进一步改善组织策略确认/确定组织核心能力1公司业务状况、企业战略以及相应的组织和人力资源策略了解从业务策略明确组织的关键能力确认关键岗位清单2继任计划涵盖的关键岗位清单设计关键岗位的能力模型3关键岗位的能力模型管理能力专业能力核心价值评估现任者和差距分析4关键岗位的现任者与岗位的能力模型之间的差距分析管理能力专业能力核心价值制定现任者的发展计划5关键岗位的现任者的发展计划发展计划类型发展计划希望达到的目标明确关键岗位的继任侯选人6关键岗位的继任者具体的岗位名单具体的人员名单评估继任候选人7关键岗位的任职者与岗位的能力模型之间的差距分析管理能力专业能力核心价值制定继任侯选人的发展计划8关键岗位的继任者的发展计划发展计划类型发展计划希望达到的目标接班人计划目前存在的主要问题没有系统的专业能力模型和绩效管理体系，对于人才的评价缺乏系统、科学的依据，后续开发培训计划的设计也缺少针对性，导致执行效果不佳由于人才的培养跟不上业务发展速度，有时人才不能完全胜任岗位的要求战略需进一步完善的环节有发展计划，但执行地不好；比如说缺了一些能力，开发一些课程，当时准备开发4门课程，没有针对性地课程当时访谈了一些导师，采用一些BEI模型，但一直没有坚持下来,导师也不知道怎么去指导接班人职业发展21学习培训晋升提拔3针对人力资源培育环节的关键发现，项目组根据分析与理解，提出以下改进建议加强培训基础资源库的建设，为培训的顺利开展提供坚实保障（包括课程体系、讲师资源、培训方式的多样化设计）。以公司战略发展、文化价值观为牵引，核心能力和专业能力模型为依据，形成整个公司的选拔晋升、培训需求计划和课程设计体系。能力导向资源整合体系联动以能力模型为纽带，实现岗位任职资格、培训、晋升、绩效、职业生涯发展之间的联动，建立一体化的“培训、考核、使用、待遇、发展”管理机制建设属于公司自身的能力模型、澄清能力标准及等级，与职业发展有机结合，建立公平、公正、标准清晰的能力管理体系；结合公司当前实际情况，全面建设职业发展通道，通过转换机制的建设，打通横向、纵向发展路径，为员工发展打下良好基础。拓宽通道明晰标准我们围绕人才的全生命周期管理的不同阶段，以此为框架对人力资源管理现状进行剖析，发现存在的问题*Develop培育Integrate融入Attract吸引Identify识别招聘渠道招聘广告雇主品牌人力资源规划人才计划TalentPlan技能计划SkillsPlan组织及岗位设计薪酬福利绩效管理员工保留员工入职One-voice导师制Mentoring角色转变核心人才识别高潜能人才管理个人发展计划学习与培训优秀人才晋升领导力发展Plan规划Motivate&Retain激励&保留Shed退出ResourceProgramsReorganizationManagedAttritionHire雇用招聘过程筛选/评估经营战略和目标企业愿景和使命价值观和文化人力资源规划环节诊断关键问题汇总产生的影响/负面现象关键问题发现1薪酬体系需优化改进建议薪资总额与人工成本预算及控制体系缺乏关联没有给员工树立起总薪酬的概念，缺少与员工之间的薪酬沟通，员工不知道薪酬体系是如何制定的调薪机制时存在“一刀切”的现象没有按照岗位分类、岗位级别进行准确对标缺少岗位价值评估导致薪酬和岗位体系之间缺少必要关联，给公司的薪酬管理增加复杂度和难度调薪起不到应有的激励作用员工感知到内部不公平直接影响士气及工作氛围进一步完善薪酬总额预算管理机制明晰定薪和调薪的依据加强与员工在薪酬体系、政策方面的沟通选准合适的外部对标企业，重新审视包括职能部门在内各岗位序列薪酬水平，确保关键人才外部竞争力；根据岗位价值评估结果确定各岗位的薪本薪酬，确保内部公平性2绩效管理体系待完善某些绩效指标设计不合理、过于繁琐绩效辅导有待加强绩效考核存在“轮流坐庄”的情况绩效考核结果没有得到有效应用无法起到有效的战略牵引作用并突出工作重点员工有时没有得到必要的绩效辅导，与培训发展缺乏衔接绩效管理有时流于形势，起不到必要的激励作用优化绩效指标设计、绩效结果应用环节设计，充分发挥绩效管理的牵引和激励作用人员保留需加强3留人手段过于单一无法有效保留公司需要的人才激励、发展等多种手段综合运用，保留公司所需人才缺乏人工成本预算和控制，薪酬总额没有与年度预算挂钩，导致薪酬成本难以控制$$$公司薪酬预算总额部门薪酬总额部门薪酬总额×××负面影响薪酬成本和人员成本难以控制建议建立总人工成本控制机制：总人工成本控制以满足股东回报为基础，保证财务健康下的薪酬竞争性，以支撑公司整体战略目标绩效管理21薪酬管理人员保留3薪酬级别设计和岗位价值评估、调薪和绩效结果之间缺乏关联级别总部区域区域区域区域…14　　　　　　13　　　　　　12　　　　　　11　　　　　　10★　★　　★　★　　9★　★　★　★　★　　8★　★　★　★★　7★★　★　★　★　　6★　★　★　★　★　　5　　　　　　4　　　　　　3　　　　　　2　　　　　　基本工资月度奖金岗位等级基本工资水平加薪的方法ABEDx：y年度奖金绩效管理岗位层级决定薪酬层级薪酬体系限期改正或淘汰晋升或优先轮岗、培训C绩效评估结果决定变动收入岗位--绩效--薪酬联动示意图示例×××专业人才的薪资吸引力不够，薪资基本是一体化，没有多样化；没有传递设计的理念，因为也没有什么工资结果部分工作职责不一致的岗位，薪资都一样，体现不出差别绩效管理21薪酬管理人员保留3薪酬设计时没有按照岗位分类、岗位级别与市场进行准确对标，一定程度上影响了某些员工对薪酬的认可程度“我的工资福利在同行业里是有竞争力的”“与在其他单位工作的朋友相比，我对自己的收入很满意”总计：1642人总计：1669人薪酬也没有刺激性，做的好与不好都拿一样的工资，没办法吸引优秀的人留在这里，跟市场上相比还是比较低，从员工到管理层都这样。——副总裁目前很多员工都是按职位TITLE进行对比，自然会觉得薪资偏低比照目前公司薪酬对标没有按岗位职责进行同业精准对标绩效管理21薪酬管理人员保留3项目组认为德邦在调薪方式层面，应当更具有“全面性”和公平性，通过调薪管理更有效的承接人力资源的管理结果薪酬调整薪酬年度调整个别调整岗位变动调整绩效结果在年度调薪时没有向关键岗位、重点人员倾斜没有针对不同绩效水平员工给与不同薪酬增长幅度职业发展能力晋升德邦在加薪方面需要改善的问题由于缺乏能力评估手段，对于职能管理人员，员工能力晋升后，在薪酬调整方面的层级待遇上没有及时体现　没特别严格加薪机制，根据社会环境衡量，老板感觉招人难，效益好就加薪——事业部总裁访谈绩效管理21薪酬管理人员保留3德邦还没有给员工树立起总薪酬的概念，对员工享受到的薪酬福利缺乏正面、广泛的宣传，降低了员工对于薪酬、福利的满意度薪酬就是现金收入导致了对薪酬满意度的下降，降低了薪酬福利的激励作用没有全面汇报的理念给员工沟通，员工不会看税前工资，只会看拿到手上的工资。员工的感受是没有看到全面性的，没有量化的东西给员工看到底有多少，其实从全面性来看其实是不低的。基本工资浮动薪酬(奖金)福利长期激励销售佣金业绩奖金超额奖金现金福利非现金福利股票期权现金收入法定福利带薪休假关爱生活幸福生活补贴.津贴其他√√√√√社保/法定假日病假.婚假.丧假.年假亲情1+1.中秋寄情.互助基金技能奖.讲师费.学车文化活动.长青之旅.体检.工服食宿补贴.移动补贴.手机补贴√目前德邦已经制订了明确的薪酬福利标准和体系但由于但由于宣传的不够，很多德邦员工认为。。忽略了其他组成部分我们看重的是到手的工资，不管其他的福利。——某非文职员工绩效管理21薪酬管理人员保留3公司目前已经建立了不错的绩效氛围，但对绩效管理工作的认可程度有待进一步提高绩效指标设计不合理、缺少必要的绩效辅导、考核结果没有得到有效应用，是导致大家不认可绩效管理工作最主要的原因我们非常重视自己的绩效指标，并都会想方设法地完成您