市场营销：星巴克品牌策略

市场营销：星巴克品牌策略 市场营销:星巴克品牌策略 据波士顿咨询公司预计，中国在 2015 年之前将成为全球第二大消费市场，根据这种对中国消费市场发展前景的预期，星巴克公司把中国市场定位于其美国市场之外最重要的海外市场。 品牌作为一个企业长久生存的根本，引起越来越多的人的关注和重视。星巴克1971 年在西雅图起步，在经历了 90 年起的迅速扩张，目前星巴克已发展成为一个在全球四大洲拥有 5000 多家零售店的大型企业，并成为全球最大的咖啡零售商、咖啡加工厂及著名咖啡品牌。从星巴克品牌的六个方面:品牌定位、品牌体验、品牌资产积累、品牌传播、品牌连锁和品牌延伸进行了分析，总结出星巴克在品牌策略方面的成功经验在于:第三空间的独特品牌定位，体验式消费，围绕与客户、员工和供应商之间的关系资产积累，咖啡宗教，口碑传播，灵活严格的加盟方式，品牌延伸丰富了星巴克的品牌价值。 研究背景及意义 星巴克的在短短二十多年的时间中创造了世界上最具价值的品牌之一，星巴克(Starbucks)咖啡公司成立于 1971 年，是世界领先的特种咖啡的零售商和品牌拥有者。1987 年，现任董事长霍华德?舒尔茨收购星巴克，从此带领公司进入跨越式发展。1992 年 6 月，星巴克作为第一家专业咖啡公司在美国纳斯达克 NASDAQ 成功上市，迅速推动了公司业务增长和品牌发展。目前公司已在北美，拉丁美洲，欧洲，中东和太平洋沿岸等地区拥有超过 16，000 多家咖啡店，拥有员工超过 150，000 人，长期以来，星巴克一直致力于向顾客提供最优质的咖啡和服务，营造独特的“星巴克体验”，让全球各地的星巴克店成为人们除了工作场所和生活居所之外温馨舒适的“第三生活空间”。与此同时，公司不断地通过各种体现企业社会责任的活动回馈社会，改善环境，回报合作伙伴和咖啡产区农民。鉴于星巴克独特的企业品牌文化和理念，公司连续多年被美国财富杂志评为“最受尊敬的企业”。中国目前的咖啡消费远远低于世界平均水平，存在着巨大的商业空间，据专家预计，中国将成为全球最大的咖啡消费国，到 2020 年中国人人均每天喝一杯咖啡的话，仅咖啡豆市场每年将达到 500 亿美金，整个产业链将产生上千亿美金的市场。 星巴克看好中国市场的巨大潜力并积极推进其中国市场战略，自 1999 年进入中国以来，星巴克已在包括香港、台湾和澳门在我国经过多年的经济增长，社会财富得到了巨大的积累，但中国企业目前仍然处于一种低水平的竞争，缺少核心竞争力，而星巴克在短短二十多年发展成世界著名的品牌，其对体验经济时代消费需求的敏锐把握，以及其品牌运营的模式和核心竞争力的打造都值得国首先，列示了 的品牌战略，并总结了星巴克的核心竞争力来源于其独特的价值观和企业文化，符合了体验经济时代的需求，并根据经典的 STP 理论分析了星巴克的市场细分、目标市场与市场定位，指出了星巴克针对于中国市场的独特品牌文化和品牌定位。 1.3.1国外研究现状 什么是品牌,美国市场营销协会定义委员会定义:品牌是个名称、名词、符号、象征、设计或者其组合，用以识别日个或一群出手的产品或劳务，使之与其他竞争者相区别。 《哈佛管理丛书——最新企业管理大辞典》中指出:品牌“至于商品或服务恰如人的名字一般，用于分别各个不同的商品，更可以让人们借以根据个人不同的需要去选择不同品牌所代表的具有不同特点的商品或服务。 很据营销学者菲利普?科特勒所下的定义，“品牌是一种名称、名词、标记、符号或设计，或是他们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品或劳务，并使之同竞争者的产品和劳务区别开来“。爱找科特勒的观点，一个深层品牌油流层含义，它包括:(1)属性:一个品牌首先给人带来特定的属性。(2)利益:属性需要转换成功能。(3)价值:品牌还体现了该制造商的某些价值感。 (4)文化:品牌可能附加和象征了一些文化。(5)个性:品牌还代表了一定的个性。(6) 使用者:品牌还体现了产品和目标消费者。由此可见，品牌不只是一个牌号和产品名称它是产品属性、名称、质量、价格、信誉、形象等的总和，是一种有别于同类产品的个性表征。菲利普?科特勒关于品牌的说法并没有错，但他的概念更多地是从产品的角度来看待品牌。 世界著名的广告大师大卫?奥格威对品牌日本学者片平秀贵提出超级品牌“(在众多品牌中)具有超凡实力的品牌。”并提出超级品牌的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 及其根据:经营历史在20年以上;被全世界所认可的;的到品牌专家的认可。 1.3.2国韩光军所著的《品牌策划》，被称为国另外，我国学者在界定品牌是，注重“品牌”与“商标”、“名牌”之间的联系与区别，便于把握品牌的以上这些学者的研究内容和研究结果给我们界定了品牌的含 义和不仅如此，到了 1992 年星巴克的股票开始在华尔街上市，由于其股票市价稳定及高收益性，博得“星钱” 之美称。之后星巴克继续高速扩张，到 1999 年底时，其在美国的连锁店就已经高达 2200 家。除此之外，星巴克在 1995 年成立星巴克咖啡国际公司( Starbucks Coffee International Inc. ， 简称为 SCI) ，并且在同年以合资授权的方式，与日本 SAZABY Inc.签约，合作共同开发日本市场，然后于次年 1996 年八月在日本东京银座开设了其在海外的第一家分店，从此正式踏上了国际化的扩张道路。从 1996 年到 2010 年 11 月底为止，星巴克总共在全世界的21个国家成立了分店，主要开拓地区为西太平洋沿岸的国家以及中东地区。另外我们可以发现一个有趣的现象:星巴克选择开店的国家大多并不是在具有喝咖啡习惯的西方先进国家，其几乎都是在一些所谓的第三世界国家(如菲律宾，泰国，中国等)，而我们也可以进一步发现这些所谓的第三世界国家不是所谓的新兴工业国家， 再不然就是中东的石油输出国。另外我们还可以发现星巴克在各个国家开张的时候，选择连锁店所在的城市不是该国的首都就是该国最大的城市。这种对于未开发市场的热情和信心，也正是星巴克不断走向成功的一个重要因素。 现在，美国 52%(1.07 亿)的成人每天都喝咖啡，平均每天 3 杯;另外有 28%的成人(大约 5700 万)不定期饮用咖啡。星巴克依靠最初的战略扩张到美国各地。先在主要的城区开店，再围绕该店在附近郊区开店。城区店成为郊区店和小城镇店分店的起点。由于有些分店相邻太近，竞争无法避免。但是星巴克认为同一地区的多家分店可以树立品牌形象和增加客户的便利度。星巴克很少使用传统的广告手段进行宣传。众多相临分店增强了品牌的认知度，极大方便了老客户。如果以特许经营方式开分店，这种矛盾就很难解决。 星巴克和百事可乐公司共同研发罐装“法布基诺”咖啡，改了只卖咖啡豆和现制咖啡的历史，从此走上多元化之路，开发出系列咖啡冰淇淋，并且挤下有名的哈根达斯冰淇淋，荣登美国咖啡冰淇淋销量冠军宝座。星巴克以前所未有的速度扩展。在西雅图，每 9400 人就有一家星巴克。在北美、拉丁美洲、欧洲、中东和太平洋沿岸拥有超过 10500 家连锁店。 星巴克在中国的发展一直以一种稳健的步调前进着。其中，星巴克在大中华地区拥有 400 家门店，内地 160 家。目前已进入台湾、北京、上海、香港、成都、青岛等地。其中，上海 60 家门店，是内地拥有门店数量最多的城市。星巴克的最终目标是将分店的数量增至 2.5 万家，成为全球咖啡帝国。星巴克咖啡公司总裁马丁?科尔斯表示，星巴克的发展重心显然在 美国以外，而中国应该是一个特别的优选对象。科尔斯说:“从长远来看，中国的分店数量有望仅次于美国，位居全球第二。” 2.2星巴克的品牌体验 “星巴克”这个名字来自美国作家麦尔维尔的小说《白鲸》中一位处事极其冷静，深具魅力的大副。他的嗜好就是喝咖啡。麦尔维尔在美国和世界文学史上有很高的地位，但麦尔维尔的读者群并不多，主要是受过良好教育、有较高文化品位的人士。这也呼应了星巴克对于其高层次目标客户群体的定位的缘由。而其绿色徽标是一个貌似美人鱼的双尾海神形象，徽标是 1971 年由西雅图年轻设计师泰瑞?赫克勒从中世纪木刻的海神像中得到灵感而设计的。标识上的美人鱼像传达了原始与 现代的双重含义:她的脸很朴实，却用了现代抽象形式的包装，中间是黑白的，只在外面用一圈彩色包围。从星巴克这一品牌名称上，就可以清晰地明确其在中国目标市场的定位:独立于家庭、工作室以外的“第三空间”，它的目标市场不是普通的大众，而是一群喜欢休闲、崇尚知识的富有情调的城市白领。同是“第三空间”概念，星巴克在海外和中国的定位有着很大的不同。在海外，星巴克“第三空间”概念的落脚点是“您的邻居”——是其家庭客厅的延伸、价美物廉的社交场所、工作和家庭之外的第三个最佳去处，而绝非白领的专属。而在中国，星巴克的目标是为白领提供一个风格清新的时尚社交场所。与其市场定位相适应，星巴克总是出现在大都市的繁华商业区。相应地，星巴克的价格定位是:“多数人承担得起的奢侈品”，并秉承“努力工作，积极享受生活”的价值主张。于是，星巴克除了精致的咖啡饮品和糕点，还向消费者提供现场钢琴演奏、欧美经典音乐、时尚杂志、精美欧式饰品、咖啡知识介绍等配套“消费品”，表面上很复杂，但定位思路相当清晰——为白领提供更高价值的享受。 2.2.1 客观环境方面 星巴克的咖啡文化成为美国人日常生活的一部分，是与家庭及工作场所完全不同的“第三生活空间”。在这里，星巴克将美国文化分解成若干可以体验的部分，刻意营造独特的咖啡文化气氛。比如:个性化的店铺设计、温暖柔和的光线、丝丝入扣撩人心魄的音乐等等。无论是视觉上的温馨、听觉的悦耳、嗅觉方面星巴克咖啡饮品的香味，这些在星巴克已经并非是简单的产品，它更多地变成了消费者在星巴克“体验到的一种特别的感觉”。消费者通过巨大的玻璃窗，看着街头上的人潮涌动，轻轻地抿一口香浓的、量身定做的手磨咖啡，那种对于现代生活的特殊体验会油然而生。 比如，星巴克在装修的色调上一般用的是暗红与橘黄色，加上各种柔和略带暖色的灯光以及体现西方抽象派风格的一幅幅艺术作品，再摆放一些流行时尚的报刊杂志、精美的欧式饰品等，写一些诸如“咖啡是你一辈子的情人”等软语温存的话语，那种亦真亦幻的氛围就出来了，人们在这里交往就会觉得非常富有亲和力。而星巴克在中国的店面融合了中国的风格，共分为三个区域:中国式样的木质桌椅区，美国式的宽大沙发区域和现代酒吧式的高桌高凳区域。店外设置露天区域。正如舒尔茨所言:“顾客一踏进我们的店。无论嗅觉、视觉、听觉、触觉和味觉，都能感到舒畅。这五种感受也是建立品牌不可或缺的一环。” 星巴克氛围的管理、个性化的店就像舒尔茨所说说:“我们追求的不是最大限度的销售规模。我们试图让我们的顾客体会品味咖啡时的浪漫。”正是星巴克对于这种客观环境的设计是培养，使得星巴克的品牌文化得以巩固和传播。 主观感觉方面 人的情感可以分为感情和情绪两个基本点方面，从正面的情绪到负面的感受，从温和的心情到强烈的感情，都可以纳入情感的范畴。而企业的任务在于，认真探究情感反应模式，努力为他们创造正面的情感体验，避免或去除负面的感受，从而引导消费者对公司产品和服务良好的印象，直至形成偏爱的态度。感官体验就是通过知觉刺激，给顾客感受到美的愉悦、兴奋、享受与满足从而有效地达成营销目的。 星巴克把满足顾客情感上的体验放在了第一位，把自己定位于一间真正顾客至上的咖啡店。在星巴克，无论是家庭或朋友的聚会，情侣谈心还是个人享受，都可以得到独立的空间，使得每一个消费者都充满了安全感和归属感。 星巴克特别强调它的文化品位，因此，出入星巴克，也给人们打上了地位、身份的标记，满足了顾客的社会性需求和体验。星巴克的价值主张之一是:星巴克出售的不是咖啡，而是人们对咖啡的体验。这令人想起了东方人的茶道、茶艺。茶道与茶艺的价值诉求不是解渴，而是获得某种独特的文化体验。著名作家董桥说过，有身份的人不饮无道之茶，茶有茶道，咖啡有自己的道。而星巴克的成功在于它创造出“咖啡之道”，让有身份的人喝“有道之咖啡”。在星巴克，顾客可先通过网络预订咖啡，以便踏入店在这种心理感官体验的同时，品质上的体验也是一个品牌的核心价值。星巴克的咖啡具有纯正的咖啡质量和品味。为了保证星巴克 咖啡的质量，星巴克设有专门的 采购 采购部分工政府采购法87号令广东省政府采购政府采购法及采购员下一步工作计划 系统。他们常年在印尼、东非和拉丁美洲一带，与当地的咖啡种植者和出口商交流、沟通，为的是能够买到世界上最好的咖啡豆。星巴克的咖啡选用咖啡豆中的极品，并在西雅图进行烘焙，为的是让所有热爱星巴克的人都能品尝最纯正的咖啡。他们对产品的质量几乎到了疯狂的地步。无论是原料豆及其运输、烘焙、配制、配料的掺加、水的滤除，还是最后把咖啡端给顾客的那一刻，一切都必须符合最严格的标准，都要恰到好处。星巴克将咖啡豆按照风味来分类，让顾客可以按照自己的口味挑选喜爱的咖啡。口感较轻且活泼、香味诱人，并且能让人精神振奋的是“活泼的风味”;口感圆润，香味均衡，质地滑顺，醇度饱满的是“浓郁的风味”;具有独特的香味，吸引力强的是“ 粗犷的风格”。 正是这种在心理和触觉上的双重体验和冲击，不但满足了消费者对于自身价值的证明，提高并体现了客户的品味，同时又可以在目前这个竞争激烈的社会中为星巴克人提供一块悠然的乐土，使得我们可以忘却往日的烦扰。最重要的是，星巴克的咖啡质量使得其物有所值，从而为星巴克这一品牌提供了强有力的支撑和推广。 2.3星巴克的品牌文化策略 从品牌的角度来看，星巴克的营销方式应说成是文化营销。与产品营销相异的是，文化营销是在产品营销的基础上，通过产品再提所附加、覆盖的各种文化元素的有机植入，与消费者产生心理、精神的共鸣，进而从自1998年星巴克品牌进入中国大陆以来，其以独特的品牌个性、服务内容与服务手段使大批城市白领成为其拥护者，在星巴克营造的“第三空间”里惬意的看书、读报、上网、会有、聊天的同时，人们为星巴克的文化元素浸润、俘获、流连忘返、乐不思蜀„„说的直白一些，此时此地，咖啡已经成为一种托词、一种借口，星巴克以咖啡的名义所整合的文化元素在是否心灵、回归本我、自在率真层面上与消费者高度契合、产生共鸣。正如美国社会学家教授Oldenburg在《友谊好去处》所说的那样，现代人需要有非正式的公共场所，供他们交友、聊天、聚集、解脱、暂时的抛开家庭和工作的压力。星巴克作为现代人的心灵绿洲，在纷扰不安、喧嚣纷杂的滚滚红尘中，提供了一个静思的环境和不具威胁的聚集场所，是现代人真正需要的第三 空间。而这一点，夹夹菜时星巴克品牌文化的真谛与价值所在。 那么，星巴克品牌是如何激起“咖啡文化”的大气来整合文化元素的,所整合的文化元素又是以怎样的方式植入给消费者其2.3.1环境植入 传统和时尚相结合的咖啡文化视觉、听觉、触觉呈现是顾客感知星巴克品牌，并留下印记的第一层出点。墙上古色古香壁画、咖啡历史的图片、实物陈列，随手科技的大吧台、排满了供你DIY各种器皿的工具、全木质的桌椅、独特的小沙发、尽量模仿咖啡的色调变化的绿色、暗红想见的色彩基调时而动感，时而轻松舒缓的音乐，永远摆放整齐的星巴克小点心，还有那用于放开水的白色大瓷杯„„一切的一切，均持续、无形的植入给消费者。 3.2.2产品植入 为了在第三空间爱你给消费者煮好一杯咖啡，让所有热爱星巴克的人们品尝到一流纯正口味的咖啡，星巴克全力以赴。一是采购世界主要咖啡产地的极品，并在西雅图烘焙，无论是原料及运输、烘焙、配制、配料的增加、水的过滤，还是最后将咖啡端到顾客面前，这一系列程序，都必须符合最严格的标准。二是员工被训练为咖啡迷，要求做“快乐的咖啡调制师”，只有这样才可以对顾客详细的解说每一种咖啡产品的特性，以咖啡文化及情景和一对一口碑式营销来吸引客人，强调one customer at a time的服务。三十现磨咖啡，让消费者现场享受烘焙咖啡的诱人香味，增加了消费者对星巴克咖啡的真切体验。此外，星巴克的美人鱼商标的创造者还根据各种咖啡产地及咖啡特性的差异设计出十几种图示贴纸来显示各地咖啡豆的个性，让消费者看到产品包装就联想到各种的产地与特点。 2.3.3员工植入 作为连锁服务业，决定其营销质量优劣的除了硬件的环境产品以外，很重要的要件，变事后服务提供者(员工)的服务态度与水准的优劣、高低。对此，星巴克的“咖啡大师傅”教育、培训居功至伟。在员工招募上，星巴克一定雇佣对咖啡怀有热情、激 情的人;再者，所招募员工他满都要受到培训，培训2.3.4管理植入 标准化、流程化的 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 、加之以严格的店铺管理执行体系是星巴克咖啡文化落地的关键。星巴克把咖啡店的经营的每个环节拆解，吧每个环节训练成员工的反射动作。员工进入星巴克，无论是咖啡知识学习还是具体的服务实践，各种操作的时间点和，上篇的陈列方式、标签的贴法等都有着明确的流程与确切的标准。出了对咖啡产品以为，对顾客星巴克非常尊重，在礼仪服务等方面有着严格的流程与管理标准。 2.3.5体验植入 对于体验营销而言，顾客更在意的就是你体现在细节上的实实在在的体验，一个优秀的企业只有在细节上让顾客过的实实在在的舒适体验，才能进行真正的体验营销。星巴克深刻的理解这一点，从清雅的音乐，考究的咖啡制作器具，到将之、灯光桌椅、门窗、沙发的摆放都请专业的设计师专门设计，已融入当地文化，尊重消费者。星巴克始终将顾客的事当成自己的事，因为只有这样，企业才可以换威斯克，才能真正从正是因为这样，星巴克出售的不是咖啡，而是人们对咖啡的独特体验。正如舒尔茨所说的那样:“我们不是提供服务的咖啡公司，而是提供咖啡的服务公司。”事实上，星巴克的成功也就在于此。他将普普通通的咖啡经营成非常独特的体验，并以此为卖点，反观其他企业，我们看到，很多时候，经管这 些企业都在进行着关于品牌战略的高谈阔论，但是却还不知道如何去让顾客获得切实的舒适体验，这恰恰是他们这之所以不能成为星巴克的根本，在现代这样的体验经济时代，也是他们失败的原因。 星巴克品牌策略面临的瓶颈 十年来星巴克全球门店由1000家猛增到1.6万家，发展最快的时候每隔8小时就开出一家新店，过度扩张的恶果星巴克很快就尝到了。2007年， 星巴克单店销售额第一次出现下滑，公司股票应声下跌，即使后来推出只买3.95美元的“经济套餐” ，销售速溶咖啡，但在咖啡馆卖粽子也没有使星巴克走出困境。一个品牌不要试图取悦所有人，星巴克正是因为犯了这个错误，所以才会在自己制造的品牌中迷失了自己，我们也不得不注意品牌延伸的陷阱。如削弱原品牌形象，淡化原品牌的特性，模糊原品牌的定位。星巴克慢慢失去了自己的风格，逐渐退化为一个歇脚买饮品的平民区，在超市甚至可以看到3美元两瓶的星巴克包装咖啡，在无数的写字楼和嘈杂的商场寄生着同样的星巴克。原有的小资情结和优越体验逐渐弱化，时尚文化的韵味日益衰减，文化、精神、环境的体验以及浪漫情怀也在逐步模糊。 要在发展的紧迫性与保持品牌的必要性之间取得平衡。当为了增长而增长，数字就成了独裁者，也会变得盲目，为了延伸而延伸是一种错误。然而，如果成了 “鸵鸟症候群”一将脑袋埋进沙子里，闭眼祈求上帝给你利润，给你顾客，同时又保持神圣的品牌完好无损，这同样也是种错误。现在的星巴克正面临着品牌稀释的危机。 世界从没像今天这样到处充斥着商品、服务、公司和品牌，并且各方都希望自己能独树一帜，与众不同，也希望人们能对其怀有热爱与渴望。同时，人们也普遍认为，想使产品与服务与众不同，不再需要像以前那样在广告营销上花大笔投资，人们不约而同地认为无论好与坏，钱在世界上并不总能买来信任与爱，由此品牌的月光效应显得尤为重要。但是过度地使用月光的光芒也是有陷阱的，所以无论公司何时尝试延伸品牌，是为了增加年收入还是利润，必须勤于评估延伸对品牌的实力造成的影响，来避免陷入陷阱。 3.1从经营模式方面 特许连锁、直营连锁、自愿连锁之间的优、劣势比较 星巴克在中国区域特许投资发展直营店，本身就是直营与加盟方式的一种组合。直营发展的优势是非常明显的，在三种连锁形式中，直营连锁在统一性、规范性方面管理得最彻底，因此也更易于增强消费者对连锁店形象的认可。 但直营也有相当大的局限性，突出表现在以下四个方面: (1)直营不利于星巴克的全球品牌扩张 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 从前面的星巴克公司发展历史介绍中得知，目前的星巴克正以前所未有的速度在全球扩张，实现其帝国理想。星巴克的最终目标是将分店的数量增至 2.5 万家，成为全球咖啡帝国。 特许连锁的发展通过最大限度地吸纳的社会资本，容易迅速壮大，通俗地讲是“借鸡生蛋”;而直营连锁主要以自有资金为主，融资为辅，通俗地讲是“养鸡生蛋、孵蛋生鸡”。而如果在中国全部实行直营，所有的资本需要公司筹措，资金压力非常大，这样开店的数量受到筹资规模的限制，发展速度会慢于区域特许的方式。另外，一些垄断性区域很难进入，诸如机场等。连锁业只有达到一定规模效应，才能降低成本，提高利润。所以扩张计划对于星巴克来说至关重要，特别是在中国。星巴克咖啡公司总裁马丁?科尔斯曾表示，星巴克的发展重心显然在美国以外，而中国应该是一个特别的优选对象。 科尔斯说:“从 长远来看，中国的分店数量有望仅次于美国，位居全球第二。” (2)直营管理管理系统复杂，经营风险加大 由于直营连锁的所有权、管理决策权、管理执行权都归总部所有，对于管理人才的需求和要求都更高了。公司在人才培养、引进上需要投入更多的精力和财力以满足公司的不断发展。 (3)与我国的连锁发展大趋势不一致 据有关资料显示，我国的连锁加盟未来将出现五大趋势，其中一大趋势是区域性连锁公司的兴起。即连锁公司在一些大的地区选择一个区域性连锁公司，在该区域(4)各分店自主权小，员工的积极性、创造性、主动性受到限制 在前面曾分析过员工是星巴克在品牌资产中重要的一部分，而且在星巴克的品牌传播——口碑传播中担任主要的载体，是星巴克和顾客之间的沟通的媒介。员工的表现直接影响到星巴克的营业收入和品牌的形象。因此，如果改为直营店，各分店自主权变小，从而影响员工的积极性，创造性和主动性也受到限制。 3.2从品牌延伸方面 星巴克在产品方面做自然而然的延伸，这包括咖啡和非咖啡产品。 星巴克的咖啡类产品主要包括罐装咖啡饮料、咖啡冰淇淋和咖啡豆，非咖啡产品包括午餐三明治和沙拉。其目的在于增加星巴克收入。 从咖啡跨足音乐，就是这样的策略性转变机会。星巴克目前的模式不见得永远适用，当公司已经是业界第一或第二时，需要重新思考新的获胜方法。因此，虽然咖啡是星巴克的原动力及核心，但是星巴克希望有能力超越这个源头，成为更丰富的品牌。挑战整个音乐行业，做美国最大的音乐零售公司。 很多观察家认为，这种经营模式可能会破坏星巴克原有的品牌形象，更何况星巴克原来的顾客并不会全部成为其音乐业务的顾客。尽管舒尔茨也承认有险，但他认为音乐不但不会冲淡顾客在星巴克的体验，相反还会加强，进军音乐是舒尔茨再造星巴克的大胆计划的开端。但是，星巴克的品牌及其顾客基础也将因此受到考验。 星巴克这家颇具传奇色彩的公司在其扩张过程中曾经又有过不少的教训。例如2006 年，星巴克与时代公司合作出版了名为《Joe》的咖啡生活方式杂志结果只出版了 3 期就不得不停刊。如今，舒尔兹特地在办公室里放了满满一架子的《Joe》杂志，以提醒自己。2006 年，星巴克收购 Hear Music 公司后，开始在它的店里销售 Hear Music编辑的 CD。尽管有些 CD 如《艺术家精选》销量不错，但星巴克的音乐业务还是没有做大。6 年后的今天，它才又找到了新的模式。这种模式的危险性在于可能会破坏星巴克原有的品牌形象，更何况星巴克原来的顾客并不会全部成为其音乐业务的顾客。这意味着它对星巴克未来的收入所做的贡献是值得怀疑的。 尽管舒尔茨也承认有风险，但他认为音乐不但不会冲淡顾客 在星巴克的体验，相反还会加强，进军音乐是舒尔茨再造星巴克的大胆计划的开端。总之，劣势主要表现为: (1)破坏原有的品牌形象 (2)曾经失败的经验 (3)原有的客户不一定能成为唱片零售的客户 (4)定位模糊，现有客户的流失 (5)在此行业的经验不足，专业人才缺乏。 4 星巴克品牌战略选择及政策建议 4.1星巴克的SWOT分析及战略选择 4.1.1优势(STRENGTH) 经营模式:根据世界各地不同的市场情况采取灵活的投资与合作模式，多以直营经营为主。 充分运用“体验”:星巴克认为他们的产品不单是咖啡，而且是咖啡店的体验。另外，星巴克更擅长咖啡之外的“体验”:如气氛管理、个性化的店产品:星巴克主要卖的是咖啡与自家的咖啡豆，除此之外，其实星巴克卖的也是一种味道与感觉，也是所谓的无形氛围，星巴克与一般咖啡店不同的地方，是给人一种极负人文时尚的摩登感，这是与其他咖啡店不同之处。 地点:以人潮多的商圈为主，此外更以车站等交通地点更为频繁，因为除了卖给想喝的人外，也可提供一个短暂休憩的地点。 4.1.2 劣势(WEAKNESS) 1、本土化问题 尚且先把“一万家”的庞大数目放到一边，眼下星巴克更重要的是中国的本土化问题。任何一个从国外进入中国的企业，一定要考虑本土化的问题，星巴克在中国一方面要考虑到政策和市场的不成熟，法律法规的不完善，况且，国对于星巴克来说，一定要谨慎地寻找合作伙伴，谨慎地调整发展战略，选择自己本土化的模式，这其中包括管理模式、合作模式和产品模式，这都是星巴克需要关心的问题。 2、资金问题 但凡对星巴克有点了解的人都会注意到一个现象，星巴克店面的选址总是遵循这样一个规律——租金昂贵的城市繁华地段。众所周知，星巴克对于大众来说是奢侈品，为了保证星巴克的客源，如此选址也是权益之举。据了解，星巴克在上海开一家新店需要200万，而收回直营后的星巴克计划在中国的门店数量增加到500家以上，对于星巴克来说，需要大量的资金来为其开拓新店。星巴克能否“单枪匹马”开拓市场，同时解决资金、人力以及后备资源的庞大需求，将成为未来考验星巴克的一道难题。 4.1.3 机遇(OPPORTUNITY) 1、一统中国市场星巴克在华的经营模式最初是以许可授权区域合作伙伴的方式进行的。星巴克总部收取特许经营商的专利金后，将星巴克的商标使用权授予特许经营商使用，总部只能在特许经营商的营业收入中提取少量固定比例的提成。上海统一星巴克咖啡有限公司行使其在上海、杭州和苏州等江南地区的代理权;美心星巴克餐饮(南中国)有限公司目前拥有在中国澳门、广东和海南的星巴克经营权;北京、天津为主的中国北方地区的代理权授予了北京美大咖啡有限公司。 短短几年的时间，中国区成为星巴克全球业务中的一个亮点。香港星巴克分店开业第一个月就创下了全球最快盈利纪录,上海统一星巴克发展堪称“奇迹”，在两年 前不久，星巴克全球董事长霍华德•舒尔茨访华时，向媒体披露:星巴克将改变过去在中国的经营模式——叫停特许经营，回收股权，星巴克将在华变身为独资直营。并计划将中国打造成星巴克最大的海外市场，门店数量由现在的100家增加到500家以上，超过加拿大和日本。 目前，星巴克已经完成了对上海统一星巴克股权和广东美心星巴克的控股。只是占据星巴克中国半壁江山的掌控着100%股权的美大星巴克还在僵持着，并依靠其在中国较大的影响力，与星巴克总部叫板。不过，就事实而言，星巴克总部收回北京美大的特许权是必然的，收回特许权只是一个时间和过程的问题。 4.1.4威胁(THREAT) 急剧扩张后的潜在风险:开设新店的投资压力巨大。同时，由于星巴克不允许加盟，所以经营者非但不能像其他咖啡店那样靠加盟金坐收渔翁之利。 现实和潜在的竞争者众多。中国 1.咖啡同业竞争:连锁或加盟店如西雅图咖啡、伊是咖啡、罗多伦咖啡及陆续进入市场的咖啡店及独立开店咖啡店。 2.便利商店的竞争:便利商店随手可得的铁罐咖啡、铝罐包装咖啡、方便式随手包冲泡咖啡。 3.快餐店卖咖啡:麦当劳快餐店、得州汉堡、肯德基快餐 店等以便利为主咖啡机冲泡的咖啡。4.定点咖啡机:驻立于机场、休息站以便利为主，随手一杯咖啡机冲泡的咖啡，或铁罐咖啡、铝铂包装咖啡。 根据 SWOT 分析， 出星巴克的市场战略:市场占有率扩大战略、品牌延伸战略、差异化战略、品牌危机扭转战略、公共关系战略、同心多元化战略。 4.2星巴克的品牌创新 4.2.1 服务创新 星巴克还十分注重针对顾客的需求开发新的服务4.2.2渠道创新 1998年，全美国通过超级市场和食品销售出去的咖啡占当年总数销售额的一半。在超过26000家的食品杂货店中蕴藏着比星巴克零售连锁店和特种销售渠道更加广阔的市场。充分利用这个渠道可以为公司带来几百万的消费者，除此之外，将产品打入超级市场还能够节省公司的运输费用、降低操作成本。公司的零售能力也将进一步强化，舒尔茨等公司决策者认为，超级市场是继续开拓星巴克咖啡销售量的重要途径。尽管当初舒尔茨因不忍新鲜咖啡豆变质走味而立下“拒绝进入超市”的规矩，但环境的变化不断要求公司修改行事原则。1997年，舒尔茨和他的高级管理层下令进军超级市场。尽管风险和困难重重——毕竟超市并不是公司能够控制的销售场所。然而，令舒尔茨担忧的情况并没有发生，相反，当初的决策却产生了良好的效果。 4.2.3消费教育 星巴克在向亚洲国家扩张的过程中，不得不面对的问题是:在一个习惯喝茶的国度里推广和普及喝咖啡，必然会遇到消费者情绪上的抵触。星巴克为此首先着力推广“消费教育”。 星巴克各分店每周必须为顾客开设一次咖啡讲座。主要4.2.4 神秘顾客 对星巴克而言，口碑就是最好的广告。为实现这种口碑的效应，就要服务好每一位客人。星巴克的标准是:煮好每一杯咖啡，把握好每一个细节。你可能今天面对的是第100位客人，可对客人来说，喝到的却是第一杯咖啡，他对星巴克的认识就是从这杯咖啡开始的。 4.3政策建议 4.3.1在品牌连锁方面 (1)笔者认为在中国全部采取直营模式有待商榷，目前不宜全部采取直营模式，应该采取区域授权和直营相结合的模式，以适应中国市场，发挥区域授权和直营各自的优势。 直营连锁店本质上是处于同一流通阶段，经营同类商品和提供相同服务，并在同一经营资本及同一总部集权性管理机构统一领导下进行共同经营活动。 直营，顾名思义，是厂家直接经营的，一些实力雄厚的大品牌往往喜欢采用用直营的方式，直接投资在大商场经营专柜或黄金地段开设专卖店进行零售。一些国际顶级品牌如阿玛尼、杰尼亚等出于品牌维护的需要，一般都采取直营方式。 另外，很多厂家会出于形象推广考虑，在一些重要市场区域开设自营旗舰店，以树立品牌形象规范，给经销商提供可参考的样板店。比如雅戈尔在全国市场的自营旗舰店已经达到两百余家，班尼路旗下的几大品牌都在广州北京路开有大型旗舰店。旗舰店一般装修气派，货品齐全，服务规范，比较能体现公司的实力和整体形象，其产生的广告效应甚至要高出经济效应。 在管理上，厂商一般会采用分公司、办事处模式操作，直接对直营店面进行管理，而且为保证物流配送的顺畅，通常都会在各分公司、办事处设立仓库，直接供应货源。采用这种方式投入的人力、物力、财力均比较大，所以通常只有实力型企业才敢于这样操作。 (2)原采取了区域授权的区域暂时保留，可以加强对合作伙伴的考核和管理。每年对授权合作的伙伴评估，对不合格的合作伙伴可以终止合作。 企业价值的评估 在企业经营决策中极其重要。企业财务管理的目标是企业价值最大化，企业的各项经营决策是否可行，必须看这一决策是否有利于增加企业价值。在现实经济生活中，往往出现把企业作为一个整体进行转让、合并等情况，如企业兼并、购买、出售、重组联营、股份经营、合资合作经营、担保等等，都涉及到企业整体价值的评估问题。在这种情况下，要对整个企业的价值进行评估，以便确定合资或转卖的价格。然而，企业的价值，或者说购买价格，决不是简单地由各单项经公允评估后的资产价值和债务的代数和。因为人们买卖企业或兼并的 目的是为了通过经营这个企业来获取收益，决定企业价格大小的因素相当多，其中最基本的是企业利用自有的资产去获取利润能力的大小。所以，企业价值评估并不是对企业各项资产的评估，而是一种对企业资产综合体的整体性、动态的价值评估。而企业资产则是指对企业某项资产或某几项资产的价值的评估，是一种局部的和静态的评估。用公式可表示为:企业价值=企业所有单项资产的公允评估价值之和,企业确认负债额的现值+商誉价值。企业价值也可表现为:企业价值=目前净资产的市场价值+以后可能经营年限之企业的价值关键在于能否给所有者带来报酬，包括股利和出售其股权换取现金，报酬越多，这个企业价值越高。然而，如果未来风险大，即使未来报酬高，也会使人望而却步。所以，企业盈利能力与即将面临的风险状况与水平高低，是企业价值评估需要考虑的两个主要因素。而这两个因素又受以下几个因素影响: a(企业的资产，无论是有形还是无形，仅是企业的“硬件”，如何运用这些资产去创造企业最佳效益，很大程度上取决于“软件”。这个软件即是企业管理者的经营能力、创新能力、管理方针与经营运作机制，以及这个企业所拥有的人才资源。所以，要正确估计一个特定企业的价格，不仅要看“硬件”，还要看“软件”。 b(企业外部影响因素，如社会政治、经济环境、经营竞争状况和科技发展水平。可见，企业价值评估包含了两方面的 (3)可以在原有的区域合作中进一步增持股份，以稀释股份的做法作为为缓兵之计。 其中股权稀释可以分短期股权稀释和长期股权稀释两种: a.所谓股权短期稀释，是指单位股利的暂时性下降。当企业购并溢价小于或等于企业购并协同效应时，虽然从理论上或长期来说，是不会导致股权稀释的。但短期单位股利摊薄依然不可避免。这是因为，企业购并协同效应的实现主要取决于目标企业潜在价值的挖掘，而挖掘目标企业潜在价值，则不仅需要具备特定条件(资金、技术、高效管理等)，而且需要一定的整合时间。由于在目标企业潜在价值没有完全挖掘出来之前，企业购并增值额肯定会小于购并溢价，从而会出现主并企业股东的股权稀释现象。 b.所谓长期股权稀释，是指单位股利的永久性下降。造成这种股权稀释的根本原因是购并溢价大于企业购并的协同效应。在这种情况下，即使购并协同效应完全得以实现，企业购并增值额依然不能弥补购并溢价，从而单位股利摊薄现象无法自动消失。 (4)对于新拓展的地区可根据地区的实际情况，采取直营和授权相结合的方式，以减少因模式改变带来的人力、物力后备资源压力。 4.3.2在品牌延伸方面 星巴克的(1)总原则:进军音乐领域可以作为一个方向，但步伐要慎重。目前咖啡应仍为主业，音乐为副业，分地区采取不同的经营战略。主要有以下四种方式: 1.同心多元化经营战略(Concentric diversification)。也称集中化多元化经营战略。指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。同心多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。 2.水平多元化经营战略(Horizontal diversification)，也称为横向多元化经营战略。指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。 水平多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的销售关联性。 3.垂直多元化经营战略(Vertical diversification)。前向一体化多角经营，是指原料工业向加工工业发展，制造工业向流通领域发展，如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。后向一体化多 角经营，指加工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展，如钢铁厂投资于钢矿采掘业等。垂直多元化经营的特点，是原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的产品加工阶段关联性或生产与流通关联性。一般而言，后向一体化多角经营可保证原材料、零配件供应，风险较小;前向一体化多角经营往往在新的市场遇到激烈竞争，但原料或商品货源有保障。 4.整体多元化经营战略，也称混合式多元化经营战略指企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。整体多元化经营需要充足的资金和其它资源，故为实力雄厚的大 公司所采用 (2)定位要符合星巴克咖啡的核心价值，不可偏离其品牌定位。 品牌定位的方式有如下几点: a抢先占位战略 指发现消费者心智中有一个富有价值的(阶梯)位置无人占据，就第一个全力去占据它。 战略前提:消费者有新品类、新特性的需求或需要(如无绳机、防蛀)。 b关联强势品牌 发现某个阶梯上的首要位置，已为强势品牌占据，就让品牌与阶梯中的该强势品牌/产品相关联，使消费者在首选强势品牌/产品的同时，紧接着 联想到自己，作为补充选择。战略前提:消费者对某类产品的选择，心目中已有明显的首选。 c攻击强势品牌 如果消费者心智中的品类(定位)代表品牌有潜在弱点，新品牌可以由此突破，重新定义该代表品牌为不当的选择，自己取而代之。 战略前提:消费者对某类产品的选择，心目中已有明显的首选，而且非常关心新品牌提供的利益，并易于认可原首选品牌的弱点。 (3)要有鲜明的特色，注意与普通的唱片零售商区别开，要满足顾客的个性化需求。在这里就需要专业细致的市场细分。 市场细分与顾客价值是息息相关的，从顾客价值的特点和驱动因素可以看出，市场细分在提高顾客的价值方面有很大的贡献。无论是提高感知利得与降低感知利失方面，都需要市场细分的定位功能。营销只有通过市场细分，才能找准需要服务的顾客，才能为他们的需求进行量身定做，才能了解他们的顾客价值特性和驱动因素，从而有效的提升目标消费者的顾客价值。 在强调维系顾客关系和其对企业忠诚度关系的营销模式中，对营销者的市场细分有着新的独特要求，其根本原因就是消费者的需求特征发生重大改变。具体表现为: a.从消费b.从消费结构看，情感需求的比重增加。消费者在注重产品质量的同时，更加注重情感的愉悦和满足。 c.从接受产品的方式看，人们已经不再满足于被动地接受企业的诱导和操纵，而是主动的参与产品的设计与制造。从近年来的消费实践看，消费者参与企业营销活动的程度进一步增强。 (4)在音乐零售事业比较发达的国家如美国、英国等国家，由于其知识产权保护意识较强。正版唱片有着巨大的市场，可以进入音乐领域。 (5)在咖啡文化不是太发达的国家，如亚洲的中国、日本等知识产权保护意识还不够，七美元获得五首歌毕竟还是贵了些。所以可放慢进军音乐的脚步，等时机更为成熟的时候再考虑进入。 核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行a. 坚守主业审慎对待多元化 导致核心竞争力丧失的第一个常见原因是盲目、过度多元化。背离自己的核心专长，结果喧宾夺主，优势不再。 b. 运用核心优势，正确把握商机 导致核心竞争力丧失的第二个常见原因是相信什么赚钱做什么，四处寻求商机，盲目追逐热门产业、热点地区。 (4)c. 守成与创业结合防止核心刚度 导致核心竞争力丧失的第三个常见原因是核心刚度。核心刚度就是把企业的既有优势或一时的成功经验固化、神话、教条化，今天对昨天只能照抄照般，不得越雷池一步。核心刚度会使企业产生惰性、迟钝、保守“路径依赖性”。 扼杀创新与活力，使之丧失市场应变能力和环境适应能力。 d. 分类分级管理防止关键要素流失 导致核心竞争力丧失的第四个常见原因是关键要素流失。 e. 适度扩张避免核心能力过度稀释 导致核心竞争力丧失的第五个常见原因是企业过快过度低成本扩张，结果核心能力被稀释。低成本并购和扩张是企业做强做大的捷径。 f. 完善 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 保证权利传承 导致核心竞争力丧失的第六个常见原因是企业核心能力过分依赖个人，随着领导人的更迭或能力衰退而不再。由于企业家在培植企业核心能力的过程中起关键作用，企业家的离任或能力退化往往从根本上动摇企业的核心能力。