XX财务管理体系诊断报告—华彩咨询集团经典案例下载

SPC研究专题——士商财务管理体系诊断 诊 断 报 告 (V 1.0) 2005年8月29日 目 录 第一部分 财务管理状况整体初步评价 ……………………………2 一 财务战略与公司战略 二 当前财务管理所处阶段 三 财务管理的总体概况 第二部分 财务管理状况具体诊断……………………………………5 一 资本及资金管理状况分析诊断 二 成本管理状况分析诊断 三 费用及预算管理 四 资产管理 五 电算化情况 六 其他财务管理情况 第三部分 改善财务管理状况具体 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ……………………………15 一 预算年度及时间规划 二 预算管理组织体系 三 年度预算的编制 四 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 与反馈 五 预算调整、修正与追加 六 决算与考评 财务管理状况整体初步评价 财务管理的目的在于，以最小的代价换取最大的收益。 比较片面的观点认为，财务管理只是财务部门的事情。从现代企业管理角度来看，财务管理恰是以公司高层重视为前提，财务部门主导，公司各部门参与的系统性工程。 一 财务战略与公司战略 由于公司整体层面的战略描述不清晰，导致财务战略处于不明确的混沌状态，虽然实务中遵从了一些财务管理指导思想，但是这些思想并未经过整理和提升，摆到战略层面来。公司的财务战略是“自发”的，下面对这自发的财务战略作简单归纳： 1 稳健型的财务战略 公司的业绩稳定增长，资金需求基本通过自有资金予以满足，负债主要构成是应付账款和少部分银行贷款。 公司的负债部分基本很少有利息支出，财务风险比较小。 2 与公司发展阶段、发展风格相适应的战略选择 公司的发展轨迹显示出的成长道路并非“一夜暴富”的类型，所以在筹资方面未曾经历过对资金的需求暴增，同样，公司在投资方面一直秉持谨慎的态度，经营方面亦未出现过大的波动，故，长期以来，资金链条是平稳的。 此外，经过10年的发展，公司进入到一个相对的成熟期，成熟期的资金活动表现出“丰盈有余”的特点。 由于这样的背景，促成了公司下意识地选择了稳健型财务战略。 二 当前财务管理所处阶段 从财务管理能力模型所定义的五个阶段来看，士商目前的财务管理能力，很大程度上尚处于阶段二的控制阶段。但是，对照以下阶段二中对财务管理的要求，公司仍有较多不具备之处： · 围绕财务系统管理控制； · 准备经营财务 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ；（不具备） · 监督或控制经营财务计划；（不具备） · 准备预算报告；（不具备） · 筹集款项； · 根据法定要求出具报告； · 保证活动如预期运行。 财务管理中一些基本的功能尚不具备，以出具报告为例，在满足出具外部报表的最基本要求外，有效的内部管理报表比较匮乏，不足以为决策层提供决策依据。 三 财务管理的总体概况 1 财务信息 公司的财务信息主要还停留在满足外部使用者的需求上，无法满足财务控制以及财务分析对信息的需求上。主要表现在： （1） 标准、规范未建立 对本企业理想的财务状况未作深入研究，缺乏标准与规范，对财务信息的使用、评价缺乏指导标准。以盈利能力分析为例，公司不知道在本行业内的平均盈利能力，亦无法获知最好与最差之间的差异。 （2） 财务管理所要求的财务信息架构未建立 现有的财务信息基础尚无法满足公司对财务控制、财务分析的需求。 2 财务控制 （1） 在部分业务环节，有一些内控的执行，但公司整体的内部控制体系未曾 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 化，内控执行的有效性亦值得商榷； （2） 财务管理应渗透到经营管理的方方面面，但从公司目前情况看，财务管理意识淡化，财务管理对经营管理的作用未充分体现出来。 3 财务分析 公司经营层已经意识到财务分析数据对经营决策的重要意义，但是有效的财务分析需要良好的财务信息基础支持，就当前情况而言，财务分析工作很难形成体系，满足经营决策的需求。 综合上面简单评述，士商公司的财务管理工作尚处于起步阶段，无法满足公司高速发展过程中对财务管理的基础性要求。 若要完善财务管理，则有待从公司决策层的角度提高对此的重视，推进财务 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 化，着力进行财务管理系统化建设。 财务管理状况具体诊断 一 资本及资金管理状况分析诊断 1 资本结构及资产负债率 报表数字显示，近年公司的资产负债率增长较大，在利用外部资金的能力上有所提高。 如下图所示，公司的资金主要来源于： 1） 所有者的投资、历年留利； 2） 供应商提供的信用，即应付账款； 3） 少量银行抵押贷款。 这样的资本结构的特点是：权益杠杆(Equity Gearing)较高，但是利息杠杆(Interest Gearing)较低，由此面对的财务压力表现为： 1） 较小的利息负担，平均资金成本低； 2） 较大的付款压力，尤其在年终岁尾时，付款压力陡增。 2 营运资金及资金营运情况 通过对报表及相关资料初步分析，可以得出结论：公司的营运资金基本靠供应商信用支撑，所有者权益部分的长期资金用于企业的固定资产等长期资产，贷款部分主要是用于弥补公司厂房建设的资金缺口。 上表反映出近年在资产流动性方面的变化，可见，流动性逐步下降。正是由于过度利用了供应商信用，使流动负债快速增长，从而导致流动性的降低。 权益资本的缺位，又无有效办法以其他长期负债形式来补足，导致公司长期资产须由短期债务和短期贷款来补位，这是公司资金结构的不合理之处。 3 现金流及现金管理 （3） 现金流情况 公司各事业部在现金流方面扮演的角色各不相同，如下表所示： 由于各事业部在现金流方面的角色互补性，公司整体的现金流状况尚属健康。 （4） 现金管理 目前对现金管理的最重要措施是实施“内部银行”制度，在该制度下， 1 为各事业部、业务部门分别建立现金帐户； 2 入帐现金流为销售收入、货款支出，费用部分走公司总帐； 3 各部门现金流入，按照各自现金产生能力不同，按不同比例截留于公司； 4 原则上，各部在帐面余额范围内请付款项，不得透支。 通过当前的内部银行的好处在于：将各事业部、业务部门的现金流情况统计得较为清楚，能指导各部在现金流方面的自我控制，避免过度挤占其他部门现金的情况发生。 4 资金管理的问题关键点及解决措施 资本结构的不合理是存在与资金管理中的关键问题，除了短期资金支持长期资产的购建矛盾外，存货的过快增长挤占资金加剧了资金结构的不合理。 解决问题的方法途径有： 1） 加快存货周转，解放部分资金； 2） 所有者补充资金，扩充资本； 3） 力争获取银行贷款，适当稀释供应商信用资金在资本构成中的比重。 二 成本管理状况分析诊断 1 成本核算的流程 所采用的成本核算方法主要是品种法，成本核算流程如下图所示： 以上反映了公司制造部分的成本核算标准流程，公司贸易部分的成本由采购成本入库后直接结转。 2 成本核算存在的问题 1） 成本核算基础的参差不齐 由于PMC1工厂开办有数年的历史，并以其为主体通过了ISO9000的评审，故在成本核算的配合中能做到统计资料齐全、单据递交及时，能确保成本核算基础资料的正确、完整。 而PMC2成立时间短，基础差，又因生产任务紧无暇改善成本核算基础，来自财务部门的声音反映出该部分成本核算难度大。 2） 基础资料不健全 自从实施金蝶K3以来，以BOM为核心的问题始终是困扰财务管理的一大痼疾。BOM方面上表现出来的问题主要有： ① 重复编号。同样的材料，编了几个料号，导致管理的无序； ② BOM表编制本身的差错性，导致成本核算归集的偏差。 3） 粗放核算，无法精细到具体产品线 当前的成本核算是非常粗线条的，甚至在05年以前只能结出公司整体的损益情况，就目前而言，亦只能结算出事业部、业务部门层次的损益，尚无法对具体产品线的损益情况进行核算。 造成这种状况的原因有： 1 历史上，公司并未要求精细核算； 2 公司产品品类繁杂，难以作出准确划分； 3 各事业部之间标准不一，难以统一标准。 4） 单据差错性 由于基层员工基础较差，加上督导力度不强，成本单据的差错较多，导致成本核算的偏差。 5） 缺少成本核算体系的整体规划性 要达到精益成本核算，必须对成本核算体系进行整体规划，这是一个系统工程，需要公司生产经营各相关部门的全面配合，而财务部门历来在公司中居于从属地位，无力在成本核算的工程上进行总体规划，并领导公司各种力量形成合力。 3 采购环节成本管理的现状和问题 （1）采购组织体系 公司采购管理按照事业部的编制各自建立采购组织并分别管理： （2）采购流程 SBU1:根据客户订单给供应商下采购订单； PMC2:客户订单经货控与生产计划的确认，由生产计划下采购通知，采购部门与仓库确认实际库存数量，再下达采购订单； PMC1:经业务处理将客户订单下达工厂，工厂计划定期运行MRP-II，根据运算结果安排采购计划，下达采购订单。 （3） 当前的采购成本管理 通过业务报价确定合理利润空间，扣除费用，确定材料采购成本的上限，以此为依据进行采购。 年初制定年度采购成本下降的目标，年度内通过与供应商谈判降低采购成本。 （4）采购环节存在的成本管理问题 公司经营产品性质决定材料成本普遍占到销售的60—70%，而采购成本管理对材料成本的控制起到重要的作用。当前的采购成本管理中，存在如下问题： · 采购力量分散，无法形成价格优势 由于采购组织体系的局限，各事业部采购组织各自独立、互不相关，即便是标准件、通用件，也是各部自行采购，在此类材料的采购上公司的采购力量无法形成合力，没有竞争优势。在包装材料的采购上比较突出，每个事业部、工厂都有自己的包材供应商。 另外，公司产品品类繁杂，单一品种采购量小，虽然公司整体采购金额很大，但无法形成采购规模效应。 · 采购询价体系未建立 同样的材料，在不同的供应商处采购，价格不一致，并且差异很大。 · 供应商对成本管理的影响较大 供应商的质量、交期构成对成本的主要影响，增加了较多管理成本，如： ① 由于其质量不稳定，导致投入更多的检验力量； ② 交期的Delay，导致生产计划被打乱，生产线的停工待料，客户订单交期被Dealy，导致客户抱怨索赔； ③ 出货后客户提出质量抱怨和索赔，被查出是供应商的供货质量问题。 · 采购计划性差，导致成本增加 PMC1在金蝶系统上线初期，一系列的原因导致采购的混乱，采购下单一度不去核对仓库实际库存，造成库存激增。这一现象随着金蝶系统运用的熟练，采购计划性得到了根本好转。 但是在PMC2，采购计划性问题仍较突出。根据了解，PMC2尚未起用MRP-II，采购下单前须找仓管核查库存余额，这种核查过程，一定程度上增加了沟通成本，更关键的是，缺乏一个有效的系统来反映在途，以及已分配的材料， 4 生产环节成本管理的现状和问题 （1） 计划性生产 PMC1、PMC2都已设立生产计划部门，对接到订单排配计划，按计划下达生产任务通知，根据实际情况调整计划。 生产计划性对加强生产成本控制起到了良好的作用，但是受到采购等其他不确定因素的影响，有生产计划被打乱的现象存在，这对生产计划工作的柔性提出了更高的要求。 （2） 劳动效率 PMC1通过实行流水线计时工资制，大大提高了生产线员工工作积极性，劳动效率大大提高。 公司整体在劳动效率方面的问题主要体现在以下三点： ① 生产线员工相对过剩； ② 人员劳动效率低； ③ 设备机器工时利用较低。 （3） 报废、返工 由于设计环节科学合理性的缺陷，生产过程中对过程中质量检验力度不够，导致产品报废现象存在。 5 研发环节成本管理的现状和问题 研发在成本管理方面存在的问题主要有： 1 产品设计时未充分考虑到科学、合理性，产品在生产过程中发现致命错误，大批量报废； 2 设计时对零件的通用性考虑欠缺，面临采购最低起订量约束时，多采购的零件无法为其他产品生产所替用； 3 在产品研发之初，未融入成本评审机制，研发对成本控制的参与性不强。 6 仓库管理对成本的影响和存在的问题 公司仓库分为成品仓和物料仓，分开管理，物料仓在成本管理方面存在较多问题。 物料仓统一管理公司各部的原材料和半成品，表现得比较突出的问题有： 1 仓库管理人员素质不够高，对物料摆放、数量等不能全面掌握，由此给出错误的信息，导致物料多采购，是造成库存积压的一个原因。这种情况在PMC2较为突出； 2 仓库场地受限，原物料未能妥善保管，如金属材料放置室外导致生锈，生产领用前另须表面处理，导致生产成本的增高。另外，仓库场地不够周转，部分原物料需每天拖放到室外腾出空间，导致人力成本的增加。 7 财务部门在成本管理中的作用 财务部门当前参与成本管理主要是生产环节，通过向生产部门定期提供生产相关的数据，如：库存、制造费用、产值、工资、标准实际成本比较等信息。生产部门通过这些数据的纵向、横向比较，改进生产方面的成本控制。 8 成本管理的问题总结及解决措施 综合以上讨论，公司成本管理的关键问题在于： 1） 基础差，基础资料、基础流程不健全； 2） 成本管理缺乏整体规划性、系统性； 3） 成本管理意识缺乏。 与这些关键点对应，完善成本管理须做到以下几点： 1） “工欲善其事，必先利其器”，花大力气建立健全基础资料； 2） 对成本管理进行充分的规划，使成本管理深入到公司的每个业务环节，建立完善的成本监督、制约、考评机制； 3） 加强培训教育，使成本管理意识深入人心，使每个公司员工都成为成本管理的参与者。 三 费用及预算管理 1 费用管理状况 公司费用实行“三级”签核，财务审核的制度。按照费用金额大小，分别经由部门经理、副总、总经理签核，财务部门对费用的合法性作审核。 在实际执行中，签核人员很难掌控费用的合理性，经常出现这样的情况：本来是一笔不太合理的费用，只要副总以上的签了字，若单据合法性亦没有问题，就能报销。 公司销售费用比率历来较低，而且其中工资、销售运费占费用总额很大比重，公司对费用这块的管理并未太重视。 2 预算管理状况 公司在预算管理上基本一片空白。 05年制定了一个费用预算方案，在04年费用的基础上根据销售预测采用增量法预算费用，一方面通过公司对年度费用率的要求，确定预算费用总额，另一方面，通过与各预算控制单位的商榷，确定了各单位的具体费用预算金额。由于公司对预算管理重视不够，该年度预算至今尚无有组织跟踪。 除了费用预算，没有实施企业全面预算管理。 3 问题关键点及解决措施 在费用和预算方面，主要的问题是： 第1， 公司对费用及预算不够重视，在公司整体是盈利的情况下，费用的控制不必太紧，预算管理也并非重要且紧急之事项； 第2， 历史上费用、预算管理都处于次要地位，当前的状态是延续了历史的惯性； 第3， 公司经营缺乏整体上的规划性，年度经营计划体系不够完善。首先，年度经营计划停留在总体方向性确定层面，未作进一步分解，其次，公司亦未建立有效标准体系对计划分解后的费用、成本进行预测，这两个原因导致预算无法与公司计划挂钩，预算基础不合理，从而亦导致预算难以跟踪执行。 针对以上问题的解决思路包括： 第1， 提高公司决策层对费用及预算管理的重视，使其了解费用控制是构成成本竞争力的重要内容，尤其在五金行业平均利润率不高的环境下，费用控制尤其显得重要； 第2， 同时须使其了解，作为成本、费用控制的重要手段之一的预算管理，可以使公司管理层动态掌握费用的发生、控制情况，及时作出相应调整； 第3， 建立完善年度经营计划管理，将年度经营计划予以细化分解，建立落实全面预算管理体系，组织预算管理力量，建立预算的规划、执行、跟踪、反馈、调整机制。 四 资产管理 1 固定资产管理 当前固定资产主要类别有： · 房屋建筑物 · 机器设备 · 办公用品 房屋建筑物属于2004年新增项目，此外，机器设备由PMC1的设备部门统一检修保养管理，办公用品归属公司行政部统一管理，财务部门负责账务记录。 存在于固定资产管理中的问题是： 第1， 固定资产管理未建立一整套管理办法，处于松散管理状态，表现在未形成相关制度文件； 第2， 财务部门除了管理固定资产帐，对资产的实物管理介入少，如没有牵头组织固定资产盘点； 第3， 另一关键问题是，对大型资产的购建没有相关的立项、评估、审批、审查过程。 2 存货管理 （1）存货的重要地位 存货已经逐渐成为公司最重要的资产内容之一。 随着资产的增长，存货亦在增长，并且，存货在资产总额中所占比重亦大幅增加。 同时，随着公司制造规模的日益扩大，存货管理的重要性日益提高。 （2）存货管理状况 1 存货计价统一采用加权平均法； 2 存货实物流转环节的相关制度都已建立起来； 3 盘点制度已建立并执行，以仓库管理部门为主组织盘点，分别进行日常零星盘点和年度大盘点，财务部门以监盘形式介入。 （3）存在问题 由于成本管理中所述及类似采购计划性等的原因，导致库存的激增，挤占公司资金和仓储空间，此外，虽然存货管理已具备一定的制度化，但对于存货资产管理缺少一套完整系统的管理制度。 3 应收款管理 在应收款管理上，财务部门负责账务记录，各业务部门负责应收款的催讨。 公司的应收账款状况较好，坏账、欠账很少。 在确保应收账款资产安全性方面，公司主要通过要求客户打预付款和开具信用证的付款方式来进行控制。 4 现金管理 公司的现金资产安全性管理状况较好，按照相关现金管理制度执行。 五 电算化情况 公司自04年5月起，在贸易部分、PMC1小范围试行金蝶K3，后逐步在公司全面推广，使用至今。此前，仅财务部门使用万能财务软件。 由于金蝶本身是从财务软件出身，并且是通用软件，很大程度上不能满足士商贸易部门对软件的需求，公司贸易部门在05年又自行购置了一套贸易软件。 在士商机械，反映出的情况是，金蝶K3操作不便利，可维护性差。 在04年金蝶初上之时，由于准备工作不充分，急切地让系统上线，很多基础工作未作充分，人员培训未到位，BOM编制有很多差错，系统一度处于瘫痪状态。由于系统运用的故障，带来一系列的困扰，如采购无法通过系统查得库存的真实状况，盲目下达采购订单，所以，库存的激增，与系统的混乱有很大牵连。 时至今日，金蝶系统中仍存在以下问题： （1） 标准不统一，各生产部门各自创立一套编号体系； （2） BOM等基础资料的差错仍存在。 六 其他财务管理情况 1 对外投资管理 以士商上海公司名义投资参股的仅有浙江的九鼎、九龙，在这两家公司的表决权属于相对控股地位，公司对其投资目的主要是保证上游产品供应和利用其生产出货。 目前对所投资的公司，财务方面的控制几乎没有，仅是由其定期提供财务报表。 由于对外投资项目不多、规模不大，公司在投资管理上较为松散。 2 财务分析 SPC按季度提交公司高管层经营情况分析，对公司阶段性经营情况进行分析评判，为公司经营决策提供可参考信息。 但由于公司数据信息体系的不健全，致使公司财务分析的数据信息基础薄弱，限制了财务分析向纵深发展，停留在表面的损益层面，无法为经营决策提供更深入的帮助。 除了数据信息基础不健全，财务分析体系亦尚未建立，表现在：第一，财务分析的组织体系未建立；第二，财务分析的形式、内容未建立，如分析的报表体系。 3 内部控制 目前，公司的关键流程建立了内部控制制度，并得到了有效执行，但未建立完整的内部控制相关制度。 虽然，公司未能通过组织、职责划分、核准认可等组织性的设计、规定来严格内部控制，但是，在人事方面，通过任用在公司任职期间长，经过长期考验的员工担任重要岗位，以保障公司的内部控制得到有效执行，确保管理制度的贯彻执行、资产的安全和数据的准确。 不可否认，公司的内部控制停留在“人治”而非“法制”的基础上。 随着公司业务增长，规模的日益扩大，内部控制必须从“人治”走向“法制”。 4 风险管理 客观地讲，公司目前缺乏风险管理意识，也缺少有效的风险防范工具。 作为全部外销的公司来讲，随着中国汇率形成机制的放开，外销的风险也随之加大。在国外，对外贸易一起广泛采取货币、资本市场来抗衡汇率变动带来的风险。士商亦应考虑相关的举措。 5 内部审计 内部审计工作尚未全面开展启动。在公司高管层的意识中，已把该项工作内容提到了议事日程。 改善财务管理状况具体方案 公司财务管理上有较多的方面亟待建立和完善，在此，我们提纲挈领选取全面预算管理作为完善财务管理的突破口，初步讨论公司建立全面预算管理制度的可行性。 本报告从以下各方面考虑建立士商的全面预算管理体系： （1） 预算管理组织体系 （2） 年度预算的建立 （3） 预算执行 （4） 预算执行情况的沟通和反馈 （5） 年度中预算的调整（修正） （6） 年度预算考评（与绩效考核挂钩） （7） 年度预算总结 一 预算年度及时间规划 预算年度为各该年公历1月1日到12月31日。 二 预算管理组织体系 1 士商预算组织体系 预算管理的组织结构以及组成： · 预算委员会 组成单位：①董事会；②高管层；③SPC · 预算常委会 组成单位：SPC · 预算记录单位 组成单位：财务部 · 预算执行单位 组成单位：各预算控制部门 2 预算组织的职能（权利与义务） 1 预算委员会 · 预算委员会是公司预算管理的最高权力机构； · 决议通过年度预算、决算方案，及年度内预算方案的重大调整、重大追加； · 决议通过年度预算执行的考评结果； · 决议通过预算管理制度的制定、修改； · 要求预算常委会提供年度预算、决算方案，质询预算常委会关于预算的执行情况。 2 预算常委会 · 向公司预算委员会负责并报告； · 起草预算管理制度，并根据公司实际情况进行修改，提交公司预算管理委员会； · 制定预算具体管理办法； · 组织年度预算、决算会议； · 组织预算编制工作，负责预、决算方案编制； · 组织预算考评工作，负责预算考评方案编制； · 组织预算执行过程中的信息沟通和反馈； · 分析预算执行情况； · 指导公司各单位日常预算执行，协调预算记录工作； · 组织年度中预算方案的调整，批准小额预算调整和追加； · 检查各单位日常预算执行情况； · 回复预算委员会对预算管理情况的质询。 3 预算记录单位 · 向公司预算委员会负责，接受预算常委会工作指导； · 按照预算方案及预算管理办法的规定收集、整理日常预算执行数据； · 按照预定格式编制预算执行情况表； · 按照预算管理办法规定将预算执行情况表提交预算委员会、递交预算常委会、下发预算执行单位； · 提供预算执行单位对预算执行情况表真实性、完整性质疑的解答； · 对预算方案及预算管理办法提出建议及意见。 4 预算执行单位 · 根据预算方案及预算管理办法执行预算； · 提出预算修正、追加提议； · 质疑预算执行情况表真实性、完整性； · 对预算方案及预算管理办法提出建议及意见。 三 年度预算的编制 前提是：经营计划的建立和细化/年度绩效考核方案的出台（考核方案至少对关键损益指标作出规定，如：成本费用率） （1） 年度预算编制的前提 在年度预算编制前，以下工作内容必须完成： 1 年度经营计划出台，并得到细化； 2 年度绩效考核方案出台； 3 年度组织架构方案已确定出台； 4 董事会对年度经营效益有明确目标下达。 年度经营计划中，至少以下内容须被明确： 1 公司及各部门年度预测销售额已确定； 2 公司及各部门年度预测销售额已分解至每个月，并细化到具体产品类别。 绩效考核方案中，至少以下内容须被明确： 1 预算执行情况已构成绩效考核的重要组成部分，且权重分不低于20%； 2 对须达到的预算目标在年度绩效考核方案中已经明确列示。 董事会必须对公司以下效益指标进行明确： 1 毛利率 2 制造费用率 3 营业费用率 4 管理费用率 5 年度库存指标 公司经营管理层同样须在各事业部、业务部门、生产制造部门明确以上指标。 由于公司预算基础薄弱，历史数据的不健全，为了全面预算工作能顺利实施，须由公司对预算工作开展所必须的关键指标给予确定。待全面预算工作顺利开展1-2年后，预算管理办法及相关程序再作相应调整。 （2） 年度预算编制的数据准备 1 年度销售及回款预测 （1）年度销售预测 各业务部门根据年度经营计划提交年度销售预测，该销售预测须从月份与产品线2个维度进行： （2）回款预测 各业务部门须根据年度销售预测提交回款预测： 2 制造费用预测 年度经营计划编制期间，公司与制造部门就制造费用率沟通交流，达成一致意见，并提交董事会，形成公司董事会指令。 根据公司核定的制造费用率指标，核定各制造部门的制造费用总额。 制造部门在预算常委会指导下编制制造费用的分配计划。根据制造费用项目的成本属性，确定固定费用预算金额，并确定变动费用的比率（制造费用对销售金额的比率）。最终须提交制造费用预测表： 制造费用项目中，固定资产折旧费用由财务部门结合固定资产及折旧预测提供。 对于预测的费用项目，重要内容另须提供费用详细说明。 3 年度采购、付款及库存预测 （1）库存预测 年度经营计划编制期间，公司与制造部门就库存控制沟通交流，达成一致意见，并提交董事会，形成公司董事会指令。 根据董事会对公司库存控制的指令，将公司年度的库存控制的目标分解到各制造部门（LD），并由各制造部门在预算常委会指导下编制提交年度库存控制预测表： （2）材料成本预测 年度经营计划编制期间，公司与相关部门就毛利率沟通交流，达成一致意见，并提交董事会，形成公司董事会指令。 根据公司核定的毛利率，由预算常委会主导编制材料成本预测表： 年度材料成本预测、制造费用预测应成为指导采购部门、生产部门工作开展的指导性规划。 （3）采购预测 预算常委会主导编制采购预测表： （4）付款预测 根据年度采购预测表，采购部门与财务部门协商编制付款预测表： 4 人力资源及薪资预测 人力资源部门负责分部门统计编制年度公司人力资源需求计划： 5 固定资产及折旧预测 已经批准的公司及部门年度经营计划中，须对年度中固定资产的新增情况作详细说明。 财务部门负责根据年度经营计划，及与公司各部门的协调，分部门编制固定资产及折旧预测表： 6 模具费用预测 研发及生产部门须提交模具费用预测表： 7 营业费用预测 各业务部门在预算常委会的指导下编制完成营业费用预测表： 8 管理费用预测 各业务部门在预算常委会指导下，结合人力资源预测、固定资产及折旧预测，编制完成管理费用预测表： 9 财务费用预测 （1）预算常委会会同财务部门按月预计利润表 （2）预算常委会会同财务部门按月预计现金流量表 （3）预算常委会会同财务部门按月预计资产负债表 （4）预算常委会会同财务部门按月预计贷款金额及财务费用表： （3） 年度预算编制贯彻的原则与方法 1 弹性预算 （1）收入、成本、毛利的弹性 年度收入预测了一个范围，而非仅仅是一个数字，当年度（月度）收入在这个范围内变动时，预算方案有效。 成本、毛利的预算通过相关比率控制，提纲挈领地进行预算管理，适应其变动性的特点。 （2） 费用的弹性 首先确定变动费用、固定费用项目。 固定费用项目一旦确定，除了预算调整与修正，原则上不再变动；变动费用设置为业务量的一定比例，根据业务量的变化弹性变动。 2 滚动预算 以季度为时间单位，根据实际经营情况及经营预期，进行滚动预算。 四 执行控制 1 记录与反馈 财务部门为预算的记录单位，须根据预算方案设置相应会计核算办法。 财务部门须按月提供预算执行反馈信息，预算执行信息提交对象为： （1） 公司高管层 （2） 预算常委会 （3） 各预算控制单位 财务部门提交的预算信息主要包括： （1） 销售收入 （2） 销售成本 （3） 制造费用 （4） 库存 （5） 人力资源成本 （6） 固定资产 （7） 模具费用 （8） 管理费用 （9） 营业费用 （10） 现金流 （11） 财务费用 （12） 其他 2 季度性小结 预算常委会按季度总结预算执行情况，并组织相关力量对预算年度内剩余期间的相关预测数据根据实际情况的变动重新作出预测，并据此对剩余期间的变动预算项目数据作出调整。 五 预算调整、修正与追加 1 定义 预算调整是指对固定成本、费用项目金额的调整，或对变动成本项目的比率的调整。预算修正是指在预算执行中对年初预算方案编制中不合理处提出申诉，进而对预算方案作出修改。 预算的追加是指年度内发生了或即将发生的项目，而须追加资金支持。 2 程序 预算调整、修正或追加的简要程序为： 1） 由预算执行单位按季度提交固定格式报告，提交对象为预算常委会； 2） 预算常委会对报告进行审核，必要时会同预算记录单位、预算执行单位共同商讨可行性； 3） 预算常委会审核通过后签署意见，提交预算委员会审批。审批不通过驳回报告提交单位； 4） 预算委员审批通过后下达至预算常委会； 5） 预算常委会通知报告单位，并通知预算记录单位更改相关数据。 六 决算与考评 1 考评 考评分为季度与年度考评，考评成绩与绩效考核挂钩。在此，简单描述费用的考评办法： 按季度进行预算执行的评价，由财务部门统计各费用控制单位的预算执行数据。预算常委会根据预定评价方法排出优劣，将该结果公布。考虑到详细数据的保密性要求，仅以百分比等相对数的形式公布。评价公式设计如下： 公式（1）： 预算节约率＝（预算费用额－实际费用额）÷预算费用额×100% 根据公式（1），节约率为正数时，说明费用控制单位的费用支出控制在预算额度以内；节约率为负数时，说明费用控制单位的费用支出超过了预算额度。需要说明的是，公式中的“预算费用额”与“实际费用额”都是指各部门需加以控制的可控费用。 在计算预算节约率的同时，还须考评一下各费用控制单位其费用节约对公司的贡献，同样以百分比表示，其计算公式设计如下： 公式（2）： 节约贡献率＝（预算费用额－实际费用额）÷公司总体费用预算额×100% 根据公式（2）计算的结果，如果“节约贡献率”为正数且越大，说明贡献越大；反之，若为负数且越大，说明超支越严重。 以上2项指标的权重与分数分配以及得分计算如下表所列： 指标 权重 分数 得分计算 预算节约率 40% 60 预算节约率>0时： 得分=60+（节约率÷20%）×40 预算节约率<0时： 得分=60×（1+节约率） 节约贡献率 60% 40 季度评价 节约贡献率>0时： 得分=60+（节约贡献额÷10,000）×40 节约贡献率<0时： 得分=60+（节约贡献额÷10,000）×60 年度评价 节约贡献率>0时： 得分=60+（节约贡献额÷100,000）×40 节约贡献率<0时： 得分=60+（节约贡献额÷100,000）×60 合计 100% 100 2 决算 年度终了，由预算常委会出台决算方案，并组织决算会议。 决算方案主要包括年度预算执行情况及分析、预算执行考评结果。决算方案中的预算考评结果作为绩效考核的重要组成部分。 士 商 财 务 管 理 体 系 第一部分 第二部分 第三部分 供应商信用 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