人力资源管理框架图

人力资源管理框架图 第一章 人力资源管理概述 人力资源管理框架图 组织环境分析 组织战略设定 组织功能分析 (组织机构设计) 岗位设计 工作分析 工作规范 工作者的要求 目的、程序、 知识 步骤、要求 技能 …… 能力 …… 人员选拔 工作者的要求 匹 配 人员测评 知识 知识 配 技能 技能 能力 能力 比较 …… …… 较 人员培训 员工的实际工作工作规范 结果 目的、要求、 比 较 程序、步骤 …… 绩效考核 激 励 核心内容: 人力资源管理的基本概念、人本管理思想的形式及特点、人力资源管理的历史沿革、人力资源管理者的素质要求。 学习目标: 通过本章学习，主要了解人力资源、人力资源管理等基本概念，人力资源管理的目标、任务、内容与作用，以及人力资源管理的产生与发展。 教学要求: 掌握人力资源管理与人事管理的主要区别;理解什么是人本管理，人本管理的层次与类型的划分。 第一节 人力资源管理的基本概念 一、人力资源及其特点 人力资源——将人看作是一种资源，与物质资源和信息资源相对应，构成企业的三大资源。但人力资源是一种特殊的资源，体现在: 1、 人力资源是一种或的资源。 2、 人力资源是创造利润的主要来源。 3、 人力资源是一种战略性资源。 4、 人力资源是可以 开发的资源。 二、人力资源管理的目标 阿姆斯特朗在《计划与行动》一文中，指出人力资源管理体系的10项目标: 1、 企业目标的最终实现是通过企业的员工来完成的。 2、 为了使员工和企业都得到发展，员工应该把促使企业的成功作为 自己的工作目标。 3、 企业有效利用资源，实现其企业目标的前提是:企业必须制定与 企业业绩紧密联系，具有连贯性的人力资源方针和制度。 4、 人力资源管理政策应该与企业目标寻求同意。 5、 当企业文化合理时，人力资源管理政策应起支持作用;当企业文 化不合理时，人力资源管理政策应促使其改进。 6、 创造理想的企业环境，鼓励员工创新，培训员工积极向上的作风; 人力资源政策应为合作、创新和全面质量管理的完善提供合适的 环境。 7、 创造反映灵敏、适应性强的组织体系，从而帮助企业实现竞争环 境下的具体目标。 8、 增强员工上班时间和工作内容的灵活性。 9、 提供必要的工作环境，让员工能够充分地发挥潜力。 10、 维护和完善员工队伍以及产品和服务。 三、人力资源管理的任务、内容与作用 、人力资源管理的任务与内容: 1 1) 人力资源计划。 2) 招聘和选择 3) 人力资源开发 4) 绩效评价 5) 报酬 6) 安全与健康 7) 劳动关系 2、人力资源管理的作用: 1) 有利于促进生产经营的顺利进行。 2) 有利于调动企业员工的积极性，提高劳动生产率。 3) 有利于现代企业制度的建立。 4) 有利于减少劳动耗费，提高经济效益。 第二节 人本管理思想的内容、层次与类型 一、人本管理思想 人本管理思想——以人为中心的人力资源管理思想。他把人作为企业最重要的资源，以人的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况来科学地安排最合适的工作，并且在工作中充分地考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员 工能够在工作中充分地调动和发挥人的积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为实现企业发展目标做出最大的贡献。 企业中老板与员工的关系有原来的雇佣与被雇佣关系转变为合作关系。老板是物质资本的投资者，员工是知识资本的投资者。 二、人本管理的主要层次 1、 情感沟通管理 2、 员工参与管理 、 员工自主管理 3 4、 人才开发管理 、 企业文化管理 5 三、人本管理的不同类型 1、 控制型参与管理 2、 授权型参与管理 3、 自主型参与管理 4、 团队型参与管理 第三节 人力资源管理的历史沿革 一、中国古代人力资源管理思想概览 (学生做为课外读物自己学习) 二、西方人力资源管理思想的形成与发展 (简单介绍，要求学生自己课外阅读，并增加其他阅读内容) 三、我国引入人力资源管理理论的背景 传统的人事管理存在的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 : 1、 人事权过于集中，管得太死 2、 领导干部事实上的职务终身制 3、 统包统配的固定用工形式。 4、 人员的部门所有制和单位所有制的存在，限制了人才的流动。 5、 平均主义的分配方式和过分强调精神鼓励并存。 在这样的大背景下，随着改革开放的深入，现代人力资源管理思想 逐渐被企业引进和运用。 第四节 人力资源管理与人事管理的主要区别 一、 时代背景不同 二、 对人的认识不同 三、 基本职能不同 本章小节: 本章作业: 1、 人本管理分为哪几个主要层次, 2、 试述人力资源管理与人事管理的主要区别。 第二章 职务分析与岗位设计 一、工作分析 “工作规范”范例 职位名称:招聘专员 所属部门:人力资源部 直接上级职务:人力资源部经理 职务代码:XL,HR,021 工资等级:9,13 (一) 生理要求 年龄:23,35岁 性别:不限 身高:女性:1.55,1.70米 男性:1.60,1.85米 体重:与身高成比例，在合理的范围内即可 听力:正常 视力:矫正视力正常 健康状况:无残疾、无传染病 外貌:无畸形，出众更佳 声音:普通话发音 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 、语音语速正常 (二) 知识和技能要求 (1)、学历要求:本科，大专以上需从事专业3年以上。 (2)、工作经验:3年以上大型企业工作经验。 (3)、专业背景要求:曾从事人事招聘工作2年以上。 (4)、英文水平:达到国家四级水平。 (5)、计算机:熟练使用Windows 和MS office系列 (三) 特殊才能要求 (1)、语言表达能力:能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企 业情况;并准确、巧妙地解答应聘者提出地各种问题。 (2)、文字表达能力:能够准确、快速地将希望表达地内容用文 字表达出来，对文字描述很敏感。 (3)、工作认真细心，能认真保管好各类招聘材料。 (4)、有较好地公关能力，能准确地把握同行的招聘情况。 (四) 其他要求 (1)、能够随时准备出差。 (2)、不可请一月以上的假期。 “工作说明书”范例 职务名称:行政部经理 所属部门:行政部 直接上级:行政副总经理 工作目的:负责公司的行政管理工作。 工作要求:服务意识强、工作主动、积极，对人热情。 工作责任: 1. 组织办好会议接待、娱乐等各项活动; 2. 公司行政规章制度的制定、监督、执行; 3. 负责公司办公费用的计划、办公用品的购买、管理和发放; 4. 管理公司非技术资料、计算机磁盘、光盘等资料; 5. 做好办公室人员考勤和处理各种假期; 6. 管理公司的公共卫生;食堂就餐工作; 7. 发放日常福利、节日福利; 8. 负责报刊、信件收发; 9. 负责电话、传真、E-mail的接收或转接; 10. 负责公司固定资产的购买、管理和维修; 衡量标准: 1、工作报告的完整性; 2、公司员工对行政部的工作反馈意见。 工作难点:如何更好地员工服务。 工作禁忌:服务意识差，办事拖拉、行动缓慢，性格暴燥。 职业发展方向:行政副总经理 案例1 两个不同的招聘广告 广告1 , 岗位:行政部经理(年薪12万) , 工作职责: , 负责办公室日常管理、文件管理、财务管理和相关人力资源管理 工作。 , 负责会议的安排、培训项目的策划与组织。 , 协调与供应商的行政工作。 , 向总经理报告 , 应聘条件: , 学士学位，工商管理、会计或管理专业优先。 , 5年以上相关工作经验。 , 国家英语六级，精通英语听说读写译。 , 具备优秀的中文写作能力和沟通能力。 , 有服务器维护经验优先 广告2 ,行政部经理:40岁以下，大专以上学历，熟悉人事劳动法规，擅长沟通协调，五年以上工作经验。 案例2: ,某物业公司的水工问题 , 某物业公司刘经理最近十分头疼，原因是这样的:今年入冬以来，小区住户不停地抱怨有关上下水的问题，特别是开始供暖后更是如此。刘经理为此专门给水工开过会，水工们承诺严格按照公司管理规章办。事实上，刘经理心里也明白，水工们的确很辛苦，每个人不停地奔波与各住户之间，更换水龙头、通下水、维修水表……每项都超过了公司的考核指标，特别是老李更是经常加班随叫随到。那么问题出在哪儿呢, 案例3 市场部与生产部的薪酬之争 案例4:培训部经理的烦恼 , L公司是一家从事网络游戏服务的小公司，这几年随着网络的迅猛发 展，公司业务不断扩大。但随着业务的扩大，随之而来的客户抱怨也不断增多，主要是集中在服务态度和服务效率上。公司高层意识到员工的素质已严重制约了公司的发展。于是成立了培训部，王涛是第一任经理。新官上任，面对几乎是空白的人力资源管理现状，王经理陷入了深深的烦恼:员工到底需要培训什么呢, ,工作分析重要吗, ,本节内容框架 工作分析的重要 性 1、工作分析的性 质 定义 何时进行工作分搜集何工作分析信结果应用 析 息 2、工作分析的步骤 3、搜集信息的方法 4、工作分析的结果 工作分析 Job analysis 1、工作分析的性质 , 1、1 工作分析的定义 , 工作分析(job analysis)又称职务分析，是指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程，具体来说，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范(任职资格)的描述和研究过程，即制定工作说明书(job descriptions)和工作规范(job specifications)的系统过程。 1、2 何时做工作分析, , 1)建立一个新的组织。 , 2)由于战略的调整，业务的发展，使工作内容、工作性质发生变化。 , 3)企业由于技术创新，劳动生产率提高，需要重新进行定岗定员。 , 4)缺乏明确的、完善的、书面的职位说明，人们对岗位的职责和要求不清除。 , 5)有岗位说明书，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施。 , 6)经常出现推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象 , 7)当需要对员工进行绩效考核时，发现很难确定用人标准。 , 8)当需要建立新的薪酬体系时，无法将各个职位的价值进行评估。 1、3 工作分析搜集的信息(6W1H) , 1)、做什么(What) , 任职者所要完成的工作活动是什么, , 任职者的这些活动会产生什么样的结果或产品, , 任职者的工作结果要达到什么样的标准, , 2)、为什么(Why) , 做这项工作的目的是什么, , 这项工作与组织中的其它工作有什么联系,对其它工作有什么影响, , 3)、用谁(Who) , 从事这项工作的人应具备什么样的身体素质, , 必须哪些知识和技能, , 至少应接受过哪些教育和培训, , 至少应具备什么样的经验, , 个性特征上应具备哪些特点, , 其它方面应具备什么样的条件, , 4)、何时(When) , 哪些工作是有固定时间的,在什么时候做, , 哪些工作活动是每天必做的, , 哪些工作活动是每周必做的, , 哪些工作活动是每月必做的, , 5)、在哪里(Where) , 工作的自然环境(地点、温度、光线、噪音、安全条件等) , 工作的社会环境 , 6)、为谁(for Whom) , 工作向谁请示和汇报, , 向谁提供信息和工作结果, , 可以指挥和监控何人, , 7)、如何做(How) , 从事工作活动的一般程序是怎样的, , 工作中要使用哪些工具,操纵何机器设备, , 工作中所涉及到的文件和纪录有哪些, , 工作中应重点控制的环节是哪些, 1、4工作分析所获得信息的应用 2、工作分析的步骤 , 2、1 确定工作分析信息的用途 , 不同的用途所搜集的信息是不同的，如为了招聘，则主要搜集任职资格、工作内容与责任等;如为了薪酬，则着重搜集责任、工作复杂度、工作条件、工作量等。 , 2、2 搜集与工作有关的背景信息 , 与工作有关的背景信息有:组织图、工作流程图、原工作说明书等。 , 2、3 选择有代表性的工作进行分析 , 视公司实际情况而定，一般5-20个。也有单个具体岗位分析。 , 2、4 搜集工作分析的信息(见3节) , 2、5 同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息 , 确定信息是否正确、完整 , 是否被相关人员所理解、认可 , 为工作承担者提供一个审查和修改工作描述的机会 , 2、6 编写工作说明书和工作规范(见4节) 3、搜集工作分析信息的方法 , 3、1 由谁来搜集工作分析信息, , 人力资源管理专家、组织的主管人员、普通员工。 , 3、2 常用搜集工作分析信息的方法 , 访谈法、问卷法、观察法、工作日记法、关键事件法 , 3、2、1访谈法 , 工作分析者就某一职务面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作地意见和看法。 , 3、2、2问卷法(最常用的方法) , 由有关人员事先设计出一套职务分析问卷，然后由工作承担者或工作分析者填写。最后，再将问卷加以归纳分析，并做好详细记录，并据此写出工作描述和工作规范。注意:结果要再征求任职者的意见，并进行补充和修改。 , 3、2、3观察法 , 一种传统的工作分析方法。工作分析人员直接到工作现场，针对某些特定对象的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系，以及工作环境、条件等信息，并用文字和图表记录下来，然后进行分析和归纳总结的方法。 , 3、2、4关键事件法 , 关键事件法(CIT)又称关键事件技术(Critical Incident Technique)。是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。关键事件是使工作成功或失败的事件或行为特征。工作分析人员、管理人员、本岗位员工将“关键事件”详细地加以记录，在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究。 , 3、2、5工作日记法 , 又称工作写实法，指任职者安时间顺序，详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析的一种方法。 注意: , 1)、搜集信息前一定要进行宣传、培训，告诉员工工作分析对岗位不对人，并教会参与者如何配合。 , 2)、各种信息搜集方法往往配合使用。 , 3)、进行工作分析前一定要制定详细的程序和时间表以配合各部门的工作节奏，尽量减少对正常工作的影响。 4、工作说明书和工作规范的编写 , 4、1 工作说明书的基本内容 , 工作识别、工作概括、工作关系、工作职责(工作任务)、工作权限、工 作的绩效标准、工作设备和工作环境。 , 4、2 工作规范的基本内容 , 身体条件、心理素质、知识要求、能力要求、经历要求、职业道德要 求等。 , 4、3工作分析结果的解释与培训 必须向实际工作承担者解释每一项的含义，并培训其如何使用工作说明 书和工作规范 二、岗位设计(岗位再设计) 一、现存问题及措施 问题: 1、 没有职务分析 2、 职务分析没有更新 3、 缺乏认真的工作态度 4、 缺乏一定的技术和经验 5、 缺乏对职务资格要求的使用 措施: 1、 认真进行职务分析 2、 及时地修改 3、 将职、责、权、利统一 4、 进行人力资源盘店 二、职务设计及形式 企业出现下面情况时考虑职务设计: 1、 职务设置不合理 2、 企业计划进行管理改革 3、 员工职务效率下降 职务设计的形式: 1、 工作轮换 2、 工作丰富化 3、 工作扩大化 4、 以员工为中心的工作再设计 三、工作丰富化的实施 工作丰富化是职务设计最常用的一种方法。 1、 工作丰富化的核心内容: 1) 与客户联系 2) 自行安排工作计划 3) 对整个任务的所有权 4) 直接反馈 2、 开展工作丰富化的时机: 1) 实现工作丰富化的代价不大 2) 员工的工作效率下降，工作情绪不高，缺乏职务热情，没有 工作积极性和主动性 3) 物质激励的收效不大 4) 增加员工责任感和工作自主权很可能会有效地提高工作业 绩。 3、 诊断工作丰富化问题的方法: 1) 观察法 2) 面谈法 3) 分析工作流程法 4) 结构线索法 5) 调查问卷法 本章小结: 本章作业: 1、 编写班长的“职务描述”和“职务规范” 2、 为什么要进行职务分析, 第三章 人力资源计划的编制 核心内容: 人力资源计划的概念、人力资源计划的原则与内容、人力资源预测、人力资源的供求平衡。 学习目标: 通过本章学习，了解什么是人力资源计划，为什么要编写人力资源计划，搞清楚人力资源计划的原则、主要内容以及人力资源成本分析的一般方法，掌握人力资源计划的供需平衡调整方法，以及人力资源计划的制定。 教学要求: 结合本章内容，引入相关案例，进行必要的分析与研讨。 根据案例进行不同岗位人才储备的信息设计。 掌握人力资源计划的总体框架及编制方法。 第一节 人力资源计划的概念 一、人力资源计划的含义 人力资源计划——是对人力资源部门未来要做的工作内容和工作步骤的计划。具体而言，是根据企业的发展规划，通过对企业未来人力资源的需求和供给状况的分析及估计，由人力资源部门对企业内部的职务编制、人员配置、教育培训、招聘与选择等制定的职能性计划。 人力资源计划分为长期计划、中期计划、年度计划、短期计划。 二、人力资源计划的意义 人力资源计划是整个人力资源管理活动的统筹阶段，为下一步整个人力资源挂尼龙活动制定目标、原则和方法。人力资源计划的可靠性直接关系着人力资源管理工作的整体的成败。 首先，人力资源，尤其是技术人力资源的获得并不是轻而易举的，并不是想要就有的，因为人才培养期较长。 其次，科学技术的迅速发展导致新的职业和工作岗位的产生。 第二节 人力资源计划的核心内容 一、人力资源计划的原则 1、 充分考虑内部、外部环境的变化 2、 企业人力资源的保障 3、 企业和员工需要得到的长期利益 二、人力资源计划的内容 序号 计划类型 计划内容 1 总体计划 人力资源计划的总原则、总方针和总目标。 2 职务编制计划 企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等。 3 人员配置计划 企业每个职务人员数量、人员的职务变动、职务人员空缺数量 等。 4 人员需求计划 通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以出人员需求计 划。需求计划中应阐明需求职务名称、人员数量、希望到岗时 间等。 5 人员供给计划 人员需求计划的对策性计划 主要阐述人员供给的方式(内、外不招聘)、人员内部流动政策、 人员外部流动政策、人员获取途径和实施计划等。 6 教育培训计划 教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核内容。 7 人力资源管理 明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范 政策调整计划 围等。 8 投资预算 上述各项计划的费用预算。 三、人力资源的成本分析 人力资源成本——通过计算的方法来反映人力资源管理和员工的行 为所引起的经济价值。 分为:直接成本、间接成本。 直接成本:实际发生的费用，如招聘费用，培训费用等。 间接成本:时间、数量和质量等形式反映出来的成本，如工作业绩下降、政策失误造成的损失等。 第三节 人力资源预测 一、人力资源预测的含义 人力资源预测——在企业评估和预测的基础上，对未来一定时期内人力资源状况的假设。 分为:需求预测——企业为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估算。 供给预测——确定企业是否能够保证员工具有必要能力以及员工来自何处的过程。 企业在进行人力资源预测时，需要注意分析以下问题: 1、 企业人力资源政策在稳定员工上所发挥的作用: 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 期 2、 市场上人力资源的供求状况和发展趋势:目前就业形势:高级人 才、普通人才。 3、 本行业其他公司的人力资源政策:影响本企业的人员的稳定性。 4、 本行业其他公司的人力资源状况 5、 本行业的发展趋势和人力资源需求趋势:比如物流也发展对物流 人才的需求 6、 本行业人力资源的供给趋势 7、 企业的人员流动率及原因 8、 企业员工的职业发展规划状况 9、 企业员工的工作满意状况。 二、人力资源的需求预测 1、人力资源需求分析 需求预测——组织为实现既定的目标而对未来所需员工数量和种类的估算。 2、人力资源需求预测的基本步骤 人力资源需求预测分为:现实人力资源需求;未来人力资源需求; 未来流失人力资源需求预测三部分。 步骤: 1) 根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置; 2) 进行人力资源盘店，统计出人员的缺编、超编及是否符合职 务资格要求; 3) 将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结果; 上述统计结论为现实人力资源需求。 ) 根据企业发展规划，确定各部门的工作量; 4 5) 根据工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的职务及人 数，并进行汇总统计; 该统计结论为未来人力资源需求。 6) 对预测期内退休的人员进行统计; 7) 根据历史数据，对未来可能发生的离职进行预测; 将上面两步统计和预测的结果汇总，得到未来流失人力资源需求。 1、 将三种需求汇总，得到企业整体人力资源需求预测。 三、人力资源需求预测的方法 2、 经验预测法:比率分析 3、 现状规划法:现状被打破后的岗位空缺。 4、 模型法:线性回归法、柯布—道戈拉斯生产函数。用回归法分析 的结果要进行检验，才能保证其正确性与科学性。 5、 专家讨论法:德尔菲法——兰德公司首创。 定员法:实际也是经验法 四、人力资源的供给预测 1、内部供给方法: 1)技能清单:管理人才储备、技能储备。 2)现状核查法:只有数量，属于静态分析。 3)管理人员接替模型。 4)人员接替模型。 2、外部供给:运用系统、权变思想以及西蒙决策理论(满意原则)。 3、人力资源供给预测的基本步骤: 人力资源供给预测分为:内部供给预测、外部供给预测。 步骤: 1) 进行人力资源盘店，了解企业员工现状。 2) 分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整 的比例。 3) 向各部门的人事决策人员了解可能出现的人事调整情况。 ) 进行情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测。 4 5) 分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括: 公司所在地的人力资源整体现状。 ? ? 公司所在地有效人力资源供求状况。 ? 公司所在地对人才的吸引程度。 ? 公司薪酬对人才的吸引程度。 ? 公司能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度。 ? 公司本身对人才的吸引程度。 6) 分析影响外部人子资源供给的全国性因素，包括: ? 全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况。 ? 国家在就业方面的法规和政策。 ? 该行业全国范围内的人才供需情况。 ? 全国范围的人员的薪酬水平和差异。 7) 根据5)、6)的分析，得出企业外部人力资源供给预测。 8) 将企业内部和外部人力资源预测汇总，得出企业人力资源供给预 测。 五、人力资源的供需平衡 在企业运作过程中，始终处于人力资源供需失衡状态。偶尔某点是 平衡的。所以企业人力资源供需调整分为:人力缺乏调整、人力过剩调整。 1、 人力缺乏调整方法: 1) 内部招聘 2) 内部晋升 3) 继任计划 4) 技能培训 5) 外部招聘 2、 人力过剩的调整方法: 1) 提前退休 2) 减少人员补充 ) 增加无薪假期 3 4) 裁员 第四节 人力资源计划的制定 一、职务编制计划与人员配置计划的制定 二、人员供需计划及培训计划的制定 本章小结: 本章作业: 1、 编制人力资源计划应该遵循哪些原则, 2、 用三种人力资源需求预测方法说明如何进行人力资源需求预测。 3、 参照本章所选案例编写一家企业的年度人力资源计划。或者上网搜索 一份人力资源计划。 第四章 员工的招聘与选择 核心内容: 员工招聘与选择的一般原则与程序、主要方式及操作要领。 学习目的: 通过本章学习，要全面了解招聘的意义，招聘的全过程;学会制定招聘计划，编写招聘广告;制定招聘流程和面试提纲;熟练掌握面试提问的有关内容及形式;掌握情景模拟测试与心理测试的有关技术;掌握证件材料的识别方法。 教学要求: 根据不同岗位的特点，由学生设计招聘申请表及其流程。 对不同的招聘广告进行分析、对比、修改，在给定条件的情况下，进行企业人员招聘广告样稿的设计。 实际引入企业人员招聘的典型案例，就招聘中的面试进行必要的模拟演练。 参考测试模本中的提示，进行情景模拟测试训练。 第一节 员工的招聘 一、招聘计划的内容 企业的招聘活动就是企业文化和管理风格的体现。科学地设计、制定一个具有诱惑力的招聘计划，对招聘整体工作具有重要意义。 招聘计划的内容: 1、 人员需求清单，包括招聘的职务名称、人树、任职资格要求等内 容。 2、 招聘信息发布的时间和渠道。 3、 招聘小组人选，包括小组人员姓名、职务、各自的职责。 4、 应聘者的考核方案，包括考核的场所、大体时间、题目设计等。 5、 招聘的截止日期。 6、 新员工的上岗时间。 7、 招聘费用预算，包括资料费、广告费、人才交流会费等。 8、 招聘工作时间表，尽可能详细，以便于他人配合。 9、 招聘广告样稿。 二、招聘计划的制定 步骤: 1、 获取人员需求信息:1)人力资源计划中明确规定的人员需 求信息;2)在职人员离职产生的空缺;3)部门经理递交的 招聘申请，并经过相关领导批准后的信息。 2、 选择招聘信息的发布时间和发布渠道。 、 草拟招聘广告样稿。 3 4、 初步确定招聘小组。 5、 初步确定选择考核方案。 6、 编写招聘工作时间表。 7、 明确招聘预算。 三、招聘广告的编写 1、 编写原则 1) 真实。 2) 合法。 3) 简洁。 2、 广告内容 1) 广告题目。 2) 审批机关。 3) 公司简介。 4) 招聘岗位。 5) 人事政策。 6) 联系方式。 四、招聘渠道的选择 1、 人才交流中心 2、 招聘洽谈会 3、 传统媒体 4、 校园招聘 5、 网上招聘 、 员工推荐 6 7、 猎头公司 五、招聘流程的制定 1、 作用 对招聘人数较多或常年招聘的企业，制定招聘流程是非常有必要的。 1) 规范招聘行为。 2) 提高招聘质量。 3) 展示公司形象。 2、 步骤 1) 分析企业现行组织结构、职务设置和职务权限。 2) 分析企业现行各项行政、人事 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 、规定及工作流程。 3) 总结现有招聘程序，明确初试、复试决策人和录用决策人。 4) 分析各岗位不同的任职资格。 5) 将上述内容归纳、整理，起草招聘流程初稿。 6) 将初稿与相关人员(用人单位领导、人力资源部门、同事) 进行讨论，征求他们的建议和意见。 7) 将这些建议和意见进行整理，确定招聘流程试行稿。 8) 公布招聘流程试行稿。 9) 在招聘活动中，实际使用招聘流程试行稿，根据实际情况进 行修改。 10) 试行期结束后，正式确定企业招聘流程。 3、 招聘时应注意的问题 1) 简历并不能代表本人:简历可以伪装 2) 工作经历比学历重要 3) 不要忽视求职者的个性特征:未来发展潜力及方向。 4) 让应聘者更多地了解公司:实事求是、客观告知，但注意商 业机密。 5) 给应聘者更多的表现机会:开放的问题、学会倾听。 ) 面试安排要周到:时间安排、内容的设置、接待工作。 6 7) 面试时注意自身的形象:面试考官代表公司的形象。 、 招聘流程 4 1) 提交需求。 2) 材料准备:招聘广告、公司宣传资料。 3) 选择招聘渠道。 4) 填写登记表。 5) 初步筛选 6) 初试。 7) 复试 第二节 员工的选择 一、员工选择的原则与程序 1、选择的原则 1) 公开原则。 2) 平等原则。 3) 考核竞争原则:赛马原理 4) 全面原则。 5) 择优原则:满意原则 6) 量才原则。 7) 效率原则。 2、选择的程序 接见申请人 填写申请表 所填资料不合需要 初步面试 第一印象不佳 测试 测试成绩不好 深入面试 第二印象不佳 背景及资格审查 学历经历不理想 决定录用与否 不准备录用 体格检查 体检不合格 录用 辞退 3、选择的内容 1) 初步面谈。 2) 测验。 3) 深入面谈 4) 审查背景和资格:特别是高层。 5) 有关主管决定录用 6) 体格检查 7) 安置。 二、面试目标及形式 1、 面试目标 1)面试人员的目标: ? 创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常展现自己的实际水 平。 ? 让应聘者更加清楚地了解企业发展状况、应聘岗位信息和企业人 力资源政策等。 ? 了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质。 ? 决定是否通过本次面试。 2)应聘者的目标: ? 创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出实际水平。 ? 有充分的时间向面试人员说明自己具备的条件。 ? 被理解、被尊重，并得到公平对待。 ? 充分地了解自己关心的问题。 ? 决定是否愿意来该公司工作。 2、 面试的形式 根据面试人员的数量，分为: 1) 单独面试:一对一 2) 综合面试:人力资源部门和用人单位同时参与。 3) 合议制面试:初试与复试放在一起，参加人员有:人力资源 负责人、用人部门负责人、用人部门专业人员、公司决策人 员。 根据面试提问内容、分为: 1) 结构化面试:固定模式的提纲 2) 非结构化面试:没有固定模式和提纲 3) 半结构化面试:二者结合。 3、 面试提问的内容:要求面试考官一边看资料，一边提问。 1) 应聘者简介 2) 专业知识 3) 工作经历 4) 非智力因素 5) 岗位技能。 三、情景模拟及心理测试 1、情景模拟:将应聘者放到一个模拟环境中，让他解决一个现实的问题。 ?根据参与人员的情况，分为: 1) 单人测试:每次只对一个应聘者进行的测试。 2) 多人测试:多为应聘者同时测试。 3) 独立测试:只有应聘者参与，面试人员不参与。 4) 综合测试:面试人员需要参与的测试。 ?根据测试的具体内容，分为: 1) 语言表达能力测试 2) 组织能力测试 3) 事物处理能力测试。 2、心理测试 1) 能力测试 2) 人格测试 3) 兴趣测试 四、证件真伪的识别 1、假文凭的识别方法 1) 观察法 2) 提问法 3) 核实法 2、假材料的识别步骤 1) 将应聘者材料分为两类:客观内容、主观内容。 2) 将无法证实的主观内容忽略掉，认真分析客观内容。 3) 将客观内容分为两类:常规客观内容、关键客观内容。 4) 对关键客观内容进行认真分析，估计材料的可信度。 5) 如果还有疑问，可以想原单位调查。 本章小结: 本章作业: 1、 招聘广告的编写原则是什么,广告内容都有什么, 2、 员工选择的原则是什么, 第五章 员工的使用与管理 核心内容: 全面了解员工使用与管理的具体内容;掌握员工的使用方式、原则与员工进行分类管理的有关政策，以及如何调动不同类型、层次员工工作积极性的方面。 学习目标: 通过本章学习，全面了解员工使用的内容、程序和原则，熟悉中层经理人员及知识型员工的自身特点和必备的基本素质，进而掌握相应的管理方法与技巧。 教学要求: 结合所讲的重点内容，提供必要的范例，以供课堂研讨。 由教师有针对性地提出有关实际问题，请同学们提供不同的解决方案，以丰富对员工使用的具体感受。 在给定内容的前提下，由学生进行问卷调查的设计。 第一节 员工的使用 一、员工使用的内容 狭义——人力资源管理部门按各岗位的任务要求，将其招聘的员工分配到企业的具体岗位上，给予员工不同的职位，赋予他们具体的职责、权利，使他们进入工作角色，开始实现组织目标、发挥作用。 广义——包括干部的选拔任用、岗位配置、劳动组合、人事调整等内容。 从本质上看，员工使用过程就是企业对员工所提供的人力资源的消费过程。 具体来说，员工使用的内容有: 1、 新员工的安置 2、 干部选拔、任用。 3、 职务升降 4、 员工调配 5、 劳动组合 6、 员工的退休、辞退管理。 二、员工使用的程序 任职资格确认 培训 辞退 员工赋值 考核评价 人事调整 三、员工使用的方式 即员工通过什么样的形式与岗位结合。 1、委任制 上级主管直接指定其下属员工的岗位。 优点:简单、权力集中、指挥同意、效率高、节约时间。 缺点:可能“任人唯亲”“结党营私” 要求主管对下属非常了解且主管比较公平公正。 2、选任制 由机构中的员工通过选举的方式来确定由谁担任相应职务。 优点:民主、反映大多数人的意愿，增强员工的参与意识，调动员工的积极性，培养员工的主人翁意识。 缺点:不适宜大范围选拔干部。 要求选举制度完善，否则会流于形式。 有开拓精神、敢于发言的优秀员工由于出风头、得罪人而不能得到拥护，而老好人往往得选。 人力、物力、时间较多。 3、聘任制 公开招聘的形式任用对象，并与之订立劳动合同。 优点:可能获得更优秀的人才、便于管理、平息内部竞争带来的矛盾等。 缺点:比较复杂、可能打击内部原来职工的积极性。 4、考任制 通过公开考试老评价员工的知识、才能等，并依据考核成绩择优录取和任用各种人员。 优点:公平、克服主观随意性，利于竞争、机会均等，可以大范围选拔人才。 缺点:考核内容是否科学,考核制度是否科学, 四、员工使用的原则 1、 人事相符原则 2、 职、责、权、利一致原则 3、 德才兼备、任人唯贤原则 4、 用人所长、容人所短原则 5、 兴趣引导原则 6、 优化组合原则 第二节 员工的管理 一、员工管理的基本内容 1、员工管理的基本目标: 1) 让员工明白企业的目标，以确保实现 2) 让员工都了解其职责、职权范围以及与他人的工作联系 3) 定期检查员工的工作绩效及个人潜力，协助员工成长与发展 4) 协助并指导员工提高自身素质 5) 鼓励和奖赏员工，提高其工作效率 6) 让员工从工作中得到满足 2、员工需要 要很好的管理员工，首先需要管理者了解员工的需要。有人通过调 查问卷得到员工有如下需要，这些需要反映了员工不仅有生存需要，还有 发展、成就等高层次的需要: 1) 需要知道公司对他的期望 2) 工作必须的器具和设备 3) 做自己最擅长的事 4) 由于工作出色，需要及时得到表扬很承认 5) 上司把他当作一个有用的人才来关心 6) 工作中有人经常鼓励他 7) 他的意见一定有人听取 8) 认可公司的使命和目标，感到工作重要 9) 同事也很努力(公平理论) 10) 工作中有好朋友(非正式组织) 11) 近期有人谈过他的进步 12) 有机会在工作中学习和成长。 3、员工需求的实现 1) 明确岗位职责和岗位目标 2) 做好设备和办公用品的管理 3) 加强管理沟通 4) 建立意见反馈机制 5) 进行书面工作评价 6) 完善职务升迁体系 4、价值体系的管理 价值体系——一个人用什么样的态度去处理他身边发生的事情，在 他心目中哪些事情是重要的，哪些事情是次要的。 要对价值体系进行管理，首先要识别员工的价值体系。 如何培养员工正确的价值体系的途径: 1) 完善工作流程 2) 完善企业文化 5、提高效率的管理方法 根据研究，统计数据表明员工的工作效率只能达到40%到50%，可见提高员工工作效率很重要。 1) 选择合适的人进行工作决策(专家、行家) 2) 充分发挥办公设备的作用 ) 工作成果共享 3 4) 让员工了解工作的全部 ) 给员工思考的时间 5 6) 工作成果和工作过程并重。(鼓励工作成果而不是工作过程,) 6、员工保护 包括: 1) 身体安全保护 2) 心理健康保护 3) 生活条件保护 4) 工作目标保护 二、中层经理的管理 1、中层经理的培养 培养他们之前，首先要识别他们: 1)不同类型管理者对待上司的态度不同: A类:不爱跟上司碰面，只是依照公司的规定提出报告 B类:避免与上司起摩擦，一切都点头说好，即使有问题，也不会提出来。 C类:将业绩用数据表现出来，藉此获得上司的认可，有时也会反驳上司 D类:不发表意见也没有反驳之意，经常性的做法是见风使舵。 E类:不仅向上级提出报告，也会提出必须的信息或解决问题的方法。 2)不同类型的管理者对待下属的态度不同: A类:把一切事情都交由下属处理，不关心与下属的人际关系，也不关心公司的业绩 B类:一味地注重下属的人际关系，为了维持良好的人际关系，对下属往往没有严格的要求和管制措施，任何决定都会征得下属的同意 C类:一切以达到目标为导向，严格管制下属的一举一动，所有的事情都要亲自过问，惟恐犯下任何错误 D类:对人际和生产力同样重视，但为了取得二者的平衡，往往采取妥协折中的办法 E类:通过管理技巧及领导能力的充分发挥，他能兼顾人际和绩效，使二者相辅相成，都能发挥最大的作用。 3)不同类型的管理者在处理问题时的态度不同: A类:遇到问题不敢面队现实，往往以“让我再考虑考虑”为由，逃避回答 B类:婉转回避，避免摩擦，会伤害别人的话，绝对不说，草草了事 C类:排除异己，跟自己不同的意见，一概反对 D类:向对方妥协，总是以别人的意见作为最后的结论 E类:面对问题去妥善地解决，能真诚、客观地说出自己的意见，这样的结论能让人心腹口服。 2、管理能力的培训 1)放任型管理者——加强其责任性是核心。 措施: 管理沟通，讨论如何加强责任性的问题。 促使他每周主持召开部门例会，由下属向他汇报工作，并向下属安排工作。 向其放权，增强其职权，促使其增强责任性。 增加他向上级汇报工作的频率，并重点让他汇报下属的工作表现和思想动态。 2)温情型管理者的训练: 管理沟通，讨论提高部门业绩问题。 发现员工的问题，责成他对下属进行批评教育，以改变他在下属面前的“老好人”形象。 上级对其布置工作时，要着重强调工作的重要性，并让他作出详细的工作计划。 上级要经常抽查该部门的工作进度。 3)专制型管理者 管理沟通，讨论如何与下级沟通。 上级以目标管理方式进行管理，较少干预他的工作过程。 上级在他汇报工作时，重点让他汇报下属的思想动态。 当下属生病时，提醒他去慰问。 4)中庸型管理者 管理沟通，讨论如何向上级提出工作改进建议。 上级以目标管理方式进行管理，较少干预他的工作过程。 上级经常与他平等地讨论工作中的问题，鼓励他大胆地提出见解。 上级对他的合理建议应积极采纳，并及时表扬。 3、中层经济的撤换 撤换——上调、平调、下调。不管是哪种调整如果操作不当，就会留下后患。 可以采取如下方法: 1) 设置工作考察期。 2) 考察期中，对其工作能力进行客观考察。 3) 如果能顺利完成工作，说明原来评价有误，考察结束;如果不能 顺利完成工作，要找到真正原因，如果属于客观原因，应延长考 察期，继续考察，如果属于能力或态度问题，需要权衡，是培养 教育还是撤换。 4) 如果撤换，要安排“助理”来培养接班人，同时应考虑如何留住 被撤换的部门经理。 5) 撤换面谈。地点，被撤换经理办公室(环境比较熟悉)，让他先 谈谈自己的工作，包括困难和感受(寻找制度和机制方面的原 因)，同时对他重新安排，并征求他的意见。 三、知识型员工的管理 1、知识型员工的基本素质: 1) 职业道德素质 2) 人际交流素质 3) 专业技术素质 4) 基本管理素质 5) 身体素质 6) 思维素质 2、知识型员工的管理 1) 管理者不摆架子 2) 与员工讨论公司的发展 3) 讨论和命令并重 4) 敢于批评 5) 制度的公平比合理更重要, 6) 上级对下级要忠心耿耿。 四、员工管理的问卷调查 问卷调查可以了解员工的思想动态。 1、问卷调查及其内容 问卷的内容要根据“权变思想”来设置，根据不同需要，设置不同 内容。 2、问卷调查的设计 首先弄清楚以下问题: 1) 希望调查哪些方面的管理问题, 2) 调查对象是公司所有员工还是特殊群体, 3) 抽样调查还是全体调查, 4) 如果是抽样调查，该如何抽样, 5) 署名还是不署名。 3、问卷调查的实施与反馈 本章小结: 本章作业: 1、 设计一份员工满意度调查问卷(解决员工对工作条件不满意问题)。 2、 知识型员工具有什么素质, 3、 如何合理撤换中层经理, 第六章 绩效考评 核心内容: 绩效考评的目的、类型、用途以及主要方法，绩效考评体系的建立以及实施，考评内容选取、考评题目编写、考评方法选择以及考评结果的统计与分析。 学习目标: 通过本章学习，掌握绩效考评的基本方法;了解绩效考评体系的建立程序;能够根据具体情况进行方案的制定和表格的编制。 教学要求: 针对绩效考评的不同内容，引入相关的操作样本; 通过必要的案例，对不同类型的企业和企业中的不同岗位进行绩效考评方法的训练; 借助有关摹本，掌握绩效考评制度的要点及框架结构。 第一节 绩效考评概要 一、绩效考评的目的 绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。 主要目的:通过对员工全面综合的评价，判断他们是否称职，并以作为企业人力资源管理的基本依据，切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等工作的科学性。 具体而言，其目的有: 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据; 组织对员工的绩效考评的反馈; 对员工和团队对组织的贡献进行评估; 对员工的薪酬决策提供依据;对招聘选择和工作分配的决策进行评估; 了解员工和团队的培训和教育的需要(训前); 对培训和员工职业生涯规划效果的评估(训后); 为工作计划、预算评估、人力资源规划提供信息。 二、绩效考评的类型 根据绩效考评的内容，可以分为效果主导型、品质主导型、行为主导型三种。 1、效果主导型 以工作效果为主，着眼于“干出了什么,”重点是结果，而不是行为。容易操作。目标管理是典型的例子。具有短期性和表现性的缺点。对具体操作的人员比较合适，对事务性的工作人员，不太适合。 2、品质主导型 以员工表现出来的品质为主，品质主导型着眼于“他这个人怎么样,”关键是人品。由于很抽象，故很难掌握，操作性差。适合于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评。 3、行为主导型 以员工的工作行为为主，着眼于“他干什么,”“如何去干,”重点在工作过程，而非结果。标准容易确定，操作性强。适合于管理性、事务性工作进行评估。 三、绩效考评的用途 具体而言，绩效考评的用途如下: 为员工的薪酬调整、奖金发放提供依据 为员工的职务调整提供依据 为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会 让员工清楚企业对自己的真实评价 让员工清楚企业对他的期望 企业及时准确地获得员工的工作信息，为改进企业政策提供依据。 第二节 绩效考评的方法 一、业绩评定表 员工姓名 评价要求 所在的部门职务 评价时间 年 月 日 评价因素 优秀 良好 合格 稍差 不合格 工作技能 5 4 3 2 1 工作数量 5 4 3 2 1 工作质量 5 4 3 2 1 工作态度 5 4 3 2 1 优点: 简便、快捷、易于量化。 缺点: 容易出现主观偏差和趋中误差。可能出现偏紧、偏松。 (所以，选择评价者很关键) 二、工作标准法 把员工的工作与企业制定的工作标准即劳动定额对照，以确定员工绩效的方法。 优点: 参照标准较为明确，评价结果易于做出。 缺点: 确定标准比较难，特别是针对管理层的工作标准难度较大，缺乏可量化的指标。另外，工作标准法只考虑工作结果。而工作的效果好坏很多的情况下取决于工作过程，而该方法不考核过程，所以结果可能比较片面。 三、强迫选择法 与业绩评定表不同，该方法用来描述员工的语句并不直接包含明显的积极或消极内容。评价者并不知道评价结果是高是低。 优点: 避免了趋中倾向、过于严格或宽松等误差。 缺点: 评价者会试图猜测人力资源管理部门提供选项的倾向性，并根据自己的理解进行评定。 说明:每四个中选一个，在你认为最符合员工行为的选项上画圈。 1、A、很快地回答顾客的呼叫;B不容易发怒; C、在工作时间学习新产品;D、讨厌循规蹈矩 2、A、精确地运用数学;B、不在打电话上浪费时间; C、与管理者合作;D、保持汽车干净 3、A、喜欢按照自己的方式办事;B、经常超过销售目标; C、友好地对待地方政治家;D、不抱怨 (((((( 四、排序法 把限定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评价方法。 优点: 简单、快速、可以完全避免趋中或严格或宽松的误差。 缺点: 标准单一，结果偏差较大。同时，不同部门同样级别的员工不存在可比性。 合理运用:可以采取多标准综合加权排序法。(双权重:各标准权重;名次符值:第一名100分，第二名80分，第三名30分。。。。。。等等) 五、硬性分布法 将限定范围内的员工按照某一概率分布划分到有限数量的几种类型上的一种绩效评价方法。比如:优秀5%，良好15%，合格占60%，稍差 15%，不合格5%。 优点:简单 缺点:部门之间整体水平不同。某部门的优秀在另一部门可能未必合格。 六、关键事件法 管理者平时记录关键事件，并把该关键事件提供给评价者用于对员工进行评价。 优点:针对性很强，比较客观。 缺点:考察期如果长的话，基层主管工作量很大。 七、叙述法 评价者以一篇简洁的记叙文来描述员工的业绩。集中描述员工的出色行为，要求主管对员工非常了解。 优点:简单。 缺点:其评价结果取决于评价者的主观愿望和文字水平;由于没有统一的标准，不同员工之间的评价标准很难比较。 八、目标管理法 其基本程序: 监督者和员工联合制定评价期内要实现的工作目标，并为实现特定的目标制定员工所需要达到的绩效水平; 评价期间，监督者和员工根据业务或环境变化修改或调整目标; 监督者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败原因; 监督者和员工共同制定下一评价期的工作和绩效目标。 特点:绩效评价人的作用由“法官”转换成“顾客”和“促进者”。员工从一开始就是与监督者合作的关系，员工有更多的自主权和自由度，所以员工的积极性会更高。 绩效考评体系的建立 对于一些新成立的企业，建立一套绩效评价体系是非常重要的。建立绩效考评体系一般可以分为四个部分: 选取考评内容;编写考评题目;选择考评方法;指定考评制度。 选取考评内容 选取考评内容的原则 考评内容主要是以岗位的工作职责为基础来确定的，要遵循的原则有: 与企业文化和管理理念相一致:考评内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，考核内容要反映企业鼓励什么,反对什么,给员工以正确的指引。 要有侧重:选择工作的主要内容而不是全部内容来考核。(8/2原则:员工20%的时间和精力来处理80%的业务，完成80%的业绩。) 不考评无关内容。 对考评内容进行分类 可以把考评内容分为: 重要任务(结果) 日常工作(行为) 工作态度(品质) 编写考评题目和制定考评尺度 编写考评题目 需要注意: 首先，题目内容要客观明确，语句要通顺流畅，简单明了，不会产生歧义; 其次，每个题目都要有准确的定位，题目与题目之间不要有交叉内容，也不应该有遗漏; 最后，题目数量不要太多。 见书上表格(P103页) 制定考评尺度 尺度一般分为五类标准(五级标准制): 优秀、良好、一般、较差、极差。 为了便于统计，有时也对不同标准符不同权重或分数，比如: 优秀(10分)、良好(8分)、一般(6分)、较差(4分)、极差(0分) 有时为了提高考评的可靠性，尺度还可以细化(每个细化指标都符以不同分数)。 选择考评方法与形式 重点掌握:主要解决有谁来考评的问题。传统的考评比较单一，要么是领导考评，要么是下属考评或者其他，但谁真正有资格对一个员工进行考评,可能不是某一个方面的人员，而是多个方面的人员共同来决定被考评员工的业绩。所以产生了3600考评这种多角度考评方法。 自我评价 上级评价 下级评价 同事互评 客户评价 制定考评制度 人力资源部门在完成考评内容选取、考评题目编写、考评方法选择及其他一些相关工作后，就可以将这些工作成果汇总在一起，形成“绩效考评制度” 一个完整的绩效考评制度应该包括考评的目的、用途、考评的原则、考评的程序等内容。 绩效考评制度 范本 协议范本下载族谱范本下载临帖范本下载公司章程范本下载监理月检范本下载 见“P107页制度摹本” 五、中小企业的绩效考评 中小企业绩效考评的特点 中小企业的绩效考评不必做的太复杂，应适当侧重于主观考评，原因: 管理者与员工之间比较了解，管理者的主观评价比价准确; 由于岗位划分不明确，工作内容灵活，无法设计出标准的客观的考评题目; 中小企业一般没有人力资源部门，没有很大的精力来开展绩效考评工作。 中小企业绩效考评的形式 工作总结 员工自我评价 分类考评(岗位技能——行为;工作态度——品质;工作成果——成果) 需要注意的是:不管用什么形式，考评完后都要进行考评沟通(或者叫“绩效面谈”)只有进行绩效沟通面谈，员工才能发现自己在过去一个工作周期内哪些方面做的好，哪些方面做的不好，这样才能更好的改进，在下个工作周期提高工作绩效。也只有通过绩效沟通面谈，主管才能发现员工的特长、问题、需求等信息，才能有效地、客观地、有针对性地对员工进行知道和帮助，才能更有效地提高整个工作团队的工作绩效。 六、绩效考评的实施 考评实施:不能影响各部门的正常工作，时间不能太长，一般应选择一个工作周期结束前对本工作周期进行考评，或在新的工作周期开始后不久对上一工作周期进行考评。 考评沟通: 不管用什么形式，考评完后都要进行考评沟通(或者叫“绩效面谈”)只有进行绩效沟通面谈，员工才能发现自己在过去一个工作周期内哪些方面做的好，哪些方面做的不好，这样才能更好的改进，在下个工作周期提高工作绩效。也只有通过绩效沟通面谈，主管才能发现员工的特长、问题、需求等信息，才能有效地、客观地、有针对性地对员工进行知道和帮助，才能更有效地提高整个工作团队的工作绩效。 考评沟通的主要任务是让被考评者认可考评结果，客观地认识自己并改进工作。 一般有考评人(部门主观或人力资源专家等)与被考评人单独进行，沟通技巧: 选择一个幽雅的环境 肯定成绩 改进不足 提出期望 给予鼓励 为了防止争执，考评人应实现做好准备:比如充分了解被考评者，了解他的自评结果，找到自评结果与考评结果之间的差距，通过调查研究客 观地分析差距产生的原因，做好应对准备。 七、考评结果的统计和分析 分析统计的内容: 各项结果占总人数的比例，优秀占多少，不合格占多少，能胜任工作岗位的员工(合格的员工)比例是多少,。 不合格人员的主要不合格原因:工作能力、工作态度、制度、环境等。 员工自评与企业考评差距是否过大,过大的原因是什么, 是否有明显的误差,如果是，是什么误差,如何才能预防, 本章小结: 本章作业: 1、让学生上网搜索一份“企业绩效考核制度”。 2、学生自己选择考评方法、与形式，对某几个班干部进行考评。 第七章 薪酬设计与管理 核心内容: 薪酬的基本结构、薪酬调查的渠道及实施步骤、岗位评估及其主要方法、薪酬体系的设计原则与技巧。 学习目标: 通过本章学习，了解薪酬的基本构成要素;知道薪酬调查与岗位评估的意义和常用方法;掌握薪酬设计与管理的基本要求;能够对主要岗位进行薪酬设计。 教学要求: 针对薪酬管理的有关内容，有代表性地引入薪酬设计的实际案例; 结合相关案例，组织学生进行课堂讨论，并提供出相应的解决方案; 熟练掌握薪酬设计的原则与技巧。 第一节 薪酬的构成 在企业中，薪酬是指企业对员工劳动付出的回报。广义的薪酬分为经济类薪酬和非经济类薪酬两种。狭义的薪酬仅指经济类薪酬。 经济类薪酬可以分为四类:工资、津贴、奖励、福利 一、工资 工资的分类: 1、按计量形式又分为:计时工资、计件工资。 1)计时工资 2)计件工资 2、按照工资的内容分为:职务工资制、职能工资制、结构工资制 职务工资:根据员工的职务等级来确定工资等级的一种工资制度。适合于机关和事业单位。 职能工资:根据员工的技术知识、业务水平、体力、智力等自身条件(与工作有关的条件，与工作无关的身体条件不算)来确定工资等级的一种工资制度。 结构工资:职务工资和职能工资的综合，同时从工作内容和工作能力来确定工资等级。结构工资由基础工资、工龄工资、技能工资、岗位工资组成。 基础工资:用来维持员工基本生活的工资部分。 工龄工资:时间长短来确定，目的增加稳定性。 结构工资 技能工资:工作能力来确定。 岗位工资:由职务(工作内容)来确定。 二、津贴 也称附加工资或补助。是指员工在艰苦或特殊条件下进行工作，企业对员工额外的劳动量和额外的生活费用付出进行的补偿。 特点:只将艰苦或特殊的工作环境作为唯一的衡量标准，而与员工的能力和工作业绩无关。 地域性津贴:艰苦的自然环境(林区津贴、艰苦 生活津贴、高寒地区津贴等) 生活性津贴:为了弥补物价上涨造成员工生活水 津贴 平下降(肉食补贴、副食补贴等)，或者是由于 工作性质而造成生活费用增加(出差补贴等) 劳动性津贴:从事特殊性工作而得到的补偿(夜 班补贴、高温补贴、辐射补贴等) 三、奖金 也叫奖励工资，员工由于超额完成任务，或取得优秀工作成绩而得到的额外薪酬。目的是为了激励员工更努力的工作。 四、福利 福利是企业为了实现自己的目的，在改善直接的劳动条件之外，从生 活的诸多侧面，以确保提高职工及其家属生活而开展的活动和措施的总称。 福利的功能: 改善和优化劳动及生活条件。 协调人际关系和劳资关系。 福利分类角度一:三个层次 1、国家和地方主管、以国民为对象的福利 、由工会等劳动者组织主管、以会员为对象的部分劳动者福利 2 3、企业主管、以企业全体员工为对象的公司福利 企业福利的内容: )居住待遇:(住宅、宿舍、购建住宅金贷款制度和储蓄制度等) 1 2)修养娱乐待遇:(各种活动、旅游、图书阅览、体育场馆、修养所、俱乐部等) 3)生活设施待遇:(医疗场所、餐饮设施、购物、理容、保育等) 4)其他关怀性待遇:(结婚生育祝贺、死亡抚恤、工伤病痛慰问、困难补助等) 福利分类角度二: 1、社会保险福利:(社会养老保险、社会失业保险、社会医疗保险、工伤保险等) 2、用人单位集体福利:(为了吸引和留住人才而采取的福利措施)又分为:全员福利和特殊群体福利。 全员福利:工作餐、节日礼物、健康体检、带薪年假等。 特殊群体福利:对企业作出特殊贡献的人所享受的额外待遇，比如住房、汽车等等。 第二节 薪酬调查 一、薪酬调查及其原则 薪酬调查是指通过各种正常的手段，来获取企业各职务的薪酬水平及相关信息。 薪酬调查的原则: 1、被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。 2、调查资料要准确。 3、调查的资料要随时更新。 二、薪酬调查的渠道 1、企业之间的相互调查。 2、委托专业机构进行调查。 3、从公开的信息中了解。 三、薪酬调查的实施步骤 、确定调查目的 1 整体薪酬水平的调整;薪酬结果的调整;薪酬晋升政策的调整;具体岗位薪酬水平的调整等。 2、确定调查范围 根据调查目的来确定调查范围。需要考虑: 对那些企业调查, 对那些岗位调查, 调查该岗位的那些内容, 调查的起止时间。 3、选择调查方式(渠道) 同样调查方式取决于调查目的和调查范围。 4、整理分析调查数据 注意判断数据的真实性、时效性、有效性、完整性等。注意数据的分类。最后根据调查的目的整理形成调查报告。 第三节 岗位评估 一、薪酬的均衡 薪酬调查的结果就可以看出来本企业的薪酬水平在同行业、同地区处于什么位置。对一个企业而言，设置薪酬水平是为了满足职工最基本的需求之外，尽最大的可能吸引人才、留住人才，也就是说薪酬水平应该具有竞争力。这是对外。对内，要想通过薪酬设计来调动所有员工的工作积极性，需要考虑对每一个员工的主观判断是不是感觉得到公平，根据亚当斯的公平理论，员工只有感觉到薪酬体系是公平的，该体系才能对所有员工起到激励作用。 所以企业在进行薪酬管理时，要注意薪酬的外部均衡和内部均衡。 外部均衡——企业员工的薪酬水平与同地区、同行业的薪酬水平保持一致，或略高于平均水平。 内部均衡——企业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作业绩成正比，即满足薪酬的公平性。 1、薪酬的外部均衡 外部均衡失调有两种情况: )高于外部平均水平。 1 可以留住人才、吸引人才;但人力资源成本增加。 2)低于外部平均水平 降低人力资源成本;但会让员工稳定性降低，工作效率降低。(但可以通过其他突进弥补，比如企业文化等，例:海尔的待遇并不是同行最高的，但海尔的凝聚力是很强的。) 企业薪酬水平到底应该设置到什么水平，在满足了内部均衡的前提下，应该根据企业的 发展战略来确定。如果企业处在高速发展期，想吸引人才，那么应该调高薪酬水平。如 果企业基本稳定，知名度、社会威望已经很高了，那可以适当调整其薪酬水平到平均线。 2、薪酬的内部均衡 薪酬的内部失衡也有两种情况: 1) 差距过大:两种情况:优秀员工与普通员工之间的差距过大;同 等岗位员工之间的差距过大。效果不同。 2) 差距过小:主要指优秀员工与普通员工之间的差距过小。不利于 吸引、留住优秀员工。 二、岗位评估 岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。 工作分析反映了企业对各个岗位和各项工作的期望和要求，但并不能揭示各项工作之间的相互关系，因此要通过岗位评估(也叫工作评价)来对各项工作进行分析和比较，并准确评估各项工作对企业的相对价值，这 是实现内部公平的关键一步。 1、岗位评估的作用: 1)使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和 满意，各类工作与其对应的薪酬相适应。 2)使企业内部建立一些连续的等级，这些等级可以引导员工朝更高 的工作效率发展。 3)企业内部的岗位与岗位之间建立一种联系，这种联系组成了企业 整个的薪酬支付系统。 4)当有新的岗位设置时，可以找到该岗位比较合适的薪酬标准。 2、岗位评估的原则 1) 评估的是岗位，而不是承担岗位的员工; 2) 让员工积极的参加到岗位评估中来，容易让他们对岗位评估的结果认 同; 3) 岗位评估的结果应该公开。 3、岗位评价的目的: 岗位评价的目的是发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加重要的地位，哪些 岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现有岗位上的人员是否符合岗位任职要求，从而 为改进管理和合理确定薪酬提供依据。 4、岗位评价与薪酬等级的关系 薪酬 A B C D 0 岗位评价分数点 三、岗位评价的方法 常用的岗位评价的方法主要有5种: (一)岗位参照法 用已有工资等级的岗位来对其他岗位进行评估。 步骤: 1、成立评估小组; 2、评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗 位用其他办法进行岗位评估; 、如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同的岗位即3 可; 4、将上面选出的岗位定为标准岗位; 5、评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类 似的其他岗位归类到这些标准岗位中来; 6、将每一组中的所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位的岗位价 值; 7、在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的 岗位价值进行调整; 8、最终确定所有岗位的岗位价值。 (二)、岗位排列法 1、定限排列法: 将一个企业相对价值最高与最低的岗位选择出来，作为最高与最低的标准，然后在此限度内，将所有的岗位，按其性质与难易程度逐一排列，显示岗位与岗位之间的高低差异。 2、成对比较法: 将企业中所有工作岗位，成对加以比较。 如表1,1所示。 表1,1 成对比较法 工作岗位 甲 乙 丙 丁 总分 0 1 1 2 甲 ? 1 1 1 3 乙 ? 0 0 0 0 丙 ? 0 0 1 1 丁 ? 岗位排序: 乙,甲,丁,丙 注:“1”表示行所在岗位价值大于列所在岗位价值 “0”表示行所在岗位价值小于列所在岗位价值 (三)、要素比较法 要素比较法的工作程序是: 1、确定薪酬评价要素 2、选择15,25个关键基准岗位 3、根据各岗位说明书，按照薪酬评价要素将关键岗位排序(如表1,2所示) 4、确定关键岗位的正确工资率(如表1,3所示) 5、赋予关键岗位各薪酬要素以工资额，并排出薪额序; 6、将要素序与薪额序加以比较，对排序不一致的要进行调整，使之完全吻合(如表1,4); 7、将待评价岗位就不同付酬要素与关键岗位逐一进行比较，并参考关键岗位各付酬要素的工资额，确定待评价岗位在各付酬要素上的工资额。 8、将待评价岗位各付酬要素的工资额相加，得到待定岗位整体工资率。 表1,2 按薪酬评价要素对关键岗位进行排序 付酬要素 技能 脑力 体力 责任 工作条件 岗位 工要薪要要薪要要薪要要薪要要薪要 资素额素素额素素额素素额素素额素 率 薪 序 序 薪 序 序 薪 序 序 薪 序 序 薪 序 序 1 3 2 5 1 装 2 1 6 1 5 烧 3 5 1 4 3 切 4 2 4 6 2 码 5 6 3 2 4 筛 6 4 5 3 6 勤 表1,3 某砖厂关键岗位工资率 单位:元 装窑工 烧窑工 切坯工 码垛工 筛沙工 勤杂工 750 690 630 570 510 450 工资率 表1,4 岗位工资率与要素分配及依薪与依要素排序 付酬要技能 脑力 体力 责任 工作条件 素 岗工要薪要要薪要要薪要要薪要要薪要位 资素额素素额素素额素素额素素额素 率 薪 序 序 薪 序 序 薪 序 序 薪 序 序 薪 序 序 750 225 1 1 112 3 3 150 2 2 75 5 5 188 1 1 装 690 207 2 2 143 1 1 69 6 6 168 1 1 103 5 5 烧 630 126 3 3 63 5 5 189 1 1 94 4 4 158 3 3 切 570 114 4 4 138 2 2 90 4 4 57 6 6 171 2 2 码 510 76 5 5 51 6 6 102 3 3 153 2 2 128 4 4 筛 450 45 6 6 108 4 4 85 5 5 140 3 3 72 6 6 勤 ?要素比较法的优缺点: 优点: 1、 是一种精确、系统、量化的方法，其中每一步操作都有详细、可靠 的说明。 2、对职位进行相互比较以确定相对价值，减少人为因素。 3、此方法很容易向员工作解释。 缺点: 1、是它的复杂性。 2、关键要素的选择不同组织是不同的，故其普适性大大折扣。 (四)、要素计点法(评分法) 要素计法的工作程序: 1、 定要评价的岗位系列(如行政系列、工程系列、管理系列等，一般不 同的岗位系列要制定不同的方案); 2、搜集岗位信息(工作说明书和工作规范); 3、选择薪酬要素; 4、界定薪酬要素; 5、确定要素等级; 6、确定要素的相对价值; (1)、对权重最高的要素赋值100%，然后根据相对第一个要素的重要性的百分比确定序列次高的赋值，依此类推。例如: 决策:100%;解决问题:85%;知识:60% (2)、将各赋值加总(此例是:100%，85%，60%,245%)。然后按下列方法将其转换为100%值: 决策 100?245×100%,40.8% 解决问题 85?245×100%,34.7% 知识 60?245×100%,24.5% 总值 100% 7、确定各要素及各要素等级的点值。(如表1,5所示) 例如:总点值为500，则“决策”要素的点值为:40.8%×500,204。然后把204点在“决策”要素内部分配。这意味着最高层次的点值为204， 然后以等差的形式确定其余等级的点值。如:用等级数5除204得公差为40.8。于是最低等级点值为41;第二等级为82;第三等级为123;第四等级为164;最高等级为204。 8、评分。 将待评估岗位逐一对照每一等级说明，评出相应分数，将各要素得分相加得该岗位分值。 9、工资转换。 将企业各岗位分值求和，得所有岗位的总分值，将企业工资总额除以岗位总分值，可得单位分值得工资量，用点值乘以每个岗位得分值，可得每个岗位得工资率或工资标准。 表1,5 根据报酬要素和等级确定评估值 第一等级点第二等级点第三等级点第四等级点第五等级点值 值 值 值 值 决策 41 82 123 164 204 解决问题 35 70 105 140 174 知识 24 48 72 96 123 要素计点法的优缺点: 优点:是一种易于解释和评价的量化评价技术。 缺点:建立一个点值评价方案相当困难。 (五)分类套级法(分类法) 就是评价者预先制定出一套供参考用的职务级别标准，然后将待定级的职务与标准进行比较分析和整体的综合性评价，并将其编入相应的职务级别中。 步骤: 1、划分职务类别。管理类、业务类、技术类、勤杂类等 2、分级。将每类职务分为若干等级。(等级的多少取决于职务的复杂 程度)。 3、制定标准。从每类级职务中，挑选代表性职务，并对该职务主要 职责和规格进行描述。(这些规格就是级别标准。) 4、套级。将待定职务与职务级别标准进行对照，并编入相应的级别 中。 业务类职务分级标准 等级 等级描述 不独立开展业务，协助资深经理处理定单、交货、回款等业实习行销员 务，根据资深经理的安排与客户进行联系，在资深经理的指 导下洽谈业务、签订销售和合同。 行销员 在行销员岗位上实习满一年。独立开展销售业务， 但业务范围仅限于公司划定的某市或县范围内进 行，定期向资深行销员汇报业务开展情况。 资深行销员 担任行销员满3年以上。负责某省范围内的业务工 作，指导、监督行销员开展业务，负责策划所在省 范围内的营销活动并组织实施。 片区经理 担任资深行销员3年以上。主持公司某区(辖数省) 范围内的业务工作，负责在本辖区内落实公司的营 销策略。 销售中心经担任片区经理3年以上。主持公司的产品销售和市理 场开拓工作，在营销副总的知道下制订公司的营销 策略，确保完成公司的营销计划。 优点:减少评价人员的主观影响。 缺点:难于进行精确评价，相邻等级之间有重叠之处。 适应于小型的、结构简单的企业。 第四节 薪酬体系的设计 一、如何进行简单的薪酬设计 1、什么是好的薪酬体系 好的薪酬体系，可以让企业在不增加成本的情况下提高员工对薪酬的满意度。 建立薪酬体系之前，首先要对薪酬的外部均衡(薪酬调查)和内部均衡(岗位评估)进行分析，其次要设计恰当的薪酬结构，然后确定薪酬的等级和范围，最后制定薪酬的调整政策。 2、简单的薪酬设计 简单薪酬设计的使用范围: 1) 企业人员数量较少(少于30人)。 2) 企业的核心骨干人员流动的风险性较小。 3) 企业没有专门的人事负责人。 简单的薪酬结构:月收入=工资+奖金+福利+津贴 工资就其计量形式而言，分为: 计时工资 计件工资 从工资的内容来分，工资制度分为: 职务工资 职能工资 结构工资 二、津贴、奖金及福利 1、津贴 也称附加工资或补助。是指员工在艰苦或特殊条件下进行工作，企业对员工额外的劳动量和额外的生活费用付出进行的补偿。 特点:只将艰苦或特殊的工作环境作为唯一的衡量标准，而与员工的能力和工作业绩无关。 地域性津贴:艰苦的自然环境(林区津贴、艰苦 生活津贴、高寒地区津贴等) 生活性津贴:为了弥补物价上涨造成员工生活水 津贴 平下降(肉食补贴、副食补贴等)，或者是由于 工作性质而造成生活费用增加(出差补贴等) 劳动性津贴:从事特殊性工作而得到的补偿(夜 班补贴、高温补贴、辐射补贴等) 2、奖金 福利是企业为了实现自己的目的，在改善直接的劳动条件之外，从生活的诸多侧面，以确保提高职工及其家属生活而开展的活动和措施的总称。 福利的功能: 改善和优化劳动及生活条件。 协调人际关系和劳资关系。 福利分类角度一:三个层次 1、国家和地方主管、以国民为对象的福利 2、由工会等劳动者组织主管、以会员为对象的部分劳动者福利 、企业主管、以企业全体员工为对象的公司福利 3 企业福利的内容: 1)居住待遇:(住宅、宿舍、购建住宅金贷款制度和储蓄制度等) 2)修养娱乐待遇:(各种活动、旅游、图书阅览、体育场馆、修养所、俱乐部等) 3)生活设施待遇:(医疗场所、餐饮设施、购物、理容、保育等) 4)其他关怀性待遇:(结婚生育祝贺、死亡抚恤、工伤病痛慰问、困难补助等) 福利分类角度二: 1、社会保险福利:(社会养老保险、社会失业保险、社会医疗保险、工伤保险等) 2、用人单位集体福利:(为了吸引和留住人才而采取的福利措施)又分为:全员福利和特殊群体福利。 全员福利:工作餐、节日礼物、健康体检、带薪年假等。 特殊群体福利:对企业做出特殊贡献的人所享受的额外待遇，比如住房、汽车等等。 三、薪酬体系的设计(下面以某公司为例) 薪酬结构:员工收入=待遇+奖金 待遇=固定工资+津贴+福利 固定工资=基本工资+技能等级工资 1、固定工资 1) 基本工资:专科600，本科700等等 2) 技能等级工资:每级200元等 2、津贴 1) 住房津贴:150元每月 2) 满勤津贴:50元每月 3) 其他津贴:由公司根据具体情况决定。 3、福利 ) 根据国家相关政策，为员工办理社会养老保险，社会失业保险，1 社会医疗保险等。 2) 按照工资总额14%计提福利费，用于各项福利开支。 4、奖金 1)根据公司相关规定，随时发放特别奖金:如伯乐奖，优秀建议奖等 2)根据公司效益，原则上用 当年利润的10%发放年终奖。 5、试用期薪酬 试用期的固定工资为转正后固定工资的70% 四、奖金及津贴的设计 1、奖金的设计 奖金应根据企业的需要设置响应的项目，其项目多少、奖金数量要根据企业的支付能力、员工的业绩等多种因素来决定。 1) 考评奖金:使薪酬与考评结果挂钩，提高短期激励效果。 2) 项目奖金:以工作团队或完成某项目为单位来发放奖金。以鼓励 团队、合作。 3) 年终奖:根据公司的业绩发放年终奖，以鼓励员工更关心公司的 利益。一般是当年利润的10%与员工分享。 4) 全勤奖:鼓励员工出全勤。数量不宜过大。 5) 贡献奖:好的建议、推荐出色的员工等，都是对企业做出的贡献， 都应该鼓励和奖励。 2、 津贴的设计 前面讲过，津贴要根据企业的具体情况设置，需要才设置，不能 设置成福利性质。 比如交通补助津贴、住房津贴、女职工生育津贴、节假日加班津贴、 电话费津贴、出差津贴、特殊任务津贴、林区津贴、艰苦生活津贴、 高寒地区津贴、肉食补贴、副食补贴、夜班补贴、高温补贴、辐射补 贴等等。 三、长期激励的设计 1、社会保障金: 依据:国家社会保险政策。 内容:养老、医疗、失业保险 优点:使员工在在上述方面没有后顾之忧。 2、员工持股计划 依据:员工在公司工作的年限和贡献。 优点:将员工的利益与企业的利益捆绑在一起，稳定员工的同时，让员工能够站在公司的角度维护公司的利益。 3、退休金计划 依据:员工在公司工作的年限。 优点:鼓励员工长期稳定地为公司工作 4、继续教育计划 依据:在公司工作一定年限以上，工作成绩在良好以上，有培养前途和培养价值。 优点:满足员工自我发展的需要。 5、购房购车款计划 依据:在公司工作较长年限(一般5年以上)工作成绩在良好以上，有公司提供部分贷款(赠款)协助员工购房购车。 优点:满足员工生活安全需求和自我发展需求。 6、薪酬体系文件 完整的薪酬体系文件可以长期激励员工。由如下文件组成: 薪酬制度 奖金制度 福利制度 长期激励政策 加薪程序 等等。 第五节 薪酬设计的基本技巧 一、如何确定新员工的起薪 新员工的起薪取决于下面几个因素: 首先，员工的生活费用。 其次，同地区同行业的市场行情，(外部均衡)。 另外，实际工作能力。 讨论“相关案例7——1”对于紧缺人才如何处理“高起薪”要求, 二、怎样处理员工的加薪要求 讨论:如何处理员工的加薪要求,高薪者加薪要求如何处理,阶段性突出表现者加薪要求如何处理,同等条件下未获得加薪者的加薪要求如何处理,等等。 把握: 加基本工资,还是加奖励工资,(考虑:公司的支付能力，激励政策，公司的工资水平，公司的核心竞争力，外部公平，内部公平等)。 未加薪是由于员工业绩考核成绩较低,还是公司工作失误导致遗漏,(考虑:认真调查，妥善处理，不做空头承诺，加强宣传教育，获得员工理解) 三、销售人员的薪酬设计 一般分为:纯佣金制、底薪加佣金制、底薪加奖金制、底薪加佣金加奖金制。 底薪:基本工资，不论他是否有业绩，都按时发放。主要是为了维持业务人员的正常生活开支。 佣金(提成):根据业务人员的业绩按比例分配的劳动所得。 奖金:在业务人员达到一定业绩水平以上，为了奖励员工的特殊贡献、突出贡献而发放的奖励。 本章小结: 作业: 1、 论述如何通过“福利超市”来激励员工, 2、 论述对于业务人员，如何设置其薪酬结构，才能调动员工的 积极性, 3、 为什么要进行岗位评估, 4、 简述薪酬调查的重要性, 第八章 员工培训与开发 核心内容: 员工培训与开发意义及原则、员工培训的基本模式及其三个阶段的实施要点、员工培训的内容与方法。 学习目标: 通过本章学习，了解人力资源培训与开发的意义、原则及工作模式;学会 员工培训与开发的需求分析;掌握对员工培训与开发项目的具体方法，能够对员工培训的效果进行评价。 教学要求: 讲授本章的核心内容; 对培训模式及其内在联系进行演示; 结合相关内容引入实际案例 组织学生进行分析; 根据案例的提示进行相应的能力训练。 第一节 员工培训与开发概述 一、员工培训与开发的意义 员工培训是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效和对企业的贡献，所进行的有计划、有组织、有系统的各种活动。 意义: 1、员工培训与开发是现代化大生产的客观要求。 2、员工培训与开发是迎接新技术革命挑战的需要。 3、员工培训与开发是提高劳动生产率的主要手段。 4、员工培训与开发是提高员工素质的主要途径。 5、员工培训是提高经济效益的重要手段。 培训中的误区: 1、对新来的员工不需要系统培训; 2、流行什么培训什么; 3、高层管理人员不需要培训; 4、培训会增加成本，所以是不经济的; 5、培训时重知识轻技能。 二、员工培训与开发的原则 1、战略原则——要从战略发展的长远角度来看待培训，不能目光短浅。 2、理论联系实际、学以致用原则——企业需要什么、员工缺少什么就培训什么。 3、因人施教原则——不能“齐步走”。但成本会比较高。 4、全员培训和重点提高相结合原则——全员培训的基础上，重点对部分员工“开小灶”。 5、主动参与原则——要通过各种途径让员工认识到培训的重要性，让员工主动参与，有助于提高学习热情。或者可以通过培训方式创新来达到员工主动参与:比如经验交流、专题研讨会等。 6、注重投入产出原则——员工培训是需要花费资金的，这就与企业最终以盈利为目的的总目标是相矛盾的，所以要求培训前、中、后要时刻关注培训的效率问题，要有明确的目标导向，不能为培训而培训。 提醒学生认真阅读P页的“经典案例8—1” 144 第二节 员工培训与开发的实施 一、实施模型简介 分为:需求分析、项目实施、培训评价三个阶段。 需求分析阶段 培训实施阶段 培训评价阶段 设计培训计划 确定标准 培训需求阶段 确立目标 1、希望达到的结果 受训者先测 2、学习的原则 3、组织的制约 4、受训者的特点 培训控制 5、具体的方法 6、预算 按标准评价培训结果 实施培训计工作效率的划 变化 反馈 1、需求分析阶段 2、项目实施阶段 3、培训评价阶段。 二、员工培训与开发的需求分析 1、需求分析的层次 为确定组织的人力资源开发需求，就必须进行三个层次的分析:组织分析、工作分析、人员分析。 1)组织分析——从组织的目标与战略出发，分析人力资源开发的组织需求。 2)工作分析——确定培训与开发的内容。要让员工达到令人满意的工作绩效所必须掌握的东西:岗位描述、岗位规范。 3)人员分析——确定每一个员工完成所承担的工作任务的好坏: 理想工作绩效—实际工作绩效=培训开发需求 对人力资源开发的需求分析必须形成一种制度，定期进行。这种制度必须保证培训需求始终在三个层次上全面开展: 组织层次——确定目标; 工作层次——确定需要实现的目标与方法; 人员层次——为实现这些目标所需要做的工作。 2、需求分析的主要方法 1)TWI(Training Within Industry For Supervisor)工作职位分解法 步骤: ? 培训人员研究、分析工作职位的全部内容。 ? 区分工作职位的步骤和单元，这些步骤和单元一般不超过普通学习者 所能掌握的范围。 ? 培训人员检查工作职位，寻找适合的关键因素或关键点。最终针对关 键点，设定培训的项目、内容、目标等。 2)任务分解法 对执行任务的行为进行系统的分析，找到它的难点、适当的培训和成功的知道技巧。 步骤: ? 将工作职位上的任务系统地列出来。 ? 评价列出来的环节部分的重要性以及可能经历的困难，最终针对 这种重要性以及可能经历的困难设定培训的项目以及内容、目标 等。 3)错误分析法 分析工作职位上可能产生的错误以及产生错误的原因、后果的一种方法。 步骤: ? 罗列发生或可能发生的错误。 分析发生错误的原因。 ? ? 评估错误的后果。 ? 依据以上分析，设定培训的项目、内容、目标等。 4)技术分析法 对工业或商业上无人监督的工作职位的必备技术进行分析的一种方法。必备技术就是培训的内容。 5)成效评价法 对员工的工作成效进行评价。也叫工作绩效评价法。主要是找到员工实际工作绩效与工作要求之间的差距。差距就是培训内容。 6)性向测试法——心理学方法 为了获取员工适合做什么工作或者是否适合做特定工作的证据，可用个性测试的方法来发现这些证据。比如通过测试，某业务员适合做人力资源管理工作，但他目前尚缺乏这方面的知识，为了员工职业生业规划，为了合理的利用人才，可以通过培训，让他掌握这方面的知识，以便以后从事人力资源管理工作。 7)团队座谈法 通过团队座谈法，可以让管理着发现各成员的工作满意度、工作态度、战略差异、错误发生原因等问题，找出各员工的不足之处，加以培训。 8)员工投入调查表(公司对员工培训方面的投入) 设计一系列表格，反映公司过去在员工培训方面的投入对员工能力 的影响，或者找出不同的培训方法、渠道多员工的能力分别有什么影响。来为下次培训提供一个依据。 三、员工培训与开发的项目实施 1、项目实施的主要内容 培训之前，培训专员(主管)的具体职责: 1) 选定合适的培训项目、内容、方法。 2) 科学合理地设计培训课程。 ) 选择适当的培训场地与设施。 3 4) 制定培训经费的预算并筹措到资金。 ) 制定适当的培训计划，如课时设置、作息时间、辅导方式、参观5 考察、教学材料、座谈等，物色合适的、有水平的培训教师或知 道者。 6) 做好住宿、饮食等后勤保障工作。 2、人力资源部门的培训职责 1) 明确培训部门及其工作人员的责任。 2) 制定有效的、系统的有关培训管理的政策。 3) 提高培训人员的素质。 4) 通过对培训人员的专业培训，使之掌握培训工作所必须掌握的理 论、方法和技巧。 5) 培训部门及其工作人员应注意倾听反馈意见，并接受公开的监 督。 3、培训部门的职责 1) 协助决策机构制定总体战略和总体计划，包括人力资源计划。 2) 制定培训政策、计划和预算。 3) 为管理发展提供培训服务。 4) 选择受训者，如学徒、技术人员、管理者等。 5) 安排合适的准备项目。 6) 开展科学的工作分析。 7) 帮助管理人员确定需要哪些培训内容。 8) 安排并部分承担培训项目，包括课程设计。 9) 为员工组织继续教育和终身教育。 10) 对培训工作进行平谷和跟踪调查。 11) 扩大培训员工数量，并提高他们的素质和水平。 12) 建立与教育机关，政府培训组织，职业团体的联系。 13) 对提供培训咨询和信息服务。 14) 控制掌握全部培训资源。 15) 针对培训的需要，把培训发展成为一个特定的职业。 4、员工培训与开发的方法 1) 在职培训 ) 学徒培训 2 3) 模拟 4) 技工学校培训 5、管理者的培训与开发的方法 1) 训练和辅导 2) 案例研究 3) 经营管理策略模拟 4) 讨论 5) 角色扮演 6) 行为模拟 7) 工作轮换 8) 课堂教学 9) 远程学习 6、培训师的选择与培养 决定培训师水平高低有三个标准:知识与经验、培训技能、个人魅 力。培训师的类型可以概括为: 1) 卓越型培训师:有理论，有时间，掌握各种技能，又有个人 魅力，培训效果极佳。 2) 专业型培训师:有理论功底和时间经验，熟练掌握各种技能， 但个人魅力欠佳，培训效果较佳。 3) 技巧型培训师:富有个人魅力，掌握各种培训技能，但缺乏 相关知识，实际效果不够理想。 4) 讲演型培训师:极富个人魅力，幽默并有丰富的知识与经验， 但缺乏培训技能，培训效果不够理想。 5) 肤浅型培训师:熟练掌握培训技能，但缺乏个人魅力以及知 识与经验，因此效果不佳。 6) 讲师型培训师:以大学教师为多，有丰富的知识和经验，但 没有受过培训方面的训练，缺乏个人魅力，难以调动其受训 者的兴趣，培训效果不理想。 7) 敏感型培训师:富有个人魅力，缺乏培训技能和相关知识， 培训过程中提问不断，但不能回答和指导，使受训者不知所 云，效果不理想。 8) 弱型培训师:是最差的一类培训师，在上述三个标准中都处 于低水平，结果是白白浪费时间。 引申:操作指引8—2 四、员工培训与开发的效果评价 1、评价的内容 1) 后果评价: 2) 效果分析: 3) 项目评价: 2、评价的方法 1) 测试比较评价法: 2) 工作绩效评价法: 3) 工作态度考察评价法: 4) 工作标准对照评价法: 5) 同类员工比较评价法: 6) 参考主管或下属意见评价法: 本章小结: 作业: 1、 员工培训与开发的意义及原则各是什么, 2、 员工培训与开发的三个阶段的实施要点是什么, 3、 管理人员培训的方法有哪些, 第九章 企业文化与人力资源管理 核心内容: 企业文化的含义、特征与功能;企业文化的基本功能;企业文化建设的重点及人力资源管理文化的塑造;人力资源管理中的工作激励;激励的主要方式。 学习目标: 通过本章学习，了解企业文化的内涵、基本内容以及企业文化的特征和功能;把握现代企业文化建设的重点;掌握人力资源管理与企业文化建设的关系;全面了解人力资源管理中常用的激励方法。 教学要求: 结合本章内容的讲授，引入相应人力资源管理案例进行综合分析; 根据经典案例，由同学们在课堂上选择不同激励方式并感受计量效果; 通过案例教学和小品表演等方式，加强同学们的能力训练。 第一节 企业文化 一、企业文化的含义及内容 1、企业文化的概念 是指在一个组织中，在长期的生产经营中形成的特定的文化观念、价值体系、道德规范、传统、风俗、习惯和与此相联系的生产观念，而企业正是依赖这些文化来组织内部的各种力量，将其统一于共同的指导思想和经营哲学体系中。 企业文化由行为文化、心理文化和物质文化三个部分构成的。 2、企业文化的核心——企业价值观 较为准确、完整而科学的企业文化，应包括以下五个基本点: 1) 文化背景 2) 积淀形成 3) 实质内容 4) 基本形态 5) 功能特点 3、企业文化的基本内容 ) 最高目标或宗旨 1 2) 共同的价值观 3) 作风和传统 4) 规章制度和行为规范 5) 跨文化的沟通 二、企业文化的特征和功能 1、企业文化的主要特征:——企业文化是企业的“人格化性格” 1) 综合性 性 2) 社会 3) 传统继承性 4) 时代适应性 5) 层次结构性 6) 个体独特性 2、企业文化的主要功能 1) 导向功能 2) 凝聚功能 3) 协调功能 4) 激励功能 5) 塑造形象功能 6) 社会贡献功能 三、企业文化建设的重点 在新的社会经济环境条件下，企业文化建设必须结合对传统人力资 源管理的改革，置重点于加强人际沟通和知识管理两个方面: 1、 重视人际沟通 2、 加强知识管理 四、塑造新型的人力资源管理文化 现代人力资源管理更加强调管理的“间接性”(通过文化氛围实施管 理)和“人情味”(充分尊重知识，尊重人才)，更加重视其“创新性”(不 断变革完善)。这种趋势具体可归纳为以下七点: 1、 推崇学习型企业 2、 革新管理模式 3、 提升管理艺术 4、 发展扁平组织 、 发扬团队精神 5 6、 个性化的工作方式 、 完善激励机制 7 第二节 工作激励 一、人力资源管理中的工作激励 工作激励的作用: 1、 激励有助于企业吸引人才 2、 激励有助于实现组织目标 3、 激励可以提高员工的工作效率与业绩 4、 激励有利于员工素质的提高 二、工作激励的实施 按照管理对策性措施进行分类，在日常管理过程中实施激励，主要 通过以下方式进行: 1、 以奖惩为杠杆的激励 2、 以目标为导向的激励 3、 情谊沟通式激励 三、营造良好的人才成长环境 这也是企业文化建设的重要内容: 1、 实现人力资源的优化配置 一个成熟的人才市场具有三个标志: 1) 市场主体具有独立的择业权和用人权，通过竞争实行双向选 择; ) 人才市场发挥主渠道作用，市场机制在人才资源配置中起基2 础性作用; 3) 政府加强宏观管理，保持人才资源的合理流动，维护市场秩 序，保证市场竞争的公正。 2、 营造以人为本的企业文化。 本章小结: 本章作业: 1、 什么是企业文化,结合案例分析企业文化的特征和功能。 2、 如何塑造新型的人力资源管理文化,