XXXX三一代理商营业指导书

交流先进经验铸就竞争利器 目录 前言 一.市场分析及竞争策略（经销商老板和销售副总使用） 二.市场布局方法（经销商老板和销售副总使用） 三.销售网点设立和资源配置（经销商老板和销售副总使用） 四.信息网络建设和管理（经销商老板和销售副总使用） 五.分公司管理（分公司经理使用） 六.展示会和市场推广（分公司经理使用） 七.进攻型销售（分公司经理、业务员使用） 八.风险管控（各层级使用） 九.考核与激励（各层级使用）前言—帮助经销商成功与小松、日立、斗山等知名品牌经销商相比，三一挖掘机经销商是一个比较年轻的团队，突出表现在对挖掘机产品和市场的认识不足、经验不够、方法不多，我们组织编写《经销商销售作战指导书》。1.1版的最主要目的就是为了帮助经销商尽快提高业务运作能力，与三一挖掘机保持同步快速成长；同时，编写《经销商作战指导书》也是我们努力、认真实践“帮助经销商成功”的承诺。1.统一认识理念目前，三一挖掘机在国内已经建立了近50家区域经销商。由于经销商成长背景差异很大，导致部分经销商对三一挖掘机营销理念的认识出现偏差。思想上的不一致，在行动中就表现出疑惑、迟缓、畏惧等现象。《经销商销售作战指导书》力图通过理念与方法的双向结合，帮助三一挖掘机经销商统一认识理念，真正从思想上接受三一理念，与三一保持高度一致。2.分享成功经验为编写《经销商作战指导书》，我们邀请行业知名营销咨询机构对三一挖掘机优秀经销商—合肥湘元、湖南中旺、南京力好的成功营销经验进行了系统梳理和总结。可以讲《经销商销售作战指导书》1.1版是一本实战指导价值非常高的“宝典”，从营销理念到操作方法，从高层管理者到一线业务员，都进行了详细介绍。3.不要盲目照搬对于所有三一挖掘机经销商而言，合肥湘元的先进经验具有普遍的学习借鉴意义。但是，我们仍建议各经销商伙伴一定要真的读懂《经销商销售作战指导书》中的内容，将其中对自己最有学习价值的部分灵活运用到实际营销工作中。我们明确反对经销商不加思考、盲目照搬别人的经验，这样做很可能会适得其反，浪费宝贵的学习资源和机会。由于时间关系，本《经销售商作战指导书》可能还很粗糙，但我们希望《指导书》1.1版可以起到抛转引玉的作用，能够凝聚所有经销商的智慧和经验并对《指导书》不断加以改进和完善，最终能够形成一套统一、有效的经销商工作思路方法，从而形成三一挖掘机自身鲜明的作战风格。市场分析与竞争策略一.锁定核心竞争对手1.根据三一挖掘机的市场定位，竞争对手应该包括国内市场的所有一线品牌，如卡特彼勒、沃尔沃、小松、日立、神钢、斗山、现代等。但是，在实际运作过程当中，我们切忌分散注意力，绝对不能将以上所有品牌都作为自己的竞争对手来对待，而是要从中选择最适合的品牌作为自己的核心竞争对手。2.综合当前挖掘机市场竞争形势，我们认为，在安微省区域日立和斗山是三一挖掘机的核心竞争对手，三一挖掘机能够通过与日立和斗山的直接竞争获取更大的市场份额和目标利益最大化。因此，经销商应该在公司内部建立情报信息搜集和分析手段，将日立和斗山作为竞争标杆，从各方面进行比较，寻找差距和进攻方向，制定针对性的对策。二.制定竞争策略1.竞争策略必须立足于对竞争对手的精确分析。通过我们对近几年市场竞争要素的总结，形成“区域市场挖掘机品牌销售竞争力分析模型”，该模型站在用户购买决策角度选择了10个评价要素，并根据各要素在购买决策中的重要性进行了权重分配。使用此模型进行各品牌销售竞争力分析，能够帮助我们经销商更加清晰地把握竞争优劣势，更加精确地制定竞争策略。2.下图是以A市场为对象制作的案例： 序号 项目 购买权重 斗山 日立 小松 现代 卡特 神钢 三一 1 品牌知名度 15% 7 5 4 3 6 2 1 2 商务条件 15% 7 1 2 6 4 5 3 3 价格 15% 6 3 2 7 1 4 5 4 产品先进性 10% 2 5 7 1 6 4 3 5 产品可靠性 10% 3 5 6 1 7 4 2 6 售后服务质量 10% 7 4 3 6 2 1 5 7 配件供应 5% 7 6 4 5 2 3 1 8 销售资源 10% 5 7 3 4 1 2 6 9 市场宣传 5% 5 7 4 3 1 2 6 10 厂家及代理商信誉 5% 6 5 4 2 3 1 7 11 总评分（7分制） 100% 5.6 4.35 3.7 4.1 3.55 3.05 3.65 12 总评分（100分制） 100% 80 62 53 59 51 44 52 13 竞争力排名 1 2 4 3 6 7 54.形成竞争策略 序号 提升项目 标杆现状（日立） 标杆现状（斗山） 三一现状 提升目标 举措 1 品牌知名度 连续12年A市场销量前3名，用户知名度达到90%以上，认可度在70%左右。 连续4年A市场销量第1名，用户知名度达到90%以上，认可度在80%左右 在A市场知名度很弱，用户知名度达到60%以上，认可度在30%左右 全面提升销售综合竞争力，09年用户知晓度达到80%以上，认可度在60%左右 坚定不移的贯彻实施09年公司经营 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 2 商务条件 按揭7成3年，20%可以推迟做按揭，15-18万可以提机。同时可以做2年的分期付款及融资租赁销售 按揭8成3年，80%可以推迟做按揭，10-15万可以提机 按揭8成3年，15-18万可以提机。同时可以1年的分期付款销售 在按揭销售条件中全面超越对手 按揭8成3年，70%可以推迟2-3月做按揭；按揭7成3年，希望厂家给予10%的首付款垫资额度。积极启动5000万保兑仓 3 价格 ZX70：46万，ZX200-3：95万，今年已2次涨价 DH220LC：79万DH60：36万，今年价格未动 SY75：40万，SY215：83万，价格相对较高 价格相对稳定 4 产品先进性 小挖很好，中挖改型不理想 小挖较好，中挖技术已落后 技术先进性处于较领先水平 达到和超过小松水平 通过A计划，稳步提升现有产品，期望下半年的9型机大幅提升 5 产品可靠性 小挖很好，中挖问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 较多 产品可靠性一般 目前可靠性很不理想 达到小松水平 期望通过2个A计划，大幅提升 6 售后服务质量 在A市场的投入及用户口碑处于中游水平 在A市场的投入及用户口碑处于中上游水平 在A市场市场的投入已超过日立，但在用户口碑方面尚与对手有较大的差距 全面超越日立 全面实施三一09年新的服务管理办法，持续提高，大力宣传 7 配件供应 品种齐全，供应及时 品种齐全，供应及时 品种不足，库存满足率80%价格较高 满足率达到90%以上 更加重视配件销售，增加库存，改善库存结构合理性，全面执行三一新价格 8 销售资源 网点、人员、车辆均在A市场处于领先水平 网点、人员、车辆均在A市场处理领先水平 销售资源已基本具备，在此A市场处于先进水平，能满足09年的销售需要 销售人员年均销售台数达到12台，服务人员均服务台数达到12台 加强培训工作，提高人力资源的能力和绩效 9 市场宣传 全年90场展会，试乘试驾20场，路牌广告6块 全年60场展会，路牌广告4块 全年展会110场，路牌广告1块 全面超越日立 09年120场展会，路牌广告5块，试乘试架20场，用户考察团10个 5、针对核心竞争品牌的营销策略 a)、针对日立 在技术性能和产品质量与日立处于同等水平的情况下，三一要保持适度的价格优势（略低于日立），充分发挥和利用灵活的商务条件优势形成竞争力。 b)、针对斗山 在商务条件和售后服务和斗山处于同等水平的情况下，三一在产品技术性能方面的优势十分明显，领先斗山两代；而过去曾经困扰我们的产品可靠性也随着迅速改进，初步达到小松水平。 三、不断研发营销武器 所谓“营销武器”，就是有针对性的竞争手段。 在市场实战中，我们的营销武器应该时常更新，在打击竞争对手的同时，避免因竞争对手的模仿而 削弱自身武器威力，为自已争取时间和空间的优势。即使新的营销武器威力有限，也会发挥不错效 果，一方面能刺激业务员的积极性和必胜心，另一方面又让竞争对手疲于应付、自乱阵脚。 我们建议经销商每季度推出2~3种营销武器。 武器A—“5321行动计划” 1、每个地区都有各竞争品牌的传统大用户或代言人，他们是各竞争品牌在当地市场的领头羊，也是指引用户选择品牌的风向标，系统的寻找、整理、开发此类用户是我们整个市场开发的关键。2、将竞争对手的标杆用户转化为三一的用户或合作伙伴，可以获得，“一石三鸟”的效果，削弱竞争对手用户基础、为三一营造良好的市场舆论氛围和直接为三一带来销售机会。3、所谓“5321行动计划”，即针对每个重点市场（县或镇）销量前5名的品牌，瞄准每个品牌的前3名用户或代言人，通过我们持续不断的努力及公司给予的各种优惠条件，每2个月成功转化1位成为三一的用户或合作伙伴。 武器B——“国骂” 1、“国骂”是针对那些非常迷信外资品牌的用户（铁杆用户）而采取的一种非常规竞争手段，是一种有 效的心理战术； 2、外资品牌的铁杆用户往往对国产品牌持有偏见，不分青红皂白就否定国产品牌；“国骂”就是从推动 国产品牌成长的社会责任感出发，强调中国人要“自尊、自爱、自强“，支持国货是每一个中国人义 不容辞的责任，只有中国强大了，中国人才会有尊严； 3、能否用好“国骂”，关键看我们对三一企业文化的理解深度。就三一企业文化来看，“国骂”非常符合 “先做人、后做事、品质改变世界”的核心价值观，将简单的产品销售提升到民族进步的高度，激发用户的爱国热情和民族自豪感，并转化为购买三一产品的具体支持行动； 4、具体操作过程中，要注意树立“正义凛然”的形象，首先自己要有爱国激情，不能纯粹为骂而骂，容 易给人虚假印象，很难打动用户；另外，说服三一老客户提供支持舆论、烘托气氛，也很重要。针对对方对国产品牌的否定，我们可以一方面追问对方对三一产品的了解究竟有多少？另一方面，可以邀请这些外资品牌铁杆用户参观三一昆山工厂或和三一老客户进行交流。 武器C—“激活市场” 1、在分清主打市场的前提下，重在客户类型细分，有针对性采取营销 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ； 2、广布有效信息源，对于挖掘机标志性客户进行重点感情公关，同时加大对挖掘机相关行业者的宣传力度，并将“激活”作为工作重点； 3、人力资源上层次分明，初级营销以面为主，骨干营销以点为主，点面结合； 4、小范围特型客户沟通与大型造势活动相结合； 武器D—“感动标杆” 1、确立标杆客户标准，全方位理解客户深层需求，建立标杆档案，制定一户一策的细节感动方案； 2、以灵活方式邀请标杆客户参与我方市场推广策划到执行的全过程，深化客户支持参与度，逐步使标杆成为我方经营的重要智囊； 3、以标杆客户为核心，构建三一挖掘机俱乐部，在为整合工程信息、新工艺、新技术、新产品、新关系及二手交易的有效平台； 4、年底以前，确定各地市市场1-2名标杆客户及维护跟进方案；确定俱乐部组织形式和做好运作准备； 5、通过标杆客户的建立，以市场占有率为导向，通过营销能力、服务能力、社会资源等方面的重点投 入，今年确定至少1个标杆市场，明年规划为主打机型市场占有率10%以上的标杆市场3-6个市场布局方法 A经销商案例——“三足鼎立”市场布局方法 一、“三足鼎立”是一种能攻善守的市场布局方法。 二、集中力量攻占各层级的前三位重点市场。即从分公司、办事处到业务员，每个层级都应该十分明确地在所辖县、区、镇或特定人群（10个以上关系较好的老板组成的群体）中选定排名前三位的重点市场，并制定相应的销售目标以及开拓方案，以确保销售的持续增长。 三、建立重点市场的铁三角市场支持体系。针对每一个重点市场，应构建以当地主要竞争对手的大用户或代言人、当地的三一用户、修理厂和配件店为主的“铁三角”市场支持体系（即渠道），选定相应的开发对象及制定开发方案、确定销售目标。销售网点设立与资源配置A经销商案例—销售网点设置 一.网点设置 a).分公司的设立：每1~3个地级市设立一个分公司，分公司管辖区域大小根据市场容量进行调节，市场容量大的可以 1个地级市设立一个分公司；对于需求量大且特别集中的县级市，也可以考虑单独设立分公司。重点分公司应在人员、 车辆、配件等方面进行倾斜。 b).办事处的设立：每1~3个县级市设立一个办事处，同样，办事处管辖区域大小也可以根据市场容量进行调节。按照 公司战略规划和三一品牌在当地市场成熟度，办事处可以划分为三个等级； ●A类办事处：有销售门店、销售人员、服务人员、管理人员、车辆和库存配件 ●B类办事处：无销售门店，有销售人员、服务人员、车辆和库存配件 ●C类办事处：只有销售人员、服务人员和少量配件 二.营销人员和车辆配置方法 a).销售人员配置（按人均年销售台数计算） ●高级业务员（从业经验在3年以上，至少在办事处主任级别以上）：18~20台 ●中级业务员（从业经验在2年以上，属于经验较为丰富的业务员和小办事处主任）：10~12台 ●初级业务员（从业经验在1年以上，属于有一定经验的业务员）：6~8台 b)服务人员配置（按人均服务台数计算） ●高级技师（经验丰富，有独立维修能力）：18~20台 ●中级技师（有一定经验，能承担部分维修能力）：12~14台 ●初级技师（经验较少，主要承担点检工作）：5~6台 c).车辆配置 ●销售车辆（按销售目标计算）：30台/车 ●服务车辆（按在保车保有量计算）：30台/车信息网络建设与管理A经销商案例—信息网络建设 一.网络建设标准 1．分公司所在地要求建立3-5个签约单位（配件店、修理部、其他机械经销商）；要求在显著位置张贴三一宣传画。 2．各个县要求建立2-3个签约单位或信息合作个人； 3．重点的矿山镇或用户聚集地要求建立1-2个子签约单位或信息合作个人； 4．主任以上的销售人员每人应拥有5-10名的信息合作个人（大用户、平板运输、职业介绍人），销售人员应拥有3-5 名信息合作个人；公司领导信息合作个人的信息量与成交量的统计，同时由分公司经理及分管领导检查信息合作人 的质量和评测。 二.中环政策 1．对签约单位大中挖按照12345政策执行（即第1台1万元，第2台1.2万元，第3台1.4万元，每4台1.6万元，第5台1.8 万元），第6台开始2万元/台；小挖按照12345政策执行（即第1台0.5万元，每2台0.6万元，第3台0.7万元，第4台0.8 万元，第5台0.9万元），第6台开始1万元/台； 2.鼓励中环发展下线，不与中环发展信息网络直接进行。 3.对信息合作个人（包括三一用户）按照以上标准减半执行，由销售人员或信息合作个人提供正规发票报销。对信息 合作个人是挖掘机用户的原则上以配件方式支付。 三.信息费支付 1.信息费支付要求提供正规发票报销，对有垫资的业务支付50%，垫资完毕后支付剩余50%。 2.对有信息费的业务必须在发货确认表中注明，否则不予支付。对未列入公司合作名录的信息合作个人或单位在签单 前须提出通报分管领导。 3.信息费必须在发机1个月内支付。信息费的支付必须提供受益人的身份证复印件、银行卡号或账号、联系电话。 4.有信息费的台量应控制在个人及分公司总量的30%以内，超过的台量控制比例的信息费乘以2倍计入个人费用。 5.公司要求信息费的多少与成交条件无关，应严格按公司标准执行，任何人不得擅自打折。 四.销售网络建设审批流程 １.分公司在建立销售网络时，应系统规划，充分整合已有资源，严格按照公司要求标准及规定的数量（数量由销售分 管领导确定）执行。 2.对签约单位应严格把关，在签约前，应由分公司经理上门考察评测，通过后将相关信息及资料报至销售分管领导， 由销售分管领导签字确认后方可签约。 3.对信息合作人（三一挖掘机用户除外）在上报公司前，应由分公司经理或分公司经理指定的人员当面考察测评，通 过后将相关信息及资料报至销售分管领导，由销售分管领导签字确认后方可列入合作名录。 4.对未列入公司合作名录的单位或个人提供的成交信息，在洽谈前须提前通报分管领导，在成交后其信息费乘以1.5倍 计入个人费用。 5．每季度末各分公司应将合作单位及个人进行增减调整方案报至分管领导。6．各公司不得擅自跨区域设立中环，总部人员建立的中环也应事先征得当地分公司的书面同意，其信息的操作由地区分管领导负责。该条款如遇特例，一律以书面形式报销售分管领导审核，由总经理最终审核。7．各分公司的销售名录及相关文件，作为公司一级机密，由分公司经理保管，总部由销售分管领导保管。对发货确认书上有信息费发生的业务，由销管部电话请示销售分管领导审批。 B经销商案例—信息中介费管理 一．信息中介费定义：是指为了整机销售工作的需要，需要向第三方支付（或对方内部）提供协助成交信息费用或其他公关服务的佣金，它是公司特殊费用的一个组成部分。 二．客户信息费的使用，必须进行事先申报，请示整机销售总监，事后的瞒报一律视为无效，不予报销； 三．信息中介费的报销，由整机销售总监根据事先申报的情况来单独审批，一万元以下的信息中介费，由整机销售总监审批；一万元以上的信息中介费，由总经理审批； 四．所有当月发生的信息中介费，必须在15个工作日内办完报支手续，否则不再办理及发放；办理报支手续时，必须附上购机时填写的《整机意向客户调查表》复印件，否则不予办理与支付；若经审批的《整机意向客户调查表》没有规定信息中介费等费用发生的，一律不予发放； 五．所有信息中介费一律采用专人直接汇入对方卡号的办法进行，公司其他人不得参与该款项的转交； 六．整机销售总监应安排分公司整机销售经理建立信息中介人员档案资料，与信息中介人员保持经常性沟通。 附表： 1．信息员登记表 2．信息费申请表信息员登记表填写人：审核人：日期：2008年月日 序号 姓名 家庭住址 电话 职业 工作单位 开户行 银行卡号 备注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15信息费用申请表 填写人:区域:日期:2008年月日 ［说明］ 1、此表由整机、破碎器业务员填写 2、客户信息费用的使用，必须进行事先申报，请示整机销售总监，事后的瞞报视为无效 3、１万元以下的信息中介费由整机销售总监审批，１万元以上的，由总经理审批 整机客户信息 客户名称 工作单位 家庭住址 手机 宅电 施工工地 作业类型 意向机型 意向价格 销售条件 购买时间 竞争形势评估： 信息员信息 姓名 家庭住址 手机 职业 与意向客户关系 信息费要求 单位电话 开户行 银行卡号 分公司整机销售经理审核 意见 文理分科指导河道管理范围浙江建筑工程概算定额教材专家评审意见党员教师互相批评意见 ： 整机销售总监审批意见： 总经理审批意见：分公司管理A经销商案例—区域督办销售权限规定 一、价格让度 １．营销代表在规定价格让度权限内销售的订单不计低价罚款，超过营销代表的权限报请上级同意签章的 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 ，营销代表承担差额部分损失 的１０％（直销），经销减半，在该单提奖中除； ２．如营销代表在签订的合同中，未使用或未足额使用让度权限，公司在计算该单提奖时可将余额作为高价处理，计提签单人２０％高价奖 二、配件赠送 级别 中大挖让度权限（元） 小挖让度权限（元） 总经理 １００００ ５０００ 督办 ５０００－８０００ ３０００ 办事处主任 ３０００－５０００ ２０００ 营销经理 ３０００以下 ２０００以下 级别 中大挖让度权限（元） 小挖让度权限（元） 总经理 １００００ ５０００ 督办 ５０００－８０００ ３０００ 办事处主任 ３０００－５０００ ２０００ 营销经理 ３０００以下 ２０００以下１．促销会优惠政策期限为５天，促销会配件优惠标准为赠送中挖５０００元，小挖为３０００元２．非促销活动期间，营销代表在规定配件让度权限内销售的订单不计低价罚款，超过营销代表的权限报请上级同意签单的合同，营销代表承担差额部分损失的１０％（直销），经销减半，在该单提奖中扣除；３．营销代表和经销商在同一合同中配件让度权限不能同时使用，促销会优惠政策与赠送权限不能在同一合同中使用４．如营销代表在签订的合同中，未使用或未足额使用配件让度权限，公司在计算该单提奖时按工厂配件结算价奖20%高价奖三、商务条件1．按揭合同欠首付额度：公司所有人员最大权限为５％，２．按揭合同欠首付归还期限 ３．按揭合同首付欠款额度利息 ４．按揭放款期限 级别 还款期限 总经理 其他条件 督办 六个月均付或每两个月均付 营销经理 三个月均付 级别 权限 总经理 可免收 督办 按欠款金额的0.8%收取月息 营销经理 按欠款金额的1%收取月息 5．分期合同首付条件 ６．分期合同余款支付条件权限 四、罚则 督办领导超越权限的合同，每条款处罚100元，在当月绩效考核中扣除。 五、特殊配置（如加大斗、加宽履带、加长臂等）必须事先征得督办领导、总经理确认后方可承诺客户，否则导致不能按期交货的责任由营销代表承担。 级别 权限 总经理、督办 延期两个月放款，决定权在工厂 营销经理 正常或次月放款 级别 权限 总经理、督办 首付５０％ 营销经理 首付６０％ 级别 权限 总经理 一年内每三个月均付 督办 一年内每两个月均付 营销经理 余款最工一年内均付A经销商案例—营销代表销售权限规定 一、价格让度（大、中挖） 本规定中的价格以《NJLH/GL-Y02-2008南京力好挖掘机营销价格体系》规定的价格为执行标准： 1．营销代表在规定价格让度权限内销售的订单不计低价罚款，超过营销代表的权限报请上级同意签单的合同，营销代表承担差额部分损失的１０％，经销减半，在该单提奖中扣除； ２．未使用或未足额使用让度权限，公司在计算该单提奖时可将余额作为高价处理，计提签单人２０％高价奖，经销商减半，在该单提奖中计提． 二、配件赠送（大、中挖） １．促销会优惠政策期限为５天，促销会配件赠送标准为大挖５０００元，小挖３０００元． ２．非促销活动期间，营销代表在规定配件让度权限内销售的订单不计低价罚款，超过营销代表的权限报请上级同意签单的合同，营销代表承担差额部分工厂配件结算价损失的１０％，经销减半，在该单提奖中扣除； ３．营销代表和经销商在同一合同中配件让度权力不能同时使用，促销会优惠政策与赠送权限不能在同一合同中使用； ４．如营销代表在签订的合同中，未使用或未足额使用配件让度权限，公司在计算该单提奖时按工厂配件结算价将余额作为高价处理，计提签单人２０％高价奖，经销减半，在该单提奖中计提； 三、商务条件 1．按揭合同欠首付额度：公司所有人员最大权限为５％； 让度权限（元） 营销经理 ３０００元以下（不包含苏州和徐州地区） 赠送权限（元） 营销经理 ３０００元以下（含３０００元）２．按揭合同欠首付归还期限 ３．按揭合同首付欠款额度利息 ４．按揭放款期限 ５．分期合同首付条件 ６．分期合同余款支付条件权限 四、权限审批： 1．营销经理在销售现场应遵照《NJLH/GL－Y０２－２００８南京力好挖掘机营销价格体系》进行第一次报价，如成交价格可能低于保护价３０００－５０００元，放价前应事先征得区域督办领导同意，当成交价格低于保护价５０００－１００００元时，区域督办领导应事先征得总经理同意． 权限 营销经理 按欠款金额的１％收取月息 还款期限 营销经理 三个月均付 权限 营销经理 正常或次月放款 权限 营销经理 首付６％ 还款期限 营销经理 余款最长一年内均付 五、特殊配置 如加大斗、加宽履带、加长臂等必须事先征得督办领导、总经理确认后方可承诺客户，否则导致不能按期交货的责 任由营销代表承担。 六、罚则 各相关人越权承诺，重者造成的经济损失由当事人全权承担，轻者罚款每次200元，原有相关政策作废，以此政策 规定为准。 A经销商案例—员工购车及分值奖励办法 为提高本公司员工工作效率，激励员工销售积极性，公司决定为员工购车提供借款，并就具体事项作如下规定： 1．本规定的试行对象为公司营销代表及办事处主任． ２.员工欲借款购车须先提出书面申请，交由各区域督办审批，经总经理批准同意后方可据此规定办理借款购车手续． ３．借款额度为五万元，还款期限两年，具体条款见《借款合同》。 ４．员工所购车辆必须统一在南京市车管所设立抵押登记，抵押权为南京力好工程机械有限公司，在抵押权利存续期间车辆得买卖、转让、赠与他人等等。 5.车型原则上由公司统一采购，因购车而产生的其他相关费用或车价不足部分款项由员工自行支付。 6.各区域督办须对本区域内经其批准的员工借款提供无限连带责任担保。 7.各员工在本公司工作期间，所购车辆可享受公司关于私车公用的相关规定。 8.如因各种原因导致员工与本公司劳动合同解除的，各借款人须将所借款项偿付完毕后方可办理相关解约手续。 9.依据本办法规定借款的员工，在款项偿付完毕之前，其依据（NJLH-GL-Y01-2008南京力好PVE管理政策）中正向提 政策）中正向提留比率变更为20%，其中10%用做还款，10%用做年终绩效考核。 10.在二年借款期内，员工可根据其销售业绩，据以下分值对照表规定，按1500元/分折抵公司借款。 分值对照表 11．已购车员工亦可向各区域督办提出书面申请，经总经理批准后享受上述分值奖励办法． 12．借款员工如在两年还款期内总分值低于２０分的，剩余金额需按银行同期贷款利率支付相应的借息并一次性还清所欠款项． 13．分值折抵从２００８年１月１日计算． 产品价格 标准直销 非标直销 标准经销 非标经销 20万以下 0.2 0.16 0.1 0.08 20-40 0.6 0.48 0.3 0.24 40-60 0.8 0.64 0.4 0.32 60-80 １ 0.8 0.5 0.4 80-100 1.2 0.96 0.6 0.48 110-140 1.4 1.12 0.7 0.56 140-170 1.6 1.28 0.8 0.64 170-200 1.8 1.44 0.9 0.72 200-250 ２ 1.6 １ 0.8 250-300 2.2 1.76 1.1 0.88 300-350 2.4 1.92 1.2 0.96 350-400 2.6 2.08 1.3 1.04 400-450 2.8 2.24 1.4 1.12B经销商案例－日常销售管理： １．每日工作汇报制度：销售员每晚１０半前必须发短信给公公司经理和分管领导，汇报当日工作地点和工作内容，分公司经理每日将短信汇总情况汇报给分管领导． ２．月度基础客户拜访任务：每名销售人员每月必须拜访50户以上客户（电话拜访除外），新增客户必须达到20户以上。以上信息每周以表格形式报分公司经理，分公司经理在周工作例会上予以通报，分公司经理回总部参加每月例会时报销售管理部。 3．销售人员获取的销售信息于每周六分公司工作例会上呈报给分公司经理，分公司经理每周一将分公司销售信息汇报给分管领导，分管领导在每月经理会上通报，针对销售信息对下月销售政策和销售计进作出调整。 4．每月分管领导对分公司经理进行考核，分公司经理对销售人员进行考核，考核内容及权重为：销售任务（５０％））、回款任务（35%）、服从工作安排及团队意识（5%）、工作短信（5%）、基础客户资料（5%)、满分为100分，此考核内容直接与各人的岗位工资挂钩（考核分为90-100分时系数1.0、80-89分系数0.9、70-79分系数为0.8、60-69分系数为0.5、60分以下取消本月岗位工资）。 5．整机业务的申报和审批权限 a)．在销售现场应遵照公司价格表进行第一次报价，如成交净价格可能低于公司最低限价，放价前应按以下程序审批： ●当净价格可能低于公司最低价限价0.5万元以内时，应事先征得分公司经理同意 ●当净价格可能低于公司最低价限价1.0万元时，应事先征得分管领导同意 ●当净价格可能低于公司最低价限价1.0万元以上时，应事先征得总经理同意 ●如销售人员违反该规定，未经审批就擅自放价签单，每次处罚1000元奖金，情节严重的将取消该笔业务奖金。 b)．当单笔整机业务垫资1-3万时,应事先征得分公司经理同意；垫资3-5万元时同,应事先征得分管领导同意；垫资5万元以上时,应事征得公司总经理同意. c)．当合同可能出现客户要求的其它条款时，应事先征得总经理同意． 展示会和市场推广A经销商案例—展示会组织方法 一、展示会定位： a)、针对市场成熟度高、机器保有量大、有开发潜力的区域召开大型展会，人数一般都在100人以上。 b)、分公司经理须亲自参与展示会的组织指导工作。 二、展示会目的： a)、地区工程开工； b)、某一地区购买意向集中； c)、宣传新机型，宣传公司及所代理的产品； d)、联络新老客户； e)、系经销商网点所在； f)、介绍该区域的业务担当 g)、针对某一区域的竞争对手召开会议。 三、对邀请客户对象的要求： a)、邀请有购买意向的客户； b)、邀请已购三一机器的老用户； c)、邀请竞争对手的客户群体。 四、各分公司在展示会前30天必须制定《展示会客户请帖发放名单》、《展示会车辆租用申请》、启动会前工作，合理安排车辆及人员支援并传真回市场科。 五、需要市场科代为办理展会费用申请的分公司，要在展会前3天将费用申请（有分公司经理签名）传真至市场科，由总部将款项汇至申请人的银行卡上。 六、关于展示会前送请柬及拜访用户的要求： a)、针对以前展示会在会前组织工作中暴露出的不足，展示会在送请柬及拜访用户时须按以下要求进行运作; b)、一张请柬最好来一人，不能超过两人； C)、要积极寻找客户，通过老客户的介绍，最大限度的扩大我公司的客户群体； d)、对即将购买的用户要立即上报分公司经理，紧盯合同及合同意向，争取早拿定金，促成会上提机。七、会议准备标准a)、酒店标准：省会及大城市3-4星，一般城市2-3星；处b)、会议厅要求：应满足预算人数要求，配备投影布、音响设备等；c)、外场地要求：能停放2-3台样机，样机可回转操作；d)、酒店预定时间：展会前15天预定；e)、会议不设主席台和嘉宾席；f)、大厅设有指示牌，具体要有：会议主题、会议地点、就餐地点、会务组房间号；g)、酒店大门及会场内悬挂横幅：“三一重机液压挖掘机产品展示会”h)、在酒店门前广场可视情况租用广告气球、彩虹门；i)、会前1日应确保样机到达，并完成清洗、加油等工作。八、住宿预定：a)、分公司可根据需要定1个标准间作为会务组（时间为会前1天到会后1天）b)、如有总部会务组参与展会，分公司需为总部会务组订1个标准间（时间为总部人员到达日至离开日）；c)、对用户，原则上不提拱住宿，特别情况须事先征得分管领导同意。九、会议讲解：a)、讲解人同分公司确定，原则要求由展会负责人担任讲解人；b)、讲解人应于会前进行讲解内容的培训，并至少彩排一次。十、必备物品a)、会务组准备物品：手提电脑、投影仪、激光笔；b)、签到台准备物品：签到册、签字笔、产品资料、手提袋（产品资料、区域销售经理名片）；礼品。十一、展示会议程a)、9:00-10:45,为场外产品演示时间，会场内同时播放产品宣传片；三一10：45-集团介绍；三一挖掘机产品介绍；b)、10：45-11：00，场外演示结束，所有人员共同引导客户进入会场；c)、11：00-11：05，主持人（分公司经理）宣布会议开始； d)、11：05-11：15，公司领导致辞； e)、11：15-11：45，三一集团及产品详细介绍； f)、11：00-12：00，参会人员到餐厅进行午餐，所有销售及服务担当全部入席同客户交流； g)、12：20，开始发放礼品； h)、午餐后，引导有意向购买的用户至指定地点谈判； i)、会议费用报销须在每次展会结束后5天之内完成。B经销商案例—小型客户座谈会程序 一、客户座谈会为针对购机意向客户的小型市场推广活动，人数一般控制在20人以内。 二、区域的选择： a)、黄金客户相对集中的区域 b)、购机意向客户相对集中的 三、时间确定 a)、召开时间应充分考虑当地用户和市场的实际情况，一般可以灵活掌握，不必限制次数。 四、准备程序 a)、提前1天确定会议时间、地点； b)、时间选择：会议时间一般安排定在下午（3：00-5：00）； c)、地点选择： ●选择在当地规格较高的宾馆举行； ●租用宾馆小型会议室进行座谈； ●会议室有桌签、茶水、音响、电视、投影设备； d)、会议用品准备： ●来宾签到簿 ●名片（以所在地销售业务经理为主） ●高级礼品 ●资料袋 ●张贴画 五、议程安排： 3：00-3：15，公司领导、分公司经理致辞（公司简介）； 3：15-3：45，配合投影进行产品介绍及投资分析； 3：35-3：45，介绍服务保障和配件供应体系； 3：45-5：00,标杆客户与意向客户之间的交流； 5：00-10：00，晚餐、礼品、洽谈、娱乐活动。进攻型销售A经销商案例—跑透市场的方法 一、跑透市场 1、跑透市场的过程就是要全面、细致的了解所负责区域用户的状况，并在此过程中使该区域的用户对我们也有充分的了解，在此基础上制定市场策略和工作计划。 2、跑透市场应对以下方面有清楚认知： a)、了解市场：市场总量、市场划分、市场活跃度分析、用户分类、市场支持体系。通过对以上方面的了解，使我们在心理上变成当地人，如此才能在与当地用户的交往中感情互通，才能较好较快的找到工作切入点。 b)、了解对手：在任何时候、对竞争对手状况的了解都是非常重要的。主要竞争对手的网络、产品特点及弱点、主要营销手段、主要用户群及分布、售后服务及配件供应情况、商务条件、用务口碑、抓住对手的弱点就等于找到了商机和市场的突破口。了解用户：主要工程分布、各类挖机售价及出租价格、主要用户群分布、代表人物及特点、公司老用户和原有用户基础、用户对挖机的关注点和购机关注点。目前用户群大部分是私营老板，私营老板往往按亲缘关系或同乡或干同类活等组成较为松散的团体。我们一旦进入他们的圈子，工作通常较易开展。所以选择他们圈子中较有威信的人做工作较易打开突破口。 c)、制定开发方案：确定主要开发的细分市场、主要推荐的产品、主要竞争对手、主要的用户群、市场开发步骤及突破方案。 3、怎样跑透市场的一些基本方法： a)、通过宣传使市场认识我们及我们的产品；召开展示会、小型座谈会、技术交流会、各种用户联谊会等，是目前所知见效最快的市场宣传手段。但要特别注意三点：首先，会前要明解这次会议的主题和目标；其次，会议中向用户传达的信息要有针对性，易被接受；最后，会后的跟进工作要落实直到达成会议目标。此类会议如做的不好，很易流入形式。通过门头广告、关键地点拉宣传横幅、多处张贴宣传画、报纸广告、电视广告等手段宣传我们的产品。通过人言相传宣传。如果我们工作出色，我们的用户自然会宣传我们。另外通过对配件店老板、政府有关人员等当地消息比较灵通人士做工作，请他们宣传我们也有很好的效果。 b)、通过逐一拜访用户，了解市场；这种方式是我们最基本的市场工作方法，只有这样业务员才能切实了解到用户的实际状况。通过大量的实际了解，并经过仔细的整理分析后，才能理解当地市场。对这项工作，公司在市场管理的有关规定中有明确要求，业务员和办事处务必要扎实做好此项工作。 4、跑透市场的评判标准： a)、完全掌握竞争对手在当地的网点布局、销售数量及相关销售信息； b)、掌握当地有效购买信息总量80%以上。 B经销商案例—开发细分市场的方法 一、充分依托原有资源：老用户、老关系、三一或日立、斗山挖机及相关产品用户，必须在每个区域一定建立8-10个铁杆用户或二级经销商。 二、高度重视市场支持体系的建设（当地的修理厂、配件店、平板运输老板、业内人士）以诚实、大度的态度，合理布局、准确判别其热情度和影响力反复激发。 三、积累原始用户信息：跑重点工程、工地、开发区、住宅建设、矿山、沙石场、市政和水利施工单位、城镇拆迁用户和拆迁村、查电话黄页、查当地报纸。关键是系统开发，切忌大而划之。吃得苦中苦，方为人上人。 四、原始用户信息要及时整理分类。 五、在每个地区锁定主要竞争对手，知己知彼，寻找对手的弱点寻找商机和突破点。 六、紧密围绕本地当前市场购机热点地区、用户群、热点工程、行业，开展销售工作。 七、注重成功率，开发一个成功一个，开发一个点映照一片天，卖挖机一定要学会批发和传销之术。C经销商案例—关于小挖的市场拓展思路 一、投资小挖的其他益处： 1、相对大中型挖掘机，以投资回报比考虑，目前小挖的台班费要高，投资回报比更大。 2、土方市场，工程结款担负比较困难，一般都是拖欠，而小挖由于工程数量大主要是现款结算比较多，资金占有成本较低，实际资金利润提高。 3、施工机动灵活，用旧的卡车或改装旧拖车运输，成本低而灵活。可取代需要灵活移动施我工环境的胶轮施工，但同吨位车比胶轮投资少，而作业面却更广。 4、有小挖后作业效率提高，比如以前由工人施工或者是大挖将就施工的地方，因为有了小挖的配合，施工更方便，效率大大的提高。 5、接工程更加容易，接工程面更加宽广，更有利于企业和个人的发展。（市政、电力、燃气等管道施工、隧道施工、路桥破碎施工、建筑基础施工、园林绿化、农业水利、施工改造等方面）。 二、小挖客户市场的开发： 1、第一步：对现有客户主要群体的开发引导： a)、对现有大挖客户的投资引导、促成购买小挖。从以下几个方面进行全面引导。 ●土方市场的专业分工，发展趋势的分析； ●投资回报分析； ●促使接工程面更广，效率更高的分析。 b)、对已有小挖客户的开发引导，促成再次更新或扩充购买，从以下几个方面进行： ●购买小挖不仅要考虑到购买成本，还要考虑到后期的使用、维修、保养成本； ●要考虑到小挖的流动性会更大，使用几年后它的保值性和易卖性； ●承接工程适用范围的广泛性和高效性。 c)、对市政、电力、燃气等管道施工客户的开发、引导，促成对产品的购买。 ●吊装力在同吨位小挖中最大，便于管道吊装； ●机体刚性最强，稳定性最好，有备用锤阀，便于破碎拆除。 2、第二步对其他客户的逐步开发： ●有装载要和自卸车的个体； ●有四不像小挖，而且干土方多年的个体； ●开了多年的大挖司机想自己单干； ●从事管道施工多年的包工头； ●从前主要从事机械租凭的个体，比如出租吊车等； ●许多当地有工程的乡镇村干部； ●部分有砖厂沙矿个体老板； ●已买小挖客户身边的亲威朋友； ●一些个体建筑公司和小的房地产公司； ●一些行业客户，比如：电力公司、自来水公司、开燃气公司、市政公司、路桥公司、建筑公司、园林绿化公司、地下隧道公司，公路养护公司等行业； ●与以上行业客户有关系的职工或他们的亲朋好友； ●其他非土方行业有钱的个体想投资土方行业的。 3、第三步建立小挖客户营销网点 ●在市场开发的过程中，应时刻注意对小挖客户的动态分析，注重已卖小挖的服务跟进，用心培植建立良好口碑的销售网络，以便于及时获取小挖购买信息，以实现小挖的销售。D经销商案例—新市场客户开发方法 一、特别注重机主的当面拜访 1、第一次面见的要点（切忌开门见山、多听对方说、学会打开话题、尊重用户已有的品牌、话题从产品到用户的生意要广泛、介绍三一及三一的产品要言简意赅、会面结束后要总结判断该用户对三一产品及本人的认可度，准确把握该用户对三一及本人的认可度，准确把握该用户对挖机关注的要点、及时进行该用户的分级分类）。 2、对有一定认可度的用户要多次拜访、拉近距离尤为重要。 3、通过拜访应了解、关注和熟悉用户周边的同行好友及领军老大。 4、事后一定要记工作日志，及时总结。 5、一次有效的拜访，胜过一百个电话号码。 二、关注用户群体的开发：用户因地源、亲属关系、生意联系、挖机品牌而自然形成的用户群体是工程和机械营销中最诱人的蛋糕。 1、在日常拜访中高度重视和了解各类用户群体，对群体内的用户一定要在最短的时间内全面见面拜访，力争深入了解熟悉。 2、面对群体老大或很有影响力的人物应长期相处，切忌直接推销，应先获得其好感和初步认可，其主要目的要放在其帮忙介绍购机信息上。 3、对群体中有一定影响力的用户购机信息要高度重视，及时上报，利用一切资源全力拿下。一旦有所突破应当及时扩大战果。 三、充分利用好产品展示会：产品展示会是公司对当地市场最有效的支持和投资，是公司对当地用户集中、全面的展示和介绍品牌及产品，突破和巩固当地市场的最有效的手段。 1、应提前20-30天集中开发市场，提前15-20天确定酒店，分发请柬； 2、第一阶段（会前10-30天）重点是要跑市场，拜访用户、走访当地重点工程，积累原始用户信息； 3、第二阶段（会前3-10天）重点是针对有一定认可度的用户发请柬、积累重点购机意向信息；一 4、第三阶段（会前1-3天）重点是针对有明确近期购机意向的用户谈合同，争取会前成交，会上提机； 5、第四阶段（会议当天）正式开会前，重点是带主要意向用户实地操作和介绍样机。中午重点是安排重点用户与参会领导见面，通过吃饭商谈增加了解和互信。下午重点是按排近期购机用户与参会领导面谈； 6、第五阶段（会后1-3天）电话回访、重点用户继续洽谈、重点意向的见面回访； 7、一场成功的展会往往是打开和巩固一个市场的关键。 四、一定要维护好老用户的关系，用户是上帝，更是我们的生意之源。 1、关爱老用户要从用心开始，秉承“先做人、后做事”的企业核心理念； 2、我们卖一台机子，应相当于嫁了一个女儿，就结了一门亲家，要常走常有，越走越亲； 3、从签约开始，及时沟通交货期、细心安排交货事宜、交款和按揭事宜、交机服务、交机3天的电话或实地回访、1月内的电话或实地回访、每季度的电话或实地回访、售后服务及配件维修事宜的关心、利用机器故障的再营销、节假日和用户生日家中大事的公关营销、工程信息的沟通营销、注重培养用户的品牌自豪感； 4、对用户的承诺和交办事宜要热心、细心、守约、守时、办不一的事决不轻易承诺； 5、处人处事要坚守基本原则，对用户的需求要学会判断、帮忙不代表不讲原则，特别是催款，对一部分极端无理、耍赖、讹诈、逞强的用户要学会斗争和放弃。 B经销商案例—三一挖掘机商务谈判要点 一、准确把握用户购机时机，购买六要素（原由、合伙情况、资金、购机时间、选三一的原由、购机首要关注点），知己知彼，方能百战百胜。 二、坚持按公司要求报价，第一次让价幅度要小，不到最后签约一刻，价格或商务条件决不能放到位。对细心的或心存疑虑的用户尤要保持耐心，要树立通过几轮或几次谈判搞定合同的决心。 三、遇到三一产品心存疑虑的用户，在简单报价后，一定要系统耐心的介绍三一公司发展里程和现状、产品主要卖点、当地或临近地区代表用户的使用状况等信息资料，还可通过分公司（或公司领导）的参战、用户的周边人士、帮助提高业务成功率。 四、对展会较集中的购机用户群，也可通过及时一组织用户去昆山参观来促进销售。 五、反复突出产品的卖点（要反复强调、多次算帐）、抓住对方的购买弱点，来保护商务条件。对自己、对产品要有足够的信心，对谈判要有足够的耐心，相信你一定能守到最后。 六、在谈判过程中，要学会阶段性的坚决止步，一味的让步，意味着把生意逼上绝路。 七、每一次的谈判，都意味着人生的一次挑战，祝你笑到最后！！ E经销商案例—挖机客户分类标准 一、根据用户购机资金到位情况、购机时间紧迫性等确定用户购机是否进入价格、销售条件（付款方式、交货期、保证条款等）的讨论阶段，以讨论阶段进展成都将用户分为A、B、C、D四类：挖机客户分类 二、对客户所处阶段可以参考以下几个方面进行判断： 1、资金到位情况 ●100%资金到位—部分到位，余款有明确到位时间—部分到位，余款无明确到位时间—无资金 2、购机时间： ●有确切购机时间：立即购机—10天内购机—30天内购机； ●没有明确购机时间：半年内购机—一年内购机；条 3、设备选择： ●定品牌、定机型—定品牌、未定机型—定机型、未定品牌 4、价格和销售条件： ●符合公司条件—不符合公司条件，但差距不大—不符合条件，还可争取—不符合条件，差距太大 5、洽谈进程： ●已面谈确定购机—已电话中明确购机—未见面洽谈E经销商案例—怎样分析挖机客户 1、客户购买潜力 a)、有周期性购买可能 b)、设备需求有缺口，条件允许会购买 c)、受周边环境影响有购机可能（如：增股、同行业添置、经济条件改善、接到大活或大项目） 2、对三一产品忠诚度 a)、有三一机器、对三一印象好，肯定买三一机器 b)、有三一机器、对三一印象一般，通过做工作会买三一机器 c)、没有三一机器、对三一印象较好，通过做工作会买三一机器 d)、对三一机器印象不好，不会购买三一 3、与我们关系 a)、与我们整机销售业务员关系好，配件服务均满意 b)、与我们整机销售业务员关系好，配件服务一般 c)、与我们整机销售业务员关系一般，配件服务一般 d)、对我们印象不好 4、能否介绍客户购机 a)、经常性介绍客户购机 b)、通过做工作可以介绍客户购机 c)、介绍客户购机可能性小 5、客户实力 a)、客户在当地机器拥有数量很多 b)、客户在当地机器拥有数量一般 c)、从事土方行业但其他设备较多，但无挖掘机 d)、从事土方行业时间长，但设备较少 6、对周边客户购买具有影响力 a)、客户本身实力大，影响力较大 b)、客户本身实力较小，但影响力较大 c)、客户本身影响力 7、客户本身发展潜力 a)、经营管理能力强，有社会关系 b)、经营管理能力弱，有社会关系 c)、经营管理能力强，社会关系一般 8、工程分类 a)、从开发商处直接接活，占总工程量比例较大 b)、挂靠到其他大单位或大客户处，长期施工 c)、以出租台班为主 9、信誉程度 a)、主动还款 b)、施加压力后可能还款 c)、有意拖欠 E经销商案例—典型客户购买意向的判断方法 一、有购机打算，此前干过土方但无设备 1、先帮其联系旧机再讲清新旧机差别着重介绍新机改进功能； 2、保持联系，诚恳帮助其参谋，想办法让其按自己思路推进，注意推进速度要慢。 二、有三一机器，对三一机器看法较好 1、通过展会，送配件与其探讨其他土方行业人员成功的办法，如：施工组织、人员管理互结款方式、拆迁、旧件处理，注意服务问题，一定要从始至终盯到底。 2、不断向其输入新知识，让其认为业务员有能力、有办法处理问题。 三、对机器有好感，但其家庭内部有不同看法（投资与否） 1、保持一般联系，对不想购机人多做工作，对产品要少谈无关紧要的东西，最好不谈何时购买。 2、做到所有人都对公司业务员较熟悉，人特别熟，但不谈业前务，机会成熟后，向其介绍其他成功客户，发展情况、描绘美好前景刺激其购买欲。 四、客户实力较大，提出苟刻条件 1、首先让其认识到公司对其比较重视但对其无理要求一定要明确表示不行，个人要表现出不卑不亢。 2、关系做到位，水到渠成，适当做些让步 五、关系较熟，但对产品不了解或一直没有介绍到位 1、做不同机型对比，着重讲故事，如某个用户**牌车，出现何故障，厂家如何处理，在穿插介绍三一产品、三一公司优势 2、若不对比，用户肯定不采用三一，因为其他厂家会介绍其优势。 六、不关心产品且用户不熟，只谈价格，不见面，不留具体地点。 1、只要求见面，不降价 2、通过看样机或见面判断其对竞争对手了解程度，对我公司了解程度，再作判断。 七、特殊工程需要，如开矿、大工程，用户因此工程购机 1、只介绍公司产品优势，重点在于服务优势，一定找到类似情况向用户描绘前景。 2、不要三番两次问何时提车，关心其工程情况，若有可能与其探讨如何拿到工程，其他用户有什么好经验。 八、用户斤斤计较对产品细节、服务细节、价格扣除比较细，对产品又不忠实，拿其他产品压你价格。 1、从三一占有率入手，从周围用户三一机器用户入手，先让其肯定买三一。价格先不报，或报一虚价跟其讲明价格可以谈。 2、若先漏出底价，只会掉进价格怪圈，先把其拖到三一用户圈中再通过其他用户帮忙促单。 九、只在小松或日立及三一等品牌之间比较，对你提供出小松或日立条件较优惠，希望三一条件优惠些就可定三一。 1、有些用户只是用其他竞争品牌来压你的条件，关键是用户对三一的态度，千万不要急于降价，需要了解清楚用户最高能接受的条件，并了解他对竞争品牌的看法，如果能发现他对竞争品牌表不理想的看法，你则要抓住机会，强调你的优点及特点，促成订单，若发现用户与竞争品牌销售人员接触密切，则应果断，尽快成交，不要犹豫。 十、经别人介绍主动到公司论谈，了解机器性能、销售条件等 1、初次见面，给用户留下好印象是最重要的，一般这种情况购机的可能性都很大，同时用户走访经销商也多，要注意了解用户所掌握的信息，促单成交。 E经销商案例—边缘客户的销售方法 以下现象成交可能性较小，但不能放弃不管，也不能太不上心： 1、介绍其他用户购机但不告诉具体人名 ●把命运放在自己手上，给老用户讲明利益关系，一定找到购机直接客户。 2、问大概情况，不具体谈，大多已有目标产品。 ●诱导其谈出具体情况。 3、无工程、平时出台班也不多有购机想法。 ●保持一般联系，有用太多关注 4、对低价车及其他旧机感兴趣，对新机投资不愿太多投入。 ●50%希望或更低 5、一直做其他行业，想转投土方 ●基础好实力强，可能性大 ●基础不好，可能性小 6、公司很大、老板不直接管此项业务 ●50%希望，若能与管理业务经理建立很好私交可能性很大，最好见老板直接谈，注意处理好两方面关系。 7、过于夸口，实力本身并不大 ●别希望其购机，顺着其口气介绍其他客户信息。风险管控 A经销商案例—客户资信管理部职能 十二、实现公司内部“审贷分离”； 十三、建立公司分期付款、银行按揭管理规范和流程； 十四、银行按揭原理、流程、风险控制的培训； 十五、客户信用的教育； 十六、客户资信的审查、调查、审批； 十七、客户资位管理部是公司唯一可以决定是否同意做银行按揭和分期付款的部门； 十八、银行按揭的所有手续办理； 十九、与银行、保险公司、公证处及法院的工作合作与协调； 二十、分期付款及银行按揭用户月付的提前提醒； 二十一、分期付款逾期、银行按揭逾期的催收与管理； 二十二、牵头配合法院执行。 B经销商案例—客户逾期还款对业务员的奖罚 一、首付款逾期：按合同规定，客户应付的购机首付款未足额到位时，每延期10天扣延期金额1%的业务奖金。 二、垫资逾期：每月按客户实际逾期金额的0.3%，扣业务奖金。 三、分期逾期：每月按客户实际逾期金额的0.2%，扣业务奖金。 四、按揭银行还款逾期：每月按逾期金额的0.1%，扣业务奖金。 五、公司每季度对回款较好的业务员（需销售3台以上)奖励回款奖金500元、300元、200元（前3名），对回款较差的业务员（需销售3台以上）处罚奖金300元、200元、100元（后3名）。 六、公司财务部以每月30日下午5点为结算日，每月1日应准时向务业务员传发书面（客户较多时）或短信，告知本月客户结算信息和下月客户到期款清单。C经销商案例—信用销售客户分类及其考察分工 一、根据风险大小把信用销售客户分为信用可控客户、信用严控客户和信用不可控客户三类： a)、信用可控客户：把能够满足或基本能够满足公司规定销售条件的信用销售客户，其信用见险较小，在公司可控范围内，大多数信用销售客户均属于此类； b)、信用严控客户：分为两种情况 1、指能够满足或基本能够满足公司规定销售条件的信用销售客户，但存在较大的风险，可能超出公司可控范围；包括以下客户： ●过去从未购买过挖掘机的新入行客户； ●非本地籍客户； ●其他品牌严重欠款客户； ●已经严重逾期的老客户； ●曾经有过拖机或诉讼经历的老客户。 2、指与公司规定销售条件存在较大距离，可能存在较大的信用风险，但在公司可控范围内。包括以下客户： ●信用尚可的老客户 ●第一次与公司交易的大客户 c)、信用不可控客户：指存在明显较大信用风险的客户，包括以下客户： 1、当地知名的信用恶劣客户； 2、主动购机且来路不明的客户； 3、主动购机但对设备和工程毫无了解的客户； 4、为购机编造假合同、假证明的客户； 5、首付款过低，且缺乏还款能力的客户。 二、所有购机客户的信用考察：主要由分公司整机销售业务员负责，分公司销售经理负责其中首付款比例较低客户的信用考察，信用管理部负责提供指导意见并考察结果进行审核. 三、信用严控客户的信用考察:主要由信用管理部批派专人负责，分公司销售经理和销售业务员负责协调，最终由信用管理部出具考察报告，并提供给信用管理总监审核时参考使用。 四、信用不可控客户的信用考察：无论是经整机销售总监审核被认为信用不可控的客户，还是经信用管理部经理审核认为信用不可控客户，一律淘汰。 D经销商案例—关于客户信用考察的规定 一、客户信用考察主要是通过实地拜访和调查，了解和审查购车客户的履约能力。 二、信用考察项目可根据客户付款方式，分别按照相应要求进行考察。 三、客户信用考察的手段 a)、通过家访、暗访等方式进行实地考察； b)、通过第三方调查，如同行业口碑、银行资信等其他资料； c)、根据实际需要，使用录音、录像、摄影等辅助手段。 四、客户信用考察过程中应注意的几个关键点 a)、考察人必须对客户进行实地考察，了解客户的基本情况； b)、请客户和分公司整机销售人员绘制详细的家访线路图，以便考察人员凭借路线图能够准确的找到客户和担保人家庭、企业住址等地方； c)、在考察和客户签订合同时，对客户（和相关人员）进行拍照，方便以后在清欠过程中对客户的指认工作； d)、仔细审查客户提供的有关证明资料，各种证明资料中所使用的当事人名称、印章等内容必须完全一致，对关键性证明资料或存在疑点的证明资料必须到相关部门进行验证，以防客户假造或变造证明材料； e）、下列资料不能做为客户信用证明资料，但可归入合同档案保存备查，包括名片、企业介绍和产品介绍等资料各类广告、宣传资料、各类电话等通讯工具号码，客户提供的未经公司客户信用考察人员现场见证或与原件核对无误而复制的合同等； f)、登记客户乘座车辆品牌和牌照号码； g)、在家访过程中，必须现场核实客户所提供的固定电话； i)、客户来源情况对风险防范起着关键的作用，主动上门客户在家访过程中必须严格把关，谨防骗车事件。 五、客户信用考察过程中主要考察内容： a)、客户房住宅基本情况，包括房屋面积、装修、电器、卫生等； b)、客户的资产状况，包括车辆、房产、企业、债券等； c)、客户及家庭的收入来源，购机后产生利润是否是客户还款的主要来源； d)、客户以往的分期、贷款情况，了解客户对贷款的认识、原来贷款是否做到按时足额还款，客户以往的贷款经历对未来还款起着必要的作用； e)、客户家庭负担情况，防止因为客户家庭负担过重而影响还款； f)、客户购机合伙人的情况； g)、客户所从事的行业情况，客户的行业经验，预测行业政策对其未来的影响； h)、客户个人品德（有无银行不良还款记录、当地居民对其个人的评价）等。 六、在信用考察过程中要向客户明确的内容： a)、通过语言和行动婉转表达公司对严重违约客户的强制清欠措施； b)、向客户的担保人强调担保责任和违约责任； c)、向客户的连带责任人强调违约责任，阐述违约后果。 D经销商案例—应收账款催收执行步骤 一、整机销售人员在整机交付后应利用后续与客户接触的机会，了解客户还款情况，并提醒客户按时足额还款。 二、整机交付后的第二天，由信用管理部指派相应区域清欠管理员电话回访客户，告知客户以下内容，以便核实客户身份、住所、还款凭证等。 a)、何时、何地与公司签订了何种性质的合同或协议； b)、询问其机械工作情况与处所； c）、是否收到合同或协议以及相关的还款凭证（如合同、存折）； d)、总借款（贷款）数额以及偿还方式； e)、提醒其首期还款时间、金额以及违约应承担的法律责任； f)、借款利息、每日违约金、罚息等。 三、在首付款垫款和前三期还款过程中，整机销售人员应在每一期还款日前10天电话提示客户按时还款，告知客户合同或协议中有关还款的数额及日期，要求其依约还款，并暗示客户如果逾期将进行强制清欠处理。 四、一旦客户在首付款垫款或前三期还款过程中出现逾期，整机销售人员应与信用管理部办理债权管理移交手续，由清欠管理员负责催收。 五、清欠管理员接受逾期客户后第二天，对欠款客户进行电话提示： a)、告知本部门的催收职责以及客户欠款情况； b)、以催收的方式提醒对方：款项已逾期的天数、金额及违约责任。 六、客户逾期15天后，清欠管理员应采取上门催收与电话了解相结合的方法，配合部门经理兼律师发送《催款通知书》、《律师函》等，视客户实际情况可以允许某此困难客户书写《还款承诺书》、《还款协议》；对于态度恶劣的客户，可以向公司提出GPS停机申请或强制拖机申请，以维护公司利益。 七、客户逾期45天以上，由信用管理部律师配合清欠管理员利用电话、上门等多种方式相结合，进行专业催收。 八、对于逾期四期以上（含四期）的客户，公司清欠管理员可以采取包括固定电话的定时跟踪与回访、拖机、财产保全、查封、扣押、冻结、诉讼、刑事立案等方式，进行强制清欠。 E经销商案例—关于业务员信用销售奖金兑现的规定 一、销售台量奖励：按实际回收货款的“1+3”（首付款+前三期按揭或分期应收款）奖励，即：当月销售奖励=实际销量*奖励标准*70%;其余30%待前三期应收货款完成后结算，如果前三期应收不能完成，任何一期（首付或按揭）出现逾期，旧移交信用管理部，30%奖励相应取消。 二、销售人员要加强跟踪客户，随时知道客户机械所在地位置，信用管理部提出寻找机械的书面通知之日一个月内，如果销售人员找不到机械，扣除该台机械依法的奖励；如果第二个月内找到机械的，返还上月扣除的奖励的50%。考核与激励A经销商案例—整机奖金考核方案 二十三、整机奖金考核办法 1、M=（P+F/2-C)*T 2、M：奖金；P：销售差价；F：按揭担保费；C：费用；T：提成比率 3、提成比率T：按揭、分期——12%；全款——13% 4、销售差价：销售差价=销售价—厂家进价 5、费用：费用=差旅费+招待费+手机费+运费+礼品费+信息费*1.2+税金［（销售差价+F/2）*0.2］+赠送配件金额+按揭费用不足部分/2 二十四、整机奖金发放办法： 1、满足商务条件的（合同净价不低于最低限价且不需垫资）： a)、按揭发机后次月发放奖金总额的30%，按揭放贷后次月发放奖金总额的40%； b)、分期发机后次月发放奖金总额的30%，分期合同头金足额到位后次月发放奖金总额的40%。 2、大中挖不满足商务条件的（合同净价低于最低限价或需要垫资): a)、实际销售的净价格低于最低限价的，一次性扣除本笔业务奖金总额的10%； b)、垫资1-3万元（含3万），发机后次月发放奖金总额的30%，按揭放贷或分期头金足额到位后次月发放奖金总额的25%； c)、垫资3-5万元（含5万），发机后次月发放奖金总额的30%，按揭放贷或分期头金足额到位后次月发放奖金总额的20%； d)、垫资5-8万元（含8万），发机后次月发放奖金总额的30%，按揭放贷或分期头金足额到位后次月发放奖金总额的15%； e)、垫资含8万元以上，发机后次月发放奖金总额的30%，按揭放贷或分期头金足额到位后次月发放奖金总额的10%； 3、小挖不满足商务条件的（合同净价低于最低限价或需要垫资): a)、实际销售的净价格低于最低限价的，一次性扣除本笔业务奖金总额的10%； b)、垫资3万元以内，发机后次月发放奖金总额的30%，按揭放贷或分期头金足额到位后次月发放奖金总额的25%； c)、垫资3-4万元（含4万），发机后次月发放奖金总额的30%，按揭放贷或分期头金足额到位后次月发放奖金总额的20%； d)、垫资4万元以上，发机后次月发放奖金总额的30%，按揭放贷或分期头金足额到位后次月发放奖金总额的10%.4、剩余奖金发放：每台机器剩余奖金每半年结算一次，按付款年限等比例计算，即：每半年一领取奖金数=剩余奖金/付款年限/2.5、全款次月足额发放奖金。6、为鼓励员工在外闯市场，合肥地区销售员的整机业务奖金总额7、为鼓励新人早出业绩，每人销售一台挖掘机，另加奖金1500元，销售第2台挖掘机，另加奖金1000元，销售第3台挖掘机，另加奖金500元。8、由公司领导直接获得的购机信息，在相应地区销售人员未报备购买信息时，销售人员仅能获得该机的奖金提成的70%。由公司领导直接签定合同，交给销售人员进行后期跟踪和回款的，销售人员仅能获得该机的奖金提成的50%。以上不影响销售人员的个人业绩。9、合同净价格是指合同价减去运费、赠送件后的价格。10、公司员工离开公司，没有发完的奖金奖不再给予发放。二十五、内部提供信息奖励a)、公司内部人员提供的信息（主要是公司的管理人员）应通过分管领导提供给相应地区的销售人员，业务做成后一次性奖励信息提供人大中挖2000元/台、小挖1000元/台的奖金；b)、此笔奖金应乘1.2倍计入销售人员的个人费用，其相关手续同外部信息费。二十六、区域销售奖励a)、区域月度奖考核办法●为鼓励分公司经理较好的完成公司下达的月度销售工作，公司每月度给各分公司经理提供200元/分的月度奖，完成率低于分公司月度计划80%时取消该分公司月度奖金；完成率低于分公司月度计划60%时，处罚分公司经理未完成的分值100元/分（按基本目标分计算）b)、区域季度奖考核办法●为鼓励各分公司较好的完成公司下达的月度销售工作，公司每季度给各分公司经理提供300元/分的季度奖，分公司季度奖金按个人业绩发放。计划完成率低于80%时取消该分公司季度奖金；完成率低于分公司月度计划60%时，处罚分公司经理未完成的分值150元/分（按目标分计算）。c)、区域年终奖金考核办法●为鼓励各分公司圆满完成公司下达的年度销售工作，公司年终按以下标准发放年终奖励；●完成年度任务60%以下给予500元/人的年终奖；●完成年度任务60%-80%时按每个人一个月基本工资发放年终奖； ●完成年度任务80%-100%时按200元/分，按各人年度业绩发放年终奖； ●完成年度任务100%以上任务时按300元/分，按各人年度业绩发放年终奖。 d)、公公司经理年度奖： ●当分公司完成年度任务60%以上时，分公司经理将能获得年度奖，具体为： ●本区域完成10分-19分时，奖励5000元； ●本区域完成20分-29分时，奖励10000元； ●本区域完成30分-39分时，奖励15000元； ●本区域完成40分以上时，奖励20000元； ●本区域完成年度任务60%以下时，给予分公司经理1000元/人的年终奖。 e)、当分公司达到年度奋斗目标时，按1000元/分以各人业绩发放重奖的年终奖，同时分公司经理的年度奖按原标准翻倍。A经销商案例—工资绩效考评表 A经销商工资绩效考评表 2008年下半年 级别 基本工资 月岗位工资 手机费 月度奖金 季度奖金 年终奖 年薪预算 备注 试用期 销售1 业绩提成 团队完成率 销售2 业绩提成 团队完成率 有本行业1年内工作经验 销售3 业绩提成 团队完成率 有本行业1-2年工作经验 销售4 业绩提成 团队完成率 有本行业2年以上工作经验 销售5 业绩提成 团队完成率 有本行业2年以上及主管经验 服务1 团队考评 服务2 团队考评 有本行业1年内工作经验 服务3 团队考评 有本行业1-2年工作经验 服务4 团队考评 有本行业2年以上工作经验 服务5 团队考评 有本行业2年以上及主管经验 管理1 管理2 有本行业1年内工作经验 管理3 有本行业1-2年工作经验 管理4 有本行业2年以上工作经验 管理5 有本行业2年以上及主管经验 员工级 销售1 业绩提成 团队完成率 按业绩奖分提奖 半年销售业绩1分 销售2 业绩提成 团队完成率 按业绩奖分提奖 半年销售业绩1分 销售3 业绩提成 团队完成率 按业绩分提奖 半年销售业绩3分 销售4 业绩提成 团队完成率 按业绩分提奖 半年销售业绩4分 销售5 业绩提成 团队完成率 按业绩分提奖 半年销售业绩5分 服务1 业绩提成 团队考评 半年服务考评名次 服务2 业绩提成 团队考评 半年服务考评名次 服务3 业绩提成 团队考评 半年服务考评名次 服务4 业绩提成 团队考评 半年服务考评名次 服务5 业绩提成 团队考评 半年服务考评名次 管理1 管理2 管理3 管理4 管理5 主任级 销售1 业绩提成 团队完成率 按业绩分提奖 半年销售业绩6分 销售2 业绩提成 团队完成率 按业绩分提奖 半年销售业绩7分 销售3 业绩提成 团队完成率 按业绩分提奖 半年销售业绩8分 服务1 业绩提成 团队考评 半年服务团队考评16-18名 服务2 业绩提成 团队考评 半年服务团队考评13-15名 服务3 业绩提成 团队考评 半年服务团队考评10-12名 管理1 管理2 管理3 科长级 销售1 业绩提成 团队完成率 按业绩分提奖 半年销售业绩9分 销售2 业绩提成 团队完成率 按业绩分提奖 半年销售业绩10分 销售3 业绩提成 团队完成率 按业绩分提奖 半年销售业绩11分 说明： 1、公司副总经理以下员工分为19级，其中，涉及一线销售或服务的职级为16级； 2、销售人员按以下标准获得积分，挖机为每台1.5分，中挖为每台1分，小挖为每台0.5分； 3、新进服务人员按每月团队服务考评计算工资奖金，中高级服务人员的工资奖金包括个人绩效（按个人承包台量奖*月度服务评分提奖）和团队考评两部分。 服务1 业绩考评 团队考评 半年服务团队考评前7-9名 服务2 业绩考评 团队考评 半年服务团队考评前4-6名 服务3 业绩考评 团队考评 半年服务团队考评前3名 管理1 管理2 管理3 业务类助理 业务类副部长 业务类部长 管理类助理 管理类副部长 管理类部长 副总 总经理B经销商案例—员工绩效考核方案 ———办——月份营销代表绩效考评卡填报日期：08年月日 1、合计分数大于90分（含90分），绩效等级为A，当月工资上浮20%。 2、合计分数为80-90分（含80分），绩效等级为B，当月工资不变。 3、合计分数为70-80分（含70分），绩效等级为C，当月工资下浮10%。 姓名 区域 岗位 项目 工作职责具休内容 所占权重 计划目标情况 实际目标完成情况 自评 办事处主任评分 副总经理评分 1 拜访客户数量合格率 15% 100 2 有效需求数量 15% 3 有效需求成单率 15% 4 销售计划完成率 20% 5 回款计划完成率 20% 6 工作报表完成合格率 15% 有何建议（员工填写） 合计 考核等级（总经理填写） ABCD 4、合计分数在60分以下的，绩效等级为D，当月工资下浮30%。 5、连续3个月绩效等级为D的营销代表，经总经理、董事长同意，以责任人实行免职、降级、转岗或劝退处理。 6、月拜访客户中每位老客户不能超过5次且电话拜访不能超过20%。 填写说明： 1、月度拜访客户100户，实际完成目标情况按营销日报数量填写，自评分为;实际拜访数量除以100乘以15. 2、有效需求数量为：意向客户除以实际拜访客户乘以15. 3、有效需求成单率为每月成交2单或以上为100%，小一单降一等级。 4、销售计划完成是根据每月营销人员上报的销售计划完成情况来定，按照计划完成或超额完成则为A，销售少一台则降一个等级,无销售为D等. 5、回款完成率按照每月的回款计划，回款达到90%或是到位为A等，80%为B等，70%为C等。无催收任务该栏填写“、/”。 6、报表合格率是指周报和月报得分乘以10. 7、请各位营销人员根据填写实际的数字自评分数。月份办事处主任绩效考评卡填报日期：08年月日 1、合计分数大于90分（含90分），绩效等级为A，当月工资上浮20%。 2、合计会数为80-90分（含80分），绩效等级为B，当月工资不变。 3、合计分数为70-80分（含70分），绩效等级为C，当月工资下浮10%。 4、合计分数为60分以下的，绩效等级为D，当月工资下浮30%。 姓名 区域 岗位 办事处主任 项目 工作职责具体内容 所占权重 计划目标情况 实际目标完成情况 自评 副总经理评分 1 拜访客户数量合格率 10% 80 2 有效需求数量 15% 3 区域销售计划完成率 25% 4 区域回款计划完成率 25% 5 日常报表合格率 10% 6 办事处琮理 10% 7 合计 有何建议（员工填写） 合计 考核等级（总经理填写） ABCD 5、连续三个月绩效等级为D的营销代表，经总经理、董事长同意，对责任人实行免职、降级、转岗或劝退处理。 6、月拜访客户中每位老客户不能超过5次且电话拜访不能超过20%。 填定说明： 1、月度拜访客户80户，实际完成目标按营销日报情况填写，实际拜访人数除以80，乘以10，得出分数。 2、有效需求数量，为意向客户除以实际拜访客户数量，乘以25，得出分数。 3、区域销售计划完成率是指区域实际销售数量除以该区域所有营销人员销售任务。 4、区域回款计划完成率是指区域实际收回货款除以该区域的当月催收任务。 5、报表合格率是指周报和月报得分乘以10. 6、办事处管理是指办事处各项工作的正常开展情况。 7、请各位营销人员根据实际的数字自评分数。 B经销商 员工月月度绩效考核表 版本号 P.0 实施日期 2008年5月 员工编号 姓名 部门 岗位 上级岗位 重点工作项目 目标衡量标准 关键策略（把重点工作按照时间和关键节点进行展开） 重点工作完成情况 权重（%） 自评得分 直接上级评分 合计： 特殊绩效 加分（+） 事实描述 减分（－） 事实描述 绩效评定 总得分 关键事件描述 等级 合理化建议 绩效计划确定 员工签字 考核结果确认 员工签字 主管签字 主管签字 制定计划填写说明 1、“重点工作”一般不超过五项，不能确的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过10%。 2、“考核标准”要具体能够衡量，一般从数量、质量、时效性、所节约的资源和客户（含上级）的评价等方面确定。 3、“关键策略”要求把重点工作按照时间和关键节点进行展开，以制定具体的阶段性分目标，便于落实（可加附页说明） 4、“完成情况”栏在进行绩效评定时由员工填写。 考核评分说明 1、参与评价者：一般为员工直接上级与员工所参与项目的负责人，必要情况下二级主管可作调整，特殊绩效加分由直接主管提议，主管公司领导批准，特殊绩效减分由直接主管视员工与协作部门投诉情况决定，加分减分均不能超过10分；员工自评分仅供参考。 2、评分标准：100分-创造性地、完全超乎预期地达成目标；95分-明显超越目标；94分-完成目标；79分-基本达成目标，但有所不足；70分-与目标存在明显差距；0分-未进行此项工作。 3、评分说明：最小单位是5分，单项评分超过85分和低于40分时，要在评定中进行文字说明。 绩效评定等级说明 1、合计分数95分以上（含95分），绩效等级为A，当月基本工资上浮20%。绩效评定比例=部门总人数*10%。 2、合计分数94-80分（含80分），绩效等级为B，当月基本工资不变。绩效评定比例=部门总人数学系80%。 3、合计分数79-70分（含70分），绩效等级为C，当月基本工资下浮10%。绩效评定比例=部门总人数学系5%。 4、合计分数70分以下（含70分），绩效等级为D，当月基本工资下浮20%。绩效评定比例=部门总人数学*5%。 C经销商案例—销售经理绩效考核方案 一、每月收入=基本工资+销售业绩奖励。 二、销售业绩奖励=（挖机销售台量奖+挖机销售差价奖+配件销售奖+破碎器销售奖）*考评得分。 三、挖机销售台量奖励： 1、实际销售量（台）的计核标准（以下三项标准均达到，可计核销售台数）： a)、签定销售合同 b)、首付款已入公司财务帐户（按批准的销售条件规定的首付款） c)、设备已交付客户 2、已收货款金额的计核标准 a)、支票（或银行汇票、电汇）：以公司财务帐户实际进帐时间为计核时间； b)、现金：以公司财务部收到货款开具收款单时间为计核时间； c)、承兑汇票：以公司收到的承兑汇票开出收款单时间为计核时间； d)、注：货款回收承兑汇票是否需要贴息按公司规定执行，当前承兑汇票贴息已达到6-8%。 3、销售台量奖励：按实际回收货款的1+3（首传款+前三期限按揭或分期应收款）奖励，即： a)、当月销售奖励=实际销售*奖励标准*70%；其余30%待前三期应收款完成后结算； b)、如果前三期应收不能完成，任何一期出现逾期，就移交信用管理部，30%奖励相应取消。 四、挖机销售差价奖励： a)、计算办法：差价奖励=（合同价-赠送配件费用-短途运费-最低限价）*30%； b)、结算兑现：完成销售当月结算50%，其余50%待1+3货款收到后结算。 五、破碎器销售奖励： a)、破碎器销售分期不超过3个月时间，首付款要求50%以上。 b)、破碎器全款销售台量奖励：当月销售奖励=实际销量*奖励标准，下月结算。 c)、破碎器分期销售台量奖励：当月销售奖励=实际销量*奖励标准*50%，下月结算；其余50%待个月分期货款收回后结算，如果3个月分期货款不能收回，任何一期出现逾期，就移交信用管理部，50%奖励相应取消。 d)、破碎器销售奖励实行最低限价销售，原则上不能低于限价销售，超过最低限价部分按20%提成奖励。 e)、破碎器销售奖励单独考核、单独结算，不再考核其他指标。 六、配件销售奖励： a)、配件销售奖励实行当月销售收款、下月结算兑现，单独考核、单独结算，不再考核其他指标。 b)、配件销售奖励收到货款计算，货款逾期（跨月）即移交信用管理部，配件销售奖励相应取消。 七、挖机销售经理销售任务量考核： a)、销售任务量考核标准： [注]每月考核时，按分公司当年累计挖机销量计算 b)、销售任务量考核指标： 挖机累计销售量 1~10 11~20 21~30 31以上 奖励标准 元/台 元/台 元/台 元/台 项目 考核标准及方法 分值 得分 数据提供者 考核指标 整机销售最完成率 1、销售目标完成率=（当月实际销量/当月目标销量）*100%2、得分=销售目标完成率*50 50 营业管理部 制表人：审核人：日期： [说明]整机销售经理与整机销售业务员按照区域划分，各自负责区域内的销售，销售经理对分公司整个区域销售量负责，销售经理有责任帮助业务员完成销售量。整机销售经理只对货款的“1+3”负责。 八、基本工资考核指标： 回款率 1、回款率=（实际回款/计划回款）*100%2、回款率≥80%按120%计算，回款率≥60%按100%计算，回款率≥50%按80%计算，回款率≥40%按60%计算，回款率低于40%无分。3、得分=回款率*30 30 信用管理部 业务员任务达标率 1、达标率=（达标人数/挖机业务员总人数*100%2、得分=达标率*20 20 营业管理部 月度销售任务量奖励=奖励标准*考核得分% 考核标准及方法 分值 得分 考核人 考核指标 客户拜访任务完成率 1、客户拜访任务完成率=（任务次数/实际次数）*100%2、客户拜访中面访低于60%扣5分，低于50%扣10分3、得分=客户拜访完成率*70-扣分 70 营管部回访主管（分公司经理） 直接上级评价 1、得分率=（得分/总分）*100%2、得分率低于60%无分 30 挖机销售总监 制表人：审核人：日期： 九、直接上级评价 3、得分=得分率*15 高压线 1、挪用货款； 2、私自向竞争对手泄露客户需求信息 3、 月度工资=工资标准*考核得分% 序号 评价项目 评价标准 得分 备注 1 公司决策执行 ●正确且坚决执行（5分）●正确执行，担不够坚决（4分）●较好执行，但存在小的偏关（3分）●执行过程中存在较大偏差（2分）●消极执行，且存在较大偏差（1分） 2 制度和流程执行 ●执行很好，堪称样板（5分）●很好执行（4分）●较好执行（3分）●执行一般（2分）●执行较差（1分） 3 工作配合 ●与同事配合默契，深受大家喜爱（5分）●积极与同事配合（4分）●能够与同事配合（3分）●与同事配合一般（2分）●与同事配合较差，大家反映较大（1分） 4 销售日志 ●每天都有记录，客户拜访记录完整且新鲜（5分）●每天都有记录，个别客户拜访记录欠完整（4分）●一天缺漏，客户拜访记录欠缺（3分）●三天以上日期缺漏，客户拜访记录欠缺（2分）●五天以上日期缺漏（1分） 5 主动性 ●积极思考工作，能提出建设性意见并被采纳（5分）●积极思考工作，能提出建设性意见（4分）●对工作有所考虑，但很少提出建议（3分）●对工作考虑不多，基本上没有提出过建议（2分）●基本上不考虑工作，从来没有提出建议（1分） 合计实得分： D经销商案例—销售人员奖罚规定 一奖励： 1、新进业务员以1单/三个月进行考核，三个月内成单，奖励1000元；如果老业务员参与帮助可以提1/3的奖金。 2、按年度任务和月会纪要考核，每月超额完成月度作务，奖励500/台，完成任务奖励300/台，未完成罚款200/台，完 成任务的1/2、1/3，罚款100/台。 3、案例分享成功经验一经推广，给予签单的营销人员奖励200元；老客户成单奖励500元/台。 二、处罚： 1、日报如有弄虚作假者第一次罚款200元，第二次不予报销当月的差旅费，第三次无条件开除。（营销专干按10%的 比例进行抽查）。 2、周报、月报准时上交，逾期视为未交，报表不规范，内容简单重复，罚款100元/份，周报未交罚款200元/份，月报 未交罚款500元/份，如因秘书责任，责任和处罚追究责任人。 3、对竞争对手销售的产品，如果区域负责人有不知情者罚款200元一台，以交机为准。要求《月度总结》体现负责区 域所有竞争对手成单客户名单（每月各区域的销量参照工程机械协会报表）。 4、周例会迟到者罚50元/次，缺席100元/次。 5、营销人员24小时保持手机畅通，任何理由如无法接通20元/次。E经销商案例—08年7月—12月份销售激励政策 一、目的 此政策在于激励公司区域责任人，营销代表，区域团队及职能部门的工作积极性和工作热情。 二、适用范围 区域责任人、营销代表及职能部门。 三、适用时间 2008年7月1日至12月31日。 四、区域责任人的相关激励政策规定： 1、责任人区域的划分明细： 2、7月至12月份销售任务明细表： 当月未完成任务的分配方案说明（A-当月未完成任务销量） 1）、当A≥3时，将B平均分配至未完成任务月份之后的三个自然月的任务销量内 区域 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合计 总计2）、当A=2时，将B平均分配至未完成任务月份之后的两个自然月的任务销售内。3）、当A=1时，将B延至次月的任务销售内。4）、10月份未完成的任务量，平均分配至最后两个月份的任务销量内。5）、11月份未完成的任务量，将全部延至12月份的任务销量内。3、区域责任人的月度考核：将区域责任人每月工资总额的30%做为浮动工资，浮动工资具体发放的情况，如下表所示：（B-当月区域销售任务完成率） 4、区域责任人的年度考核： 区域责任人完成一定量的销售任务后，将给以相应的现金奖励，具体情况如下表所示： 序号 当月任务完成率 浮动工资发放比率 1 B≥100% 返还30%，另上浮30% 2 100%＜B≤80% 返还30% 3 B＜80% 扣除浮动工资 序号 完成销量（台） 奖励金额（万元） A区域 B区域 C区域 1 10~14 4 2 1 2 15~19 6 4 2 3 20~24 8 6 4 4 25~29 10 8 6 5 30以上 12 10 85、发放办法：按照产品销售额与激励分值的对应关系计算区域责任当月所得分值，按照分值对应的奖励金额按月发放，（每分值折合1500元），年终按照区域销售台数得所总奖金减去月度所得奖金再发放余额； 中介费超过5000元的销售订单计算为经销销售。 合同标准按照NJLH-GL-YO1-2008关于销售合同标准的有关规定执行 产品价格 标准直销 非标准直销 标准经销 非标准经销 20万以下 0.2 0.16 0.1 0.08 20-40 0.6 0.48 0.3 0.24 40-60 0.8 0.64 0.4 0.32 60-80 1 0.8 0.5 0.4 80-100 1.2 0.96 0.6 0.48 110-140 1.4 1.12 0.7 0.56 140-170 1.6 1.28 0.8 0.64 170-200 1.8 1.44 0.9 0.72 200-250 2 1.6 1 0.8 250-300 2.2 1.76 1.1 0.88 300-350 2.4 1.92 1.2 0.96 350-400 2.6 2.08 1.3 1.04 400-450 2.8 2.24 1.4 1.12每台报销招待费500元说明：（1）以上表格中所指的销量为7月份至12月份的累计销量；（2）奖金扣税20%，提供有效发票可减免，其中有效发票为交通费（要合理），差旅费、电话费（要合理），办公费（有细则），劳动保护费。（3）截止到2008年06月底。五、营销代表的相关激励政策及催款管理调整规定：1、营销代天低价罚减免规定：营销代表如能完成7月至12月份公司下达的销售任务，公司可减免该时间对营销代表的所有低价罚，减免的低价罚可与08年提奖预留一同返还于营销代表。2、营销代表销售奖励规定：（1）奖励金额：从7月1日起，营销代表销售到规定的台数后，另奖励现金如下： （2）奖金发放时间：每五台机器的全部销售手续办理完毕后，下发相应的奖金。 （3）奖金扣税20%，提供有效发票可减免，其中有效发票为：交通费（要合理）、差旅费、电话费（要合理）、办公费（有明细），劳动保护费。 3、营销代表催款管理调整规定： （1）7月1日之前的货款催收工作，营销代表如有意愿移交至区域法务人员，请于7月25日前至公司资产部办理移交手续，且相应金额的货款催收预留奖金将不再发放。 序号 销量阶梯 奖励金额（万元） 1 第一个五台 1 2 第二个五台 1.5 3 第三个五台 2 4 第四个五台以上 2.5(2)从7月1日起取消营销代表提奖中15%的货/货款催收预留奖金的相关规定；(3)从7月1日起，营销代表所做的自办/代办按揭、保理合同的贷后管理由资产管理部负责，营销代表协助。(4)营销代表催收分期客户的前三期货款；(5)营销代表催收欠首付客户的前三期货款：A：第一期未回对其进行500元处罚，第二期货款将移交区域法务人员催收；B：第一期按时到帐，第二期未回款对其进行300元处罚，第三期货款将移交区域法务人员催收；C：第一、二期按时到帐，第三期未回款对其进行200元处罚，第四期货款将移交区域法务人员催收；D：客户三期货款均能按时到帐，奖励营销代表催回首付不足金额的1%作为催收货款的奖励金额。六、职能部门销售激励政策的规定：职能部门季度激励政策：（C-当季度完成公司所下达的销售任务比率） 七、附则 分公司经理无挖机签单权，特殊设备除外 季度销售台数 奖励金额（元） 主管级 助理级 内勤人员 C≥100% 3000 2000 1500 100%＞C≥80% 1500 1000 500 80%＞C 0 0 0E经销商案例—关于对销售助理等人员主机和配件助销奖励的政策 为提升销售助理、店面商务助理关注主机销售、配件销售和回款，及时掌握、准确预测销售信息和动态，经公司研决 定特制定以下政策： 一、主机销售助销奖 a)、区域每销售一台主机，奖励区域商务助理50元 b)、公司每销售一台主机，奖励销售助理20元 二、主机销售预测奖 a)、区域商务助理对区域每周的销售提供准确的预测（客户姓名、电话、机型）每台另奖励50元，由销售助理月底考 核制单； b)、销售助理对公司每周的销售提供准确的预测（客户姓名、电话、机型）每台另奖励20元，由人事行政部月底考核制单。 三、配件销售回款管理奖 a)、区域商务助理根据区域月度配件回款额按0.5%计提配件销售回款奖，计提的前提是当月配件帐物清楚，由当地负责人在月度盘存报告上确认签字； b)、月底回款奖=配件回款额*销售回款率*0.5% 四、每月底由配件会计考核制单，配件科主管审核报人事行政部备案 五、发放时间及办法 a)、以上奖项在工资中发放，每两个月发放一次 b)、本政策从2008年8月执行