房地产项目人员配置
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房地产项目人员配置
就是先确定 年度计划，要求项目配合年度计划 上报年度人员需求计划，然后集团审核，最后确定一个 数量，另外确定 项目奖金，人越多，每个人分得越少，所以项目总一般会注意控制人
第二种
方法
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:
设计
领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计
参数:
1)组织管控模式:财务管控、战略管控、操作管控这个主要是看集团和项目公司之间，如果是操作管控，那么项目公司 有些部门人就要少一些集团对应的部门人员就要比较齐 比如 设计:如果集团负责概念 、
方案
气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载
、扩初、到
施工
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图，项目公司只需要 放 一个设计师 做现场施工协调就可以了
如果集团 做概念和方案，扩初和施工图放到 项目公司 做，那么 项目公司 就要有对应的设计人员
有些集团 会有一些专项工程师 如 水 暖通 电力，这些职位不好招，每个项目公司没配备的话又浪
2)开发物业形态:电梯、别墅、多层
开发不同物业形态 需要的 人员，特别是 工程人员 就不也一样了
20万平米的高层电梯，1-2个 土建工程师 就够了;如果是同样开发面积的别墅，基本不可能
3)组织目标
a、开发物业定位:开发的项目 定位 是 精品 慢慢修，还是 快速滚动开发 b、开发面积:这个不说了
c、开发节奏:
4)开发所处的阶段
一级整理 肯定和二级开发不一样;囤地慢慢修 肯定和 拿到地 马上全面修建不同 有些房地产集团 刚到有些房地产集团 刚到 一个新的城市，前期可能连 项目公司都没有设立， 就只有老总、行政、财务
5)按产品 事业部
有些公司在一个项目中 会把 别墅和多层分开，各设立一条班子来经营
6)组织规模:
这个开头已经说过了
7)管理特点和精细化程度:
有些公司喜欢管得很细，比如 我见过一个公司，审计部都有5，6个人，天天对 保密啊，财务啊、成本啊、流程规范性啊，进行审计;而另一个开发规模差不多的公司，审计就1/2个人，管得比较粗放
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8)组织运转模式,流程化还是临时决策 或者非正式沟通策 或者非正式沟通
9) 是否强调扁平化
扁平化 就少设置中层
10)组织沟通模式有哪些,
组织的五种沟通模式:沟通:直接调节、 直接监督 工作流程、结果、技能标准化 房地产开发 各个业务流程 中分属这 五个哪些
土地:直接调节;工作流程
报建:直接调节、过程、结果标准化;
工程:工作流程标准化、直接监督
营销、设计:技能;过程、流程标准化
销售:技能、结果标准化
常见问题:
1、项目公司会在一开始就做
规划
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，然后尽量到位，还是先做整体规划 然后再做年度需求计划，那如何解决 哪些岗位到，哪些岗位可以缓的矛盾,
2、一般哪些岗位由集团指派,
项目负责人 项目副总总监,
财务负责人及关键岗位(会计)
成本部负责人,
行政经理,前期的行政非常重要，要负责 项目公司设立、报建、行政、HR 等工作;要负责 在新项目传承集团明和潜规则的 作用;要能够和集团保持有效沟通，在本地又要拓展各种资源。
3、定岗定编定薪,集团管理到哪一级人员,关键岗位+项目副总、总监、经理,
4、是否需要对 岗位进行 非部门的 划分,
如:技术体系、XX体系
或者:核心岗位(挽留的)、非核心岗位
或者:战略高层、运营核心、中间线、技术支持、后勤支持
职能部门、业务部门
5、各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真正提高。 HR控制、给奖金动力
6、各个子公司 部门叫法，岗位叫法不一样;换个领导，叫法又不一样
7、如何避免因人设岗,
8、哪些部门可以配备部门文秘,
9、能否给一个 标准的开发面积和一些专业岗位的配比 数据出来, ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～----------------------
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