中国农业银行经营风险内部控制

中国农业银行经营风险内部控制 第三章农业银行中间业务发展历程 第一节农业银行的发展历程 中国农业银行的发展大致经历了六个阶段。 ):新中国成立后，为了加强农村金融工作，促 第一阶段(1951年一1952年 进土地改革后农村以发展生产为中心任务的实现，经政务院批准，于1951年8 月正式成立了中国农业合作银行。其任务是按照国家 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 办理农业的财政拨款和 一年以上的农业长期贷款，扶持农村信用合作的发展。农业合作银行成立后，对 所赋予的财政拨款和长期贷款业务基本上没有开展，1952年由于精简机构而撤 销。 第二阶段(1955年一1957年):为了贯彻国家关于增加对农业合作化信贷支 援的要求，根据当时农业生产发展情况和参照苏联做法，经国务院批准，1955 年3月成立中国农业银行。其任务主要是办理财政支农拨款和农业长期贷款与短 期贷款，贷款对象主要限于生产合作组织和个体农民，贷款用途限于农业生产， 其他农村金融业务仍由人民银行办理。，957年4月，国务院决定将中国农业银 行与中国人民银行合并。 第三阶段(，963年一1965年):1963年在贯彻国民经济“调整、巩固、充 实、提高”方针中，国家采取加强农业的措施，增加对农业的资金支援。为了加 强对国家支农资金的统一治理和农村各项资金的统筹安排，防止发生浪费资金和 挪用资金的现象，，963年11月，全国人民代表大会常务委员会通过决议，批准 建立中国农业银行，作为国务院的直属机构，根据中共中央和国务院关于建立中 国农业银行的决定，这次农业银行机构的建立，从中央到省、地、县，一直设到 基层营业所。但是，在精简机构的形势下，经国家批准，1965年11月，中国农 业银行和中国人民银行再次合并。 第四阶段(，979年一1994年):1978年12月，中共十一届三中全会通过的 《中共中央关于加快农业发展若干问题的决定(草案)》中明确提出“恢复中国农业 银行，大力发展农村信贷事业。”1979年2月，国务院发出《关于恢复中国农业 银行的 通知 关于发布提成方案的通知关于xx通知关于成立公司筹建组的通知关于红头文件的使用公开通知关于计发全勤奖的通知 》，决定正式恢复中国农业银行，恢复后的中国农业银行是国务院的 直属机构，由中国人民银行监管。农业银行的主要任务是，统一治理支农资金， 集中办理农村信贷，领导农村信用合作社，发展农村金融事业。 第五阶段(从，994年一2006年):1993年12月国务院作出了《关于金融 体制改革的决定》，要求通过改革逐步建立在中国人民银行统一监督和治理下， 中国农业发展银行、中国农业银行和农村合作金融组织密切配合、协调发展的农 村金融体系。按照中国人民银行的安排部署，1994年4月中国农业发展银行从 中国农业银行分设成立，粮棉油收购资金供给与治理等政策性业务与农业银行分 离，农业银行开始按照1995年颁布实施的《中华人民共和国商业银行法》，逐 步探索现代商业银行的运营机制。1996年8月，国务院又作出《关于农村金融 体制改革的决定》，要求建立和完善以合作经营为基础，商业性金融、政策性经 营分工协作的农村金融体系。农业银行认真贯彻执行《决定》的有关精神，在矛 盾多、时间紧、压力大的情况下，统一思想，顾全大局，积极支持农业发展银行 省级以下分支机构的设立和农村信用社与农业银行脱离行政隶属关系的改革。 1997年，农业银行基本完成了作为国家专业银行“一身三任”的历史使命，开 始 进入了真正向国有商业银行转化的新的历史时期。 第六阶段(从2006年起)从2006年8月开始，农行选聘中介机构先后完 成了2005一2007年三个年度的外部审计工作，组织开展了资产、土地、物业评 估和精算、法律尽职调查等工作。2007年1月，全国金融工作会议明确了农业 银行“面向三农、整体改制、商业运作、择机上市”的改革原则，并要求农行强化 为“三农”服务的市场定位和责任，实行整体改制。此后，农行一方面扎实开展外 部审计、不良资产尽职调查等股改前基础性的准备工作。另一方面，积极探索新 形势下金融服务“三农”的有效途径和成功模式。2007年6月农行新一届党委组 成后，制定了金融服务“三农”总体实施 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，并于当年10月在福建、湖南、吉 林、四川、广西、甘肃、重庆、安徽开展服务“三农”试点工作分行启动试点，分 别探索粮棉大省、贫困县和经济强县商业化服务“三农”路径。2008年3月，农 行成立“三农”金融工作推进委员会，并挂牌设立“三农”政策与规划部、“三农”对公 业务部和“三农”个人业务部。2008年10月21日，国务院总理温家宝主持召开 国务院常务会议，审议并原则通过《农业银行股份制改革实施总体方案》。2009 年1月，5日，中国农业银行股份有限公司依法成立，并正式举行了挂牌仪式， 标志着中国农业银行股份制改革终于完成。 第二节专业银行制度下农业银行的中间业务 1984年1月中国工商银行成立，承担原由中国人民银行承担的工商信贷和 储蓄业务。与此同时，中国人民银行专门行使中央银行职能，成为国家的银行、 发行的银行、银行的银行。工、农、中、建成为四大国有专业银行。从此形成了 中央银行监管下的中国专业银行制度。专业经营制度下，各专业银行实行严格的 分工:工商银行专门从事对工商业的流动资金等短期贷款，农业银行专门从事农 村金融业务，建设银行专门从事固定资产贷款和中长期投资业务，中国银行专营 外汇业务。此时农业银行的中间业务主要是提供人民币结算、汇兑等传统的银行 业务。 第三节混业经营制度下农业银行的中间业务 金融业务划归专业银行，导源于条块分割的封闭体系。专业银行初建的本 意是，工商银行只能放贷工商企业，农业银行只能面向农业，建设银行只管基本 建设，中国银行只管海外业务。这种划分，已经违背了货币流通的规律，实际上 也很难做到。货币是一般等价物，具有天然的横向联合属性。工商银行、农业银 行的贷款并未贴上行业标签，交叉使用完全有效。建设银行、交通银行只能专款 专用，也违反常理。这种划地为牢的做法所造成的体系内部的隔离，有点自缚手 脚、自寻麻烦的嫌疑，对货币流通十分不利。20世纪80年代末，随着经济的发 展，国家银行银行专业分工的模式逐步被打破，出现了“中行上岸，农行进城， 工行下乡，建行破墙”的竞争局面。在利益的驱动下，各专业银行逐渐突破了专 业分工的界限，也分别向信托、证券、保险、投资等领域拓展，实施混业经营模 式。四大专业银行纷纷组建自己的信托投资公司，争相以全资或参股形式开办证 券机构。这段时期，银行业务趋向多元化，中间业务不断发展。这段时期，农业 银行的中间业务品种得到了丰富，币种范围由人民币扩展到本外币，业务品种也 由简单的支付结算扩展到代理证券业务、代理保险业务、代收代付、委托贷款、 金融衍生业务等。 在金融发展水平较低和金融监管能力较弱的背景下，早期的混业经营是金 融机构在利益引导下的自发选择。早期的自然混业一方面丰富了我国的金融机 构，活跃了我国的金融市场。另一方面也助长了金融泡沫，导致了，993一1994 年金融业的混乱局面。当时，金融领域出现了违规经营严重，金融秩序混乱;金 融风险问题突出;银行的信贷资金大量转移，造成严重的通货膨胀;货币市场出 现混乱，金融机构之间违规拆借数量巨大，拆借期限过长等情形。大量银行资金 通过非银行金融机构流向房地产市场和股票市场，非银行金融机构特别是信托投 资公司资产过快增长，股票价格和房地产价格猛涨，泡沫经济现象出现。1993 年通货膨胀率达到13.2%，1994年通货膨胀率达到21.7%。这种混乱局面，充 分反映了早期自然萌发的混业经营的负面效应，它使风险在金融领域和实体经济 之间加速蔓延。这段时期，农业银行的中间业务表面上看发展较快，但是高速发 展的背后，风险也成倍增加，尽管有时风险并不直接反映在中间业务上，使农业 银行背上了沉重的包袱。笔者做过一些调查，相当一部分由农行当时的信托公司 翻牌成为经营性支行的，其信贷资产质量较差，长期处于亏损状况。 第四节分业经营制度下农业银行的中间业务 ，993年底，国务院发布了《关于金融体制改革的决定》，规定“国有商业银 行对非金融企业投资，要明确规定各类非银行金融机构的资本数额，管理人员素 质和范围，并严格审批，加强管理，对保险业、证券业、信托业和银行业实行分 业经营”。1995年国家颁布了《中华人民共和国人民银行法》、《中华人民共和国 商业银行法》、《中华人民共和国保险法》，这三部法律基本确定了金融体制分业 经营的基本局面。1998年通过的《中华人民共和国证券法》第6条规定，“证券 业和银行业、信托业、保险业分业经营、分业管理。证券公司与银行、信托、保 险业务机构分别设立。’2003年12月通过的新的《中华人民共和国商业银行法》 规定“商业银行在中华人民共和国境内不得从事信托投资和证券经营业务，不得 向非自用不动产投资或者向非银行金融机构和企业投资，但国家另有规定的除 外。”上述法律确定了我国银行业的分业经营制度模式。 分业经营制度导致了市场分割，在一定程度上影响了农业银行中间业务的 发展。因为分业经营制度割裂了货币市场、资本市场、保险市场的资金联系，使 三者的融通性减弱。农业银行、证券公司和保险机构之间资源或信息较难共享。 这使农业银行难以设计出跨领域、综合性、多方位的中间业务产品，为农业银行 涉足投资银行业务、金融衍生产品等业务领域制造了障碍。农业银行只有通过与 证券公司、保险公司的业务合作，才能共同为客户提供服务。目前通过与证券公 司、保险公司的业务合作，农业银行为客户提供的中间业务有代理证券业务、代 理保险业务等业务。但是这种业务战略合作，在实施过程中受到较大的制约。 在分业经营制度下，国家的监管政策的调整，为农业银行发展中间业务奠 定了基础:2004年2月，银监会、保监会、证监会和劳动部联合颁布《企业年 金基金管理试行办法》，允许商业银行开展企业年金业务。2005年2月，银监会 和证监会颁布《商业银行设立基金管理公司试点管理办法》，允许商业银行成立 基金管理公司。2005年9月，银监会颁布《商业银行个人理财业务暂行管理办 法》，允许商业银行开展理财顾问服务和综合理财服务。2005年11月，人民银 行和银监会制定了《信贷资产证券化试点管理办法》，允许商业银行涉足信贷资 产证券化业务。2006年，2月，银监会颁布《商业银行金融创新指引》，有利于 推动商业银行的创新步伐。2007年8月，中国人民银行颁布《关于在银行间外 汇市场开办人民币外汇货币掉期业务有关问题的通知》。2008年1月，人民银行 发布《关于开展人民币利率互换业务有关事宜的通知》，推动金融衍生产品市场 发展。2008年4月，保监会批准交通银行和北京银行入股寿险公司的申请。上 述监管政策的逐步放宽，为农业银行加快发展中间业务提供了良好的政策环境。 第四章农业银行中间业务发展的存在的问题 第一节西方商业银行中间业务发展特点 一、经营范围广泛，产品种类丰富 西方商业银行为了获取竞争优势，扩大经营效益，向客户提供了丰富的中 间业务产品，可以说中间业务产品创新层出不穷。如下表所示?: 我国商业银行中间业务创新从20世纪80年代开始，落后西方商业银行20 年。创新品种匾乏，，985年才有信用卡业务，1988年才有远期利率协议，2001 年才有一卡通业务，以模仿为主，缺少原创性产品。至于农业银行，很难找出领 先其他银行创新的中间业务产品。如我国商业银行中间业务产品创新情况表所 示:? 二、中间业务收入占比较高 通常，中间业务收入占比的高低，可以在一定程度上衡量一国商业银行的 发达程度。西方发达国家商业银行的中间业务收入占总收入的比重一般为40% 以上，成为其主要的收入来源。如下图所示?: 三、衍生产品和投资等创新型业务占有绝对优势 根据2009年3月24日，上海银监局公布的数据显示，2008年上海外资 银行中间业务收入89.04亿元，占营业收入的44.02%;中资银行中间业务收入 151.28亿元，占营业收入的13.27%，外资银行中间业务收入占比高于中资银行 30.75个百分点。 从具体的业务结构来看，在代理结算等传统中间业务方面，中资银行业务 发展强于外资银行;而在衍生产品和投资等创新型业务方面，外资银行更胜一筹。 表现最为明显的是手续费业务，中资银行遥遥领先于外资银行。上海银监局统计 显示，在沪商业银行全年手续费净收入，38.04亿元，同比增加39.27亿元，占 中间业务收入的比重达到57.44%，同比减少8.16个百分点。其中，中资银行手 续费净收入，18.47亿元，同比增加36.65亿元，手续费净收入占比78.31%; 外资银行手续费净收入19.57亿元，同比增加2.62亿元，占比为21.98%，中资 银行手续费收入占比高于外资银行56.33个百分点。究其原因，乃是中资商业银 行由于具有本土优势和网点优势，手续费收入平均水平超过外资银行，近三年中 资银行手续费收入年均增幅达60.29%，高于外资银行38.11个百分点。在汇兑 业务中，中资银行强在代客，外资银行强在自营。上海市商业银行全年汇兑净收 益55.69亿元，比上年同期增加23.52亿元，其中外资银行收入35.46亿元，同 比增加21.14亿元;中资银行20.23亿元，同比增加2.38亿元。全年在沪中资 银行自营外汇业务和代客外汇业务收入分别为一0.74亿元、19.78亿元;而外资 银行自营外汇出现了较好的盈利，自营外汇业务和代客外汇业务收入分别为7.41 亿元和5.77亿元。 在创新业务性业务中，外资银行衍生产品交易占绝对优势，中资银行少有 涉足。沪上商业银行2008年衍生产品交易业务收益15.93亿元，比上年增加1，.3 亿元;外资银行衍生产品交易业务收益占全市的99.81%，份额占绝对优势，中 资银行仅有少量的银行开展金融衍生类业务。 四、部分银行忽视风险过度投机导致深陷坏账危机 20世纪90年代以来，国际上一些知名的大银行纷纷出现危机，如英国巴 林银行倒闭、意大利那不勒斯银行危机以及2007年美国次贷危机，引起了人们 的深刻反思。风险的成因是多方面的，因素是复杂的，但是忽视风险过度投机是 重要原因之一。现代金融技术在为美国金融机构攫取巨额利润的同时，也使其捆 绑的金融风险被显著放大。在美国次贷危机的形成中，银行对金融衍生产品的不 当使用和过度投机客观上起了推波助澜的作用。在次贷市场上，放贷银行在中介 机构的帮助下，把住房抵押贷款转换成证券在金融市场上出售，投资公司购买后 再将其重组成另一种新型的次贷衍生品，出售给对冲基金和保险公司等。通过这 样一个过程，原始贷款的规模被放大，风险被扩大。当经济出现波动时，次级贷 款违约率大幅上升，金融链条断裂，引发金融危机。2007年初，笔者作为农业 银行的业务人员曾经与摩根士丹利银行的业务人员，就山东某企业的结构性理财 业务有过几次接触，深深感受到其市场拓展能力的同时，对其风险防控有过顾虑。 雷曼兄弟破产、贝尔斯登被收购、摩根士丹利和高盛成为银行控股公司，这些沉 痛的教训，使我们进一步认识到:金融创新是把双刃剑，它既能发回活跃交易、 转移风险的作用，也能放纵投机、扩大风险。因此，发展银行中间业务，必须要 注重风险、认识风险、防控风险。 第二节我国商业银行中间业务发展状况 一、中间业务规模迅速扩张，占营业收入比重不断提高 2004一2008年，我国银行业中间业务净收入增长较快，年均复合增长率为 57.2%。由于中间业务净收入增速快于净利息收入增速，银行业中间业务净收入 占营业收入的比例从2004年的6.50%上升至2007年的14.42%。 2004一2008年银行业中间业务净收入总额及营业收入占比变化趋势(亿元) 二、传统业务收入占比下降，新兴业务占比显著上升 对比2003年和2008年四大行中间业务收入构成可以看出，传统中间业务 的比重大幅下降，新兴中间业务比重大幅上升。 传统中间业务中，银行卡业务收入由88.29亿元增长至215.29亿元，但占 比从31.53%下降为，4.24%。新兴中间业务发展迅速，投行及理财收入由38.09 亿元增长至297.，4亿元，占比由13.60%上升至19.65%。 三、工行:多样化的中间业务结构，现金管理和理财业务优势突出 工行依托规模优势，形成了多样化的中间业务结构。人民币结算与清算、 理财和投资银行等业务占中间业务收入的比例达73%，三大核心支柱中间业务 成就了工行在该领域的竞争优势。工行凭借强大客户基础、广泛的网络和lT优 势，确立了人民币结算业务特别是现金管理方面的领先地位，人民币结算和清算 业务成为中间业务增长的基础。根据市场环境的变化调整产品组合，2008年理 财产品销售金额达到2.1万亿，遥遥领先于同业。 四、中行:与国际贸易相关的业务是其中间业务发展的重点 2008年国际贸易结算收入占中间业务收入的比例达58.4%，成为中间业务 发展的基石。表现为与国际贸易结算相关的结算与清算手续费、与信用证相关的 信用承诺手续费和结售汇相关的外汇买卖价差收入。在外币理财业务方面，中行 更强调高端客户和私人银行业务，具备一定的先发优势。 五、建行:中间业务结构均衡，银行卡、顾问咨询业务突出 建行中间业务结构相对均衡，相对特色在于银行卡和顾问咨询业务。借助 与美洲银行(BoA)的合作，建行信用卡业务发展质量是四大行中最好的，银行 卡业务收入占比在大型银行中最高。2008年信用卡累计发卡量1871万张，消 费交易额增至，579亿元。建行在固定资产投资领域具备传统优势，特别是在工 程造价咨询领域，其顾问与咨询业务具有明显领先优势。 六、农行:中间业务收入总额逐年增长，但近年市场份额持续下降 2003一2008年间，农行中间业务种类由7大类200多个品种增加到16大 类600多个品种，基本涵盖了所有中间业务领域。2003年一2008年，中间业 务收入由44亿元增加至288亿元，复合增长率为45.6%。中间业务收入四大行 份额2006年达到最高(23.7%)，2009年5月下降至16.97%。收入总量四大 行同业最低，2008年中间业务收入只有工行的65%。 目前大部分中间业务处于竞争劣势。除人民币结算业务收入四大行第一、代 理保险业务收入第二外，大部分项目的业务收入四大行份额均为第四位。理财业 务有逐渐被市场边缘化的趋势。与同业相比，农行理财业务发展慢，理财产品发 行量小，市场份额低。 第三节农业银行中间业务发展存在的主要问题 农业银行中间业务发展状况不佳、竞争力不足的表象背后，反映了农行中间 业务发展中还存在认识不足、措施不力等诸多深层次的问题。 一、部分基层人员经营理念滞后，对中间业务认识不到位 在利息收入仍为主要收入的情况下，各级机构和人员普遍重视存贷款业务， 在一定程度上忽视了中间业务的发展，中间业务的战略核心地位尚未真正确立。 一是认识不足，中间业务处于从属地位。对中间业务风险小、资本占用少、处于 经营转型战略地位的认识尚未全面深入人心。营销理念中仍存在重存贷业务、轻 中间业务的思想。以牺牲中间业务收入作为营销、维护客户的重要手段，中间业 务处于从属地位。二是发展中间业务的积极性不高。在投资银行、企业年金等对 公中间业务开展上，尚未完全实现从免费咨询转向有偿服务转变、从经营贷款转 向经营客户转变、从单一业务拓展向系统综合营销转变。在代理基金、代客理财 业务等业务上，个别基层行依然存在排斥思想，在营销过程中害怕承担风险，阻 碍了中间业务的发展。 二、推动中间业务发展的体制机制尚不完善 一是发展战略不清晰。中间业务是未来的主要收入来源，应明确其发展战略， 并投入必要的资源保证。农行目前没有中间业务的发展战略和规划，也没有完善 的管理体制保证战略实施。二是管理体制存在缺陷。缺乏领先的产品创新和推广 流程，市场反应速度慢，不能对产品和功能进行有效整合以适应市场需求。仍然 按业务条线对中间业务分类管理，产品营销相对分割与独立，各部门各自为战， 整体合力未有效发挥。三是激励约束机制不完善。内部激励机制不完善，而且只 有正向激励，缺乏负向约束机制。 三、具有核心竞争力的优势产品不够多 一是产品自主研发能力不足。2009年一季度，工、中、建行分别新发理财 产品87、45和30款，农行只有2款，理财产品研发基本处于停滞状态。中间 业务产品匾乏，仅仅依赖少数传统产品支撑，难以形成多元创收、全面发展的格 局。二是产品功能相对简单，增值服务功能不足。如贷记卡分期付款业务，农行 相比同业存在两方面不足:(1)农行客户准入条件较高;(2)农行仍未开办针 对特定商户的分期业务，而同业在商户分期方面的业务已经比较成熟。三是产品 使用的便利性、友好性不足。以网上银行为例，首次使用时，登陆证书下载不方 便，登陆后交易页面提示不清，页面用语不够通俗易懂，KE丫宝过期后更新麻 烦。总体上看，农行没有具有农行特色、在市场上具有绝对优势、具有广泛客户 基础、能带来持久利益的核心产品。四是在自主创新不足的情况下，市场响应也 较慢，跟随策略也不成功。农行理财产品主要是基金、本利丰、汇利丰等传统产 品，工行、建行等同业具备较强的后续研发能力，不断推出如信托贷款型、债券 型的多款理财产品。2009年一季度农行理财产品只有2款，理财产品研发基本 处于停滞状态，也未紧密跟随同业。 四、营销能力不够强，客户资源没有充分利用 一是营销模式需要改进。农行有些基层机构仍停留于初级的卖产品层次，更 多是站在自身角度为完成任务而卖，缺乏主动为客户提供增值服务的意识。二是 客户关系管理缺失。缺乏有效的客户关系管理，客户信息积累不充分，无法开展 针对性的差异化营销和客户分层管理，难以形成有效的联动营销机制。三是营销 人才匾乏。农行缺乏熟悉各类银行业务的复合型人才，部分人员业务素质不高， 营销技能不全面，无法满足中间业务发展要求。四是业务手续不够简便。办理业 务手续较繁琐，流程复杂，不利于产品推广。 五、定价能力不够强，产出效率有待进一步提高 一是价格管理体制不够完善。大部分分行中间业务日常价格管理工作处于分 散管理状态，缺少分析、研究价格的专职人员。总行考虑全行地区差异后下发的 中间业务价格标准，部分分行未能按要求根据当地经济环境、同业情况制定具体 辖内标准，仅仅将总行文件转发下级机构，造成一些价格标准不适应当地情况， 易出现收费漏少现象。二是收费减免多。议价能力较弱，通常将中间业务作为存 贷款业务的“赠品”，收费减免较多。三是产出效率不高。部分分行、部分业务在 业务量快速增长的同时，收入并没有增长，或者出现下降。业务量与业务收入背 离，产出效率不高。 六、技术支持力度有待进一步加大，存在手续费少收漏收现象 农行目前能够实现系统自动扣收的收费项目为，34项，占比仅为23%。同 业绝大多数收费项目均能实现系统自动扣收。以、x分行2008年7月23日中间 业务收费情况为例，手工收费业务34，711笔，实际收费17，764笔，漏收笔数占 比48.82%;应收费金额233，791元，实收金额9么493元，漏收金额占比 60.44%。 七、缺少先进的风险管理工具，风险管理能力不够强 2009年一季度，农行理财产品发行少，一个重要原因是受去年几起投诉事 件的影响主动收缩。“因噎废食”使农行失去了市场。多年前的“车贷”问题(把汽 车消费贷款办成了汽车经营贷款，低风险业务成为高风险业务)也是如此。一出 问题就全面停办，不利于业务发展。应出现什么问题解决什么问题，不应全面否 定。同时应调整风险策略，容忍一定程度的风险。中间业务发展慢、不能给客户 提供增值服务，必然导致客户流失，业务下滑。如2003年一2007年，农业银 行储蓄存款增量连续5年同业居首，但2008年下滑到第二位，2009年5月已 降至第三位。只抓存、贷款业务并不能留住客户、尤其是高端客户。 第五章加快农业银行中间业务发展的措施建议 一、转变发展观念，明确中间业务发展战略和目标 (一)把中间业务作为核心业务和战略重点。一是彻底转变中间业务是附属 产品的观念，改变以牺牲中间业务收益换取存贷款业务的经营导向。中间业务是 核心业务，是未来收入增长的主要保证，而不是附属业务和“赠品”。二是要真正 认识到发展中间业务是今后农行提高盈利水平、改善客户结构、增强核心竞争能 力的重要手段。将中间业务提升到应有的战略高度，是保证农行未来可持续发展 的战略重点。三是把中间业务作为市场价值基础。中间业务收入占比己经成为衡 量银行发展水平和竞争力的重要指标，对投资者具有很强吸引力。尽快做强中间 业务，有利于农行成功引入战略投资者，有利于提升农行未来在资本市场的价值。 (二)加强战略研究，制定全行的中间业务发展战略和规划。一是实施产品 战略。将产品划分为传统优势、传统劣势、新兴业务、市场敏感等类别，分别制 定不同的发展目标，采取针对性措施促进业务发展。充分利用农行网点、客户较 多和渠道发达的优势，巩固传统优势业务(如代理保险)，改进传统劣势、新兴 业务的产品策略。二是实施区域战略。加快中间业务总量较大的重点区域的发展 速度，加大资源投入和政策扶持力度，抢占更高的市场份额。三是实施客户战略。 实施客户价值关系管理，充分挖掘现有客户的价值，并积极拓展高端客户。对高 端客户提供差异化服务，及时满足金融需求，提高高端客户的忠诚度。 )部门的管理责任 二、完善管理体制，强化业务(客户 一是完善中间业务委员会的职能。中间业务委员会的职能从价格管理为主向 价格管理、产品管理、营销管理等对中间业务的全面管理转变。委员会要加强对 部门职责履行、分行业务发展和竞争状况的监督，制定有效措施推动中间业务发 展。中间业务委员会办公室(财务会计部)，要充分发挥管理、协调和监督职能。 二是加强产品管理。加强产品自主研发。前台部门要做好产品管理责任，与产品 部门一道，按照研发职责分工，切实做好中间业务产品的研发，每年对前台部门 下达产品开发计划，纳入部门考核指标体系，并与薪酬挂钩。密切关注同业产品 信息。为加快市场反应，要建立新产品快报制度。各部门、各分行及以下机构要 密切关注同业新产品推出情况，发现有新产品立即以快捷的方式相关部门。快速 反应，积极跟随。总行、分行前台部门和产品部门要快速反应，有针对性地快速 推出我行的新产品对市场反应慢、贻误产品推出时机的部门要进行问责。三是加 强价格管理。中间业务是主营业务，不是附属产品和“赠品”，必须加强价格管理。 价格管理不只是财务部门的职责，更是各部门的职责。各业务部门必须承担本条 线产品的价格管理职责，完善价格管理的政策措施和技术手段，控制收费减免， 努力增收。四是加强营销管理，强化联动营销。各部门要加强系统指导，按条线 统一制定产品营销 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 、营销方案和营销 手册 华为质量管理手册 下载焊接手册下载团建手册下载团建手册下载ld手册下载 。各前台部门要树立联动营销意识， 对大型及竞争性客户，在资产营销的同时，加强财务顾问、现金管理等新兴中间 业务拓展。对中小型、非竞争性客户，在捆绑营销的同时，要提高我行的服务能 力和收费水平，提高中间业务的收入贡献度。 三、完善激励约束机制，增强内部推动力 一是加强对分行考核和激励。因区域资源察赋不同，单纯的收入总量考核不 很公平。要改变中间业务考核方式，突出市场份额和竞争力考核。市场份额上升 较多的分行，将获得更多的资源配置和激励。二是加强对总行部门考核和激励。 建立对总行业务管理部门的考核制度，并与薪酬挂钩。将年度各项中间业务计划 分解落实到各部门，纳入部门绩效考核。各业务管理部门要对市场份额负责，加 大对业务部门的压力。通过考核部门协办计划，强化业务联动，促进部门协作、 产品整合和联动营销。三是加强对员工的考核和激励。为充分调动营销积极性， 要明确一线人员、客户经理在中间业务发展过程中应承担的责任，建立“赛马”机 制和相应的激励政策。总行、分行应集中一部分工资和费用用于内部激励，将个 人利益和组织利益相结合。四是建立利益紧密型的营销机制。激励机制设计要公 平合理，激励要适度。既要有正向激励，也要有必要的约束。对各分行和总行各 部门，建立问责制度。市场反应慢、市场份额和竞争力下降的，要对有关部门和 分行进行问责。对营销人员和客户经理，要下达基本的营销任务。完不成基本任 务的，采取适当的负激励措施。超额完成任务的，按贡献给一予奖励。激励机制设计要防止几个不良倾向:(1)激励不足。有投入才有产出。要保证必要的激励费 用，尤其是总行下达的专项挂钩激励工资费用，要按贡献分配给员工，不得挪用。 (2)激励过度。不应简单地按销售量或实现的收入进行激励，而只应对超额完 成基本任务目标的部分进行激励。营销人员拿工资就应当完成基本的任务目标， 只有超额完成才有激励。(3)激励依赖。不应有激励才做，没有激励就不做。对 不作为的必须建立负激励(惩罚)机制和问责制度。 四、加大产品创新力度，培育新的利润增长点 西方发达国家商业银行和国内先进银行中间业务发展的好，主要得益于产品 创新能力强。产品竞争力不足是制约农业银行中间业务发展的软肋，必须建立有 效的产品创新机制。一是强化总行前台部门的产品管理责任。要进一步确定各部 门的产品研发职能边界。各前台部门既要积极进行自主研发，又要紧密跟随同业。 要把产品研发将纳入部门考核指标体系，与部门绩效评价和薪酬挂钩。对公、个 人板块要设置专人专岗对产品功能、业务流程进行整合，研究综合营销策略。二 是改进和完善产品研发体制，充分发挥分行的产品研发能力。各分行更贴近市场， 更了解客户需求。分行要及时向总行反馈市场需求，并根据市场需求积极研发新 产品。各分行原则上每年应研发一定数量的中间业务产品，总行将以适当方式进 行考核评价。总行要鼓励分行根据当地细分市场需求，积极开发区域特色中间业 务产品;鼓励分行之间的产品借鉴和交流，加大适用产品地区间的推广力度。三 是完善产品研发和推广的管理体制。要提高产品研发的市场响应速度，但必须充 分研究论证风险和收益，进行充分的成本收益测算和量本利分析，不能以完成研 发和销售任务为目的而盲目发展不赚钱、卖不动的产品。总行各部门要不断完善 产品创新流程，提高研发效率，加快新产品开发和推广的速度。四是发展重点产 品，努力培育新的利润增长点。产品创新的最终目标是培育具有良好竞争优势的 核心产品和特色服务，树立农业银行品牌。要确定重点发展的产品和业务，加强 产品整合，面向中高端客户，提供增值服务。农行中间业务发展慢、份额低、竞 争力不足，不仅与产品、定价、营销、科技、队伍等因素有关，也与长期倡导“跟 随策略”有关。要实施“市场领先战略”，适时选择具有代表性的重点产品，加大资 源投入，完善技术支持和配套政策，重点推广，争取首先在某一领域取得市场领 先优势，实现局部突破，逐步改变被动追赶的局面，以此提高市场形象和我们的 信心。 五、加强营销队伍建设，提高营销能力。 一是加强营销队伍建设。优化营销人员的年龄结构和知识结构，将那些熟悉 国际金融、投资、证券等专业知识的人才充实到营销队伍中来。对每个营业网点 都要有营销和理财人员的数量配置要求，并制定营销人员发展规划，加大培训力 度，不断扩充营销人员队伍。二是加强对客户经理的营销指导和培训。编制中间 业务产品的营销手册，介绍营销的基本原理和方法，结合实际编制案例，对基层 营销人员进行指导和培训。总、分行要经常对营销人员进行营销方法培训、产品 知识培训，提高营销能力。三是以客户为中心，优化业务流程。要研究优化业务 流程，尤其是多种产品联动营销、捆绑营销的办理流程，简化手续，缩短业务办 理时间。四是改进营销方式。要根据客户需求、市场环境、自身资源的变化不断 调整产品组合结构，优化产品组合，最大程度地满足客户需求、实现效益最大化。 要充分发挥资产业务优势，对农行谈判地位较高、议价能力较强的信贷客户，在 开展信贷业务合作时，要统筹要求在农行办理2项以上中间业务。对在农行有大 量沉淀资金的负债类客户，要加强结算业务、代收代扣业务等业务的营销，并根 据客户需求提供代客理财等产品和服务，通过中间业务稳定负债，实现中间业务 与负债业务的相互带动、共同发展。要充分利用农行具有市场竞争优势的产品， 带动其他中间业务的销售，起到事半功倍的营销效果。 六、加大科技投入，完善渠道建设 一是加强营业网点建设。营业网点是目前最主要的销售渠道。农行拥有2万多个营业网点，全部覆盖全国所有的县级行政区划。目前农行很多网点业务量 大，客流多，应充分利用网点渠道进行营销。要逐步加大网点改造的投入力度， 加强网点的硬件建设，完善软环境建设，配备适量的营销人员。二是加大自助设 备投入力度。虽然农行营业网点数量同业最多，但ATM等自助设备总量并不最 多。要加大自助设备的投入力度，合理布局，广泛覆盖，充分发挥自助设备的作 用。三是持续完善电子银行功能。电子银行是新兴的交易渠道，电子银行的快速 发展创造了新的需求，是未来重要的利润增长点。农行个人网上银行业务经过几 次升级，查询、转账、缴费、定活通、基金买卖等功能已能够满足个人客户基本 的业务需求，与同业网上银行业务功能类似。但农行网银没有国外汇款、个人贷 款、个人黄金业务、购汇结汇、即时咨询与留言、客户财务分析、业务申请等功 能。要持续完善电子银行功能，满足客户需求，在保证安全性的同时提高交易的 便利性。 七、加强定价管理，提高产出效率 一是处理好规模和效益的关系。总行要制定有指导性的、有弹性的《中间业 务收费价格标准》，各业务管理部门要承担价格管理责任，加强收费管理。总行 各部门、各分行要有专人进行价格管理，根据市场情况及时调整价格标准，既要 保证价格具有较强竞争力，又要促进增收。二是提高收费自动化水平，减少跑冒 滴漏。对能够实现系统自动扣收的项目实施系统自动扣收，能够实现系统联动收 费的要实施联动收费。由信息技术管理部门优化系统程序，强化系统控制，逐步 减少手工收费项目。要研发内嵌于业务操作平台的中间业务收费系统，实现业务 收费自动、实时扣收，提高收费效率，规避收入流失。三是实施差异化定价策略。 对贡献大的客户提供较低收费价格甚至免费的优质服务和个性化服务，对普通客 户提供标准价格收费服务，对无贡献的客户通过高收费价格使其退出占用的银行 系统资源。通过收费价格高低来选择客户，并引导不同类别的客户使用不同的服 务渠道，优化银行资源配置。 J、、运用在险价值管理工具，加强风险调整的业绩评价 正如本文第四章所述，目前正在上演的、起因于美国次贷危机、被美联储主 席格林斯潘认为是“百年一遇”的全球金融风暴，很大程度上就是由于各类投资机 构普遍对次贷衍生品的风险生成与传导机制一知半解或漠视而采取的连续大规 模的贸然行动所引发的。这些惨痛的教训再一次告诫人们，能否运用先进的风险 管理工具进行有效的风险管理，是关系到金融机构能否生存的头等大事。因此， 运用在险价值管理工具，加强风险调整的业绩评价，迫在眉睫。目前，农业银行 己经开始认识和使用VAR模型进行积极的风险管理探索，但是使用的广度和深 度与实际需求相比，还有很大的差距。 一是要积极运用在险价值管理工具，加快建立内部评级数据库和风险损失数 据库，为全面风险管理提供强有力的数据支持，实现风险的精细化管理。在险价 值(VAR，ValueatRisk)，是指市场发生了剧烈的、负面的动荡时，预期的价值 损失。所谓剧烈，通常是指在某一天发生的损失机会等于或超过1%。如果我们 打算度量日常的损失，那么也就是说:“在平均水平上，每年之中只会有两到三 天的损失会等于或大于在险价值。’，?VAR的直观定义如下:VAR是在一定的置 信水平下和一定的目标期间内预期的最大损失。更严格地说，VAR描述的是在 一定的目标期间内收益和损失预期分布的分位数。?如果C代表置信水平，VAR 对应的就是较低的尾部水平1一C。例如，置信水平为95%，VAR应该超过分布 的所有观察值总数的5%。 算，可以在不同的层面上进行，可以就投资工具计算其VAR，也 VAR的计 可以计算投资组合的VAR，还可以计算业务部门甚至银行整体的VAR。目前， VAR方法己经被广泛应用于金融风险度量、确定内部经济资本需求、设定风险 限额、绩效评估以及金融监管等多个领域。影响VAR计算的两个重要因素分别 为目标期间和置信水平。一是目标期间。VAR计算的必要条件就是确定资产组 合收益率的概率密度函数。在实际操作中，概率密度函数都来自历史数据的统计 分析。不同目标期间的选择对概率密度函数产生重大影响。二是置信水平。在资 产组合收益的概率分布函数确定的情况下，影响VAR值的唯一因素就是置信水 平，有多少个置信水平，就有多少个VAR值。 实际上，VAR的计算非常复杂。但是，目前国内外对VAR的计算研究己经 相当深入。根据《金融风险度量概论》(美国，克里斯.莫里森著，汤大马、李松 译，清华大学出版社，2009年8月第1版)介绍，许多软件开发商己经开发了 VAR的计算软件，银行可以非常轻松地每天对市场交易中的上千种证券的VAR 技能型计算和分析。其运行机制可描述为:一是输入市场数据和头寸数据。市场 Bl。。merg和Reuters。头寸数据则来自交易 数据来自数据提供商，如Telerate、 采集系统或者头寸管理系统。二是市场数据及头寸数据都应经过清理以消除严重 错误，如利率应以小数形式而不是百分比形式输入到计算机软件中。此外，还必 须有一套算法去填补所有空白的数据，包括本地节假日留下的市场空白数据。三 是市场数据主要用于产生协方差矩阵，也作为导数向量计算的源数据之一。四是 用因式分解的方法或者通过扰动定价(perturbingPricing)的delta极限方法求得 证券的导数向量。五是导数向量与协方差矩阵相乘得到VA尺。通常，银行不仅 需要各层级的整体VAR，还要按交易部门甚至针对每名交易员，分别计算其 VAR。银行的机构数据以及最终的VAR结果数据会被保存下来，以决定那些部 门的导数向量应该综合在一起。?因此，农业银行要积极利用VAR风险管理技术 进行风险资本管理，精确金融风险度量、确定内部经济资本需求、合理设定风险 限额。 二是要运用风险资本科学地对不同的交易员(如金融市场部的交易员)、业 务部门进行业绩评价。农业银行对中间业务有关业务部门的考核主要是利润计划 完成率、业务量的增加额等指标，对人员的考核也是以利润指标为主，辅助一些 学习成长、客户满意度、劳动纪律等方面的考核，有些分行甚至简单地进行产品 计价考核。这些指标并不能反映风险情况。建议运用VAR模型，测算经风险调 整的业绩指标(RAPM)，即收益与在险价值之比，并对经风险调整的业绩指标 进行业绩评价和考核分配。RApM使得银行可以对风险资本要求不同的业务部 「1进行比较。例如:国际业务部和资产负债管理部均获得了10亿元的利润，国 际业务部全部进行了外汇交易，资产负债管理部全部进行了债券交易。外汇交易 额和债券交易额分别为100亿元和200亿元，年波动率分别为，2%和4%，在 99%置信水平下年风险资本分别为28亿元和19亿元。则国际业务部的RAPM 值为36%，资产负债管理部的RAPM值为53%，后者对资本的使用效益显然高 于前者。运用以在险价值为基础的RApM方法，可以对部门或人员的利润按其 承担的风险进行调整，其最大的好处是可以建立利益紧密型的机制，有效防范道 德风险:当其奖金与利润挂钩时，由于信息的非对称性，当不进行风险控制时， 就会存在进行更加激进和冒险的操作动机。此时，其奖金随利润的增加而提高， 可以达到很高的数额;若发生亏损，仍旧可以拿到底薪。可见，运用风险资本科 学地对不同的交易员(如金融市场部的交易员)、业务部门进行业绩评价比是非 常必要的。因此，农业银行应该进一步完善绩效考核机制，更加突出风险资本约 束和价值导向，引导各级行以风险资本约束为前提，运用以在险价值为基础的 RApM方法，对中间业务部门或人员的利润按其承担的风险进行调整，逐步构 建机构、部门、岗位、员工联通互动，当期绩效考核、全程风险控制、长期绩效 评价相结合，全面覆盖业务经营和管理的绩效考核体系。 九、运用科技手段加大员工思想行为排查力度，有效防范操作风险 操作风险是相当严重的一种风险，许多金融机构的倒闭与其直接或间接相 关。新资本协议将操作风险分为七类。如下表所示: 纵观国内外商业银行中间业务发生的重大风险和恶性案件，大多数存在工 作人员为了私利故意违反规章制度和法律规定操作的问题，也就是说矛盾的主要 方面不是规章制度不健全，而是员工有章不循。而这些蓄意违规的员工多数有赌 博、欺诈等不良行为。例如巴林银行的倒闭，是由于一个名叫尼克.里森(NICholas Leeson)的年轻交易员在金融衍生品市场上的违规交易而造成12.5亿美元的巨 大亏损，导致没有资本金来支付交易所要求的保证金被破产清算。当时的尼克. 里森有许多违规操作，其中一个是利用处理暂时有争议的“88888’’账户隐瞒其亏 损，每当其交易发生亏损，就将亏损打入该账户，随着股市的下降，亏损越来越 大，“88888”账户金额不断上升，一度曾达1亿美元。中行黑龙江双鸭山支行原 行长、副行长及多数员工内外勾结，先后为犯罪嫌疑人私开空白银行承兑汇票 45张，票面金额高达4.3亿多元，也是一个典型的案例。因此，通过对员工思 想行为的排查，采取主动有效的措施减少违规操作是非常必要的。 目前，农业银行有比较完善的员工思想行为排查制度，认真执行能够较好地 防范苗头性的操作风险。但是由于采用面对面谈话和逐级手工填写排查表等手 段，排查效率低，覆盖范围小，保密性差，排查活动容易走过场，效果并不明显。 特别是随着近年来外部环境和劳动组合形式的变化，员工思想排查的范围由原来 的只对营业机构和重点岗位员工，扩大到全行所有员工，排查的内容客观上需要 更加全面细致，采用面对面谈话和手工填写排查表等原有手段，就显得力不从心。 运用科技手段加大员工思想行为排查力度，可有效防范操作风险。建议农业 银行开发员工思想行为电子排查系统，以增强排查的保密性，打消员工顾虑，提 高员工思想行为排查的信息化程度，提升排查质量和效率。该系统要采用分层授 权，逐级管理的方式。管理员负责所辖机构员工的信息维护及排查统计，各级行 领导班子成员、机关内设部门和营业机构负责人可以查询本单位排查情况。排查 方案由上级行管理员进行维护，对不同的排查方案可以设置不同的排查项目，目 前包括思想作风、工作行为、纪录行为和社会交往等方面的内容。员工登录排查 系统后，根据不同的排查方案，系统自动生成排查对象的名单及排查内容，员工 也可以根据情况增加排查人员，排查时只需对有异常表现人员的排查内容处打勾 即可，若没有发现员工有异常思想行为的，只在排查表最后一栏“其他员工”选择 相对应的“暂未发现有异常思想行为”后提交。为保证员工排查信息的安全性和保 密性，员工登录系统进行排查必须输入身份证和密码，登录系统后员工可自行设 置密码，确保员工信息的安全性。系统排查过程中不记录lP地址等用户信息， 确保打分过程不被追踪，打消员工顾虑，能够真实反应存在的问题，尽可能地发 现苗头性的操作风险，进而采取主动性措施进行防范和控制。