关键岗位培训、持证上岗
制度
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培训方式分为外送培训和企业内部培训两种。企业内部培训包括举办各类培训班(含研修班、学术讲座)、参观考察、业务学习、发放、张贴
宣传
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资料、组织知识竞赛、答卷、报纸杂志刊登学习资料、实地演习、自学等多种形式。委外培训指委托大专院校、科研机构、政府机关和行业管理部门为企业培训人员。
一、持证上岗
持证者必须接受规定的继续教育，做好继续教育记录。 培训合格证
书
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和上岗证书不得涂改、买卖、伪造。
因无证指挥、无证操作造成工程质量不合格或出现质量事故的，除要追究直接责任者外，还要追究主管领导的责任。
项目经理、内审员、环境、职业健康安全管理人员、“十一大员”(施工员、预算员、质量检查员、安全员、材料员、统计员、会计员、计划员、机械设备管理员、劳资员、定额员)、特殊作业人员(汽车司机〈场内机动车驾驶员〉、电工、电气焊工、爆破工、起重工、架子工、测量工、试验工)的培训均需委外进行，培训合格颁发国家承认的有效上岗证书、执业资格证书等。
根据集团公司《程序文件》要求，针对项目部所承建工程的特点，充分利用施工现场的条件对从事质量、环境、职业健康安全岗位人员，按其岗位能力、工作技能要求进行现场培训或脱产送培;对施工进程中出现的临时情况，进行适应性培训。对无条件培训的基层项目管理人员和特殊作业人员，申请集团公司劳资培训部协助培训，使在职员
工达到岗位能力要求。
培训需求计划
培训计划
培训实施
培 训
效果评价
培训资料归档
培训检查与考核
二、岗位培训的步骤
1、描述岗位素质、进行能力盘点
在制定培训计划前，首先要对现有岗位进行素质调查。 现有岗位素质
表
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素质岗位
此表左边素质一栏，是对岗位的素质要求，右边岗位栏纵向方格，是现有岗位素质现状述描，由本岗位人员具实填报。通过此表我们便可掌握企业现有人员素质现状，并具有了本年度如何制定培训计划的详实依据。
为保证岗位素质描述真实有效，必须遵循两个原则:一是填报后根据填报内容，组织考核确认;二是此表为动态管理，每年填报一次。 2、培训需求调查、瓶颈因素优先
以生产为中心，培训必须掌握轻重缓急，在不影响大局的情况下进行。因此在制定培训计划前，需进行培训需求调查。
培训需求调查表
要求培训需求
此表由办公室负责发放，时间在制定下一年度培训计划前一个月。填报人为部门(班组)主管，填报前各部门(班组)应召集会议讨论，并参照岗位素质描述表，广泛听取员工意见，确保填报内容、要求真实可靠，安排合理，不影响正常生产工作。
此表在下发后一周内收回，由办公室负责分类、梳理、统计后，召集各有关部门及三级单位领导进行培训需求评估。评估须结合施工生产形势，找出当前制约施工生产的瓶颈，根据紧迫程度、培训难易程度、培训成本高低，分别排列出哪些急需培训、哪些可以放缓、哪些需要委外、哪些可以内训、哪些由三级单位自行培训，以及年度培训费用预算等，由办公室制定年度培训计划，报主管领导批准后组织实施。 3、严格考核与晋升、淘汰相结合
一项制度，离开了考核便形同虚设。而考核结果不与加薪、晋升、持证上岗、末位淘汰相结合，考核便失去了真正意义。培训也不例外。对培训效果的考核切忌繁琐、耗时，应简洁明了，一针见血。具体应做到以下几个方面:
(1)、国家规定的特殊岗位，必须取得国家有关机构颁发的资格证书。对于第一次培训没能取得上岗证者，实行黄牌警告，留岗察看，等待第二次轮训。留岗察看期间只发基本工资。如第二次轮训仍不合格，应坚决予以淘汰。
(2)、对于求知欲强，参加培训踊跃，对提升自身素质有强烈意愿的前
若干名优秀员工，应予以大力表彰，并做为后备干部重点培养，在晋级、加薪以及选送参加更高层次的培训给予优先考虑;对于参加培训持消极态度，培训考核屡次不合格的后若干名员工，则应通过宣传栏、黑板报等形式及时向本人发出黄牌警告，并取消第二年度调薪资格。如第二年度终盘点时仍在考核线以下的，应坚决予以淘汰。 (3)、培训的考核应注意理论与实践相结合。企业内训以书面考核为主，属于专业技术培训的，要同时辅以现场操作考核;委外培训则以能否将所学内容再培训他人为衡量标准，这样不仅使被派员工有学习的压力，同时又锻炼提高了员工的演讲能力，而仅支付了一个人的学费，却培训了众多人，可谓一举三得。
(4)、强化岗位素质描述的考核功能。由于岗位素质描述是一个动态的过程，是全面反映员工整体素质的“晴雨表”，因此强化它的考核功能，对有效提升培训效果起着举足轻重的作用。如员工A在岗位素质描述过程中，其掌握验收标准的能力不能适应工作要求。于是公司和部门在与A广泛沟通的基础上，为其制定了培训计划，同时明确告知，如果两年后A员工的标准掌握仍达不到要求，等待他的只有下课。 4、计划与非计划相结合，促进自发培训
再周密的培训计划，也无法满足所有员工的培训需求。因此，积极鼓励员工自主性开展计划外培训，是培养员工实现自主管理，营建学习型组织的最佳有效方式。
首先，营造人人都是培训师的环境。在企业里，即使是最普通的员工，也有人所不及的闪光点。如果能让其闪光点放大，培训其他员工，则
该闪光点便成为企业的闪光点。比如员工甲，虽是某车间一名普通员工，但酷爱公文写作，而该厂公文运作恰好长期处于不
规范
编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载
状态。此时，如果让员工甲担纲主讲，组织所有与公文写作有关的员工参加培训，不仅企业的公文管理混乱现状迎刃而解，员工甲的人生也将会产生质的飞跃。
其次，组建学习型团队。将各相同兴趣爱好的员工，组成若干个学习团队，有针对性地就某一课题进行研究、交流、探讨，往往会有意想不到的收获。如爱好管理的团队可针对企业的业务流程、管理运作程序进行研讨，极有可能推动企业的制度创新;而喜欢钻研技术的团队，在不断对技术的探索中，有可能改进企业的工艺流程，从而大幅度提高生产效率和产品质量。
第三，开展读书活动。两个人交换一个苹果，各自仍然只有一个苹果，两个人交换一个思想，各自就拥有两个思想。以部门(班组)为单位，开展读书、讲评活动，使员工获得知识的巨大收获。
员工自主培训的形式还可有多种，但无论哪一种，都需要企业关心、引导、帮助、支持和制度化推进。对于有所成就的则大力表彰、推广，有效调动员工参与培训的热情，营造良好的企业文化。良好的文化环境产生良好的学习效果。
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