新集约化管理助力国有企业转型

© 2010 IBM Corporation 由大到强 ——新集约化管理助力国有企业转型 IBM中国商业价值研究院 © 2010 IBM Corporation 作者和致谢  孙虹，IBM中国商业价值研究院咨询经理 作者  宝钢人才开发院  徐子瑛 上海电气(集团)总公司副总裁  腾明智 北京京城机电控股有限责任公司战略规 划部部长  等 致谢——外部客户  徐永华，IBM全球企业咨询服务部，合伙人  甘绮翠，IBM中国商业价值研究院院长 合作者  仓梓剑， IBM全球企业咨询服务部战略与转型 合 伙人  郑青山， IBM全球企业咨询服务部战略与转型 高 级咨询经理  邹毅， IBM全球企业咨询服务部战略与转型 咨询 经理  韦玮， IBM全球企业咨询服务部战略与转型 高级 咨询顾问  郭继军， IBM全球企业咨询服务部电信行业 合伙 人  李海明， IBM全球企业咨询服务部工商企业部 高 级咨询经理  罗永远， IBM全球企业咨询服务部工商企业部 咨 询经理 致谢——IBM同仁 © 2010 IBM Corporation 目录 大而不强的问题严重威胁国有企业在未来机遇和挑战下的竞争力 集约化管理是帮助国有企业实现由大到强的有效手段 集约化成熟度模型为国有企业提供一个集约化管理工具 © 2010 IBM Corporation 很多国有企业近几年不论从业绩表现上还是内部管理上都取得了令人 骄傲的成绩，获得了实实在在的提升  很多大型国有企业或央企取得了非常优秀的业绩表现和财务表 现，54家进入2010年财富500强的中国企业中绝大部分是国有企 业，其中中国石化、国家电网、中国石油三家央企进入前十 名，分别位列第7、第8和第10位。还有汽车、钢铁等行业的国 有企业在全球竞争的行业和领域中也取得了非常好的表现，竞 争力获得很大提升  很多国有企业的核心领导人即掌舵者具有强烈的企业家精神， 对企业具有激情、专注和投入，看得远，对行业发展方向有深 刻的洞察和客观的判断，因此企业的发展方向非常明确  许多大型国企和央企发挥了产业链的龙头作用，拉动整个行业 链上的其他企业共同成长，在协同做强方面正在进行着积极有 益的实践和探索  许多国有企业都在前瞻性地谋求转型，积极进行兼并和收购， 法人治理结构的完善，借助第三方力量进行内部管理的提升和 变革，比如战略方向的规划、组织架构的调整、信息化和ERP 系统的实施等等 业绩表现优秀 有企业家精神的领导人 积极将转型付诸行动 © 2010 IBM Corporation 同时，国有企业在发展方式上一直普遍存在着较为粗放的情况 享受显性或隐性的政策优势  较低的成本获得资源 一些经营占用的资产是划拨或无偿使用的。土地等资源还可以随着 随着资本市场的迅猛发展转换为巨额资本优势  优先获得政府投资 2008年金融危机以后，中央刺激经济的4万亿投资主要集中在铁路 、公共和基础设施建设重大项目，绝大多数项目由国有大中型企业 取得，国企成为大规模投资的主要受益者  信贷资金优势 国企尤其是央企的融资成本低，并得到国有商业银行的大力支持。 尤其是在银行有放贷压力或是处于风险考虑谨慎选择房贷对象的情 况下，央企很容易获得低成本的信贷资金  显性或隐性的政策倾斜和待遇 在土地的配置和使用、补贴、融资、不良资产处置、政府审批、地 方政策制定和解释、司法执行，以及税收豁免和项目来源等市场资 源配置方面都可能不同程度地享受了优遇 追求规模，资源利用效率不 理想  资源优势，加上绩效导向问题，往往容易导致对规模的过度追求， 习惯于以大投资推动增长，而不是通过集约化经营提升核心竞争力 来发展。一些行业、企业资源消耗比较大，资源的利用效率和生态 环境的友好程度与国际同业中的优秀企业相比还有很大差距 对管理水平和创新能力不够 重视  一些垄断型企业依靠垄断优势获得丰厚的利润和漂亮的业绩，但疏 于提升管理水平和创新能力 © 2010 IBM Corporation 经过多年改革，很多国有企业已经成功“做大”，但距离真正的“做强”还 有很大差距和提升空间  对市场的敏感性、自身抵御经济危机的能力不强（图 表3）  自主创新能力对后危机时期推动产业结构升级、提高 效益、节能减排具有重大意义，国有企业自主创新能 力还有待提升  缺少世界级的品牌，反映出缺乏国际竞争力（图表4）  内部基础管理水平方面，“缺乏掌握先进管理理念、 方法和工具的管理人，有时在政绩驱动下难以踏踏实 实地做好提升基础管理水平的工作”*；大部分地方国 有企业与个别大型央企在内部管理水平上差别很大  以GDP为中心的粗放式发展导向、资源的获取优势和 成本优势导致国有企业重产出，习惯于大投入以刺激 产出，对效率问题的重视还不够 大而不强 盈利能力 不够强 基础不牢固 效率问题  国有企业规模迅速增长，但是在盈利能力方面并未获 得同步的提升 （图表1）  盈利主要集中在个别央企（尤其是垄断行业），很多 地方国企的盈利能力不强  增长速度和盈利能力未好于民营企业（图表2） 注释：不同的产业行业各自的发展模式、定位也可能不尽相同，未必都做大，有些做大，有些要做精做专，但在“做强”这一点上是共同的、必须的。 *： 引自某机电行业国有企业战略部负责人 © 2010 IBM Corporation 在后经济危机时代，中国处在重要战略机遇期，经济、社会和产业都 将面临巨大的变化和转型，给国有企业的发展环境带来巨大影响 社会转型经济转型 总体发展方式 城市化趋势 环境挑战  重视社会公平和可持续 发展  以往主要依靠劳动密集 型、出口导向型、投资 主导型、以GDP为中心、 粗放式的发展方式需要 调整，经济增长向依靠 消费、投资、出口协调 拉动转变  城市化进程和城乡一体 化趋势加速  向消费主导型、消费多 元化社会转变  中国内陆地区经济的崛起 ，将成为中国经济持续增 长的新驱动力  城市化的进程的加速带动 服务业的继续发展和城市 消费的提高  向低碳、节约型的绿色 生活方式转变  发展绿色经济 ▪ 加快转变经济发展方式，强调核心竞争力、资源节约型、环境友好型的可持续发展之路 ▪ 从追求“国强”转向“民富”，建立健全基本公共服务体系，保障和改善民生，倡导公平正义， 缩小贫富差距 ▪ 建立公平、规范、透明的市场和体制环境，营造各种所有制经济依法平等使用生产要素、公 平参与市场竞争、同等受到法律保护的体制环境 “十二五”规划方向 中国未来大环境 可能的变化 资料来源：《中共中央关于制定十二五规划的建议》十七届五中全会，IBV分析整理 产业转型  竞争性行业进一步国退民进， 垄断性行业面临更合理的监管 和增加民营资本进入的机会  技术革命将呈现加速和融合的 趋势，未来5-10年是新产业迅 速发展、新业务模式探索成型 的关键时期，是新兴战略产业 的机遇  产业调整的步伐加速，新一轮 的服务业发展契机出现，制造 业通过产业升级提升核心竞争 力，向服务转型  绿色经济、低碳经济的兴起促 生新的产业增长点，但同时对 现存高能耗高污染行业带来极 大挑战 © 2010 IBM Corporation 在这些大环境转型的背景下，过去国有企业赖以发展的诸多有利条件 未来可能不复存在，进而极大地影响国有企业的总成本和发展方式 过去10年高速增长中 国有企业享受的有利条件 条件变化趋势  经济危机后全球需求下降回升乏力，需求结构出现明显变化  原材料成本大幅上涨 ▪ 国际市场需求旺盛，供给较稳 定  金融市场进一步与国际对接，须防范不稳定和泡沫  人民币继续升值▪ 稳定的金融环境  中国的城市化进程将加速，带来更多的发展机会  中西部地区开发将获更多支持，增加跨区域的合作和要素流动▪ 城市化进程  经济危机后的4万亿投资是危机应对之策，并非常规的持续的 手段▪ 4万亿投资刺激经济  中国法律、法规和监管体系逐渐完善，企业将面临更规范化的 经营环境，公众对国有企业的透明度的要求将越来越高▪ 监管尚在完善的过程当中  企业对环境应承担的责任将完整体现在企业的成本中，部分高 污染高排放企业可能面临巨大的环境成本▪ 环境成本尚未大幅度增加  随着社会保障的完善、新一带劳动力主体和劳动力供需关系的 变化，劳动力成本将进一步升高▪ 低廉的劳动力成本  倾斜政策将逐渐减少，代之以公平的市场环境和体制  经济增长的资源环境约束强化，资源和要素的价格体系将得到 完善，资源的产权将清晰化透明化，企业完整地反映出相关成 本，占有和使用稀缺资源的成本可能大幅上涨  向国家上缴红利的范围和力度也将逐渐加大 ▪ 向国有企业倾斜的政策/待遇 ▪ 低价拥有的资源  中国经济整体趋势仍然向好，内需强劲，经济保持稳健高速增 长 ▪ 中国经济整体向好的大环境， GDP高速增长 经济转型 社会转型 产业转型 向有利方向发展 向不利方向发展 © 2010 IBM Corporation 企业在这种巨变的环境下将会出现分化，抓住战略机遇的企业会崛 起，不具备真正竞争力的企业将会衰落，被重组、整合或退出 行业/细分市场 的领导者 行业/细分市场 的成功者 企业竞争地位 潜在的退出者 未来5年 未来10年 时间 现在的 企业 未来企业的竞争地位分化 未来20年 企业分化的关键决定因素：公平市场环境下的可持续的真正的竞争力 崛起 衰落  油价涨到150美元？  煤炭价格翻一倍？  资源税大幅度增加？  环保成本上涨10倍？  劳动力价格翻番？  垄断优势大大减弱  面临资本市场对业绩的巨大压力  技术变革导致行业洗牌, 1/3的行业 受到根本性冲击？ 如果…… © 2010 IBM Corporation 目录 大而不强的问题严重威胁国有企业在未来机遇和挑战下的竞争力 集约化管理是帮助国有企业实现由大到强的有效手段 集约化的内涵和集约化管理框架 集团化企业集约化管理的发展路径 集约化成熟度模型为国有企业提供一个集约化管理工具 © 2010 IBM Corporation 什么是强？  前瞻性的战略思维，把握和引领行业的发展趋势，具 有影响力  能够经受各种复杂、长期、剧烈的变化而始终存续 能经受时间和环境变化 的考验，屹立不倒 拥有独到的竞争优势， 即核心竞争力 具有健康的机制和体 制，注重效率  形成难以复制的差异化竞争优势，在激烈的竞争中脱 颖而出，获得持续、稳定的回报  竞争优势可以是创新商业模式，也可以是产品／技术 ／渠道／供应链/客户群等，也可以是企业家精神  合理配置资源，注重效率  基础牢固，并保持自我的不断调整和完善，这样可以 才可以将竞争优势最大化，把独到的竞争优势保持下 去，并不断寻求新的优势 承担国有企业特殊责任  实现国有资产的保值增值，支持国家关键领域的建设，支持和谐社会建设和有中国特色的社会主义建设 © 2010 IBM Corporation 从内部管理的角度来看，集约化理念强调效率、核心竞争力和可持续 发展，与国有企业由大到强的诉求紧密相扣 国有企业要做强，必须： 国有企业由大到强的诉求 手段：集约化的理念 转变为以要素效率的提高为导 向，打造核心竞争力，在公平的 市场环境下参与竞争，追求可持 续发展的集约型增长和管理方式 摒弃过去利用资源和垄断等优势以 投通过增加要素投入和价格竞争来刺 激规模、忽视效率、忽视对环境的影 响的粗放式增长和管理方式 充分认识到未来大环境的变化和 复杂性极其可能的影响 集约化理念是相对粗放而言，强调： 可持续 发展 核心竞争力效率 集约化 © 2010 IBM Corporation 传统的集约化概念主要强调集中和效率，新的时代和环境背景赋予集约化新 的内涵，即效率、核心竞争力和可持续发展以及这三者的有机结合 可持续 发展 核心竞争力效率 集约化 新时代背景下集约化的新内涵 效率：每经营单位上投 入和产出的关系，力求 实现最小成本获得最大 投资回报 可持续发展：在兼顾资 源、生态、环境的前提 下，长期、持续、合理 化地发展 核心竞争力：集中优势 和资源有重点地发展， 实现有限资源下收益的 最优化 集中资源 统一配置， 以降低成本， 提高效率 传统的集约化概念 运营层面 战略层面+运营层面 © 2010 IBM Corporation 把新的集约化理念渗透到企业的内部管理中形成集约化管理，是帮助 企业是帮助国有企业由大到强的有效手段 战略 层面 运营 层面 资源管理 ▪ 做好资源规划，提升获取和使用资金、资产、人才等企业内部 资源的效率，合理利用外部资源 ▪ 优化运营模式和资源配置，挖掘集中与共享的收益，支撑长期 发展 ▪ 关注价值，完整地衡量企业的成本、风险和收益 ▪ 通过合理的考核机制引导方向，优化人才管理 组织和文化 ▪ 保证组织架构和业绩管理体系与产业布局、业务模式和运营模 式相匹配 ▪ 加强集团管控，实现国有资产保值增值 ▪ 独特的企业文化，集约化理念与企业文化适当有机结合 业务流程 ▪ 规范、统一的业务流程，并不断优化，提高效率 信息管理 ▪ 以技术手段实现效率的提升 ▪ 完整、及时、可靠的信息以及对信息的分析和利用，对管理决 策形成有力支持 屹立不倒 核心竞争力 注重效率 国有企业 特殊责任 由 大 到 强 行业和业务模式 ▪ 梳理企业的产业布局、业务组合，集中精力关注主业，注重业 务协同，做好并购整合 ▪ 推动产业升级和改造，业务模式力求创新，打造核心竞争力 ▪ 考虑资源和环境因素，转变增长方式，关注可持续发展 集约化管理框架 © 2010 IBM Corporation 在成熟度管理框架的各个主要方面上，我们的国有企业中已经出现了 很多很好的实践和案例  案例：集约化的产业发展战略——发展新技术和新兴战略产业，谋求可持续发展  案例：集约化的资源布局和运营——前瞻性地应对资源挑战和环境挑战，承担社会责任  案例：集约化的资金管理——强化集团管控，提升资金效率，降低资金成本  案例：集约化的资源管理——通过资源的结构调整，向集约型发展转变  案例：集约化的信息管理——实现信息集成与共享，提升核心竞争力和管理水平  案例：集约化的信息管理——通过先进的信息管理和分析技术支持决策，获得收益  比较案例：并购整合以集约化地支持扩张  行业案例：正在向集约化方向前行的电信运营商行业  行业案例：全面集约化的银行业 © 2010 IBM Corporation 案例：集约化的资源布局和运营——中远物流前瞻性地应对资源挑战 和环境挑战，承担社会责任 收益  分销中心从100个减少到40个，保持了服务质量  物流成本降低了23%  CO2排放降低15%（主要是通过燃料消耗的减少），相当 于每年减少100,000吨碳排放  通过碳足迹的可视性增加差异化竞争优势  坚守企业社会责任 物流服务对运营效率提出高要求  中远物流定位为“物流服务商”和“船务代理人”，承担着 解决货物空间位移的角色。物流服务的盈利能力从根本 上说是效率和服务水平表现驱动的，而效率的提升要依 靠更合理地配置分销中心和航运路线，以获得最小化的 供应成本，同时保证达到客户期望值 并购带来的冗余问题影响利润  中远通过并购其他物流服务提供商获得了物流业务的增 长和扩大客户群，但同时也面临冗余的设施和航运线路 问题，整个物流网络的不平衡，主要反映在是存货成本、 交通成本和空载率等指标，影响了利润 可持续发展的挑战和社会责任要求减少碳排放  中远一直注重承担广泛的“企业公民”责任，注重可持续 发展。随着其主要客户进入美洲、欧洲、澳洲等市场， 物流企业的轮船、飞机每天都在全世界留下碳排放足 迹，物流活动必要的仓储设施、机械设备、数据中心等 都会消耗大量能源。在全世界的环境意识日益增强的今 天，越来越多客户要求其供应商和物流服务提供商 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 他们的碳排放足迹，作为赢得业务的条件。中远物流一 直在认真思考如何减少燃油消耗从而降低碳排放，实现 可持续发展，并期望这种可视性随时间增长越来越成为 一种竞争优势 背景和挑战 资料来源：”中远物流破解绿色供应链” IBM商业价值研究院, “COSCO leverages supply chain insights to keep its distribution center network in balance” http://www- 01.ibm.com/software/success/cssdb.nsf/CS/JSTS-7WBPXP?OpenDocument&Site=corp&cty=en_us，凤凰网http://finance.ifeng.com/leadership/yygl/20090603/738060.shtml，中远网站 http://www.cosco.com.cn/cn，IBV整理 举措 中远建立了一套拥有独特数学模型的战略评估体系，该体 系可以计算碳排放量和提供运作优化的建议，例如，比较 分析物流网络优化策略，在采购地的选择中提供帮助，或 在运输方式的重新组织和运输工具的选择中发现机会等。 先进的系统为决策提供量化的依据，帮助中远在成本、服 务、质量和碳排放之间更好地进行权衡和优化 业务要求 举措 ▪ 要求衡量碳排放并降低碳排放，并 形成为差异化竞争优势 ▪ 优化分销中心的部署，以及分销网 络里设施的数量和部署 ▪ 借助先进信息系统的支持打造绿色 供应链，支持业务模式和资源管理 的要求 © 2010 IBM Corporation 比较案例：并购整合以集约化地支持扩张——某零售连锁企业通过并购使规 模迅速做大，但是并不集约，运营效率和盈利能力大幅低于竞争对手 背景 ▪ 该企业是某实力雄厚央企下属的零售企业，从2001年起连 续收购多家区域性连锁超市，迅速成为国内规模领先的零售 连锁企业。至2009年底在全国拥有近3000家门店，销售额 全国第五。 该战略理论上具有很好的协同潜力： ▪ 与母公司下属其他产业的协同：该企业的母公司央企集团拥有 大量商业地产项目，在理论上可以与各个业态和专卖店集成起 来，获得协同 ▪ 该企业多业态之间的协同：理论上讲，各个业态之间可以获得 很多协同，尤其在客户共享和供应链方面，比如，高端超市、 生鲜超市和大卖场系统可以共享生鲜供应链 挑战 ▪ 全金字塔战略涉及中国的不同地区客户的地域差异 以及多业态之间的差异，对企业的运营能力提出了 非常大的挑战，尤其是客户端和供应端 ▪ 需要对不同地域、不同消费能力的客户群体有深刻、 细致的洞察 ▪ 作为零售系统的核心竞争力所在，供应链不仅要在 地域概念上实现全国整合，该需要在不同业态之间 进行有效整合 ▪ 以上都需要信息系统的强力支持 高端超市 中端超市、 生鲜超市 大卖场、便利 店、标准超市 保健品专卖店酒窖等 战略 ▪ 切入各种细分业态，包括高端超 市、社区购物中心、生鲜超市、 便利店、酒窖、保健品专卖店等 细分业态，打造全金字塔式的多 业态零售 ▪ 激进的开店 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ，在各个业态都 迅速扩张 业绩 ▪ 大卖场的总体运营效率大幅度低于主要竞争对手， 单店销售额和利润率都与业界标杆企业有很大差距 集约化方面的问题 ▪ 多年来专注于兼并收购，无暇顾及内部整合，因而 无法实现规模效益 ▪ 供应链没有进行整合，退货率、缺货率、渠道成本 都比较高，物流体系一直没有完全统一 ▪ 信息系统没有进行有效整合，华南地区和华东地区 使用不同的系统（2006年曾经想统一上马ERP系统 但最终未果） 资料来源：“华润万家：大战略的大考验” 中欧商业评论 2010年11月号，IBV分析整理 © 2010 IBM Corporation 比较案例：并购整合以集约化地支持扩张——一家民营家电零售连锁企业通 过高度集约化的管理运营支持更快更稳地将规模做大，保持良好的盈利能力 ▪ 2010年成为中国第 一大零售企业，在 全国范围内开门店 的速度不断加快， 2010年6月门店总 数超过1100家，计 划全年新增门店 400－500家 ▪ 2006年时，该公司 已经感觉到了进一 步扩张所增加的服 务和管理的难度， 最大的问题是不能 做到跨公司的管理 和跨地区的管理， 即不能在整个公司 层面上调动所有的 资源。不整合，公 司的发展难以再推 下去，必须要整合 扩张的挑战 ▪ 市场、顾客导向的活 动下放，管理导向的 活动集中 ▪ 总部实时监控全国所 有门店的情况，取得 实时经营数据，并发 出指令 ▪ 统一向供应商采购 ▪ 总部有权调动全国的 人力，后备人才的招 聘和 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 也向总部集 中 ▪ 全国集中的呼叫中心 ▪ 财务共享服务中心， 统一核算、统一结算、 统一资金管理 ▪ 区域共享的仓库 ▪ 总部制定一致的规则 和标准，让业务大规 模复制越来越高效， 为质量为前提和保障。 例如商品陈列、新店 选址等均有标准化的 流程和要求 集中管理 共享服务 流程标准化 ▪ 以专业化分工为基础，以总部垂直管理为主体的矩阵架构。 五大功能区，下属40个管理中心（以职能或产品划分），垂 直连接1000多个子分公司 ▪ ERP系统使其实现供应商、员工、消费者的全流程信息集中 管理，所有指令及时从总部发出 ▪ 无论管理的集中、服务要实现共享、流程要标准化要固化都 必须依赖IT系统的支持 组织支持 IT支持 高度集约化的管理 集约的收益 ▪ 高度集中的基 础上进行大规 模复制，风险 得到有效控制 ▪ 高速扩张并没 有以牺牲盈利 为代价， 2009年利润 同比增长 33%，新店可 在6个月至一 年内实现盈利 资料来源：“苏宁的云管理”，“看不见的生产线——杨国安对话孙为民”， 中欧商业评论 2010年12月号，IBV企业转型案例“创新不止，苏宁引领零售 业转型”，IBV分析整理 © 2010 IBM Corporation 行业案例：全面集约化的银行业——国有商业银行在取得优秀业绩的 同时，在集约化方面有比较一致的方向 主要集约化趋势 行业和业务模式  重点发展零售业务、大力发展中间业务等资本集约型策略  积极布局金控架构下的混合经营模式，并探索业务协同 资本集约 资源管理  进行网点转型，优化网点分布，尝试网点类型差异化  积极开拓网络银行、手机银行等渠道  积极尝试跨行业的战略合作、外包等外部资源利用方式 渠道集约 组织和治理  组织架构进行精简，谨慎探索事业部架构的适用性  逐渐丰富绩效管理手段和方式，引入EVA考核组织集约 业务流程  流程适当前后台分离，采用交易后台集中处理的运营模 式，如国际结算单证中心、支付和清算中心、贷款中心等  服务集中共享，如财务核算、报销等 交易处理集中 服务共享 信息管理  数据大集中  开发、运维等职能适度集中，并开始采用卓越中心的方式 IT运营集约 © 2010 IBM Corporation 中国的国有企业多呈现集团化的特点，集团化企业的集约化管理主要沿着业 务协同和运营集中共享两个方向演进，最终向全球整合企业发展 业务协同 ▪ 运营的集中 和共享程度 ▪ 管控力度 低 高 低 高 全球整合企业 GIE 集团化企业集约化管理的发展路径 松散管理 经营管理 一个整体企业 One Company 企业在全球范围内优化业务和资源 的布局，是一个开放的、模块化的、 适应网络化经济、灵活且集约的企 业形式 集团下各企业间存在很强的业务协 同，集团对各业务有明确的定位和 安排，并通过统一标准的流程和集 中与共享实现有力的管控，以达到 以集团整体为单位的最优化安排 集团下各企业的业务之间存在一定 的联系即协同关系，集团通常以业 绩考核为导向，进行一定的统一管 理和协调，以促成一些业务合作和 部分资源的共享 集团下各企业的业务和管理各自独 立，基本没有协同和共享，是一种 仅靠股权关系维系的松散关系 全球整合企业一个整体企业经营管理松散管理 如上下游关系，互补，替 代，依赖共同的原材料、 核心技术、技能、客户等 注释：主要适用相关多元化的企业，不适合投资平台类国有企业 © 2010 IBM Corporation “一个整体企业”(One Company)对于集团公司，尤其是进行大量兼并 重组的国有企业来说，是比较高的要求  目前绝大部分国有企业尚无法做到“一个整体企业” 大企业内部不同的业务板块或全国性企业下各省分公司在业务决策、资金、运营上有很大独立性，对外貌 似一个企业，并拥有巨大的规模，但实际上是若干各自为政的小企业的简单加总，整体竞争力大打折扣。 这种情况在国有企业中较为普遍地存在  并购整合给“一个整体企业”增加了新的难度 一些行政手段促成的企业并购虽然出发点是整合同业的几大集团或企业，消除同业竞争，做大做强，将来 力争整体上市，然而，对一个规模庞大而业务可能存在大量重复和交叉的合并，整合是个巨大的难题，需 要梳理各类资产关系，才有可能提高整体盈利能力。由于资产庞杂，人事关系复杂，合并后往往整合很难 推动，经营的业绩并不理想。一些被要求的兼并重组或因企业多元化战略而发生的并购，并购或重组进来 的企业可能有着完全不同的地域、业务、文化，更难形成一体化的竞争力。  复杂的股权结构带来影响和限制 国有企业集团由于历史的原因很可能形成比较复杂的股权结构，比如多个海内外上市公司、股权相套等等。 资本结构复杂给集团企业在战略和资源统筹、人力资源管理、上市企业之间的关联交易等方面带来很多制 约和影响。这也使得国有企业想达到“一个整体企业”比外资和民营企业面临更大的难度。 “从Group（集群）到Corporation（一体化）是集 团以后的重要战略之一“ ——某国有装备制造企业集团副总裁 © 2010 IBM Corporation “一个整体企业”(One Company)的案例  在“一个整体企业”方向上，而民营/股份制企业走在了前面 资料来源：中国平安保险（集团）股份有限公司2009年年报，IBM分析  中国平安从一家保险企业发展成为综合金融服务集团，正在向 “一个整体企业”的方向发展  旗下的保险、银行、投资等金融业务可以针对共同客户群体的 互补型的金融需求形成综合金融业务协同效应，通过提升交叉 销售的深度和广度提升单一客户价值。2009年通过交叉销售取 得的新业务超过千亿人民币 （综合金融业务在某些方面需要 考虑到目前分业经营的监管限制）  平安通过建设后援集中运营管理平台（又称“后援中心”）最大 程度地强化资源整合和共享优势，提高效率、控制成本、提升 服务质量、加强风险管理，提升整体盈利能力。截至2009年 底，平安已建成了多业务共享的运营平台，产险初步实现了涵 盖车险在内所有业务的“全面的集中”，改革后的承保/理赔全流 程的作业规则得到了简化、标准化及自动化，运营作业70%以 上的职能都集中到了后台进行处理。未来后援中心将沿着成本 优化和支持交叉销售方向继续推进，充分发挥平安资源共享、 跨专业系列的协同效应，为综合金融战略提供有力支持 业务协同 运营的集中 和共享程度 管控力度 © 2010 IBM Corporation 全球整合企业（Globally Integrated Enterprises “GIE”）是企业在迈向 国际化、跨国化、全球化的道路上更集约的管理形式 全球整合企业 GIE ： 企业像一个单一有机体一样在全球范围内优化业务和资源的布局，从超越国界的全球视角来实 现价值创造的最大化，是一个开放的、模块化的、适应网络化经济、灵活且集约的企业形式 全球整合企业 GIE —— 在相互连接的世界里经营跨国企业时代 ——复制 国际化企业时代 —— 出口 20世纪 21世纪 在一个相互连接的、全球化的世界里，商业价值的产生方式 产生了根本的变化。互联互通使得一切工作自由地流向能够 最具效率地完成的地方。这种流动取决于经济条件、专业能 力的可获得性以及商业环境的开放程度。 资料来源：IBM全球企业咨询服务部，IBM商业价值研究院 © 2010 IBM Corporation GIE企业全球化运营必然要求业务的协同和运营的合理集中/共享 GIE 的主要特征 ▪ 基于业务需求进行全球 布局和管理 ▪ 与全球合作伙伴形成互 利的、创建生态系统的 协作关系 要更好地满足当地客户的需求，必然要求各个业务之间存在良好 的内部协同能力，这样才能够加强产品或服务的整合性，提高决 策速度和灵活响应能力，最大限度地以发挥整体优势去服务客户。 市场 运营模式设计需要在全球角度进行优化，充分利用技能和成本上 的差异，选择最佳的地点进行布局和运营，以合理的集中与共享 形式消除不必要的重复，实施标准化和整合，通过规模经济实现 成本的降低和专业化。比如建立全球卓越中心（其中包括共享服 务中心） 运营和后 台功能 资料来源：IBM商业价值研究院白皮书《GIE 中国公司通过全球化整合实现转型真正成为全球企业》。 © 2010 IBM Corporation 对于有志于全球化的国有企业来说，提早树立全球整合企业的目标并进行整 体规划是相当重要的  利用后发优势，早做规划，少走弯路 我国的国有企业中开始走出去的还只是少数大型央企，而且其中大多数尚处在国际化阶段，尚未对跨国化进行大规模投入和 建设。我们应该利用这种后发优势，先做全盘的规划，仔细分析哪些地方有市场，哪些地方有资源，哪些地方有技能，哪些 地方有成熟的环境和制度等等，根据不同国家和地区的要素禀赋和比较优势，从而规划出各个业务或职能是各个地方分散执 行还是集中在卓越中心，在哪里执行更有优势。这种先期的全盘规划可以令企业在走向世界的过程中有效地减少重复建设， 避免先建设再裁撤合并的痛苦过程，少走弯路。  对并购整合形成有力支持 并购当地企业是企业全球扩张的常用手段，可以迅速获得企业如果自己建设需要花费很长时间才能获得的要素，比如市场、 渠道、品牌、技术等等。但跨国并购往往面临着更加困难和复杂的整合，尤其是运营的整合。中国企业已经出现了不少跨国 并购后整合不成功的例子。全球整合企业在这种整合中拥有非常大的优势，能够迅速将被收购企业的各项运营 内容 财务内部控制制度的内容财务内部控制制度的内容人员招聘与配置的内容项目成本控制的内容消防安全演练内容 整合进成 熟、高效运作的运营体系中，控制风险，扩大规模效应。举个例子来说，21世纪初，苏格兰皇家银行在短短几年间从偏安在 苏格兰一隅的地方性小商业银行通过兼并收购一跃转变为领先的国际性综合银行，其集中交易处理和服务的制造中心部门为 一系列并购奠定了良好的基础，支持着该银行的多品牌和多渠道。制造中心以规模经济、专业化优势和单一平台，形成强大 的整合能力，可以在发生兼并收购时提早介入规划，通过标准的平台从IT、流程、组织上进行整合，缩短整合的时间和提升 成功率。  文化、观念、人才、信息技术等方面的挑战 企业需要转变观念，尤其是最高管理层需要建立全球视角，并塑造多元、包容性的文化。有时纯粹商业的决策需要和国有企 业的社会责任进行平衡。人才方面，GIE需要企业在有跨国管理能力的人才、人员的本地化管理、人才的跨国移动方面都能 跟得上企业走出去的步伐。IT方面，跨国统一的业务流程和风险管理对IT系统的整体架构规划和各方面性能提出了很高的要 求。 在国内市场已经不能满足一些企业的发展需求之后，走出国门是必然的选择。对于国有企业，国际化也是许多企业很早以前 就放在日程上的战略，即使是不走出去的国有企业，在中国市场上也越来越多地面临着国际化的竞争。“面临国际化竞争不是 坏事，关键是要有准备，在企业内部提升管理、创新，按国际化水准来要求自己。——徐子瑛” © 2010 IBM Corporation 目录 大而不强的问题严重威胁国有企业在未来机遇和挑战下的竞争力 集约化管理是帮助国有企业实现由大到强的有效手段 集约化成熟度模型为国有企业提供一个集约化管理工具 © 2010 IBM Corporation 集约化成熟度模型可以帮助国有企业评估在集约化管理方面的成熟 度，并提供一个全面的框架以指导企业全面、系统性地开展工作 行业和业务模式 资源管理 组织和文化 业务流程 信息管理 集约化 成熟度 ▪ 企业的产业布局和业务组合 以及业务模式是否支持企业 愿景和战略，关键的业绩表 现是否达标 ▪ 有效地获取和使用资本和资 金、资产、人才等企业资源 ，合理利用外部资源，力求 同等产出下投入最小化，并 关注对资源和环境的影响 ▪ 科学地设计治理体系 、组织架构，独特鲜 明的企业文化 ▪ 优化的业务流程，提 高效率 ▪ 信息可以转化成价值 ，对管理决策形成有 力支持 集约化成熟度模型 © 2010 IBM Corporation 集约化成熟度模型的五个维度的子维度 行业和 业务模式 产业布局/整合 关键业绩表现 资源管理 物理资产管理 资本和 资金管理 人力资源管理 组织和文化 业务流程 标准化和 规范化 统一性和 灵活性 持续优化 信息管理 信息的完整 性、及时性、 准确性 信息的处理 和分析 对管理决策 的支持 业务模式 外部资源利用 层级和跨度 职责和授权 绩效管理 企业文化 维度之间的协同 © 2010 IBM Corporation 集约化成熟度模型各维度的等级 5 领先 集约化成熟度等级 4 优化 3 发展 2 起步 1 认知 ▪ 集约化管理支持企业获得了差异化竞争优势，并同时在 业界引领该能力的发展方向，在支持国际化的经营上帮 助企业占据领先地位 ▪ 具备成熟的集约化管理机制，获得显著的集约化收益， 并且可以在日常运营之中积极、持续地进行自我优化 ▪ 开始有规划、有组织地实施集约化管理 ▪ 在集约化管理的各别领域开始零星地尝试和实践 ▪ 了解和认同集约化管理的理念，在某些工作上展现出相 应的意识 © 2010 IBM Corporation 维度二：资源管理——各子维度成熟度各级标准 （参考） 5. 领先 4. 优化 3. 发展 2. 起步 1. 认知 资源管理  认识到员工是一种宝贵资 源，尤其是优秀的人才，而 且这种资源需要完整的机制 去管理  开始建立完整的人力资源管 理框架和透明的制度、标准 和程序  实行优胜劣汰的用人机制  人才招聘开始市场化  进一步打破人才流动的障 碍，把合适的人才放在合适 的岗位上  成熟的招聘、培训、晋升、 淘汰体系和制度  关键人才的激励机制  领导人才储备和职业路径规 划  全球范围内吸引优秀人才， 给予人才充分的发展空间和 有激励性的待遇 人力资源管理 外部资源利用资本和资金管理物理资产管理  结合产业链变化和业务模式 的创新，以开放的态度与合 作伙伴共同探索和推动变革  全球范围内的合作  为支持全球范围业务，资金 流动和投融资活动扩大到全 球市场上进行，资金安排在 全球市场上进行优化，风险 得到有效控制  资产的获取可以全球化范围 内优化寻源和采购  对分布在全球的物理资产的 运营情况和效果实施有效的 监控  了解新经济环境下战略联盟 与合作的意义  了解外包可能给企业带来的 集约化收益  深刻理解国有资产保值增值 的必要性  理解资金价值、经济增加值 等要求  完整地理解物理资产全生命 周期中的管理  了解资产的效率和企业成本 收益的关系  结合企业战略分析战略联盟 与合作的必要性和方向  分析外包的必要性和可行性 以及其它合作内容和方式  企业管理层和集团总部及时 了解各级资金情况，包括资 金结构、流动性、成本、风 险、收益等各个方面  开始建立起对资产的获取、 使用和处置的完整记录  对战略合作和外包开始建立 完整的机制，包括计划、选 择、更新等，有执行能力  建立资金管理的制度、权限 和规范，资金流动得到有效 监控  通过计划管理降低资金总成 本  资产的获取、使用和处置可 以及时完整记录，各个管理 环节有明确的流程和权限  对资产相关的指标进行分 析，例如利用率、收益率等  根据新的业务发展方向不断 寻找和优化合作伙伴、合作 方式，加强合作管理  对于覆盖多项业务、涉及业 务协同的合作，集团层面牵 头进行框架性战略合作  结合财务管理优化设计资本 结构，投资、融资、资金调 度有合理的决策机制、规范 的制度和流程，并得到有效 执行和监控  集团企业对下属企业的资金 可以在合理范围内集中管理 和调剂，达到整体优化和成 本降低  根据不同资产类别和管理环 节可以区别集中和分散执 行，根据业务和职能的分布 统一优化部署关键资产  对资产的获取、使用、记录、 处置有统一的制度，并有效 监控  监控资产管理的效果，并有 相应的机制进行及时调整 © 2010 IBM Corporation 企业名称：XXX有限责任公司 评估人: XXX， 评估时间：2011年1月 维度 子维度 维度权重 子维度权重 子维度评估 主要 评语 评语下载剧本评语下载小学第一学期期末评语免费下载小学一年级学生评语考生思想政治品德考核评语 子维度小计 总级别合计 行业和业务模式 30% 产业布局/整合 40% 3.0 集团战略明确清晰，业务明确，符合战略性新兴产 业的发展方向，产业主要处于行业的中高端领域… … 业务模式 40% 3.0 正在从传统商业模式向现代经营模式转变，能够坚持市场为导向，坚持技术创新，坚持产融结合…… 关键业绩表现 20% 3.2 多数业务在行业内处于国内领先，…… 资源管理 25% 物理资产 20% 2.9 高投资壁垒成为产业的必要保护，但是固定资产周 转率需要进一步提高，资产效益需要进一步提升… … 资本和资金管理 30% 3.0 资金使用效率较高，应收帐款周转率、存货周转率相比同类企业…… 人力资源管理 30% 2.5 人才发展机遇多，人才待遇较好，人才培养发展体系和管理手段需要提高…… 外部资源利用 20% 2.5 重视外部资源利用，特别是技术资源引进，供应链 资源整合等，但是整合效率还有较大的提升空间… … 组织和文化 15% 层级和跨度 20% 3.0 层级较少，业务跨度大,…… 职责和授权 20% 3.0 授权较多，职责较为清晰，但是集团公司发展的管控模式尚待加强,…… 业绩管理 30% 2.8 业绩管理内容集中在收入利润，提高核心竞争力的绩效考核体系需要提高完善,…… 企业文化 30% 2.8 企业长期以来已经形成了较为鲜明和独特…… 业务流程 15% 流程的标准化和规范化 40% 2.8 流程初步建立，需要以效率为导向加速标准化和规范化…… 流程的统一性 30% 2.5 受行业板块影响基层流程缺乏统一性…… 持续优化 30% 2.0 没有成型的持续优化机制,…… 信息管理 15% 信息的完整性、 及时性、准确性 40% 2.5 信息的完整性基本满足，但是及时性…… 信息的处理和分析 30% 2.5 重点关键信息处理分析能够及时处理，但是关系长远的信息处理和分析能力还需要加强…… 对管理决策的支持 30% 3.0 重点决策信息按照项目管理能够有效完成，但是未形成及时有效的信息机制,…… 集约化成熟度模型级别评估表 评估维度 企业自评 2.7 2.79 3.0 2.7 2.5 2.9 集约化成熟度模型应用的提示1：关键在于评估框架和思维角度，而 维度权重可以针对行业、战略目标、业务特色等因素进行调整 示意图 微调维度的权重设置 通过微调维度的权重设置可以反 映行业的发展阶段和企业的阶段 性重点（比如在战略谋划还是运 营精细化）、企业特色、核心竞 争力重点（例如精益生产的流程） 等 微调子维度的权重设置 通过微调子维度的权重设置可以 反映企业特殊的特色的业务模式 （如巴迪电信运营大量采用外 包）、行业特点 （比如资产密集 型、资本密集型、人才密集型等） 等 特殊加减分项 可以在子维度评估时设置特殊的 加减分项目，以强调一个评估周 期内特别驱动的关键行为或方 向，但需要是非常具体的项目， 并给出具体的标准。也可以是对 标杆企业非常看重、希望模仿的 东西 © 2010 IBM Corporation 集约化成熟度模型应用的提示2：关键在于与对标企业比较差距，或 本企业改进前后的差距对比，而不必过于纠缠绝对值高低 行业和业务模式 领先 优化 发展 起步 认知 集约化成熟度模型企业评级与目标评级各维度对比 40% 40% 20% 20% 30% 30% 20% 20% 20% 30% 资源管理 组织和文化 业务流程 信息管理 参照组评级 或目标评级 3.0 3.0 3.2 2.9 3.0 2.5 2.5 3.0 3.0 2.8 2.5 3.02.8 2.5 2.0 2.5 3.0分值 权重 30% 2.7 25% 2.7 15% 2.9 15% 2.5 15% 集约化成熟度总分 2.79 40% 30% 30% 40% 30% 30% 产业布 局/整合 业务 模式 关键业 绩表现 层级和 跨度 职责和 授权 业绩 管理 标准化 规范化 统一性 灵活性 持续 优化 完整及 时准确 处理和 分析 管理决 策支持 物理 资产 资本和 资金管 理 人力资 源管理 外部资 源利用 3.2 标杆企业以XX业务为主，方向 和业务布局清晰，起步早，XX 业务比较领先，。。。。。。方 向和关键业绩都好于本企业 标杆企业在资金和资本利用的各 个方面、各种比率都明显好于本 企业，体现了集中、集约。人力 资源采用了更加市场化的运作方 式。。。外部资源的利用非常优 秀，包括政府资源、国内外业务 平台等。效果很好。。。 。。。。。。 XXX 示意图 2.8 30% 企业 文化 © 2010 IBM Corporation 对于集团化企业，集约化成熟度模型的评级结果与集约化管理的发展 路径存在一定的对应关系 业务协同 ▪ 运营的集中 和共享程度 ▪ 管控力度 低 高 低 高 全球整合企业 GIE 松散管理 经营管理 一个整体企业 One Company 集约化成熟度模型评级结果与集团化企业集约化管理发展路径的对应关系 1 2 3 4 5 成熟度模型评级 集团化企业集约管理发展路径 认知 起步 发展 优化 领先 © 2010 IBM Corporation 集约化管理成熟度模型主要应用在企业提升集约化管理的各个阶段 现状了解 实施改进目标和规划明确方向 目前的 成熟度评 级 目前的 成熟度评 级 目标的 成熟度等级 目标的 成熟度等级 确定 方法 标杆目标 法 战略目标 法 差距分析差距分析 提升路线图 提升路线 图 实施实施 再评估再评估 再评估 持 续 改 进 根据企业目前 的状况对模型 各维度进行评 估，汇总成总 评级 ▪ 标杆目标法：以同业最 佳企业、主要竞争对手、 或其他标杆企业的成熟 度等级为目标等级 ▪ 战略目标法：根据未来 一定期间的战略规划和 管理要求确定目标等级 比较目前成熟 度评级和目标 评级之间的差 距，找出薄弱 环节，分析原 因，确定关键 提升领域 根据重要性、 紧迫性、风险 和资源准备程 度等因素排定 优先级，制定 项目群规划和 工作计划，确 定再评估时点 根据计划实施 管理提升 对改进后的状 况进行再评 估，与目标评 级比较，确认 改进收益和不 足，修订后期 计划 定期回顾目标等级并 进行必要微调，评估 差距，持续改进 企业提升集约化管理的主要阶段 集 约 化 成 熟 度 模 型 的 主 要 应 用 持续改进持续改进 © 2010 IBM Corporation 结束