面试问题大全
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面试问题大全（1）
Posted 11 months, 2 weeks ago in 招聘选拔
影响他人的能力
如果你是某事的负责人的话，你很容易让他人听你的；但是，当你不是负责人时，让别人听
自己的话是
非常难的事。想要培养自己影响他人的能力的话，得通过与他人的共同的理想和目标来建立
个人关系。
那些拥有影响力并能感召他人的应聘者通常能够使同事和客户支持自己的观点和目标。下面
的一些问题
能够考核出应聘者在这方面的能力。
请你举一例说明你曾经使某人做他并不喜欢做的事情。
请描述一下这样一个经历：你使别人参与、支持你的工作，并最终达到了预期目的。
假设你发现你的一位工友做了不道德的事情，你会采取什么样的方法来使这位工友改正他的
不道德行为
？
假如管理层要对工作程序进行调整，这会对你的工作造成危害。你会采取什么办法来说服管
理层不要这
样做？
请说说你的这样一个经历：你的一位老板总是在最后一刻才给你布置工作任务。你采取什么
办法来改变
老板的这种工作方法？
我想知道你是怎样使某位雇员来承担更多的责任，或承担他本人认为很难的工作的？
我想知道你是否遇见这样的情形：部门的某位员工不愿意干自己的工作。你采取什么措施来
改变这种情
况的？
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请说一下你是否想出过某种能够解决你部门问题的主意？你是怎样把你的想法推销给你的
老板的？
讲讲这样的一个经历：你向员工推出了一个很不受欢迎的想法，你采用什么办法来减少员工
对这一想法
的反感？
描述一下这样一种经历：你手下有一位表现平平的员工。你采用了什么办法来提高他的工作
效率？
客户服务类工作
服务提供者需要有特别的态度和心理素质，这种特殊的心态体现在：不要把所有事情的是非
都联系在一
起。喜欢给内外客户都提供超级服务的应聘者肯定能够知道并理解他人的需求。他们努力提
供超过客户
需求的服务。他们能够认识到：没有客户，就没有生意；没有良好的服务，就没有回头客。
他们知道如
何处理好提供超级客户服务和保证公司兴旺发达的关系。下面一些问题能够问出应聘者对服
务他人的理
解以及他们的服务能力。
请讲一次这样的经历：你使一个非常不满的客户改变了看法。是什么问题？你是怎样使客户
回心转意的
？
讲一次你曾经为了取得与工作有关的目标而做出个人牺牲的经历。
你认为质量和客户服务的关系是什么？
很多人都把客户服务的重点放到处理客户投诉上，你认为这种策略的问题是什么？
给我讲一个你曾经遇到的这样的一个问题：和你打交道的一位客户要求解决问题的方法和公
司利益发生
冲突。你是怎样解决这个矛盾的？
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在客户服务中，公司的政策和规定起着什么样的作用？
请列举好的客户代表应该具备的四种基本素质。你为什么认为这四种基本素质很重要？
如果客户对所发生的事情的判断是完全错误的话，你该如何解决这个问题？
统计数字表明，19个客户中，只有1个客户会投诉，而其他18人尽管不满意也不会说什么，但再也不会购
买你的产品了。客户服务代表怎样鼓励沉默的客户发表自己的看法？
若客户不满，他们能接受的最大的不满程度有多大？
团队意识
团队工作需要很强的人际交往能力和交际常识。很多在团队工作的人这两种素质哪一种都不
具备。因而
，他们惹了很多麻烦，并影响了团队的生产力。有团队工作经验并不一定表明他就一定是个
很好的团队
者。你希望找到这样一个人：既能带动他人完成共同的工作目标，又能团结合作并对公司有
着很高的热
情。下面这些问题可以帮助你考核应聘者的这些素质。
你认为一个好的团队管理者的最主要特点是什么？为什么？
请你讲出你在团队工作背景下遇到的最具有创造性和挑战性的事情。你用什么方法来鼓励他
人和你自己
来完成这件事的？
管理人员能否不做任何说明就让员工去干某项工作？为什么？
请讲一下你对团队工作最喜欢和最不喜欢的地方？为什么？
请说出你作为团队者所遇到的最困难的事情。是怎样解决这个困难的？你在解决这个困难中
起了什么作
用？
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请告诉我你在什么情况下工作最有效率？
你认为怎样才算一个好的团队者？
你认为做一个好的员工和当一位好的团队者有什么区别？
根据你的经验，若某位员工经常迟到、早退、旷工，或不愿意干活的话，会给整个团队带来
什么样的问
题？这些问题该怎样解决？作为团队的一员，你是怎样改善这种情况的？
有效的沟通技能
不论什么工作，沟通都是很重要的一部分。其实，工作责任越大，对这个职位上员工的沟通
能力的要求
就越高。面试是考核人的沟通能力的很好的办法。面试中，你有机会了解应聘者表达的思想
是否具有说
服力，概念描述得是否清楚，思路是否有条理，用词是否准确，是否能吸引听者的注意力，
以及应聘者
是否能保持与对方的视线，等等。你需要一位清楚准确并能和公司各个层次的人沟通的人。
下面一些问
题主要用来测试应聘者的沟通技能。
请讲一个这样的情形：某人说话不清，但是你还必须听他的话，你怎样回答他的问题才好？
一个好的沟通者应该具备哪些条件？
请说一下别人是怎样看你的？
请你讲一下和一个有非常糟糕习惯的人在一起工作的经历。你是怎样使对方改变他的不良行
为的？
若让你在公司董事会上发言，你该怎样准备
发言稿
退伍军人八一发言稿高一年级家长会发言稿初中数学经验交流发言稿二年级开学家长会发言稿二年级家长会数学发言稿
？
我想知道你曾经遇到的最有挑战性的沟通方面的问题。你为什么认为那次经历对你最富有挑
战性，你是
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怎样应对的？
你认为最困难的沟通的问题是什么？为什么？
你认为良好沟通的关键是什么？
有效设计面试试题
Posted 11 months, 2 weeks ago in 招聘选拔
面试是人力资源招聘与录用环节中的一项重要内容，根据面试的结构可将面试划分为非结构
化面试、结
构化面试与半结构化面试。其中非结构化面试的最大优点就在于考官和应聘者之间能敞开心
扉进行谈论
，易于应聘者发挥。但它最大的缺陷就是考官面试主观性太强，信度和效度较低。结构化面
试则是事先
准备好面试问题及评分
标准
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，在对应聘者进行面试时，以方便考官对不同应聘者进行比较。
但它有可能
局限了面试者和考官谈话的深入性。半结构化面试则趋于这两者之间。
在实际应用中，大多数企业的面试采用结构化面试和其它测评手段相结合的方式对所需岗位
人才进行招
聘甄选。那么，设计面试试题和评价标准就成了各个企业招聘人才所面临的一个难题。怎样
设计一套能
客观的评价出被考核者的面试试题？标准怎样确定？
面试试题应包括三个方面
笔者认为，一套好的面试试题的设计，必须考虑到，既要能使被面试者比较充分的发挥出自
己的水平，
又要能考核出被试的各方面能力，特别是胜任所应聘岗位的能力。出于这个目的，一般一套
好的面试试
题应能包括三方面，第一，在面试开场，尽量设计一个（最多两个）能缓和考场气氛、但又
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能对被试者
某一方面能力如语言表达能力进行测试。第二，也是面试的关键部分，在这部分内容中，所
设计的面试
试题应能涵盖被试者所应聘岗位的关键能力。第三，也就是面试的尾声，主要设计一些有关
测试被试价
值观方面的问题。
为了更好的说明问题，下面以人力资源总监岗位为例，介绍面试试题及评分标准的设计方法。
这个方法
包括两个步骤：第一步是为面试试题设计做准备，具体包括两个方面，一是通过工作问卷对
所招聘岗位
说明书进行修订，二是对所招聘岗位说明书进行所需的能力指标进行提炼。第二步是根据所
提炼的指标
，有针对性地设计面试试题。
下面我们根据以上步骤对人力资源总监岗位面试试题及评分标准进行设计。
首先，我们通过工作问卷对该岗位说明书进行了修订（参见表1）。接着依照说明书，对该
岗位所需能力
指标进行了提炼，提炼指标为：计划组织协调能力、人际沟通能力、解决复杂问题能力、团
队领导能力
、专业知识能力等。
第一部分：了解测试（5%）
题目1：请简要的谈谈你自己？
测试目的：测试被试者的谈吐、语言表达和思维能力，了解被试是否具有相关工作经历，缓
和考场气氛
。
评分参考：
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优：口齿伶俐，语言流畅，条理清晰，言简意赅，切中要害。
好：谈吐自然流畅，条理清晰。但不够简练，基本能切中要害。
中：谈吐比较自然，条理比较清晰。但语言表达显得比较罗嗦，基本能表达出自己观点。
差：谈吐不自然，条理不清晰。语言罗嗦，不能表达自己观点。
第二部分：工作能力测试（90%）
题目2：假如你是某单位的工作人员，领导交给你一项对你来说可能比较棘手的任务，你准
备怎样完成这
项工作?
测试目的：测试被试者的计划组织协调能力，要求被试者应考虑到明确的工作目标和要求，
据此选择工
作方法，安排工作流程，调配人、财、物资源，协调组织各方共同完成任务。
评分参考：
优：计划安排周全，能合理的安排资源，组织协调各方面力量共同完成任务。
好：有较周全的计划安排与切实可行的调研方法；组织协调各方面力量共同完成任务。
中：有计划安排；有协调的意识，但计划安排不够周全。
差：计划安排漏洞多，缺少协调意识；或夸夸其谈，不切中要害。
题目3：某医药总公司正面临组建集团化公司的问题，你认为组建的集团公司与下属的子公
司之间责、权
、利方面应如何协调？
测试目的：测试被试者解决复杂问题的能力，主要考察被试者分析问题、解决问题、灵活应
变等方面的
综合能力。
评分参考：
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优：分析有理有据，切中要害。能分别从集团公司和子公司的权、责、利进行协调分析。分
析内容全面
。能提出比较有创意的见解。
好：分析条理比较清晰，基本能切中要害。能分别从集团公司和子公司的权、责、利进行协
调分析。分
析内容比较全面。能提出有见地性的见解。
中：分析基本上能抓住问题核心，基本能从集团公司和子公司的权、责、利相协调角度进行
分析。分析
内容基本全面。能提出自己的见解。
差：分析思路零乱，逻辑性差。不能从集团公司和子公司的权、责、利相协调角度进行分析。
分析内容
空洞。不能提出自己的见解。
题目4：如果在工作中，你的上级非常器重你，经常分配给你做一些属于别人职权范围内的
工作，对此，
同事对你颇有微词，你将如何处理这类问题?
测试目的：测试被试者的人际沟通能力，即将被试者置于两难情境中，考察其人际交往的意
识与技巧，
主要是处理上下级和同级权属关系的意识及沟通的能力。
评分参考：
优：感到为难，并能从有利于工作、有利于团结的角度考虑问题，态度积极、婉转、稳妥地
说服领导改
变主意，同时对同事一些不合适甚至过分的做法有一定的包容力，并适当进行沟通。
好：感到为难，但基本能从有利于工作、有利于团结的角度考虑问题，能用比较积极、婉转、
稳妥态度
说服领导改变主意，同时对同事一些不合适甚至过分的做法有一定的包容力，并适当进行沟
通。
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中：感到为难，但又不好向领导提出来(怕辜负领导的责任)，私下里与对你有意见的同事进行沟通，希
望能消除误会。
差：不感到为难，坚决执行上级交代的任务，并认为这是自己能力强的必然结果。
题目5：你认为人力资源总监这个岗位需要团队领导能力吗？请举出一个你以前在工作中亲
身经历过的成
功或失败的例子并做出解释。
招聘管理：平衡——因事设人与用当其时 Posted 11 months, 2 weeks ago in 招聘选拔
因事设人，每个人都有自己的特长和弱项，然而一个办公室或一个公司里的职务就是那么多，
如果根据
取长补短的原则给每个人安排一个职务，显然是不可能的。如果硬要安排，只能是形同虚设，
更是浪费
人力成本。所以，管理者要善于因事设人，而不会因人设事；他会尽量运用“各显所长“的
用人原则。
1、因事设人与因人设事
简单来说，是给每一个下属安排一个最适合的职务，但又不顾从他们，而是在职务的承担的
基础上让他
们尽可能发挥，这就是因事设人。
因事设人之所以与因人设事相对立，是因为从HR管理方面体现了两种不同的用人态度和方法。管理者不
应该漠视公司的实际需要而安置“多余人”，因为安置“多余人”只能给公司带来人事的不
良效果。因
此，因人设事是管理者不可不重视的戒律，而以因事设人为行之有效的用人原则，这就是根
据工作岗位
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的需要来挑选合适的人选，把合适的人才聘用到合适的职位上工作来提高公司效率。
一般来讲，因人设事会把公司的本位工作置于次要地位，而跨大人情的作用，也会使公司在
复杂的人际
网络中逐步失去内在的活力和竞争能力；会使公司人才遭到打垮，因为不正常的人际关系会
制约有用人
之才发挥作用。因人设事的弊端非常多，最致命的一点是给公司使用人才带来负面效应，从
而使公司丧
失内部管理机制应起到的作用，直至出现任人唯亲的后果。
与因人设事相对立的正是要因事设人，并做到在过程管理中不断进行调节、修饰和确立唯才
善用的原则
。具体做法是：
（1）按照需要量才使用
企业的发展不仅迫切需要各方面的人才，而且也为发挥人才的作用创设转动的平台；比如，
从工作分析
与岗位说明中找出所需特长的要素，运用配置与校对的方法逐步发掘积压的或是用非所学的
人，也就是
说把适用的人分配到最能发挥其专长的地方去。
（2）要客观而全面了解用人
在使用人才时要与职能与所承担的责任相称，量才适用，正是需要使相应的人才处于相应等
级岗位，把
人的才能、专长和岗位、职务、责任协调统一起来，这方面可通过双向的沟通方式，比如，
运用提案、
绩效面谈和工作交流等。
2、用当其时与用当其愿
合理选择人才，只是调动人的积极性的起点。在使用人才过程中，若出现用人不当与失误，
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同样会挫伤
员工的积极性。因此，只有通过合理的用人，才能真正调动所选人才的积极性。在用人过程
中，要精于
用人之长、用当其位的道理，但最容易忽略的是被位任人的意愿和潜力所能。
（1）用当其时
每一个人，都会有自己的一生的最有能耐时期。，它是用人者和人才共同造就的，也就是说，
人才之所
以能发出光彩，与管理者对他的启用是分不开的。所谓用当其时，其实是指怎样捕捉人才的
启用时机。
一般说来，管理者要启用某一人才时，应注意把握两个基本条件。
第一，启用的时期，应是该人才中精力最充沛的时期，因而也正是能够充分地使用人才的时
期，这样，
该人才就可能为企业作出一定的的贡献。
第二，启用的时机，应是最能激励人才成长、进步的时候，只有在人才把自己的成长与组织
的前途紧密
联系起来的时候，才能使人才的创造性得到最大程度的发挥。在这样的时候，就应该大胆地、
及时地把
人才提拔到重要的岗位上去。
（2）用当其愿
在条件许可的情况下，尽可能考虑被使用对象的兴趣、爱好和个人志愿，来合理安排他的工
作。这样处
理比违背他的意愿、单纯靠运用行政手段，强迫他去做某项工作，会获得更好的人才效益和
企业效益。
这要求我们充分尊重每个人的选择权，并且热情鼓励大家勇于自荐，在使用过程中要授以职
权，尽量满
足人才在成才和目标选择方面的正当要求。努力为他们提供必要的工作条件、物质条件和心
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理条件，推
动他进入最佳心理状态，尽快成才。
「提示」
从企业用人与个人意愿的结合上找到平衡基础正是“因事设人“与”用当其时“的着陆点。
根据工作岗
位的需要来挑选合适的人选，把合适的人才聘用到合适的职位上工作是人力首次开发的关
键。所谓从一
开始就要把事情做好。
企业鉴别员工十大条件
Posted 11 months, 2 weeks ago in 招聘选拔
企业的竟争就是人才的竟争，人才是企业的根本，是企业最宝贵的资源。因此，如何选择优
秀的员工为
公司工作，已经成为企业生存与发展的决定因素。换言之，从业人员的素质高低极大影响着
企业的成败
。一般来说，企业所需要的人才必须具备以下各项条件：
1. 有良好的敬业精神和工作态度
近来，对企业用人需求的调查结果表明，工作态度及敬业精神，企业遴选人才时应优先考虑
的条件。对
企业忠诚和工作积极主动是企业最欢迎的人，而那些 动辄想跳槽，耐心不足、不虚心、办事不踏实的人
，则是私营企业最不欢迎的人。
一般来说，人的智力相差不大，工作成效的高低往往取决于对工作的态度，以及勇于承担任
务及责任的
精神；在工作中遇到挫折而仍不屈不挠、坚持到底的员工，其成效必然较高，并因此而受到
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公司老板和
同事们的器重和信赖。
2.有较高的专业能力和学习潜力
现代社会分工越来越细，各行各业所需专业知识逾来愈专、愈精。因此，专业知识及工作能
力已成为企
业招聘人才时重点考虑的问题。但在越来越多的企业重视教育训练、自行培养人才的趋势下，
新进人员
是否具备专业知识和工作经验已不是企业选择人才所必需具备的条件，取而代之的是该人接
受训诫的可
能性，即学习濳力如何。
所谓具有学习潜力，是指素质不错，有极高的追求成功的动机、学习欲望和学习能力强的人。
现在有越
来越多的企业在选择人员时，倾向于选用有学习潜力的人，而不是已有那么一点专业知识的
人。近来，
企业更流行的做法是在招聘人员时加考其志向及智力方面的试题，其目的在于测验应聘者的
潜力如何。
3．道德品行好
道德品质是一个人为人处事的根本，也是公司对人才的基本要求。一个再有学问、再有能力
的人，如果
道德品质不好，将会对企业造成极大的损害。
4．反应能力强
对问题分析缜密，判断正确而且能够迅速作出反应的人。在处理问题时比较容易成功，尤其
是私营企业
的经营管理面临诸多变化，几乎每天都处在危机管理之中，只有抢先发现机遇，确切掌握时
效，妥善应
对各种局面，才能立于不败之地。
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一个分析能力很强，反应敏捷并且能迅速而有效地解决问题的员工将是企业十分重视而大有
发展前途的
人才。
5．愿意学习新东西
现代社会，科学技术的发展日新月异，市场竞争瞬息万变，企业如要想持续进步，只有不断
创新，否则
，保持现状即意味着落后。企业所开展的一切工作都是以人为主体的，因此，拥有学习意愿
强、能够接
受创新思想的员工，企业的发展必然比较迅速。
6．善于沟通
随着社会日趋开放和多元化，沟通能力已成为现代人们生活必备的能力。对一个企业的员工
而言，必然
有面对老板、同事、客户等现象，甚至还需要处理企业与股东、同行、政府、社区居民的关
系，平时经
常会有与其他单位或个人进行协调、解说、宣传等工作，沟通能力的重要性由此而见。
7．能够“合群”
在当今的社会里，一个人再优秀、再杰出，如果仅凭自己的力量也难以取得事业上的成功，
凡是能够顺
利完成工作的人，必定要具有集体主义精神。
员工在个性特点上要具有集体主义精神或合群性，几乎已成为各种企业的普遍要求。个人英
雄主义色彩
太浓的人在企业里不太容易立足，因此想要做好一件事情，绝不能仅凭个人爱好独断专行。
只有通过不
断沟通、协调、讨论，优先从整体利益考虑，集合众人的智慧和力量，才能做出为大家接受
和支持的决
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定，才能把事情办好。
8．身体状况好
一位能够胜任工作的员工，除了品德、能力、个性等因素外，健康的身体也是重要因素。所
以，成功的
事业寓于健康的身体，一个身体健康的员工，做起事来精力充沛，干劲十足，并能担负较繁
重的工作，
不致因体力不支而无法完成任务。
9．自我了解
对人生进行规划或设计的思想近来逐渐受到人们的重视。所谓人生设计，是指通过对自我的
了解，选择
适合的工作或事业，投身其中并为之奋斗，对财富、家庭、社交、休闲等进行切实可行的规
划，以满足
自己的期望。
人生目的明确，自我能力强的员工不会人云亦云、随波逐流。他们即使面临挫折，也能努力
坚持，不会
轻易退却，因而能在生产或其它工作中发挥主观能动性。
10．适应环境
企业在遴选人才时，必然注重所选人员适应环境的能力，避免提拔个性极端或太富理想的人，
因为这样
的人较难与人和谐相处，或是做事不够踏实，这些都会影响同事的工作情绪和士气。
新人初到一个公司工作，开始时必然感到陌生，但若能在最短的时间内熟悉工作环境，并且
能与同事和
睦相处，取得大家的认同和信任，企业必定重视这名员工的发展潜力。反之，如果过于坚持
己见处处与
人格格不入，即使满服才学，也难以施展。
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浅谈应届毕业生招聘与管理
Posted 11 months, 2 weeks ago in 招聘选拔
目前，越来越多的企业喜欢使用应届毕业生（下称“新人”），如华为，联合利华，宝洁公司
等。大胆
地提拔使用德才兼备的新人这对一个组织是不是充满活力，尤其是对组织的发展有着非常重
要的战略意
义。新人有着许多独有的优点，学习能力强，极强的可塑性，成本低，易于培养，充满拼劲，
为组织带
来活力等。这些优点是老员工和浪迹职场的求职者所不能比拟的。
但是，事物总是具有两面性的，尽管应届毕生有如此多独特的优点，但其流动率却长期居高
不下。这种
现象反映了目前许多企业在新人的招聘以及管理中存在许多问题。所以许多企业对新人感到
既爱又恨。
那么，究竟什么原因造成新人的高流动性？
根据ERG理论，人们的需要由低至高可划分为三个层次：生存需用要（Existence）、关系需
要
（Relation）和成长需要（Growth）。这三个层次的关系能较好地说明人才为什么要流动。
由于现实社
会的复杂性，很难让每个人才的各项需要都得到满足，于是人才就有向着能满足其需要，适
合其成长和
发展的环境（企业）流动的想法，这就是人才流动的内因。另外，随着社会主义市场经济体
制的完善，
现代企业制度的建立，人力资源重要作用的再认识，知识经济时代的到来，为人才的流动创
造了良好的
大环境。这就是人才流动的外因。
那么，企业应如何做好招聘及管理工作，使其获得并保留优秀的新人，并能让其充分发挥所
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长做出贡献
？留住应届生的方法很多，如通过机制、政策、感情、深造机会等都能提高新人长期留在企
业的比率。
一般而言，我们可从招聘，接待，管理，离职四个阶段下功夫。
一、 招聘阶段：
1、 提供并设法获取准确的信息。在招聘面试阶段，由于面试官和求职者立场不同，目的不
同，往往向
对方发出失真的信息，结果双方均没有形成对对方真实的认识。这对日后是否长期留在该企
业产生重要
影响。建议在招聘过程中推行工作预展（Realitic Job Preview,简称RJP是国外一些大公司常用的招聘
方法），一般是在招聘的后期向应聘者提供关于企业内和工作相关的一些现实情况，使应聘
者在加入企
业前心理调整上有所准备，从而避免因现实落差太大而导致的人才流失。
2、 采用多种工具多种方法对人才进行全面了解。绝大部分企业都十分注重员工专业知识的
水平，但却
忽略了员工的个性，志趣，办事作风，价值取向等。而事实上，员工决定去留并不完全取决
于物质条件
，若员工对该企业的企业文化难以适应，那么也难以避免会出现人才的流失。
3、 在招聘的后期安排应聘者进行一次演讲。在演讲中往往能发现许多求职者的潜在问题。
对于技术类
应聘者可请其对其毕业设计进行讲解。在旁听席中安排该方面的专家对其专业知识进行考核
及评估。
二、 接待阶段.
一个成功的接待阶段对控制人才流失发挥着重要作用。新进员工刚到企业时的所见所闻以及
对工作环境
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让员工感到
“宾至如归”，同时产生被认同感与被重视感。常用的方法有：
1、 用E-MAIL、公告等形式通知全公司（部门）的员工新同事的到来，并对其进行详细 的介绍。
2、 为新员工举行一场茶话会或见面会，使员工能尽快融入团队。
3、 为新员工准备好办公用品（第一天内），让员工到任后能尽快投入工作。
4、 邀请新员工共进午餐。对一位新人来说，单独进餐实在是一件难过的事。
5、 送新员工一份纪念品。可以是匙扣，笔记本，笔或可以反映公司企业文化的小礼品。
6、 给新员工一份关于公司及他的工作内容的简介，使其能尽快了解公司及其工作内容，同
时，必须向
员工明确其工作目标及公司对他的期望和时限。
7、 进行入职培训。向员工灌输企业的经营理念及企业文化，帮助员工做好角色转换。
三、 管理阶段：
最让企业头疼的莫过于对新人的管理工作。新人普遍都有点浮躁，好高骛远，个别甚至桀骜
难训。那么
企业应该如何管理这些初生牛犊？关键在于给予其充分的发展空间。一般有以下管理方法。
1、 保持内部晋升渠道的畅通。内部提升可激励组织成员的上进心，努力充实提高其本
身的知识和技能，并且能提高员工整体的士气，使团队获得更好的工作气氛和工作情绪。另
外，内部提
升能使企业当初的培训投资得到回收，并获得比当初更大的培训投资效益。
2、 相向职效评估与职业发展计划相结合。传统的绩效评估都是由主管或上司制定，作
为员工的考评标准。但是任何一位主管或上司所做的评估都不可避免地具有一定的片面性 及主观性。相
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www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 向职效评估是由主管或上司与员工本人沟通了解联合制定，除了起绩效评定作用外，还挖掘
员工目前存
在的问题，并探讨如何改进未来工作。职业发展计划书根据相向绩效评估对新员工的分析，
结合企业未
来发展的需要，为员工规划其未来的升迁路线以及职业生涯的发展步骤。
3、 完善的建议制度。鼓励员工对本部门或公司的发展提建议。对于有价值的建议给予
相应的奖励或回报；对于欠佳的建议亦给予一定的鼓励。让员工感到公司重视其个人价值，
培育其归属
感及主人翁精神。
4、 给予适当的培训机会。新员工一般非常重视其个人成长。根据员工的工作表现给予
不同程度的培训机会，对提高员工的组织认同感起着重要作用。
5、 入职3个月（或6个月）后举行一次座谈会，谈论这段时期的感受。这种座谈会有
助于发现目前管理工作中存在的问题，并能发现目前新人的问题，协助其做好角色转换。
四、 离职阶段。
对大部分企业而言都有员工提出离职要求的经历。我们应正确认识员工的离职。离职并不一
定是坏事。
如果离职的员工素质及工作能力不高，他的离职自然有利于精简组织结构，提高团队的整体
素质水平及
战斗力。但企业也不是逢“离”必喜。如果离开的是素质水平高，工作能力强的员工，那么
他的离开将
会是企业的损失。所以我们必须首先判断是属于哪种“离”，若是后者则应尽量挽留人才。
离职员工一
般不会在离职时说出离职的真正原因，企业也无需追问，让其高高兴兴地来高高兴兴地去。
若挽留无效
可于3---6个月后再联系该员工，了解离职的真正原因及该员工近来的情况，说不定那时能
带来意外的收
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获。
如何提高招聘效率
Posted 11 months, 2 weeks ago in 招聘选拔
招聘对于任何一个用人单位来说都是一个很重要的环节，它是公司人力资源流入的主要途
径，招聘效果
的好坏及招聘工作的效率直接影响到公司下一步发展战略能否顺利实现。人力资源部作为企
业的一个服
务部门，应秉承“提供优质服务，提供优秀人才”的宗旨，现对大部分企业出现的招聘效果
不佳的问题
做一个简单的分析：
一、招聘的有效性不强，表现在两个方面：一方面是在招聘人员的数量上，招聘的结果不能
够完全满足
公司需求人员数量上的要求（对于技术型员工的招聘）；另一方面是招聘的质量，新员工素
质是否很好
的达到了公司的用人标准（对于知识型员工的招聘）。
二、招聘时对外形象宣传力度不强，不能够吸引优秀的人才（因为许多应聘人员求职不再是
像以前一样
单单从收入上考虑，他们有时候考虑更多的是用人单位的企业文化、形象及规模发展等）。
招聘过程，
不单单是一个应聘人员的筛选过程， 它是公司与外界交往的一个重要窗口，特别是像我们公司常年招聘
，应尤其注意在招聘活动中公司的形象宣传。但很多企业在参与招聘活动时往往不注意对外
宣传力度。
三、招聘工作衔接性不强，部门之间配合程度不紧密，导致工作效率低下，优秀人员流失（这
也是招聘
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效果不佳的是主要原因）。人才是企业的核心，当今企业的竞争更多的体现在人才的竞争上，
所以对于
优秀的人才如果不及时与之面谈引进，那么也许就被竞争力不是很强的企业挖走了。在多次
的招聘工作
中往往是人力资源部经过了初试之后再把合适的人员推荐到各部门，但大都被搁浅。形成了
“招聘时急
，用人时拖”的现象。这样等到急需用人时真正的人才已在其他的公司找到了合适的岗位。
四、在用人上无计划性，导致人才需求的盲目性，给招聘工作带来一定的影响，增加人才引
进成本。
任何企业的人力资源部存在的问题应在工作中不断总结经验，不断改进、提高招聘方式方法，
竭尽全力
以最小的投入争取到最大的回报，结合本企业实际，在现有服务的基础上应配合企业内部各
有人才需求
的部门工作。笔者在此建议企业在列出招聘计划后应严格按照招聘流程办事，拓宽人才引进
渠道，提高
人才引进效率，为企业的更加繁荣昌盛、为扩大企业的阵容而继续努力！
业务明星如何“转型”做主管？
Posted 11 months, 2 weeks ago in 招聘选拔
业务做得出色，被升为业务主管，是“理所当然”的好事。但这一角色变化，对于一个职场
中人，不仅
是步步高升，其实更是道高高门槛。
“三十而立”的A君
A君是某公司市场部的业务员，来公司已经好几年了。他的业务能力强、业绩出众，而且既
有工作激情，
又不乏成熟稳重，因此在部门和公司里有不错的人缘。
分享中人网?共建中人网
www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 由于业务需要，公司要升任A君为市场部经理。对于这个机会，A君是既欣喜又茫然。虽然自己已经年近
30岁，但从未做过管理工作，他自信是一个胜任的幕僚，可以很好地执行、做锦上添花的
工作，但对于
转型到一个管理者的角色，A很清楚自己今天的处境，他将是一个统领30多人的部门经理，还要与全国的
经销商打交道。他曾和这些同仁是亲密战友，可今天一下子就成了他们的“上司”。A君不再是只管好自
己、服务好自己的客户就行了，他还要为全部门的员工服务好，带领着大家作战。A君心里还真是有些没
底。但反过来一想，领导选我就说明自己具有这方面潜质，而且从业这么多年，也积累了一
些经验，一
定能干好这个工作。
“释放”自己的业务优势
首先，亮出自己的业务优势，树立威信。
一上任，A君就首先召开了部门会议。会议的目的是让大家更了解企业目前所处的市场环境，
了解竞争对
手的动态；并且让大家提一些对部门的意见和建议，而且要提出相应的执行方案。同时，A君提议让大家
一起分享一下工作心得和成功经验等，可结果却是事与愿违。大家都在不着边际地谈论一些
没有实质内
容的东西，不去从可操作性和分享经验的角度入手。可能是由于大家都做业务，每个人都在
有意保留自
己的绝招。
其实部门看似一团和气，实际大家都在暗地里较量，正所谓“同行是冤家”。A君想，部门以前也没有分
享经验的习惯和价值观，大家都是在埋头做自己的事情。自己曾经不也是如此吗？
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于是，A君首先要在部门里营造好经验共享的团队氛围。
经过一周的认真准备，A君为下属做了一次业务培训。他不但总结了曾经通过专业培训获得
的系统的专业
知识，同时结合自己的实践经验或者小技巧，甚至是将一些小手腕都传授给了大家。
对待员工如同客户
其次，对待员工也像对客户一样，一对一地拜访。
A君想营造部门文化和统一价值观的想法还是很需要耐心的。因为业务部门的人员相对流动
性强，而且大
家都在外面跑业务，真正朝夕相处的时间少。A君就想到与每个人进行谈心。通过在非正式场合的一对一
谈心，可以了解每个人对部门的看法，诉说他们工作中的困难。有时即使是让别人了解自己
的苦恼，也
是一种心理压力的释放。A君同时也表示，遇到什么问题尽管找我。
再次，区域业务的总体考核。
以前部门的考核方式是按每个人做出的业绩来计算，但A君认为只有改革才能加强人与人之间的合作，才
能形成合力。于是他将业务部门划分成华东区、华北区、华南区等大块，又将几个工作人员
分到一组，
考核业绩时以区域考核。
除了这些想法外，A君还在酝酿一些其它的想法。可问题这时就来了。
“行政”与“业务”的尴尬取舍
由于A君曾是业务员，而且有许多比他资深的人如今成了他的下属，自然在心理上不服气。
开始A君为了
取得威信，就迁就他们，有时甚至帮大家做打印
合同
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之类的事。但越是放低身份，员工也就
越把他不以
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为然，A君倒感觉大家都在外面奔波，自己是在家里吃闲饭的。
于是，A君就也和客户联络联络，建立建立感情。可这样一来问题又来了，许多客户干脆直
接找A君谈业
务，这让业务员觉得上司是在利用职务之便做业务。A君也明白自己的身份，应该职务回避，但有时真耐
不住“寂寞”。
于是，下属与A君也就慢慢疏远了。A君感觉自己的业务优势也难以发挥，做计划、考核、
制订制度等事
情是一个很漫长的工作，没有即时的满足感，不像每谈成一个客户那么有成就感，也就不免
产生了一种
失落感。
最后A君为了解开大家的顾虑，表示自己是大家的智囊，大家有事可以来找我咨询和帮助。
同时，部门业
务是依托共同努力完成的，并最终表示自己以后不再做任何业务。
授鱼与授渔的分寸拿捏
一对一的谈话方式虽然效果很好，大家也愿意和A君交心。但后来员工频繁找A君反映问题
和诉苦，或者
他们之间有什么矛盾，都要由A君来做和事老。有时还经常让A君帮忙出个主意，有时还要亲自出马一趟
。可这种事情越来越多，业务员一出去谈个大客户就要请A君亲自出马，甚至大家都在排队，哪天哪天经
理跟我出去见某某客户。于是A君发现没有时间做自己的事情了，许多的重要工作都被“帮
助下属成长”
占去了。
于是A君又开会与大家沟通，他表示：我们每个人都要负起责任，不可以凡事都依赖他人。
别人只能给你
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一个参考意见，而不是帮你拿主意或行事。而事情的成败也怨不得别人。对于一些重要客户，
我可以去
拜访，但仅限于建立感情和表达重视程度，至于业务细节的谈判，我不参与。并且，我一周
最多和大家
出去两次。不是特别重要的客户不要找我，你们要学会自己解决，当你有问题实在没办法解
决时，我可
以作为智囊。但这种次数不要太多，否则我会认为你没有动脑筋或根本是能力差，最后也许
要请你走人
。
但个别人也会在私下里嘀咕：还团队协作呢，这么点小事都不协作。嗨，领导都是说得好听。
区域划分的好处是显而易见的，大家的协作确实加强了，而且由于各个小组要提出自己的市
场开发计划
，A君在决策方面只需要拍板和补充一些意见就行了，也充分调动了大家的积极性。
胜任特征分析与人力资源管理
Posted 11 months, 2 weeks ago in 招聘选拔
随着信息技术和知识经济的迅速发展，创新在工作活动和企业发展中越来越重要，人员、职
位、组织三
者的匹配关系越来越趋向动态化。如何有效地通过人力资源开发与管理获取竞争优势，这是
研究者与管
理者共同关注的课题。近年来，胜任力研究为解决这一问题提供了新的思路和方法，促进了
传统的人力
资源管理转向战略性人力资源管理。
一、胜任力与胜任特征分析
胜任力(competency)概念的产生可以追溯到20世纪50年代John Flanagan的研究，
Flanagan在他的文章
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中提出了关键事件技术(Critical Incident Technique，CIT)。虽然Flanagan当时没有
提出胜任力的
概念，但他确立了一种新的考察个体行为的方法.这种方法与传统人才测评中依赖智力测验和能力倾向测
验的思路差异很大。后来在关键事件技术的基础上，一些研究者们将其发展成为建立工作胜
任力模型的
一种途径。胜任力概念在学术与管理领域引起人们的广泛关注，源于美国学者David
C．McClelland，
l973年发表的
论文
政研论文下载论文大学下载论文大学下载关于长拳的论文浙大论文封面下载
《测量胜任力而非智力》，该文从挑战传统的智力概念和人们对其信念出
发提出了胜
任力概念，试图据此找出导致那些绩效优异者和绩效平平者之间差异的最显著特征。该文发
表之后，胜
任力问题引起了人力资源和组织行为学领域许多学者的研究兴趣。
通常人们所接受的胜任力定义是指绩优者所具备的知识、技能、能力和特质(McClelland，
1993)。有些
研究者认为，胜任力是指工作情境中员工的价值观、动机、个性或态度、技能、能力和知识
等关键特征
。但这并不意味着任何知识、技能、能力、价值观等都形成胜任力，胜任力也不是它们的简
单相加。构
成胜任力的特征有三个重要特性：(1)与工作绩效有密切的关系，甚至可以预测员工的未来
工作绩效；
(2)与任务情景相联系，具有动态性；(3)能够区分业绩优秀者和业绩一般者。只有满足这三
个条件，它
们才能被认为是胜任力。但有的学者从更广泛的角度定义胜任力，认为胜任力包括职业、行
为和战略综
合三个维度。职业维度是指处理具体的、日常任务的技能；行为维度是指处理非具体的、任
意的任务的
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技能；战略综合维度是指结合组织情境的管理技能。
近些年来，通过胜任特征分析(Competency Modeling)，研究者从不同的角度和层面提出了多种胜任力
模型。例如，Spencer等人总结自己多年的研究之后认为，企业家的胜任力模型包括以下胜
任特征：(1)
成就：主动性、捕捉机遇、坚持性、信息搜寻、关注质量、守信、关注效率；(2)思维和问
题解决：系统
计划、问题解决；(3)个人成熟：自信、具有专长、自学；(4)影响：说服、运用影响策略；(5)指导和控
制：果断、监控；(6)体贴他人：诚实、关注员工福利、关系建立、发展员工。时勘、王继
承等人运用行
为事件访谈法(BEI)，对我国通信业管理干部的胜任特征进行了实证研究。结果表明，我国
通信业管理干
部的胜任力模型包括十项胜任特征：影响力、组织承诺、信息寻求、成就欲、团队领导、人
际洞察能力
、主动性、客户服务意识、自信和发展他人。
本文主要是从管理的角度探讨胜任特征分析对人力资源管理发展的意义。根据现有研究，我
们认为，所
谓胜任力，就是在特定的组织环境、文化氛围和工作活动中，绩优者所具备的有利于有效工
作的个体特
征和可预测的、指向工作绩效的行为特征。胜任特征分析或胜任力分析(Competency
Modeling)就是通
过系统的工作胜任特征研究，对某一职位建立工作胜任力模型(Job Competency Model)的过程。所以
，有的学者把胜任特征分析称为胜任力特征分析；其本质是一样的，但我们更赞成使用前者。
综合现有研究，从绩效管理出发，我们认为胜任特征的系统分析需要全面考虑影响工作绩效
的个体特征
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、行为特征和工作的情境条件。
影响胜任力的个体特征主要包括知识、技能、社会角色、自我概念、人格特质和动机等六个
层次，它们
表明人们可以或可能做什么。与胜任力关联的行为特征是指在相似情境下能实现绩优效果的
关键行为。
行为特征可以看作是在特定情境下一组个体特征的组合与运用，我们有理由相信，在相似的
情境下这种
行为特征可能反复出现。近些年来，在管理者的绩效评价中，行为特征量表得到了普遍的应
用。
同时，胜任力是在一定的工作情境中表现出来的。现有的研究已经发现，不同职位、不同行
业、不同文
化环境中的胜任力模型是不同的，这就要求我们应该将胜任力概念置于人——职位——组织
匹配的框架
中。这可以从两方面来理解：首先，要求人所拥有的素质及其组合结构直接指向任务目标，
这和传统的
人职匹配的要求一致，而胜任力更突出内隐因素(如价值观、动机、态度、文化等)的匹配，
即要求个体
一方面能够满足特定工作和岗位的要求；另一方面，个体的内在特质与组织的基本特征和要
求之间有一
致性，符合组织发展的要求。也就是说，传统的人与职位的匹配关注满足岗位当前需要的素
质，而胜任
力研究更加强调帮助组织达成当前目标及战略意图的潜能。其次，群体气氛、组织文化、组
织支持等环
境因素能推动胜任力的表现与发展。在一般情况下，员工只做那些他们认为力所能及的事情，
但人的能
力远远超出目前他们所做的范围，当员工在群体中受到启发和支持，对自我的看法发生改变，
看到自身
的更大潜能时，他们的表现会更好。
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通过胜任特征分析建立胜任力模型的程序简要说来，一般包括以下步骤：
第一步，定义绩效标准。可以采用指标分析和专家小组讨论的办法，提炼出鉴别工作优秀的
员工与工作
一般的员工的绩效标准。这些指标应有硬指标，如利润率、销售额等，还必须有软指标，如
行为特征、
态度、服务对象的评价等。
第二步，选取分析样本。根据第一步确定的绩效标准选择适量的表现优秀的样本和表现一般
的样本，并
以此作为对比样本。
第三步，获取样本有关胜任特征的数据资料。有许多种方式，但一般以行为事件访谈法为主。
行为事件
访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，一般采用问卷和面谈相结合的方式。通过这样
的访谈，获
得关于过去事件的全面报告，然后通过独立的主题分析，对导致绩效优秀者和绩效一般者的
思想和行为
进行整理归类，整合各自的结果，形成区分绩优者和一般者的关键行为。
如何制订人力资源年度工作计划
Posted 11 months, 2 weeks ago in 招聘选拔
年终岁末，许多企业的老总主要在忙着做两件事：为过去的一年作总结；为新的一年做计划。
许多老总
结合自己的经验，往往叹息道：其它的计划都好制定，就是人力资源计划难制定。因此一些
企业根本就
没有人力资源计划，结果是走到哪里算哪里，效果十分不理想。企业为何要制定人力资源计
划？什么是
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人力资源计划？企业应该如何来制定人力资源计划？今天我们就这三个问题作个探讨。
制定人力资源计划的意义
简单的说，企业制定人力资源计划的意义主要有四个方面：
１．在人力资源方面确保达到企业的目标。
计划是实现目标的一种工具。每个企业都有自己的发展目标，而要实现这些目标，没有计划
是不可能的
。科学地制定一份人力资源计划对于企业的重要性是不言而喻的。
２．使人力资源管理工作有条不紊
一份完整的的人力资源计划应该具体规定企业在人力资源管理方面需要做的各种事项。这
样，企业在一
段时间内可以有章可循。企业经理们可以清楚地意识到何人在何时何地应该干什么。这样可
以真正地完
成人力资源管理工作，进而达到企业的目标。
３．对企业紧缺的人力资源发出引进与培训的预警
由于人力资源计划不是凭空拍脑袋想出来的，因此制定了人力资源计划后就清楚地知道企业
的人力资源
的数量和质量到底如何。如果人力资源的数量不够，可能要进行招聘和选拔；如果人力资源
的质量有问
题，可能要进行培训。
４．激励员工更好地为实现企业的目标而努力工作
激励员工的方法有许多种，其中与人力资源管理有密切联系的主要有：绩效评估、报酬系统、
职业计划
与职业管理。
什么是人力资源计划
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有的老总说，我们每年都制定人力资源计划，但是效果不怎么样。但是如果你有幸翻阅一下
他们的人力
资源计划，不是空话连篇，就是抄袭其它公司的现成文本。对本公司实现目标几乎没有什么
帮助。因此
，这类人力资源计划弊大于利。主要原因可能是由于老总们不清楚什么是人力资源计划。
所谓的人力资源计划是指企业为了达到战略目标与战术目标，为了满足未来一段时间内的人
力资源质量
与数量方面的需要，根据目前的人力资源状况，决定引进、保持、提高、流出人力资源所作
的预测和相
关的工作。
人力资源计划主要可以分为两类：战略人力资源计划和战术人力资源计划。
战略人力资源计划主要是指三年以上的人力资源计划。是为了达到企业的战略目标而制定的
人力资源计
划。
战术人力资源计划是指年度人力资源计划。是为了达到企业的战术目标而制定的人力资源计
划，较多地
考虑企业目前的发展以及相关的经济微观因素。本文探讨的人力资源计划是指战术人力资源
计划。
如何制定人力资源计划
科学地制定人力资源计划一般分为５个步骤：确定憧憬、制定战略规划、制定年度计划、制
定人力资源
计划、编写人力资源管理行动计划。
１．确定憧憬憧憬是二十年、三十年、甚至是五十年的长期目标，可以用一两句话来描述，
但是憧憬非
常重要。没有憧憬，企业就没有努力的方向，其它的计划都是无效的。
２．制定战略规划
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在确定憧憬的前提下，企业应该首先制定好战略规划，也就是说要明确地知道企业在三至五
年内要达到
什么目标。
３．制定年度计划
制定好战略规划后，可以制定企业的年度计划了，也就是说企业应该明确地知道一年内要达
到什么目标
。
４．制定人力资源计划
企业有了年度计划后，可以开始制定人力资源计划了。制定人力资源计划共有四个步骤：收
集有关信息
、预测人力资源需求、预测人力资源供应和编制人力资源计划。
（１）收集有关信息。主要收集外部与内部的信息。外部信息主要包括：宏观经济发展趋势、
本行业的
发展前景、主要竞争对手的动态、相关科学技术的发展动向、劳动力市场的变化、政府的法
律与政策、
人口发展的趋势、社会发展趋势、文化风俗习惯演变等等。内部信息主要包括：企业发展计
划、企业憧
憬的变化、企业领导层的更迭、人力资源成本的变化、生产流水线的变化、销售渠道的变化、
融资能力
的变化等等。
（２）预测人力资源需求。根据收集来的信息，运用一定的方法，我们就可以较正确地预测
在未来的一
段时间内人力资源的数量和质量的需求。
（３）预测人力资源供应。根据收集来的信息，运用一定的方法，我们也可以较正确地预测
在未来的一
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段时间内人力资源的数量和质量的供应。如果供应大于需求，就要考虑流出一部分人力资源；
如果需求
大于供应，就要考虑引进一部分人力资源。当然，培训员工、改变计划、调整报酬系统等等
也是可以运
用的手段。
（４）编制人力资源计划。一份完整的人力资源计划至少应该包括以下几个方面：计划的时
间段、计划
达到的目标、目前形势分析、未来形势预测、计划事项、计划制定者和计划制定时间。另外
一定要附上
行动计划。
５．编写人力资源管理行动计划
许多经理认为人力资源计划不一定要有行动计划。这是一个很大的误区。行动计划是人力资
源计划中的
一个重要方面。缺了这一块，人力资源计划是不完整的。
人力资源管理行动计划一般由项目名称和项目细则组成。项目细则主要包括以下一些内容：
项目负责人
、项目参与者、实施时间、项目检查人、检查时间、项目预算等等。有若干个项目就应该有
若干条项目
细则。
当然，制定好人力资源计划后，关键是实施。但是是否制定了一份科学又实用的人力资源计
划是实施的
前提。这可是一件投入少产出大的工作，精明的老总们可不要因小失大啊！
员工招聘管理规定范本
Posted 11 months, 2 weeks ago in 招聘选拔
为保障公司快速发展所需的人力资源，为强化招聘管理工作，特制定本规定，公司所有正式
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员工招聘录
用一律按此规定办理。外聘专家、临时工及反聘人员不在此列。
第一条 招聘类型 招聘分为两类：新建公司（含地区公司和门店）首期及后期的集体招聘、补充空缺职
位的个别招聘。
第二条 首期集体招聘 新建公司的首期招聘由总公司人力资源部制定招聘计划，报公司主管领导审批后
统一组织招聘工作。首期集体招聘主要是主管级管理干部及专业技术人员招聘。招聘工作在
开业前三至
五个月进行。
第三条 后期集体招聘 新建公司的后期集体招聘由地区人力资源部在编制指标内制定招聘计划，报总公
司人力资源部审批，批准后由地区公司人力资源部组织实施。招聘人员是首期招聘为包括的
其他人员。
时间在开业前45天进行。
第四条 个别招聘 年初编制范围内的个别招聘，各级人力资源部门自行组织招聘；编制之外的招聘，由
用人部门向同级人力资源部门提出申请，填写《新增员工
申请表
食品经营许可证新办申请表下载调动申请表下载出差申请表下载就业申请表下载数据下载申请表
》，经逐级审批，批准后方
可招聘。
第五条 报到 经招聘考核被录用者于指定日期到人力资源部门报到。报到时填写《员工履历
表》，人力
资源部门为其办理报到手续，并向用人部门开具《报到通知单》。报到日即为起薪日。逾期
不报到者，
视同自动放弃，以后不再录用。
第六条 试用 公司所有新聘员工一律实行三个月的试用期。试用期内表现优秀的员工可以提
前一至两个
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月转正；对表现不佳的，公司有延长试用期直至解除劳动关系的权力。试用期最长不超过六
个月。试用
期员工的薪资福利按公司《薪资福利管理规定》办理。
第七条 体检 所有新聘员工转正前必须体检。体检不合格者不能转正。体检由人力资源部门
统一安排。
第八条 转正 员工试用期满，填写《员工转正审批表》，用人部门签署考核意见，报人力资
源部门审核
，主管领导审批，批准后转正。
第九条 劳动合同 公司实行全员合同制。员工报到时，阅读《员工手册》认同且同意遵守并
签回执后，
公司与其签订劳动合同。
合同期限 普通员工合同期为一年，技工经批准可为两年；管理干部及主要业务、技术骨干
（含大学本科
毕业生）合同期为二至三年；店长以是高级管理人员合同期为三至五年。
第十条 人事档案 员工的人事档案在员工转正后调入公司，由人力资源部门按照管理权限分
级管理。
第十一条 附则 招聘临时工应签订临时用工协议，由同级人力资源部门管理。工作考核表现
优秀的，在
年初编制[1]
世俗。它反映了求职者的抱负，也反映了求职者对自己未来成功的合理推测。
问题25
你能描述一下自己的成功阶梯并解释这一过程吗？
分析 对这个问题的回答可以反映求职者对企业界运行规律的理解，也可以反映出求职
者的期望是否
现实，同时也可以表明求职者的目标和抱负。
错误回答 我能跟上时代的步伐。我是一个相信勤劳必将得到回报的人。我相信，如果
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我选择了一家
合适的企业，我可以很快地在企业阶梯上攀升，而且能最终成为这家企业的经营管理者。在
你们这样的
一流企业里，这就是成功。
评论 这种回答乍看起来似乎很合理，但是它存在几个问题。虽然它反映了企业界很多
人的想法，但
它忽略了这样一个基本事实——事物的运行方式正在发生着变革。在以上回答中，最后一句
话看起来好
像是要别人领情。对于敏锐的面试人来说，这种回答听起来倒有点拍马屁的嫌疑。
正确回答 我认为，在今天的人才市场上，这是每个人都会遇到的最大挑战。我认为，
企业正在改变
这种职业阶梯的方式，而且这种改变是巨大的。因此，我认为企业员工也必须适应这种改变，
积极主动
地规划自己的职业发展。对我来说，最关键的就是找到一家能充分利用自己技能的企业。一
旦找到这样
的企业，我就会尽我所能为企业增加自己的价值。如果我能做出重要贡献，我理所当然地会
获得职业晋
升的机会。
HR用人的八项原则
Posted 11 months, 2 weeks ago in 招聘选拔
人才是企业首要和根本的要素。就经营而言，无论从哪个角度，人都是第一重要的。企业之
间的差距从
根本上说是人的差距。关于用人，从来就不存在什么一贯的准则，但优秀的企业领导者大都
会遵循以下
一些共同的原则。其中有些原则可能有老旧之嫌，但仍有必要经常老调重提。
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原则一：用人唯才。 现代企业经营日益复杂，对各种人才的要求也日益提高， 只有用人唯才，才能维
持企业的长期可持续发展。与人才的亲疏关系不应是用人的标准。亲者而德才兼备，自然最
好，但这多
不现实，也没必要。但是如果亲而无才者身居高位，那只会影响管理上的健康，影响团队的
士气，使人
才鄙视你，疏远你。 有的人对非亲非故者身居要职总存有担心，总是有些不信任，不放心，
这完全没必
要。现代管理区别于传统管理的特征之一就在于能否领导一群原本并无联系的人，朝着一个
共同的目标
挺进。多年以前，彼得?杜拉克就指出，现代企业应该依靠共同的价值观来维系，请注意他
从来没说要依
靠亲情来维系。企业如果连这一点都达不到，那离现代管理就太远了。
原则二：能力重于学历。 能力比学历更重要。现在许多企业招聘大多要求学士、硕士学位。
应该说这本
身是一个巨大的社会进步。但是必须清楚的是，看重学历，并不是看重学历本身，而是其背
后的学识和
涵养，这才是重视学历的初衷。现在许多企业看来已经忘记了 这个初衷。 学历只是证明能力的一种工
具，而且也只是众多工具之一，它所包括的内容也不全面。学历既不是能力的充分条件也 不
是能力的必
要条件，而只是一个相关条件，相关度如何对每个人来说也都是不一样的。领导者必须综合
运用背景分
析。经验判断。面试考核等多种手段来对人才的能力、品质、性情、 学识等诸多方面做出全面而深刻的
评价。
原则三：高级人才选拔内部优先原则。 公司的人才来源不外乎内部培养和外部选聘两个途
径。但是任何
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一个公司，当面临内部职位空缺时，都必须决定这两者何者处于优先地位。 支持外部选聘优先的理由主
要是，外部人员能为公司带来新思想，能为公司注入新的活力。但事实上，公司招聘人才主
要是因为他
能满足职位的需要，而不是因为他能带来新观念， 或者这只在其次。有的公司会说："可是，我们需要
的正是一个能引导我们变革的人！"让我们看一下通用电气公司就知道，变革与人才来源并
不存在直接的
相关性。韦尔奇被称为"我们这 个时代一流的改革大师"，而他研究生毕业后一直都在通用
电气 公司工
作。事实上，通用电气公司的历任总裁个个都被称为他 们那个时代的"变革大师"，而他们没有一个是从
通用电气公司 外部招聘的。 此外至少还有三个理由支持高级人才内部选拔。其一，从公司
内部选拔人
才是对人才的一个基本激励措施。如果公司经 常把提升的机会让给公司外的人，对公司员
工的积极性无
疑将 是一个极大的打击。其二，优先考虑从内部选拔人才，将促使 公司重视人才的内部培养。公司在
任何时候都有丰富的人才储备，在选才用人时就可以掌握主动权，拥有更大的选择余地。 另外一点更重
要：由于人才是公司内部培养造就的，他因而更能深刻理解领会公司的核心价值观，同时因
为他长期受
公司文 化的熏陶，已经成为公司文化的信徒，所以他也更能坚持公司 的核心价值观不变。而核心价值
观的延续性对一个公司来说是 至关重要的。 如果公司要依靠新人才能带来新思想，那么公
司就应该反
省的是"为什么公司内部人员就不能吸收外面的新思想?"也许 是因为通路少了，也许是因为思想封闭，
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也许是因为文化保守， 但无论如何这都是一个警兆。内部优先原则正是企业对外开放 性的一块试金石
，只不过意义与常人理解的正好相反而已。
原则四：注重发挥人才的长处。 企业聘请人才是因为他能做什么，而不是不能做什么，要 重视的是员
工能出什么成果，而不是他有什么特点。优秀的领 导者总是以"他能干什么"为出发点，注重发挥人才的
长处， 而不是克服其短处。他们总是问"他能干什么"，而非"他不能 干什么"。 人总是有缺点的。一个
没有缺点的人与一个没有优点的人 如果说有什么不同的话，也仅是看问题的角度不同。任
何想在 组织
中任用没有缺点的人的想法，最终造就的只能是一个平庸的组织。所谓各方面均优秀的人才
根本没有，
因为人只能在某 一领域达到卓越，最多也只能在几个领域达到卓越。人无完人， 特别是强人，总是缺
点与优点同样鲜明。北欧联航的卡尔森， 因为好出风头，许多董事不喜欢他，但他们还是
愿意选他当总
经理；德国大众公司的皮埃切，骄横跋扈，但这同样无碍于他 继续做大众公司的领路人。 组织的最根
本任务是出成果，既然如此，首先应该关注的 应该是员工能贡献什么。过份关注员工不能
做什么，只会
打击员工的自信心，他自身也发挥不出什么作用来。 老想克服别人的缺点，组织的目标就
要受挫。因为
在组织内部只有成本，成果存在于组织之外。个人有缺点，但是组织 却可以通过有效的人员搭配，相对
完满起来；一个科技人员， 可能很不善于人际应酬，把他纳入组织当中，只要安排适当， 就可以发挥
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www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 他的科技之长，而让其他擅长交际的人来补其之短，这样组织就同时拥有科技与交际两项优
点了。 谨记
：成功之道，不在于克服了多少缺点，而在于多大程 度地把优点发挥出来。
原则五：适才原则。 把适当的人安排在适当的位置上是用人的最高准则。正如 管理理论不论先进只论
适用一样，适才比优秀的人才更重要。 把一个能力不足的人安排在一个他不能胜任的职位
上，那是强
人所难，被用人也不必受宠若惊，这决不是件好事，经受了不适应的折磨，才知道那滋味的
确不好受。
而把一个能力非凡之 士安排在一个平凡的职位上，那是对人力资源的浪费，没有哪 个公司可以经得起
这种浪费，杰出人才最终也只会弃你而去。
原则六：不要给不熟悉的人安排新的重要工作。 良好的人事任命建立在两个基础之上：一
是对员工的了
解，二是对职位要求的了解。如果员工的能力与工作要求大致 契合，那么任命一般会成功，否则风险极
大。因此，对于那些新的重要职位，由于你无从知道其职位要求，最好是把它交给 那些你对他们的能力
、品质都有相当了解，已经在组织中建立广泛信任的人。而对那些你不甚了解的新来者，首
先把他们安
排在一个既有职位上，在这个职位上，工作要求已经一目了然。 领导者的责任就是集中精力把这个职位
的要求告诉他，然后看 着他施展自己的才能，在他困难的时候给予适当的帮助。
企业招聘中的若干感知规律
Posted 11 months, 2 weeks ago in 招聘选拔
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本文总结了与企业招聘工作密切相关的四条感知规律：招聘面试８０％以上在３分钟内定
夺；“漂亮的
就是好的”；对人做出判断和挑选的线索和标准不超过３条；经过严格挑选出来的就是好的。
这些规律
在人力资源的招聘和选拔方面起着重要的作用。管理者必须充分认识和利用这些规律，并克
服这些感知
现象所产生的负面影响。
一、招聘面试８０％ 以上在３ 分钟内定夺
有时候面试官经过几分钟就会感知到是否接受或者拒绝某位应聘者，以及接受的话在单位里
应当给他派
个什么职务。有研究表明在招聘面试时，基本上是面试的前３ 分钟内就会有定论，但为了公平效应，面
试官还会继续提问，但还是改变不了前３分钟的印象，所以有人说面试官的眼睛是“最毒”
的，一看人
就能做出判断。
一位日本企业的人事部长从事人力资源工作多年，他说只要跟求职者聊上一句话，就可以判
断这个人的
诚实程度。每次面试他都会问求职者一个问题：你进公司后要从事基层工作３年，你能接受
吗？许多求
职者会毫不犹豫地说：能！他一听到这个答案，就会说：谢谢，那我们不要你。因为他认为
这个答案也
许没出息，也许不真实。如果对方解释说：我就是要从基层做起，然后一步
步往上走。他说这是一个故意讨人喜欢的答案，但还是不够真实。
他每次都是在最短的时间内，做出一个基本的判断。
笔者访问了很多企业人力资源经理和招聘人员，大家几乎都有这样明确的看法：前３ 分钟
内基本已有定
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夺。听起来让人觉得有些不近情理，但是却符合心理学的首因效应的感知规律。当然，仅以
直觉做快速
判断，有时也会陷入感知觉误区的陷阱。
一次，我们为一个销售公司招聘业务员，最后需要在参加复试的６ 个人中确定３ 人。在复
试的面试以
后，大家几乎意见一致地决定不选黄小姐，但是为了走正常的程序，还是对这６个人进行了
人格测验和
职业倾向性测验。测验的结果对黄小姐十分有利，大家讨论再三，最后还是决定聘用黄小姐。
在后来的
工作中，黄小姐用行动证明了自己是一名出色的业务人员。
二、“漂亮的就是好的”
光环效应是人们在感知上的一种偏差，指人容易用一点来肯定一切。国外有个研究，叫作“漂
亮的就是
好的”。这也就是我们平时讲的“一好遮百丑”。所以说漂亮女人好处多，这种现象有时左右
着企业的
招聘、用人和薪酬管理。
国内很多企业在选择女员工时很注重相貌甚至是年龄，有的办公室甚至不管女员工能干什
么，只要漂亮
就行，摆个“花瓶”，戏称“男女搭配，干活不累”。看着年轻可爱、漂亮、舒心的同事，效
率能不能
提高，我们不得而知，但心情好是很多人能体会到的。
如果管理者有“漂亮的就是好的”偏好，那么在招聘人的时候就能表现出来。据说广东某公
司在沈阳开
办一家营销子公司，招聘之后人家说这家公司的人都比较帅或漂亮。后来经理就发现，是的，
公司的小
伙子都比较帅，姑娘们都比较漂亮，看来还是自己的一招“看得顺眼”起了决定性的作用。
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ＪｏｂｓＤＢ 的一项调查显示，６５％ 的雇主承认，要是应聘者脸上长有雀斑，那么这将
减少他们被
聘用的机会。假如应聘者具有相同的学历、工作经验和能力，雇主们喜欢聘用脸上没有雀斑
的应聘者。
调查还发现超过７０％的雇主第一眼会注意应聘者的服饰，４１％ 的雇主第一眼会注意应聘者的长相。
近 ７０％ 的雇主甚至说脸上长有雀斑的雇员适合在后台而不适合在前台工作。
这个调查的结论似乎对脸上长有雀斑的应聘者和员工很不公平，但这符合感知觉的规律，脸
上长有雀斑
就使得人看起来整体不那么协调，不那么顺眼，而雇主当然要挑自己看顺眼的应聘者。
据英国《每日邮报》报道，英国科学家对１．１万人调查发现，这些３３岁左右的人群中，
外形英俊的
男子比缺乏吸引力的男子可以找到更好的工作和挣到更多报酬。伦敦吉尔德霍尔大学研究人
员Ｋｉｌｌ
ｉｎｇｓ指出被认为是缺乏吸引力的男子较英俊的同事少赚１５％的工资；长相一般的秘书
比漂亮的秘
书收入要少１５％。研究还发现，姿色较差的女子亦较美丽的同事少赚１１％的工资；肥胖
对男性的薪
酬没有影响，但女性却因肥胖受损失，所得报酬较形体苗
条的同事少５％，当然这种现象在对外表要求高的行业中更为明显。
英国伦敦一所大学所做的研究发现，身材高的推销员赚到的钱比身材矮的同事多１／４。调
查人员追踪
了１７７３３名１９５８ 年３月以后出生的人，结果显示，不同人对美的标准大致相同。
在所有行业当
中，身材高的男人比矮的男人赚到的钱要多１千～１万英镑不等，而矮个女性平均收入比身
材高挑的女
性少５％。
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三、对人做出判断和挑选的线索其实很少
在人力资源招聘过程中对应聘者的动机和行为原因的正确认识、准确判断，根据人的身体姿
势、动作、
声调、表情等就可以对他做出某种判断，这种判断与面试官的经验、能力、个性有关系。应
聘者真正想
什么我们并不知道，但他的外在行为我们总可以观察了解，可以据此加以判断。观察一个人，
主要就是
看他的衣着、表情、谈吐、处世、举止。
我们对人做判断，基本标准或者线索很少，一般不超过二三条。某集团公司总裁用人的标准
只有３条：
第一条是能够服从。能够服从领导，服从上司，服从大局，服从公司，看来颇有军队那种管
理的方法，
当兵的一定要听长官的命令，后来经证实，该总裁是军人出身的，将部队管理的一套搬到了
企业管理中
来。台资企业很多是讲究严格的等级和服从的，原因之一是这些老板都服过役。第二条是要
善于沟通。
特别是管理干部，每天都要上传下达，沟通能力很重要。有些员工技术很好，但就是说话不
清楚，沟通
能力不行，要提拔他做个基层主管也很困难，因为缺少沟通技能就很难管理好下属，很难将
上面的指示
贯彻下去。第三条是要有技能。搞制造的，讲质量，没有技术和必要的技能就很难将产品做
好。
某公司销售总监谈到他对销售人员的要求时，也仅仅是３ 条基本要求。第一是诚实，不能
有欺骗的行为
。一方面诚实的销售员会扎扎实实做市场，使市场有牢固的基础，另一方面销售员免不了会
接触到货物
或者货款，诚实的销售员让公司感到安全。第二是要有悟性。销售工作不同于其他刻板性工
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作，所以要
求销售员在认知人和环境方面要有准确的感悟能力。第三是勤劳。销售员往往是日复一日、
月复一月在
做着重复的推销工作，懒惰的人不能自我激励的人通常很难成功。
企业招聘中的若干感知规律
Posted 11 months, 2 weeks ago in 招聘选拔
本文总结了与企业招聘工作密切相关的四条感知规律：招聘面试８０％以上在３分钟内定
夺；“漂亮的
就是好的”；对人做出判断和挑选的线索和标准不超过３条；经过严格挑选出来的就是好的。
这些规律
在人力资源的招聘和选拔方面起着重要的作用。管理者必须充分认识和利用这些规律，并克
服这些感知
现象所产生的负面影响。
一、招聘面试８０％ 以上在３ 分钟内定夺
有时候面试官经过几分钟就会感知到是否接受或者拒绝某位应聘者，以及接受的话在单位里
应当给他派
个什么职务。有研究表明在招聘面试时，基本上是面试的前３ 分钟内就会有定论，但为了
公平效应，面
试官还会继续提问，但还是改变不了前３分钟的印象，所以有人说面试官的眼睛是“最毒”
的，一看人
就能做出判断。
一位日本企业的人事部长从事人力资源工作多年，他说只要跟求职者聊上一句话，就可以判
断这个人的
诚实程度。每次面试他都会问求职者一个问题：你进公司后要从事基层工作３年，你能接受
吗？许多求
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职者会毫不犹豫地说：能！他一听到这个答案，就会说：谢谢，那我们不要你。因为他认为
这个答案也
许没出息，也许不真实。如果对方解释说：我就是要从基层做起，然后一步
步往上走。他说这是一个故意讨人喜欢的答案，但还是不够真实。
他每次都是在最短的时间内，做出一个基本的判断。
笔者访问了很多企业人力资源经理和招聘人员，大家几乎都有这样明确的看法：前３ 分钟
内基本已有定
夺。听起来让人觉得有些不近情理，但是却符合心理学的首因效应的感知规律。当然，仅以
直觉做快速
判断，有时也会陷入感知觉误区的陷阱。
一次，我们为一个销售公司招聘业务员，最后需要在参加复试的６ 个人中确定３ 人。在复
试的面试以
后，大家几乎意见一致地决定不选黄小姐，但是为了走正常的程序，还是对这６个人进行了
人格测验和
职业倾向性测验。测验的结果对黄小姐十分有利，大家讨论再三，最后还是决定聘用黄小姐。
在后来的
工作中，黄小姐用行动证明了自己是一名出色的业务人员。
二、“漂亮的就是好的”
光环效应是人们在感知上的一种偏差，指人容易用一点来肯定一切。国外有个研究，叫作“漂
亮的就是
好的”。这也就是我们平时讲的“一好遮百丑”。所以说漂亮女人好处多，这种现象有时左右
着企业的
招聘、用人和薪酬管理。
国内很多企业在选择女员工时很注重相貌甚至是年龄，有的办公室甚至不管女员工能干什
么，只要漂亮
就行，摆个“花瓶”，戏称“男女搭配，干活不累”。看着年轻可爱、漂亮、舒心的同事，效
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率能不能
提高，我们不得而知，但心情好是很多人能体会到的。
如果管理者有“漂亮的就是好的”偏好，那么在招聘人的时候就能表现出来。据说广东某公
司在沈阳开
办一家营销子公司，招聘之后人家说这家公司的人都比较帅或漂亮。后来经理就发现，是的，
公司的小
伙子都比较帅，姑娘们都比较漂亮，看来还是自己的一招“看得顺眼”起了决定性的作用。
ＪｏｂｓＤＢ 的一项调查显示，６５％ 的雇主承认，要是应聘者脸上长有雀斑，那么这将
减少他们被
聘用的机会。假如应聘者具有相同的学历、工作经验和能力，雇主们喜欢聘用脸上没有雀斑
的应聘者。
调查还发现超过７０％的雇主第一眼会注意应聘者的服饰，４１％ 的雇主第一眼会注意应聘者的长相。
近 ７０％ 的雇主甚至说脸上长有雀斑的雇员适合在后台而不适合在前台工作。
这个调查的结论似乎对脸上长有雀斑的应聘者和员工很不公平，但这符合感知觉的规律，脸
上长有雀斑
就使得人看起来整体不那么协调，不那么顺眼，而雇主当然要挑自己看顺眼的应聘者。
据英国《每日邮报》报道，英国科学家对１．１万人调查发现，这些３３岁左右的人群中，
外形英俊的
男子比缺乏吸引力的男子可以找到更好的工作和挣到更多报酬。伦敦吉尔德霍尔大学研究人
员Ｋｉｌｌ
ｉｎｇｓ指出被认为是缺乏吸引力的男子较英俊的同事少赚１５％的工资；长相一般的秘书
比漂亮的秘
书收入要少１５％。研究还发现，姿色较差的女子亦较美丽的同事少赚１１％的工资；肥胖
对男性的薪
酬没有影响，但女性却因肥胖受损失，所得报酬较形体苗
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条的同事少５％，当然这种现象在对外表要求高的行业中更为明显。
英国伦敦一所大学所做的研究发现，身材高的推销员赚到的钱比身材矮的同事多１／４。调
查人员追踪
了１７７３３名１９５８ 年３月以后出生的人，结果显示，不同人对美的标准大致相同。在所有行业当
中，身材高的男人比矮的男人赚到的钱要多１千～１万英镑不等，而矮个女性平均收入比身
材高挑的女
性少５％。
三、对人做出判断和挑选的线索其实很少
在人力资源招聘过程中对应聘者的动机和行为原因的正确认识、准确判断，根据人的身体姿
势、动作、
声调、表情等就可以对他做出某种判断，这种判断与面试官的经验、能力、个性有关系。应
聘者真正想
什么我们并不知道，但他的外在行为我们总可以观察了解，可以据此加以判断。观察一个人，
主要就是
看他的衣着、表情、谈吐、处世、举止。
我们对人做判断，基本标准或者线索很少，一般不超过二三条。某集团公司总裁用人的标准
只有３条：
第一条是能够服从。能够服从领导，服从上司，服从大局，服从公司，看来颇有军队那种管
理的方法，
当兵的一定要听长官的命令，后来经证实，该总裁是军人出身的，将部队管理的一套搬到了
企业管理中
来。台资企业很多是讲究严格的等级和服从的，原因之一是这些老板都服过役。第二条是要
善于沟通。
特别是管理干部，每天都要上传下达，沟通能力很重要。有些员工技术很好，但就是说话不
清楚，沟通
能力不行，要提拔他做个基层主管也很困难，因为缺少沟通技能就很难管理好下属，很难将
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上面的指示
贯彻下去。第三条是要有技能。搞制造的，讲质量，没有技术和必要的技能就很难将产品做
好。
某公司销售总监谈到他对销售人员的要求时，也仅仅是３ 条基本要求。第一是诚实，不能
有欺骗的行为
。一方面诚实的销售员会扎扎实实做市场，使市场有牢固的基础，另一方面销售员免不了会
接触到货物
或者货款，诚实的销售员让公司感到安全。第二是要有悟性。销售工作不同于其他刻板性工
作，所以要
求销售员在认知人和环境方面要有准确的感悟能力。第三是勤劳。销售员往往是日复一日、
月复一月在
做着重复的推销工作，懒惰的人不能自我激励的人通常很难成功。
面试问题大全(2)
Posted 11 months, 2 weeks ago in 招聘选拔
假如你的两个同事的冲突已经影响到整个团队，让你去调节冲突，并使冲突双方能够自己解
决问题，你
会怎样做？
有效的沟通技能
不论什么工作，沟通都是很重要的一部分。其实，工作责任越大，对这个职位上员工的沟通
能力的要求
就越高。面试是考核人的沟通能力的很好的办法。面试中，你有机会了解应聘者表达的思想
是否具有说
服力，概念描述得是否清楚，思路是否有条理，用词是否准确，是否能吸引听者的注意力，
以及应聘者
是否能保持与对方的视线，等等。你需要一位清楚准确并能和公司各个层次的人沟通的人。
下面一些问
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题主要用来测试应聘者的沟通技能。
请讲一个这样的情形：某人说话不清，但是你还必须听他的话，你怎样回答他的问题才好？
一个好的沟通者应该具备哪些条件？
请说一下别人是怎样看你的？
请你讲一下和一个有非常糟糕习惯的人在一起工作的经历。你是怎样使对方改变他的不良行
为的？
若让你在公司董事会上发言，你该怎样准备发言稿？
我想知道你曾经遇到的最有挑战性的沟通方面的问题。你为什么认为那次经历对你最富有挑
战性，你是
怎样应对的？
你认为最困难的沟通的问题是什么？为什么？
你认为良好沟通的关键是什么？
假如你的两个同事的冲突已经影响到整个团队，让你去调节冲突，并使冲突双方能够自己解
决问题，你
会怎样做？
售能力
在公司所有工作中，销售人员的工作可谓最复杂。这也许是因为，客户在购买公司的产品前，
首先购买
的是销售人员的服务。还可能是因为销售方法过去10年里从广告到咨询服务都发生了巨大
变化。也可能
是因为好的销售人员需要掌握很多相反甚至自相矛盾的技能：（1）听说能力；（2）产品知识和人的品
味；（3）销售策略和市场渗入策略；（4）具有说服力，但又不使用花招的沟通能力；（5）既有取得较
好个人业绩的欲望，又有服务客户的强烈意识；（6）富于弹性，又讲原则；（7）做事积极主
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于和他人合作。下面一些问题可以评估应聘者在这方面的能力。
请讲讲你遇到的最困难的销售经历，你是怎样劝说客户购买你的产品的？
人们购买产品的三个主要原因是什么？
关于我们的产品生产线和我们的客户群体，你了解多少？
关于销售，你最喜欢和最不喜欢的是什么？为什么？
若受到奖励，你有什么感想？
你最典型的一个工作日是怎样安排的？
为取得成功，一个好的销售人员应该具备哪四方面的素质？你为什么认为这些素质是十分重
要的？
电话推销和面对面的推销有什么区别？为使电话推销成功，需要什么样的特殊技能和技巧？
在你的前任工作中，你用什么方法来发展并维持业已存在的客户的？
若你给新员工上一堂销售课程，你在课堂上要讲些什么？为什么？
请讲一下你在前任工作中所使用的最典型的销售方法和技巧。
讲一个这样的经历：给你定的销售任务很大，完成任务的时间又很短，你用什么办法以确保
达到销售任
务目标的？
你是否有超额完成销售目标的时候，你是怎样取得这样的业绩的？
一般而言，从和客户接触到最终销售的完成需要多长时间？这个时间周期怎样才能缩短？
你怎样才能把一个偶然的购买你产品的人变成经常购买的人？
当你接管了一个新的行销区或一新的客户群时，怎样才能使这些人成为你的固定客户？
在打推销电话时，提前要做哪些准备？
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你怎样处理与销售活动无关的书面工作？
请向我推销一下这支铅笔。
你认为推销电话最重要的特点是什么？为什么？
和业已存在的老客户打交道，以及和新客户打交道，你更喜欢那种？为什么？
如果某位客户一直在购买和你的产品相似，但价格却很低于你的产品，你该怎样说服这个客
户购买你的
产品？
具备什么样的素质和技能才能使你从众多的销售人员中脱颖而出？
假如你遇到这样一种情况：你的产品和服务的确是某公司需要的，但是那个公司内部很多人
士强烈要求
购买质量差一些但价格便宜的同种产品。客户征求你的意见，你该怎样说？
工作主动性
工作是否有主动性是要从应聘者那里了解的非常重要的事项之一。工作积极主动的人往往具
有不断探索
新办法来解决问题的企业家精神。在追求不断进步的过程中，他们会尽心尽力地追求富有创
新性、想像
性的新项目。这类人才会对企业的长远发展做出贡献。这类员工还会给企业和员工带来崭新
的思维和方
法，以解决企业存在的难题。下面的问题主要是考核应聘者这方面的素质的。
说一个你曾经干了些份外工作的经历。你为什么要承担那么多的份外工作？
请讲这样一个经历：你获得了很难得到的一些资源，这些资源对你完成工作目标特别重要。
你前任工作中，都干了哪些有助于你提高工作创造性的事情？
在你前任工作中，你曾经试图解决了哪些与你工作责任无关的公司问题？
讲讲这样的一次经历：在解决某一难题时，你独辟蹊径。
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工作中使你最满意的地方是什么？
面试问题大全(3)
Posted 11 months, 2 weeks ago in 招聘选拔
在你前任工作中，因为你的努力而使公司或部门发生了什么样的变化？
你认为工作中什么被视为是危险的情况？
你最后一次违反规定是什么时候？
若你干这个工作的话，你怎样决定是否需要一些改变？
哪些经历对你的成长最有用？你怎样确保在这儿也会有同样的经历？
为了做好你工作份外之事，你该怎样获得他人的支持和帮助？
适应能力
每个公司都在不断变化发展的过程中；你当然希望你的员工也是这样。你希望得到那些希望
并欢迎变化
的人，因为这些人明白，为了公司的发展，变化是公司日常生活中重要组成部分。这样的员
工往往很容
易适应公司的变化，并会对变化做出积极的响应。此外，他们遇到矛盾和问题时，也能泰然
处之。下面
的问题能够考核应聘者这方面的能力。
据说有人能从容避免正面冲突。请讲一下你在这方面的经验和技巧。
有些时候，我们得和我们不喜欢的人在一起共事。说说你曾经克服了性格方面的冲突而取得
预期工作效
果的经历。
请讲一下你曾经表现出的灵活性的经历。
当某件事老是没有结果是，你该怎样做？
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讲一个这样的经历：你的老板给你分配了一件与你工作毫不相干的任务，这样，你的本职工
作就无法完
成了，你是怎样做的？
假如让你干一项工作，这个工作估计一周就能够完成。干了几天后，你发现，即使干上三周
也没法完成
这个任务。你该怎样处理这种情形？为什么？
讲一个这样的经历：本来是你自己的工作，但别人却给你提供了很多帮助。
你觉得你对公司的其他部门的人还有什么责任吗？若有，该怎样履行这些责任？
请讲述一个你本来不喜欢，但公司却强加给你的一些改变。
请讲述这样一个经历：为了完成某项工作，你有很多需要学的东西，但是时间又特别紧。你
用什么方法
来学会这些东西并按时完成了这项工作？
正直
正直不是人能够教会的。它是人生下来就具有的人格方面的一个重要组成部分。对成年人来
说，这种品
格体现在日常决定和行为中。当工作涉及到管理他人的钱财时，公司在用这样的人员时会特
别小心谨慎
，而一般都要求这样的人员在人品上都要正直、诚实。因此，在物色应聘者时，要找那些忠
于客户、同
事和公司利益的人。下面一些问题能够了解应聘者在这方面的情况。
请讲一个你曾经遇到的不忠于公司和主要客户利益的人，你是怎样对待他的？
请讲一下这样一个经历：尽管其他人反对，但是你还是坚持自己的观点，并把事情继续做下
去。
在日常生活和工作中，什么行为才能表现出一个人的正直来？
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若平时你发现你办公室的人或你的下属偷窃了少量的办公用品，你会制止他们吗？如果会的
话，你该怎
样做？
讲一个你的正直受到挑战的经历。
假设公司规定不许在办公楼里赌博，如果你是新来的部门负责人，你发现该部门的老员工总
是在办公楼
运动室里赌博，他们这种活动已经进行了好几年了，你会怎么办？
讲讲这样一个经历：别人让你给客户撒个谎（比如，说某批货已经发了，其实订单还在办公
桌上呢），
你会怎么办？
假如你的一位工友给你讲了一件十分重要的事情或秘密，你觉得你的老板也应该知道这件
事，你该怎么
办？
请你讲一个这样的经历：你的请假要求本来很合理（如去看医生），但是你的老板却拒绝了。
你是怎样
办的？
请你举一个你的同事很不道德的一件事，你为什么认为那种行为不道德？
摩托罗拉：四个e和永恒E打造专才
Posted 11 months, 2 weeks ago in 招聘选拔
摩托罗拉文化的核心是强调“对人保持不变的尊重”和“坚持完美操守”。公司有“四个e
和永恒的E”
的标准，四个e分别是envision（高瞻远瞩）、execute（高效贯彻）、energize（激情互动）、edge（
果敢决断），一个E是Ethics（高尚操守）。 ———摩托罗拉
刘辉摩托罗拉（中国）电子有限公司中国区人力资源总监
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需要通过五个环节的考核
新京报：招聘新人有哪些考核内容？
刘辉：进入摩托罗拉需要通过五个环节的考核。依次为简历审核、笔试、面试、背景调
查和健康调
查，其中面试是整个工作的核心。在面试过程中，我们会根据应聘者简历中提供的工作经历
提问。
请应试者描述过去工作经验中的某个环节，比如“你过去做项目经理时，实施难度最大、
最复杂的
项目是什么，你又是如何完成的？”要求面试者讲述自己具体的实施环境、措施和效果。
通过倾听应聘者对这些问题的回答，我们可以考查应聘者是否适合所要应聘的职位。对
于应聘者而
言，公司不会刻意关注失误的方面，而是要通过应聘者的描述了解他们在失误以后是否采取
了相应的措
施防止重蹈覆辙，还有就是在操作一个项目时是否构想了创新性的方式。
摩托罗拉大学提供本地化培训
新京报：如何帮助新人进行职业定位？
刘辉：由于大学生社会经验少，出现理想职位与实际工作不适应的情况是可以理解的。
对于进入摩
托罗拉的新人来说，我们会根据他们的性格、知识背景等，通过沟通确定他们的职位。公司
最大的优势
就是，它的五大事业部（个人通讯部、全球电讯方案部、宽带通讯部、无线通讯部和集成电
子系统部）
几乎涵盖了通讯领域的各大分支，并涉及软件领域。
公司为员工提供跨部门工作的机会，凡是公司的员工都可以在通讯、IT领域有广阔的
选择空间。
新京报：女性进入摩托罗拉是否有职业顾虑？
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刘辉：公司一直关注女性员工的成长，并且一直在加大女性在公司中的比例，摩托罗拉
新的全球CTO
就是一名女性。公司除了开设女性职业生涯规划，怀孕、产后等特殊时期职业扶植方案外，
还提供包括
美容、时尚类的指导。帮助女性员工实现事业和家庭的平衡。公司高级别的女性经理人还会
和普通女性
员工座谈，结成一帮一的伙伴，帮助年轻女性职工成长。
新京报：公司为新员工提供哪些培训？
刘辉：我们成立了摩托罗拉大学。大学与全球各地业务部门人员紧密联系，理解他们的
需求，以满
足他们技能培训的要求。根据业务的技能资源计划和需求提供节约成本的、本地化的培训服
务，通过使
用共同的流程和平台测评并追踪学习的质量和效果。
通过培训，员工不仅掌握了工作所需的技能，还可以更加清晰地了解公司的价值观和市
场竞争环境
。同时，有效地激发了员工的工作热情和积极性。在开展室内培训的同时，学校还采取了网
上教学、跨
职能指导、个人发展咨询等新的培训手段以提高培训的针对性。(张开)
朗讯的招聘程序
Posted 11 months, 2 weeks ago in 招聘选拔
朗讯在中国共有员工3600人，1000人在朗讯的独资公司，剩下2600人分布在8个合资企
业。朗讯是全球领
先的通讯网络提供商，在中国不仅提供各种先进的通信基础设备，而且提供全方位的通信解
决方案与服
务。其在中国的业务每年以超过50％的速度增加。作为保持旺盛的技术创造能力的高科技
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企业，延揽到
一流人才是发展的关键。而朗讯是通过何种手段保证这一目的的实现呢 记者请教了一位
1999年进入贝尔
实验室的老员工，他介绍说朗讯有一套专门的招聘制度。
在中国，朗讯主要需要两类人才：一是技术研究开发人员，一是市场销售与行政人员。对于
技术研究开
发人员，朗讯倾向于在应届毕业生中挑选人才。因为他们认为搞技术开发需要新鲜的知识，
而搞通信技
术开发“坦率地说需要高学历”。1999年朗讯贝尔实验室招聘200人，98％是硕士或博士研
究生。学校是
高学历人才最集中的地方，除了全面扎实的知识结构和较新的知识内容，朗讯还看重大学生
的可塑性，
他们比较容易学习新东西，接受朗讯的理念。
技术人员的招聘没有笔试。朗讯的招聘程序非常严谨，把应聘者的每一个表现都量化，亦即
实行打分制
度。朗讯考察的重点有两个方面：一种是专用技能，例如主考官可能会关心应聘者的专业和
工作背景及
经验，你对所申请的工作所具备的技能。就这些方面主考官会问一些问题，而每个问题会有
3个等级的打
分。另一个非常重要的考察值是朗讯的文化尺度行为：GROWS，看应聘者是否能够适应朗讯的文化。简单
地讲，GROWS包含5个方面，G代表全球增长观念，R代表注重结果，O代表关注客户和竞争对手，W代表开
放和多元化的工作场所，S代表速度。就这5个不同方面，主考官会问不同的问题，比如你
怎样解决工作
中的困难？你有没有在与别人竞争的情况下完成工作？还有你如何提高自己的工作效率？
如何团结周围
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的员工？每一个人面试时都会有两个面试官，他们会在每一项问答里面评注和打分。应试者
可能被标记
为优势明显、需要一定培训、不足等等，最后面试官会通过这些问话的打分，将技能经验打
分与GROWS打
分填到招聘矩阵中，来确定你是否符合朗讯的要求。朗讯将这种测试称为行为和技能测试。
在招聘应届毕业生时，情况会有所不同。朗讯会让应届毕业生用英文做45分钟的演讲，这
道关卡的意义
非常清楚，45分钟的演讲会暴露很多问题。如果应聘技术职位，朗讯会让应聘者专门针对
他做过的课题
，进行技术方面的演讲。朗讯的招聘一般有“科学家”参加，这是他们对贝尔实验室技术专
家的特别称
谓。这种面试会有两个科学家和一个研究人员旁听，考察应聘者技术领域的知识。而上述的
行为测试主
要是对他们过去的经历进行行为科学分析，来判断一个人的综合素质，例如思辩能力、分析
能力、沟通
能力，以及思维和情绪特点。主考官有一些标准的问话，半个小时的面谈，注重考察应聘者
怎么处理以
前发生的问题。什么样的回答打2分，什么样的回答打3分，都有明确的规定。最后行为和技能面试的总
分成为是否录用的依据，通过矩阵非常清楚地显示出来。
朗讯有时会碰到这样一种情况：遇到一些非常优秀的人才，但是暂时还没有适合他们的位置，
人力资源
部会有一个自己的“红名单”，记录这些暂时没机会进入朗讯的优秀人才，他们会与“红名
单”上的人
建立联系，这是他们的一种习惯：建立自己的“人才小金库”，往往能在少量人才变动时及
时补上。
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朗讯：延揽一流新鲜人才
Posted 11 months, 2 weeks ago in 招聘选拔
朗讯在中国共有员工3600人，1000人在朗讯的独资公司，剩下2600人分布在8个合资企
业。朗讯是全球领
先的通讯网络提供商，在中国不仅提供各种先进的通信基础设备，而且提供全方位的通信解
决方案与服
务。其在中国的业务每年以超过50％的速度增加。作为保持旺盛的技术创造能力的高科技
企业，延揽到
一流人才是发展的关键。而朗讯是通过何种手段保证这一目的的实现呢？
在中国，朗讯主要需要两类人才：一是技术研究开发人员，一是市场销售与行政人员。对于
技术研究开
发人员，朗讯倾向于在应届毕业生中挑选人才。因为他们认为搞技术开发需要新鲜的知识，
而搞通信技
术开发“坦率地说需要高学历”。1999年朗讯贝尔实验室招聘200人，98％是硕士或博士研究生。学校是
高学历人才最集中的地方，除了全面扎实的知识结构和较新的知识内容，朗讯还看重大学生
的可塑性，
他们比较容易学习新东西，接受朗讯的理念。
技术人员的招聘没有笔试。朗讯的招聘程序非常严谨，把应聘者的每一个表现都量化，亦即
实行打分制
度。朗讯考察的重点有两个方面：一种是专用技能，例如主考官可能会关心应聘者的专业和
工作背景及
经验，你对所申请的工作所具备的技能。就这些方面主考官会问一些问题，而每个问题会有
3个等级的打
分。另一个非常重要的考察值是朗讯的文化尺度行为：GROWS，看应聘者是否能够适应朗讯的文化。
简单地讲，GROWS包含5个方面，G代表全球增长观念，R代表注重结果，O代表关注客户和竞争对手，W代
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表开放和多元化的工作场所，S代表速度。就这5个不同方面，主考官会问不同的问题，比如你怎样解决
工作中的困难？你有没有在与别人竞争的情况下完成工作？还有你如何提高自己的工作效
率？如何团结
周围的员工？每一个人面试时都会有两个面试官，他们会在每一项问答里面评注和打分。应
试者可能被
标记为优势明显、需要一定培训、不足等等，最后面试官会通过这些问话的打分，将技能经
验打分与
GROWS打分填到招聘矩阵中，来确定你是否符合朗讯的要求。朗讯将这种测试称为行为和技
能测试。
在招聘应届毕业生时，情况会有所不同。朗讯会让应届毕业生用英文做45分钟的演讲，这
道关卡的意义
非常清楚，45分钟的演讲会暴露很多问题。如果应聘技术职位，朗讯会让应聘者专门针对
他做过的课题
，进行技术方面的演讲。朗讯的招聘一般有“科学家”参加，这是他们对贝尔实验室技术专
家的特别称
谓。这种面试会有两个科学家和一个研究人员旁听，考察应聘者技术领域的知识。而上述的
行为测试主
要是对他们过去的经历进行行为科学分析，来判断一个人的综合素质，例如思辩能力、分析
能力、沟通
能力，以及思维和情绪特点。主考官有一些标准的问话，半个小时的面谈，注重考察应聘者
怎么处理以
前发生的问题。什么样的回答打2分，什么样的回答打3分，都有明确的规定。最后行为和技能面试的总
分成为是否录用的依据，通过矩阵非常清楚地显示出来。
朗讯有时会碰到这样一种情况：遇到一些非常优秀的人才，但是暂时还没有适合他们的位置，
人力资源
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部会有一个自己的“红名单”，记录这些暂时没机会进入朗讯的优秀人才，他们会与“红名
单”上的人
建立联系，这是他们的一种习惯：建立自己的“人才小金库”，往往能在少量人才变动时及
时补上。
万科如何选人才？万科招聘：做得好写得好说得好
Posted 11 months, 2 weeks ago in 招聘选拔
作为中国大陆实力雄厚、声誉卓越的专业房地产公司，万科如何甄选人才？什么样的人才
在万科最有
发展前途？记者为此专访万科人力资源部解冻经理。
记者（以下简称“记”）：请您谈谈万科的人才理念，万科选拔人才的标准是什么？
解冻（以下简称“解”）：万科的人才理念是一个相当完整的体系，其中非常主要的一条
就是培养
职业经理。对人才的基本要求都是围绕这一理念展开的。如果仅谈招聘，我们的首要原则是
“德才兼备
，以德为先”。“德才兼备”当然是最理想的，这样的人才我们最需要，但现实中我们不可能
对所有人
都提出这种很苛刻的要求，在这种情况下，我们更强调“以德为先”。这里的“德”主要指
职业道德、
职业心态。另外，我们对职员的要求还有专业技能、团队精神、学习能力、理性，这些要求
都适用于招
聘。同时，我们在招聘中还要求管理人员“举贤避亲”，万科成立至今16年，这条政策也坚持了16年。
我们的考虑主要是要避免传统企业人际关系复杂所带来的管理问题，给职员提供公平竞争的
机会，希望
公司内的年轻职员完全凭自身的能力来获得没有天花板的上升空间，而不是靠裙带关系。
记：什么样的人才在万科最有发展前途？企业评价员工能力的主要依据是什么？
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解：笼统地说，德才兼备的人才在万科最有发展前途，获得升迁的机会最大。原来我们
主要立足于
自己培养人才，所以主要招聘大学应届毕业生或大学毕业三年左右的年轻人，然后在基层岗
位上一步一
步培养起来。现在企业发展的速度太快，自我培养的速度已有点跟不上项目发展对人员的需
求速度。同
时，这几年来社会也在不断进步，已培养出一批具备良好职业道德和精湛职业技能的管理人
员和专业人
员。所以，我们改变了原来的“反对空降部队的做法”，也开始从社会上直接招聘符合上述
要求、认同
万科，在社会上已具备一定职业成就的管理人员或专业人士。这部分人员（包括类似已在万
科内工作了
一段时间的职员）由于具备了一定的工作经验，能够独立承担具体工作，有些还能指导他人
的工作，在
对公司情况比较了解、获得公司内相关人员的认可后，获得升迁的机会最大。对于能力的主
要评价依据
是工作业绩。但注意，工作能力是个比较宽泛的概念，独当一面是能力，与别人合作也是能
力；专业技
能属于能力，协调组织仍然是能力。切忌片面理解。
记：万科在员工个人素质及职业培训方面有何规划？对一名希望在个人事业上获得长足
进步的员工
，万科能为他提供多大的发展空间？
解：职员个人素质和职业技能，既是职员个人的责任，也是公司的责任。其中主要是个
人的责任。
因为首先职员必须对自己的前途负责任，公司的规划才会起作用。公司当然义不容辞，致力
于向职员提
供一流的培训。我们的人才理念之一就是“学习是一种生活方式”，我们认为保证职员在劳
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动市场上的
竞争力，是公司的义务。过去我们一直就有专门的培训部门，培训内容完善，且独具特色。
现在，公司
顺应时代的发展，成立了E学院――利用互联网，最大限度地消除培训的地域限制，同时引
进全社会的―
―而不只限于当地的――优秀的培训机构，开发既适合公司、又有助于职员职业发展的课程。
这样一来
，职员受培训的机会大大增加，培训的质量越来越高。
对于发展空间，应该是与企业的发展息息相关的：企业不断壮大，职员的机会自然就会
源源不断。
记：万科提拔青年人才的主要标准是什么？您认为一名员工要具备怎样的素质才可能进
入企业管理
层？
解：公司提拔年轻人才，对“德”、“才”的要求标准或者程度会更高一些。但关键是所
谓的人才
，要在工作中体现出出众的工作业绩，还要具备团队精神，要善于与人沟通。我们内部的说
法就是“做
得好、写得好、说得好”。因为房地产开发是一项需要团队紧密配合，需要对大量的社会资
源进行有效
整合的行业。当然，作为管理人员，必要的管理意识和管理技能也是考虑的一个重要因素。
记：请您结合个人经历谈谈一个有进取心并期望成功的年轻人该如何争取自己事业的成
功？
解：作为我个人来讲，大学毕业后，出于对深圳特区改革开放热火朝天的建设场面的向
往，主动要
求分配到深圳，参与筹建现在已名列“国内三大彩电生产商之一”的一家彩电厂。
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朗讯招聘玄机绝妙
Posted 11 months, 2 weeks ago in 招聘选拔
朗讯需要什么样的人才？在中国朗讯有两个明显差别的，一个是贝尔实验室的研究开发人
员，一个是市
场销售和行政人员。朗讯的招聘没有笔试，除非是做行政人员。
朗讯的招聘程序分值化，目标非常明确。考察的重点有两个方面：一种是专用技能，例
如主考官可
能会关心应聘者的专业和工作背景及经验，你对所申请的工作具备的技能。就这些方面主考
官会问一些
问题，而每个问题会有三个等级的打分。另一项非常重要的考察值是朗讯的文化尺度行为：
GROWS，看应
聘者是否能够适应朗讯的文化，朗讯在招聘时就考虑了文化优先权。GROWS简单地讲就是5
个方面，G代表
全球增长观念，R代表注重结果，O代表关注客户和竞争对手，W代表开放和多元化的工作
场所，S代表速
度。就在5个不同方面，主考官同样会问不同的问题，比如你在以前工作中遇到困难是怎么
处理的，你有
没有在有竞争的情况下成功地签单等等。还有你如何提高自己的工作速度，如何当团队领导。
每一个人
面试时会有两个面试官，他们会在每一项问答里面评注和打分。应试者可能被标记为优势明
显，可能标
记为需要一定培训，可能标记为不足，最后面试官会通过这些问话的打分，将技能经验打分
与GROWS打分
填到招聘矩阵中，来确定你是否符合朗讯的要求。
朗讯将它的这种测试称之为行为和技能测试。在招应届毕业生时，情况会有所不同。朗
讯会让应届
毕业生用英文做45分钟的演讲，这是非常艰难的关卡。演讲会暴露很多问题。如果应聘技
术职位，朗讯
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会让应聘者专门针对他做过的课题，进行技术方面的演讲。朗讯的招聘一般有科学家参加，
这是他们对
贝尔实验室技术专家的特别称谓。这种面试会有两个科学家和一个研究人员旁听，考察应聘
者技术领域
的知识。行为测试主要是对他们过去经历进行行为学分析，来判断一个人的综合素质，例如
思考能力，
分析能力，沟通能力，以及意识和情绪特点。主考官有一些标准的问话，半个小时的面谈，
注重考察他
怎么处理以前发生的问题。什么样的回答打2分，什么样的回答打3分，最后行为和技能面试的总分成为
是否录用的依据，通过矩阵非常清楚地显示出来。
朗讯有时也会遇到一些非常优秀的人才，但是暂时还没有适合他们的位置，人力资源部
会有一个自
己的“红名单”，记录这些隔离在朗讯玻璃门外的优秀人才，他们会与“红名单”上的人建
立联系，这
是他们的一种习惯。建立自己的“人才小金库”，往往能在少量人才变动时及时补上。
诺基亚与微软用人之道评析
Posted 11 months, 2 weeks ago in 招聘选拔
吸引和使用优秀人才是各个公司的重点战略之一，如何用人是大事。但一个“用”字涵义丰
富，既包括
选人、用人，还包括留人。然而尽管各大公司目的相近，但即使是同类公司，他们在这个问
题上仍是各
有特色的。
选人之别
富于创新与合作精神的人才是各公司的共同追求，此外各家公司的"爱好"也各不相同。
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诺基亚偏重于本土化的人员选拔，他们认为本地人更熟悉当地的市场和需求，即便是高级职
位也任命给
本地员工，前提是员工是富于前瞻性的，“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋
一时”。在
此基础上，让他们在高级职位上发挥自身优势和对当地下属独有的亲和力。另一方面诺基亚
很重视员工
培训，注重“人才培养，技能提升”，为员工准备了最完备的条件，以及广大的空间来帮助
他们实现自
己的理想。
微软更喜欢“聪明人”。比尔?盖茨认为：“聪明”就是能迅速地、有创见地理解并深入研究
复杂的问
题。具体地说，就是善于接受新事物，反应敏捷；能迅速地进入一个新领域，并对其做出头
头是道的解
释；提出的问题往往一针见血，正中要害；能及时掌握所学知识，并且博闻强识；能把原来
认为互不相
干的领域联系在一起并使问题得到解决。也就是在用人方面，微软更倾向于甄选出优质的人
才，从而减
少培训成本，这就要求员工具有很强的自学能力。微软并不愿在培训上大量投资，他们提倡
以边干边学
和言传身教的方式培训新雇员，而新雇员则通过观察有经验员工的工作和“试错法”来学习。
其实，两家公司在员工甄选和培训方面的差异是与历史和行业特点有关的。微软是靠软件开
发起家的，
而诺基亚做的是手机，相当于硬件。软件的更新换代速度远远大于硬件，这就使得微软在用
人上必须“
快”，等不及培训，所以要选择那种“聪明人”。相比之下，诺基亚更需要有经验的员工，特
别是熟悉
当地情况的员工，这对于适用性开发很重要。
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目标与绩效管理之别
当代管理大师肯?布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出：在相当多的企业里，员工其实
并不知道经
理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现“职业偏好病”，即做了过多经理没有期
望他们做的
事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况，完全是由于经理没有
为员工做好
目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。这指出了员工绩效管理方面一个长期被
人忽视的问
题--在许多情况下，员工的低效业绩，并不是因为员工的低能力或低积极性，而是因为目标
的不明确性
。
肯?布兰查德指出，解决这个问题的办法是“一分钟目标确定”，让经理向员工清晰地表达
他对员工的
工作期望。而诺基亚则认为，不但要对每一个员工的工作目标、更要对员工的发展方向进行
明确的界定
与有效的沟通。只有这样，员工才能在完成眼前工作目标的基础上，与企业的发展保持同步，
才能在企
业成长的同时，找到自己更大的发展空间。而且诺基亚提倡，在这个目标确定的过程中，员
工是主动角
色，而经理则应该从旁引导。为了达到这个目标，诺基亚启动了一个名为IIP
（InvestInPeople人力投资
）的项目：每年要和员工完成两次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另
一方面还要
帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需
要的技能和
应接受的培训。通过IIP项目，员工可以清晰地感觉到，诺基亚希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且
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不遗余力地帮助员工达到这个目标。这说明了诺基亚在用人方面侧重于目标分解，而不只是
埋怨员工素
质差不能保质保量地完成工作，因为不是他们做不好，而是不知该做什么。
微软早期主要由软件开发人员组成，强调独立性和思想性，因此，赋予每个人最大的发展机
会是微软的
特点。“责任到人”，这表明公司非常重视人的作用，愿意给予员工充分的空间，发挥他们的
最大作用
和潜能。微软的另一特色是重视一线员工管理。因为在企业生产经营活动中，一线员工往往
最先了解市
场的变化，如果不能调动他们的积极性，对企业是很不利的。尤其在国内这样一个相对饱和
的市场上，
企业往往会由于决策的高度集权而造成对市场反应的迟钝。吸收员工参与管理，及时听取一
线员工的声
音，“大象”才能翩翩起舞。
重要员工的管理之别
诺基亚是重要员工管理理论的推崇者，遵从巴雷特法则。巴雷特法则（Pareto’slaw）又称80-20法则，
它概括性地指出了管理和营销中大量存在的一种现象，比如：20%的顾客为企业产生了80%的利润，或20%
的员工创造了企业80%的绩效。根据前者，营销界衍生出一套大客户管理
（KeyCustomerManagement）营
销管理理论与方法。而后者则促进了人力资源管理上的一种新理论--重要员工管理
（KeyStaffManagement）的产生。从其薪酬体系中即可明显发现这一点。例如，诺基亚的薪
酬比较率明
显地随级别升高而递增：在3～5级员工中，其薪酬比较率为1.05；而在更高一层的6级员工中，其薪酬比
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较率为1.11；到了7级员工，这个数字提高到了1.17。也就是说，越是重要、越是对企业有贡献的精英员
工，其薪酬比较率就越高。这样，就确保了富有竞争力的薪酬体制能吸引住企业的重要员工。
这还使得诺基亚的薪酬体系有一个特征，级别越高的员工，其薪酬就越具行业竞争力，让高
层人员的稳
定性有了较好保证，有效避免了企业高层动荡带来的伤害，使诺基亚的企业发展战略保持了
良好的稳定
性。而这对于企业的持续发展来说，至关重要。
而在不同层次的薪酬结构上，诺基亚也根据重要员工管理原则作了相应的规划。假设职位等
级分为3级，
观察下面的趋势图，可以分析出其薪酬结构上有3个趋向性特征：基本工资随着等级的升高而递增；现金
补助随着等级的升高而降低；绩效奖金随着等级的升高而升高。
前两点保证了诺基亚的薪酬体系在稳定性方面会随着员工等级的升高更有行业竞争力，其目
标在于保持
高层员工的稳定性。而第三个特征则注重鼓励高层员工对企业做出更大贡献。因为高层员工
的绩效对企
业整体效益的影响，是一般员工的数倍甚至数十倍。
世界500强面试题目及评点31-40
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问题31
在成年以后，哪些成就能给你带来最大程度的满足？
分析 这个问题可以让面试人很快了解你的个人价值观和道德标准。你选择要说的话会
立竿见影地表
明你最看重哪些东西。
错误回答 在我的上一份工作中，我努力积攒足够多的钱——不管是奖金还是投资等收
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益——以便实
现我的汽车梦。我认为这是一个了不起的成就。
评论 除了表明求职者的个人理财能力外，这种回答基本上不能说明求职者的成熟度。
相反，由于重
视实现个人利益，从某种程度上反映了求职者没有职业抱负。
正确回答 在我的上一份工作中，老板曾经病了两个月，在此期间我承担了老板的职责。
尽管这份工
作对我来说相对陌生，但我还是能承担起这个额外的工作，而且能有效地同时适应两个职位
的要求。能
够在这样的紧要关头做出响应，并且能妥善解决问题，这确实令我感到满足。
评论 这种说法的好处在于，它与独特的成就联系起来，它强调了求职者的投入和勤奋，
同时也表明
求职者具有不可低估的能力。通过阐述自己为什么会感到满足，求职者为自己塑造了一个非
常令人欣赏
的候选者形象——一个愿意而且能够表现出很高绩效的人。
问题32
什么因素决定了你的个人选择？你是否认为其他人应该使用相同的标准？
分析 成熟的一个标志就是形成一种感知世界的方式。这个问题可以了解求职者做决策
时所依据的方
式，通过这些方式可以反映你的成熟度。
错误回答 我喜欢在事情出现的时候将其解决。如果必须的话，我几乎可以解决所有的
事情。实际上
我并没有什么选择标准，我只是完成形势所迫的事情。另外，我觉得自己不能决定别人处理
事情的方式
。我相信每个人都有自己的个性。
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评论 这种回答直接来自于20世纪60年代和70年代的主流思想意识——“此时此地，做你自己的事情
”。在这种狂热思潮再次来临之前，这种回答只会让你处于失业状态。对潜在的雇主来说，
这种态度反
映了求职者缺乏采取立场的决心和意愿——这两个特点都是现在的雇主特别需要的。
正确回答 对我来说，在今天高速发展的世界里，真正的挑战是维持一种平衡意识。通
过这种方式，
我能够确保在做出决策时，使自己处于最佳状态并且最有创造力。我认为，对任何想要以最
高水平来完
成工作职能的人来说，平衡感是非常重要的。
评论 这种回答最有利之处在于，它反映了你已经考虑过这个决策，而且还为此制定了
一套行之有效
的方法。此外，求职者还暗示自己能够适应高度竞争的工作，这对任何关心员工健康的雇主
来说是都是
求之不得的。
问题33
如果重新开始读大学的话，你的做法会有什么不同？
错误回答 我不会去刻意改变任何事情。在大学的那几年是非常美妙的岁月。有时候我
希望自己可以
重新开始。我确实从学校里学到了很多东西。
评论 这种回答表明，求职者还处于向成年人过渡的过程之中，喜欢那种简单、不必承
担多少责任的
学生时代。这样的求职者会让面试人感到不放心。
正确回答 如果我能重新上大学的话，我不会对这个过程感到那么恐惧。我会更多地向
教授质疑；我
会利用自己对教育体制的了解，使它对我的发展更有利，我一定会从这段经历中获得更多的
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收获。
评论 这种回答表明，求职者已经揭去了大学生活的神秘面纱，能够用一种批判的眼光
去分析求学经
历和教育体制。它还可以表明，求职者对自己有很高的要求，而且非常重视高质量的学习。
问题34
你曾经有过的最大的失望是什么？你当时的反应如何？
分析 同前面的问题一样，这个问题直接指向成熟度，它能够揭示出求职者的道德标准、
价值观和侧
重点。
错误回答 在我刚出校门开始参加工作时，我对大多数雇主的期望感到吃惊。每周工作
60~70小时的
想法确实出乎我的意料。我相信，如果你确实擅长自己所从事的工作，每周花费45~50小时
也就足够了。
评论 尽管很多专业人士都希望了解雇主期望自己工作多长时间，但是，在所有的回答
中，雇主们最
不想听到的就是你对工作时间提出具体要求。此外，在回答这个问题时抱怨雇主的要求太苛
刻，这也是
不够成熟的表现。
正确回答 在我刚刚走出校门时，我认为自己能够在一家企业找到一份工作，并且这份
工作可以维持
一生。可直到进入人才市场之后我才意识到，在一家合适的企业找到一份合适的工作并不那
么容易。现
在，人才市场的运作逐步规范，我认为我可以抓住机会了。好工作可能需要花费一点时间，
但从长远看
，认真一点儿是值得的。
评论 这种回答表明，求职者的侧重点是职业稳定性。通过强调重视工作环境的质量，
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求职者表达了
一种成熟感，也说明自己对工作有深刻的理解。这种回答也表明了求职者可以应付不确定性
——这是一
种重要的生存技能。
问题35
你期望从工作中获得的最重要的回报是什么？
分析 在这里，你的回答将再次反映出你的成熟度以及你所采取的立场。这里需要记住
的另外一个原
则是——“不要谈论金钱”。除非是在薪金谈判中，否则一定要避免谈及金钱。
错误回答 我希望自己为之工作的企业能够重视质量，而且会给做得好的员工予以奖励。
由于我期望
比同事们做得好，因此我期待能凭自己的成就获得适当的补偿。
评论 这里再次出现了自大的问题。在这种回答中，求职者表达了一种不恰当的优越感，
同时也向面
试人发出了一个红色信号，说明这个求职者可能是个“难缠的人”。
世界500强面试题目及评点41-50
Posted 11 months, 2 weeks ago in 招聘选拔
问题41
如果让你负责的话，你将怎样为自己的企业或部门制定计划？
分析 这个问题可以直接反映求职者在企业计划方面的能力。对这个问题的回答将反映
求职者是否有
能力控制局面和制定战略计划。
错误回答 我猜想我会把所有人叫到一起，确定我们需要完成什么任务，然后就制定一
些目标和计划
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，最后是实现这些目标和计划。
评论 这种回答表明，除了知道制定目标外，求职者对战略计划知之甚少。面试人会怀
疑求职者是否
有领导的能力与信心。
正确回答 我认为计划是管理者最重要的一种技能。计划的关键是运用系统过程。首先，
你需要从所
有员工中搜集信息。其次，你需要检查并分析这些信息。一旦了解了需要攻克的问题，你就
可以制定一
个包含目的和目标的计划。接下来，你需要实现这个计划。在工作持续进行中，我会评价进
展情况并做
出必要的调整。
评论 这种回答表明，求职者熟悉而且适应计划过程。同时也表明，求职者以前曾经这
样做过，而且
还准备再次这样做。
问题42
你的长期职业目标是什么？
分析 对这个问题的回答可以在很大程度上表明你对计划的态度，也可以反映你的长远
思考能力，让
面试人了解到你的计划方式，同时还可以为面试人提供信息，确定你的潜力是否符合企业的
要求。
错误回答 我认为每个人都有着相同的期待，都想获得成功，都想在企业阶梯上晋升，
都想最终成为
企业的领导者。如果这些目标实现不了的话，至少也要做一个关键的参与者。
评论 这种回答的任何好处都会被其中的一种提法抹煞，怎么可能每个人都有着相同的
期待呢？实际
上，这种回答完全没有把求职者当作个体来看待，它只表现了求职者盲目的野心。尽管求职
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者试图在最
后做出一点弥补，但是这种损害已经无法挽回了。面试人对求职者的职业计划非常模糊，这
种印象已经
无法抹去了。
正确回答 我认为，我可以在一家优秀企业担任领导职务。到目前为止，我有成功的经验，而且我相
信自己已经掌握了足够的技能，可以为企业做出显著的贡献。我的目标是能够负责很多项目，
并且管理
很多人。
评论 尽管这种回答有些漫无目的，但它足够具体地展示求职者对未来的期望。求职者
把这个问题当
成了展现自己的一个机会，表明自己在过去曾经是胜者，而且也希望在将来继续保持胜利。
问题43
你重视细节吗？
分析 你的回答将告诉面试者你是否细心，并将揭示你的质量观念以及你做细致工作的
意愿和能力。
错误回答 我认为，当细节能影响某种结果时，它就是重要的。有时人们花费太多的时间关注细节，
会使他们的速度减慢，还会妨碍他们完成工作，这是非常不应该的。我觉得有些人根本不知
道什么时候
应该前进。
评论 这种回答的最大问题在于，它有点近似于抱怨，贬低了注重细节的人。求职者没
有意识到的是
，在竞争环境中，往往由于密切关注细节才会使企业与众不同。
正确回答 我认为，关注细节能够将一般性成果转变成优秀成果。我相信，从项目开始实施，质量控
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制的背后就包含了一种管理方式，这种方式可以确保项目实现预期的最佳结果，而且可以保
证项目在后
续阶段不会出现问题。
评论 这种回答可以使面试人确信，求职者理解企业的质量控制需求，表明求职者理解
计划过程，思
考了过去项目的计划和组织，而且还可能在这方面取得过成功。
问题44
如果可能的话，你将怎样改变自己的未来计划？
分析 这个问题可以反映求职者怎样看待计划的重要性。它可以让面试人了解求职者，
看他（她）怎
样从过去的经历中吸取经验，怎样将学到的知识应用到新形势中。
错误回答 我不会改变任何东西。对我来说，所有的事情都很好，因此我确信，如果我
始终能正确运
用判断力的话，就会不断取得成功，因此我会感到高兴。
评论 这种回答表明，求职者缺少见识，而且无法批判性地评价自己的行动。它还表明，
对个人职业
发展的复杂性，求职者明显缺乏深刻的理解。
正确回答 我认为，在人们刚开始职业生涯的时候，通常会以为自己知道所需要的一切
信息。如果我
能有所改变，就会谨慎地做出早期的决策，比如专业选择、暑假打工、职业安排等诸如此类
的事情。
评论 这种回答表明，求职者可以认真地做出自我评价。通过承认早期的决策可以做得
更好，表明自
己愿意从失误中学习，并且能够批判性地评价自己并调整自己的行为，以此来提高绩效。
问题45
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如果你在销售一种产品，遇上一位客户一直抱怨你的售后服务很糟糕，这时你会怎么
办？
分析 从这个问题的回答可以看出求职者会如何应对一些难缠的客户。面试人期待求职
者不要显得那
么容易屈服。
错误回答 我记得一句谚语说：“客户永远是正确的。”我能够确保客户在离开时对我的
产品感到非
常满意。
评论 姜还是老的辣！面试人可能在他（她）的祖父那儿就听到过“客户永远是正确的”
这句谚语。
不要把面试人当小孩子来看待，记住，他（她）的智商不会比你逊色，甚至还会比你高。
正确回答 我将向客户解释，我们的企业向来以产品质量和优质服务为荣。然后我将向
客户保证，我
会尽一切努力来改善这种状况。接下来我会听他（她）抱怨，并查找问题的根源，做出必要
的改进来满
足客户。
评论 这个回答比“错误回答”里的陈词滥调要高明得多，而且也表明求职者重视服务
质量。这样的
回答显示出求职者没有被问题所吓倒，他（她）将采取必要的措施来解决问题。
欧莱雅战略性招聘
Posted 11 months, 2 weeks ago in 招聘选拔
为什么有的公司人丁兴旺、团结一心、充满激情？为什么有的公司却是人心涣散、心猿意马、
死气沉沉
？
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一切企业管理的问题说白了就是人的问题、人的管理的问题。从本期起，本刊将对一批
在人力资源
管理上富有特色的知名企业进行系列报道，希望给成长中的中国企业管理者带来新的思考。
欧莱雅在1907年由Eugene Schueller创立的。2003年，欧莱雅集团全球销售额达140.2亿欧元。作为
财富500强之一、世界第一大化妆品公司的欧莱雅集团，其经营活动已遍及150多个国家和地区，在世界
各地拥有员工5万多人。
欧莱雅1996年全面落户中国大陆。2004年年初，欧莱雅继收购小护士之后，又闪电般
地虎口夺食，
从宝洁手中“抢”走知名化妆品牌——羽西，震惊了整个化妆品业界。
欧莱雅显然是有备而来，因为它在企业管理，特别是人才管理上有一套成熟而有效的管
理方法。它
的战略性人才招聘的策略更是为人所称道。正是因为它的战略性的招聘，使自己的品牌得到
了不断的提
升，更是聚集了大量的人才。
思路：人力资源的提前开发
2003年的9月，虽然2004届毕业生距离毕业还有近一年的时间，但南京的“准”毕业
生们已经吸引了
欧莱雅的注意，其主办的一场“工业设计大赛”已经让学生们真实了解到了欧莱雅的文化。
此次欧莱雅大赛主题是请大学生选择一种做一套环保化妆的方案，获奖者分别有10000元，5000元和
2000元的奖励。除了高额奖金以外，冠军每人可获得在欧莱雅6个月的实习期。
对于这样的活动，很多企业都在搞，但是它们收到的效果却是非常有限的，因为常规的
企业并没有
把活动放进自己企业的人才管理的体系，最多是为了推广自己的产品。
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与这些企业不同，欧莱雅的校园活动现在已经是欧莱雅人力资源战略的一个重要部分。
校园活动只
是为吸引人才做热身运动罢了。
企业人力资源开发常规的方法是，把某一个员工招进公司，从那一刻起开始给他职业培
训，为他设
计职业发展道路等等。显然，欧莱雅的思路不同，它提出了“提前进行人力资源开发”的思
路。欧莱雅
认为，创造与人才接触的机会，才是人力资源发展的第一步。
自然，欧莱雅首先想到的是大学，因为大学是欧莱雅未来人才的基地。
“提前进行人力资源开发”的第一步就是，要让大学生们在大二、大三的时候就开始了
解欧莱雅，
了解欧莱雅的企业文化、价值观、市场策略，了解欧莱雅的产品和管理。
欧莱雅希望这些大学生在将来入职的那一刻就能起飞。加快他们迈向成功的步伐，也可
减少企业后
期培训的投入。欧莱雅认为，这样的人力资源开发是相对稳定的。
操作：打造品牌赛事
在有了人力资源提前开发的思路之后，欧莱雅不断进行校园的活动的推广，但是欧莱雅
逐渐发现，
这些活动如果只是平铺下去的话，效果并不好，打造一个品牌性的学生参与度高的比赛才是
重要工作。
于是“欧莱雅全球在线商业策略大赛”逐渐发展开来。
“全球在线商业策略竞赛”于2000年起，由欧莱雅和《商业周刊》及欧洲著名职业培
训软件开发公
司Strat X联合举办。目前，全球在线商业策略竞赛”已经成为世界上惟— —项向全球所有大学生包括
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MBA学生开放的商业模拟竞赛。
那么欧莱雅是如何运作这项赛事，如何在这样的大赛中发掘人才的呢？
竞赛模拟新经济环境下国际化妆品市场的现状，结合商业竞争的各主要要素，让每一位
渴望成为未
来企业家的大学生有机会在虚拟但又近乎现实的网络空间里，通过运用他们的专业知识和技
能，管理和
运行一个企业，并根据竞争状况对本公司的主要产品在研发、预算、生产、定价、销售、品
牌定位和广
告投入等方面做出全方位的战略性决策。这项赛事主要考察各参赛队伍对公司运作、战略制
定与实施、
市场开拓和培育，财务数值分析，及市场变化的综合分析和随机应变能力。
整个竞赛过程全部在线进行，每8天一轮，共计6轮。
比赛中，三人一组的参赛队伍将自己置身于跨国公司的经理席上，在高度逼真的网络世
界里拥有自
己的一家化妆品公司，与网上虚拟的另外四家公司进行角逐，最后以公司股票价格的高低来
排定名次。
根据安排，入围的队伍被划分成几个赛区，在6周内进行5轮比赛，成绩靠前的队伍将进入半决赛，
这些队伍将提交一份完整的商业计划书并进行第6轮比赛，由此产生全球各赛区的区冠军队
伍。
竞赛首轮实行淘汰制，目的是要从大量的报名参赛队伍中筛选出一定数量的正式参赛
队，比如2003
年的时候就从5600支报名队伍中筛选出800支正式参赛队伍。
筛选中，欧莱雅公司会出很多道题，比如它要求估算欧莱雅2002年卖了多少瓶香水。而事实上，网
上只能找到那年欧莱雅的营业额是多少，至于香水卖了多少是查不到的。
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最终，各区冠军队伍将受邀到欧莱雅公司的巴黎总部进行最后的总决赛，届时他们将向
主要由欧莱
雅总部高层管理人员组成的评审团“推销”自己的虚拟公司，由此产生两个组的全球总冠军。
全球总冠
军队伍将获得在世界任何一地免费一周游的机会，目的地由获奖者自行确定。各区冠军队伍
则有机会进
行3天的巴黎之旅。
通过竞赛选拔人才的方式并不新鲜，但像欧莱雅这样能把一场商业竞赛做得如此有趣的
并不多。
效果：一箭双雕
欧莱雅全球在线商业策略竞赛的前期设计、后期的在线管理以及从全球各地飞向巴黎的
冠军们的费
用是巨大的，这些费用都由欧莱雅总部统一支出。
天下没有白吃的午餐。通过商业策略大赛，欧莱雅一箭双雕。
“商业策略大赛”给欧莱雅提供了一个与全球各地学生交流的绝佳机会，欧莱雅因此与
这个年轻和
富有活力的群体保持联系，了解他们的期望。欧莱雅还因此发现了人才，通过运用这种国际
化的招聘工
具，吸引来自全球的精英。
欧莱雅:欢迎个性人才
Posted 11 months, 2 weeks ago in 招聘选拔
程蕾是欧莱雅（中国）第一位接受海外长期培训的员工。在结束了长达1年的法国总部培训
后，程蕾回国
接受新的任职———人力资源部职业发展经理。我们的话题，就从“职业发展”开始。
记者：和其他一些外企不同，欧莱雅把人力资源管理的重点放在了职业发展上，你怎么看待
这个职位？
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程蕾：现在在外企工作的年轻人，与薪资相比较而言，更重视职业发展方向，重视个人价值
体现。在欧
莱雅，员工的职业发展方向可以是平行的，也可以是交错的。很多人刚进公司时可能不太了
解情况，但
经过一段时间的熟悉，了解公司的具体运作之后，他们可以选择适合自己发展的职业方向。
比如做市场
的可以做销售，做销售的也可以转做人事，公司会为你提供相应的技术、管理等方面的培训。
我的工作
，就是帮助员工把握最适合他们职业发展的方向。
记者：法国文化往往给人的第一感觉就是浪漫温馨。作为一家法国公司，欧莱雅的企业文化
是什么样的
？她是否更吸引女性来工作？
程蕾：法国公司深受国家文化的影响，把职业与个性紧密结合在一起。欧莱雅是做美的事业
的，员工的
时尚感很强，热爱自己的工作和品牌。欧莱雅从来不用“企业文化”来给员工设框架。我们
会给员工很
大的自由空间，让他充分发挥自己的才能，甚至你犯错误都没有关系。高层管理人员更是鼓
励下属挑战
，为公司的发展提出意见和建议。
欧莱雅公司除了柜台小姐需要女性以外，对办公室职员希望有男女比例上的平衡。而且我在
结束了法国
的培训后感觉，其实男性对时尚有时可能比女性更有独到的见解，所以我们十分欢迎男性加
入公司。
记者：作为一家引领时尚的公司，是否意味着欧莱雅的员工必须是时尚的，形象前卫的？
程蕾：和我们自由的企业文化一样，欧莱雅从来不喜欢把任何东西框在“标准”里，包括择
才标准，我
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们没有固定的标准要求职员必须是什么样的。比如，在面对大学生的校园招聘时，我们会把
目光定在个
性上，像较强的领导能力，团队合作能力、创新能力，以及对工作是否有强大的热情等。因
为我们认为
技术、技巧等方面都可以通过公司有针对性的培训来达到一定的高度，但人的个性具有相当
的特殊性，
很难通过培训来塑造，就像你所提到的时尚、前卫。外表的时尚前卫我们完全可以在员工加
入公司后在
美的环境中熏陶形成，但如果思想落后、死板、不开放，那就是另外一回事了。
记者：作为全球最大的化妆品集团，欧莱雅如何看待本地化问题？
程蕾：我很高兴你问有关本地化的问题，因为这一点欧莱雅（中国）做得非常好，这也是我
非常自豪的
。公司目前有3500名员工，其中外籍员工不过10多人，在公司最高层管理人员中就有中国人。
再举个例子，欧莱雅（中国）目前旗下有10个品牌，其中巴黎欧莱雅和美宝莲所占的市场份额最大。这
么大的品牌，从进入中国的第一天起，从普通职员到市场总监、销售总监，一直用的都是中
国人。公司
对中国员工有非常强的信任感，公司高层认为，中国是一个很特别的市场，人口基数大，大
部分人没出
过国，大部分人的收入不是很高，这些人对时尚是怎么想的，中国人更容易了解。中国员工
被委以重任
，从而更激励他们的工作热情。
记者：最近10年来，中国的时尚经历了从苏醒到萌芽到生长的过程，国内时尚事业现在面
临的时机和市
场都非常好。当然在中国加入世贸组织之后，有越来越多的国外大企业将目光瞄准了这一市
场，时尚业
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的竞争也越来越激烈。那么欧莱雅在吸引优秀人才方面的优势是什么？
程蕾：加入世贸组织之后，市场与国际接轨，人才市场同样。一方面对人才的素质、质量要
求更高，另
一方面，就业机会增加，优秀人才选择空间更大。于是相应为跨国性公司带来两个挑战：一
是如何吸纳
招聘优秀人才，二是如何留住公司的优秀员工。
就前者，欧莱雅公司针对应届大学毕业生，主要通过校园招聘、校园企划大赛、在线商业策
略游戏等，
这样的活动对学生有吸引力，同时也可以通过测试考察应聘者是否适合公司，适合哪些职位。
对有工作
经验的社会人，则根据我们的企业文化和业务需求。
就后者而言，则有像我之前提到的职业发展计划、本地化措施等。除此之外，公司还会针对
员工的自身
特点度身定做培训计划等。公司的这些措施激励了员工在公司中展现出真正的个人价值。
我感到非常骄傲的是，欧莱雅进入中国5年，一直在蓬勃向上发展，巨大的发展空间对员工有非常大的吸
引力。
链接2002年3月11日出版的美国《财富》杂志中，欧莱雅被该杂志评为“十佳雇主公司”
之一。之前，欧
莱雅公司还在普华永道所做的调查中被评为“最受尊敬的法国公司”。《财富》认为，“舒馨
的公司文
化、良好的工作条件使得这些欧洲公司鹤立鸡群”。杂志对欧莱雅公司的专访还列举了一组
引人注目的
数据：欧莱雅共有员工4.8万名，其中3.6万名员工在法国本土之外工作；公司女性业绩出色，全世界范
围内，49％的经理是女性。
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欧莱雅招聘的三大启发
Posted 11 months, 2 weeks ago in 招聘选拔
为什么我们的企业总是面临着人才短缺的烦恼：业务高速发展却缺乏相应的人才，员工的频
频辞职使工
作难以为继，工作效率的低下让主管大为恼火。
答案是，企业没有发掘人才的渠道。
为了避免人才流失带来的损失，我们出台了各种各样的政策和改进方式，但是为什么效
果就是没有
预期的理想：员工情绪依然低落，辞职怠工不断发生？
答案是，因为企业所做的都是亡羊补牢。
那么，如何有效整合企业人力资源，最大限度的发挥人才的作用，做好招聘工作无疑是
人力资源工
作的关键。
欧莱雅的战略性招聘，从一开始就将其参加对象锁定为全球顶尖的MBA，保证了参赛者
的素质和能力
。而通过激烈的竞争和层层地选拔，在商业策略竞赛中脱颖而出的优胜者无疑是精英中的精
英。欧莱雅
从这样的群体中挑选其未来管理人员的预备队，无疑保证了候选人的素质。
目前国内流行的各类人才选拔的方法还以传统的笔试、面试为主，而案例分析、in-tray
test、商
业模拟等“仿真练习”的方式较少。欧莱雅则是领先一步，通过全球在线商业策略竞赛的方
式，仿真的
商业环境中来测试应聘人员的全面战略管理能力，让企业有机会近距离地观察参赛选手的表
现，判断其
在未来工作中的潜力。
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全球在线商业策略竞赛的作法也为中国企业吸引人才提供了启发。
首先，应该积极开辟吸引人才的渠道：对于人才引进的渠道进行细分，并针对不同的候
选人群体设
计不同的策略。
其次，引进新的人才选拔方法。从对学历、技能和经验的审核，发展到有针对性地测评
本企业需要
的特定素质。
最后，培育雇主品牌。在毕业生、求职者和潜在的候选人中树立良好雇主形象，为未来
的人才争夺
战建立优势。
美国百事集团与日本西武集团的用人哲学
Posted 11 months, 2 weeks ago in 招聘选拔
百事集团用人观的核心是“结果高于一切”。百事集团选择人才有三个尺度：最聪明、最诚
实、最具推
动力的实干精神。员工在百事集团中生存下去并非易事，公司对于员工的要求是“要么往上
发展，要么
往外走人（or up，or out）”。非常聪明的人才，能量100%释放，公司会给他们提供高速发展的事业阶
梯和优厚的报酬待遇，让他们担任很重要的责任，在各自工作的范围内有高度自由的空间以
及其他优秀
同事积极合作的工作环境。达到目标、有成效有结果者，在百事集团内便会不断得到提拔；
达不到目标
，百事集团不会容忍，这个人将很快地从企业中被淘汰出去。 西武集团的用人哲学是“不用聪明人”。现任总裁堤义明先生在沿袭父亲教诲的基础上逐渐
形成一套独
特的用人哲学和方法，不轻易用一般认为是聪明绝顶的人。他的理由有三： 第一，聪明人
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常犯的毛病是
自己看不起身边的人。堤义明认为，让自大的人做高层领导会造成员工的不安情绪，从而破
坏员工信心
，降低整体效率，最后形成一股影响公司发展的阻力。
第二，聪明人的欲望较常人强烈。因此在群体中常成为麻烦的来源，堤义明认为聪明人欲望
重，而荣誉
、地位、利益常会腐蚀一个人的心，这就会在群体中造成矛盾，破坏团结。
第三，堤义明先生认为，聪明人的欲望、野心是常人的十倍甚至百倍，一旦大权在握，很可
能私心溢过
良心，开始为自己的权力欲找出路，不只压制别人工作，还可能以权谋私。所以，堤义明认
为，那些中
等人才比较容易满足，他们注重公司给予他们的职位，会踏踏实实地工作，也易于出成绩。
李开复路线，微软技术人才的上升路径
Posted 11 months, 2 weeks ago in 招聘选拔
坐在记者面前的李开复，儒雅如常，只是，眼中些许血丝让他略显疲惫。
前一天的晚上，李先生在北大演讲，不少学生因为场地过于拥挤而无法进入聆听讲座。
见此情形，
他便主动提出，为第一场没有座位的同学补充一次同样的演讲。两场下来，李先生回到宾馆
休息已经是
深夜十二点钟。
也许正是这种敬业、负责的精神，帮助他从一名普通的研究人员晋升到微软全球副总裁。
但李开复
先生本人更愿意把自己的成功归因于公司环境——微软所提供的广阔发展空间和催人奋进
的人才选拔机
制。
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微软有专门的员工素质数据库，其中有每名员工详细的档案：除了一般性资料外，爱好、
专长、执
著程度、工作积极性、团队合作能力等都有细致的纪录。“比如说当我需要一个语音方面的
人才时，只
要键入要求，数据库就会搜索出最适宜的人才。”李开复说：“这使得公司最高层都能够了解
到每一个
普通员工的能力，而由于有了客观的资料作基础，出色的人才基本上是很难不被识别出来
的。”
此外，微软平等的公司结构也给了像李开复一样原来从事技术的员工以相当的话语权，
使他们能够
从关心自己的项目发展到关心公司的战略布局。
“每个人见自己的上司、甚至上司的上司都不用提前通知，上下的交流通道非常顺畅。
没有丝毫‘
树状结构’的官僚气息，领导能听到最底层的气息。”他说：“当然，员工也明白不能因为小
事来占用
上司的时间。比如说我每年要同比尔?盖茨开五六次会，其他时间只是遇到了重要的事我才
会去找他，
如果是中等程度的事情，我会积累好几个中等重要的事情才会去找盖茨。”平等的公司文化
除了给“李
开复们”以施展自己才华的机会，也形成了上下级之间的彼此尊重。
不少人认为，李开复事业最大的转折点和闪光点是担任微软亚洲研究院院长的工作。这
项在一般人
眼中十分辛苦的工作，却被李开复称为“对我来说几乎不能想象有其他压力更小的工作”。
“这是因为
研究院院长的工作容易得到外界的肯定：对大学来说可以帮助学生实习就业，对政府来说有
利于其科技
水平的发展，到了产品部门因为有好的创意受到欢迎，到了学术界因为有研究成果可以发表
文章，回到
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总部又因为做出了成绩得到大家的赏识。”他如是说。
李开复一直强调人才要找到个人理念与公司文化的契合点。“微软的文化也在不断地改
变。”他提
到了为公司对高管层的一项特殊培训：大家来到一个荒岛上，扮演不同的角色以理解怎样设
身处地的去
思考。该培训的负责人总结了八九年以来几届高管人员的特点：开始微软打官司时的管理者
火气大，心
里不平衡；官司快打完了来的一批人显得谨慎；现在的是开始重视别人的想法，有同理心。
而最后这一
点，正是同李开复自己的做人原则和一直所倡导的。
朗讯的招聘观
Posted 11 months, 2 weeks ago in 招聘选拔
朗讯需要什么样的人才？在中国朗讯有两个明显差别的，一个是贝尔实验室的研究开发人
员，一个是市
场销售和行政人员。朗讯的招聘没有笔试，除非是做行政人员。
朗讯的招聘程序分值化，目标非常明确。考察的重点有两个方面：一种是专用技能，例
如主考官可
能会关心应聘者的专业和工作背景及经验，你对所申请的工作具备的技能。就这些方面主考
官会问一些
问题，而每个问题会有三个等级的打分。另一项非常重要的考察值是朗讯的文化尺度行为：
GROWS，看应
聘者是否能够适应朗讯的文化，朗讯在招聘时就考虑了文化优先权。GROWS简单地讲就是5
个方面，G代表
全球增长观念，R代表注重结果，O代表关注客户和竞争对手，W代表开放和多元化的工作场所，S代表速
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度。就在5个不同方面，主考官同样会问不同的问题，比如你在以前工作中遇到困难是怎么
处理的，你有
没有在有竞争的情况下成功地签单等等。还有你如何提高自己的工作速度，如何当团队领导。
每一个人
面试时会有两个面试官，他们会在每一项问答里面评注和打分。应试者可能被标记为优势明
显，可能标
记为需要一定培训，可能标记为不足，最后面试官会通过这些问话的打分，将技能经验打分
与GROWS打分
填到招聘矩阵中，来确定你是否符合朗讯的要求。
朗讯将它的这种测试称之为行为和技能测试。在招应届毕业生时，情况会有所不同。朗
讯会让应届
毕业生用英文做45分钟的演讲，这是非常艰难的关卡。演讲会暴露很多问题。如果应聘技
术职位，朗讯
会让应聘者专门针对他做过的课题，进行技术方面的演讲。朗讯的招聘一般有科学家参加，
这是他们对
贝尔实验室技术专家的特别称谓。这种面试会有两个科学家和一个研究人员旁听，考察应聘
者技术领域
的知识。行为测试主要是对他们过去经历进行行为学分析，来判断一个人的综合素质，例如
思考能力，
分析能力，沟通能力，以及意识和情绪特点。主考官有一些标准的问话，半个小时的面谈，
注重考察他
怎么处理以前发生的问题。什么样的回答打2分，什么样的回答打3分，最后行为和技能面
试的总分成为
是否录用的依据，通过矩阵非常清楚地显示出来。
朗讯有时也会遇到一些非常优秀的人才，但是暂时还没有适合他们的位置，人力资源部
会有一个自
己的“红名单”，记录这些隔离在朗讯玻璃门外的优秀人才，他们会与“红名单”上的人建
立联系，这
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是他们的一种习惯。建立自己的“人才小金库”，往往能在少量人才变动时及时补上。
麦当劳的新员工适用
Posted 11 months, 2 weeks ago in 招聘选拔
麦当劳的人力资源管理有一套标准化的管理模式，这套管理模式具有鲜明的独特性。
不用天才与花瓶
麦当劳不用所谓“天才”，因为“天才”是留不住的。在麦当劳里取得成功的人，都得从零
开始，脚踏
实地工作，炸薯条、做汉堡包，是在麦当劳走向成功的必经之路。这对那些不愿从小事做起，
踌躇满志
想要大展宏图的年轻人来说，是难以接受的。但是，他们必须懂得，麦当劳请的是最适合的
人才，是愿
意努力工作的人，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。在麦当劳餐厅，女
服务员的长
相也大都是普通的，还可以看到既有年轻人也有年纪大的人。与其他公司不同，人才的多样
化是麦当劳
的一大特点。麦当劳的员工不是来自一个方面，而是从不同渠道请人。麦当劳的人才组合是
家庭式的，
年纪大的可以把经验告诉年纪轻的人，同时又可被年轻人的活力所带动。因此，麦当劳请的
人不一定都
是大学生，而是什么人都有。麦当劳不讲求员工是否长得漂亮，只在乎她工作负责、待人热
情，让顾客
有宾至如归的感觉，如果只是个中看不中用的花瓶，是不可能在麦当劳待下去的。
没有试用期
一般企业试用期要3个月，有的甚至6个月，但麦当劳3天就够了。麦当劳招工先由人力资源部门去面试，
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通过后再由各职能部门面试，合适则请来店里工作3天，这3天也给工资。麦当劳没有试用期，但有长期
的考核目标。考核，不是一定要让你做什么。麦当劳有一个360度的评估制度，就是让周围
的人都来评估
某个员工：你的同事对你的感受怎么样？你的上司对你的感受怎么样？以此作为考核员工的
一个重要标
准。
培训模式标准化
麦当劳的员工培训，也同样有一套标准化管理模式，麦当劳的全部管理人员都要学习员工的
基本工作程
序。培训从一位新员工加入麦当劳的第一天起，与有些企业选择培训班的做法不同，麦当劳
的新员工直
接走向了工作岗位。每名新员工都由一名老员工带着，一对一地训练，直到新员工能在本岗
位上独立操
作。尤其重要的是，作为一名麦当劳新员工，从进店伊始，就在日常的点滴工作中边工作边
培训，在工
作和培训合二为一中贯彻麦当劳Q．S．C＆V黄金准则，Q．S．C＆V分别是质量（Quality）、
服务
（Service）、清洁（Clean）和价值（Value）。这就是麦当劳培训新员工的方式，在他们看来，边学边
用比学后再用的效果更好，在工作、培训一体化中将企业文化逐渐融入麦当劳每一位员工的
日常行为中
。
晋升机会公平合理
在麦当劳，晋升对每个人都是公平合理的，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，
从而更快
地得到晋升。面试合格的人先要做4－6个月的见习经理，其间他们以普通员工的身份投入
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到餐厅的各个
基层工作岗位，如炸薯条、做汉堡包等，并参加BOC课程（基本营运课程）培训，经过考核
的见习经理可
以升迁为第二副理，负责餐厅的日常营运。之后还将参加BＭC（基本管理课程）和IOC（中
间管理课程）
培训，经过这些培训后已能独立承担餐厅的订货、接待、训练等部分管理工作。表现优异的
第二副理在
进行完IOC课程培训之后，将接受培训部和营运部的考核，考核通过后，将被升迁为第一副
理，即餐厅经
理的助手。以后他们的培训，全部由设在美国及海外的汉堡大学完成，汉堡大学都配备有先
进的教学设
备及资深的具有麦当劳管理知识的教授，并提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程；
另一种是
高级操作讲习课程（AOC）。美国的芝加哥汉堡大学是对来自全世界的麦当劳餐厅经理和重要职员进行培
训的中心，另外，麦当劳还在香港等地建立了多所汉堡大学，负责各地重要职员培训。一个
有才华的年
轻人升至餐厅经理后，麦当劳公司依然为其提供广阔的发展空间。经过下一阶段的培训，他
们将成为总
公司派驻其下属企业的代表，成为“麦当劳公司的外交官”。其主要职责是往返于麦当劳公
司与各下属
餐厅，沟通传递信息。同时，营运经理还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，
成为总公司
在这一地区的全权代表。
培训成为一种激励
麦当劳的培训理念是：培训就是让员工得到尽快发展。麦当劳的管理人员都要从基层员工做
起，升到餐
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厅经理这一层，就该知道怎样去培训自己的团队，从而对自己的团队不断进行打造。麦当劳
公司的总经
理每三个月就要给部门经理做一次绩效考核，考核之初，先给定工作目标，其中有两条必须
写进目标中
，那就是如何训练你的下属－－什么课程在什么时候完成，并且明确告诉部门经理，一定要
培训出能接
替你的人，你才有机会升迁。如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升，
这是麦当
劳一项真正实用的原则。由于各个级别麦当劳的管理者，会在培训自己的继承人上花相当的
智力和时间
，麦当劳公司也因此成为一个发现和培养人才的大课堂，并使麦当劳在竞争中长盛不衰。
美林基业面试
Posted 11 months, 2 weeks ago in 招聘选拔
笔者有幸参加了美林基业的一次面试，虽然职位并不是非常适合我，但在整个面试过程中美
林基业对面
试者的礼遇给笔者留下了深刻印象，美林基业在招聘面试善待应聘者，面试时所表现的人性
化值得HR借
鉴和思考，这对于HR来说是很好的启示！
电话通知不简单 公司一般在通知面试时往往只是告诉求职者的面试时间和地点，
美林基业在通
知面试时就非常注意电话通知时的一个初步了解，了解内容大约为：求职者目前状况，求职
意向，对相
关岗位的经验和认识等内容。
前台接待温暖如春 前台接待人员的微笑和礼貌让求职者非常感慨，笔者走入美林
基业前台时一
位小姐行是礼貌一问好，查对面试者姓名、面试岗位、面试时间后引导入坐填写入面试表格
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和考试题，
并送上一杯茶水，对于经历多了冷遇与等待的面试者来说，她们的微笑与礼貌不能不让你如
沐春风般感
慨！
等候中的的面试 一些公司在应聘者等候过程中只有傻等，美林基业却不同，笔者
在等候时人力
资源部谢先生过来与笔者交谈，进一步了解，并为等候表示歉意，还拿了一《经理人》杂志
让笔者边看
边等，美林基业这种富有人情味的面试，很多公司是做不到的！
起立见尊重 进入面试室，考官起身相迎，面试完毕表示感谢，起立相送，这种情
况是不多见的
，美林基业的这种尊重是获得了更多的尊重！，笔者为之肃然起敬！
面试回复尽显人性化 面试完毕美林基业不是一句回去等通知就完了，笔者还在回
去的路上，美
林基业便来电表示感谢，并告知有关面试结果通知事项。 „„„„„„„„„„.
美林基业是近几年发展非常快的企业，360天海岸假期VS360天湖畔的崛起，几年时间就走上了广州
房地产行业的前例，人力资本的成功运作是关键原因，从美林基业善待应聘者我们不难发现
其“以人为
本”的管理理念。
一个公司招聘时的专业化和人性化是企业管理水平和管理理念的体现，对应聘者的礼遇
与尊重，营
造轻松的面试环境是招聘艺术性的表现，面试官温和的姿态和专业性的语言是招聘科学性的
表现。我认
为人力资源管理不仅要重视科学性，同时也要重视艺术性，甚至我认为在人力资源管理念中
艺术性比科
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学性更重要，面试中的关爱与和谐，理解与尊重更可以从多方面了解应聘者，也可以使应聘
者在面试中
认识招聘单位关心人才、重视人才的理念。
可口可乐人力资源：9种素质一个都不能少
Posted 11 months, 2 weeks ago in 招聘选拔
招聘把关九重门
作为一个世界级的品牌，可口可乐在中国采取了“合资装瓶厂”的发展策略，目前在全
国各地共有
33个装瓶厂，员工2万多名。
同时，可口可乐本公司在中国的员工确实“精益求精”，全国只有500多名，作为大 中
华区总部的
上海，有近300名公司员工。
谈到企业文化，可口可乐公司不但致力于生产高质量产品，同时也在全球范围内满足不
同人对教育
机会及经济发展的渴求。员工始终是可口可乐的心脏与灵魂。在过去的一个世纪里，可口可
乐员工在工
作和生活中追求一种共同的理想和价值观，取得了很大成功。虽然世界和商业环境都在不断
变化，但秉
承这种企业理念将对可口可乐的成功发展起到至关重要的作用。
晨报：您是去年刚刚进入可口可乐公司的，就您个人经历而言，可口可乐公司吸引人的
地方在哪里
？它对于人才的需求又是怎样的呢？
郭明：可口可乐公司积极参与中国经济的发展。在过去的20多年里，可口可乐在中国建立了33个饮
料装瓶厂并在业务上连年取得两位数字增长。这样的高增长以及员工在这个瞬息万变的市场
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中表现出来
的适应性给我留下了十分深刻印象。以去年为例，我们公司在中国就取得了接近20%的业务增长，这对于
一个求职者来说是个很大的吸引。
除装瓶厂以外，就公司部分而言，我们每年的招聘人数不多，可以说是“精益求精”。
目前，我们
每年的新员工的比例，约占全体员工的10%左右，去年，我们吸纳了50多名新员工。
晨报：那今年的招聘计划怎样呢？可口可乐的招聘的范围有哪些？
今年的招聘数量会比去年略多，具体数字要看各个部门的业务需要。我们的招聘从来都
是面向全国
的，去年新招的员工，都是我们从全国各地吸纳来的人才。
晨报：可口可乐公司招聘的原则是什么呢？
郭明：在中国我们比较注重下列方面：◎正直、诚实◎强烈的成就动机◎决策中的良好
判断力◎战
略性思考能力◎创新的工作态度◎提升消费者和顾客价值◎适应变化的能力◎责任心◎团
队精神在招聘
中，我们也会从这些方面来选择人才。
晨报：那么，在可口可乐的招聘中，有针对毕业生的项目吗？
郭明：真是很巧，对于应届毕业生，我们刚刚启动了一项“战略性人才招募计划”项目，
该项目的
主要内容就是：从2005年开始，招聘一定数量的应届毕业生。
晨报：能具体介绍一下吗？招聘数量、职位以及招聘方式？
郭明：从下半年年开始，我们将陆续在全国几个著名高校进行公司介绍，我们的计划是
明年招聘10
多名的应届毕业生，主要是市场、财务和技术研发等部门。 培训考核两结合
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晨报：员工培训和考核是人力资源的重要工作，在可口可乐的情况又是怎样呢？
郭明：我一直坚信，最好的培训，是与工作绩效紧密结合的培训。我们的培训，除常规
的培训之外
，还有一项比较特别的是“商业道德行为守则培训”，使员工在业务工作中能恪守商业道德
准则。而绩
效考核也很重要，对于员工而言，它也决定员工个人是否能够得到晋升、加薪，我们的绩效
考核包括中
期考核和年终考核。
晨报：怎样把培训和职业生涯目标相结合呢？
郭明：有些年轻人把有房有车当作自己的奋斗目标。“有房有车”可能是对于某种生活
方式的追求
，但这并不是职业生涯目标。职业生涯目标的内容包含对专业知识与技能的一定要求，和对
事业的一种
追求，或是对更完美的人格的一种追求。
通过培训就是让员工确立明确的职业生涯目标，进而逐步接近自己的奋斗目标。
晨报：公司在内部管理上，越来越注重通过对员工的信息公开和充分交流，以使员工认
同公司发展
方向，从而形成更强的凝聚力，您如何看待公司内部沟通的作用？可口可乐这方面又是怎么
做的？特别
是如何将沟通计划融入企业整体规划，支持整体组织的目标？
郭明：首先要清楚公司整体的战略目标，可口可乐公司每年都提前计划下一年的业务目
标与策略，
这样在每年1月份的时候，我们就已经很清楚每年的战略目标、业务计划，因为公司业务计
划的每一个具
体的业务单位，以及每个产品的目标都已经设定了。为了让员工了解这些战略和业务计划以
及公司基本
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的业务方向，人力资源部和公共事务部共同合作来制定实施沟通计划，帮助把公司的信息传
递给全体员
工。
对话500强人力资源总监
职场箴言
郭明博士对于职场新人和年轻的经理人，有着很中肯的建议。在采访过程中，郭博士几
次提到对于
新人的忠告和对于他们存在问题的想法，于是，我们特地整理了郭博士的一些建议，希望对
于职场新人
有所帮助。
?了解自己，发现自己的独特优势。
求职的准备与求职过程是一个自我了解、自我发现的过程。对自己有一个清楚的认识，
有清晰的自
我意识以及有全面客观的自我观念，对求职很重要。招聘公司一般会欣赏对自己有全面客观
认识的申请
者。对那些连自己的优点、缺点全无认识的申请者则不会有信心。
对自己优点、缺点的分析也能帮助你制订发挥优势，另辟蹊径，寻找符合自己特点的工
作与公司的
计划。
在求职过程中，最好不要随大流，要争取寻找符合自己特点，发挥自己特长的独特的机
会。成功的
道路是多样的，成功的道路经常也是独特的。
?尽早确定自己的职业生涯目标。
求职难，求事业更难。如果你对自己要追求的事业有一个清楚的认识与确定，求职相对
容易。大部
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分负责招聘的管理人员都有这个经验：现在的年轻人往往有不错的学习成绩，也掌握了一些
技能，但很
多人一直没想好他们到底要干什么。没有明确的职业生涯目标是年轻人的通病。一个非常清
楚自己的职
业生涯目标，并开始为实现这个目标采取一系列行动的人，往往会给招聘经理们留下较深刻
的印象。
美国约南露珍服装公司为借力而“三顾茅庐”
Posted 11 months, 2 weeks ago in 招聘选拔
纽约的第七街，是美国时装工业的中心。在美国近5000家大服装公司的激烈竞争中约南露珍服装公司居
于首位，董事长大卫?斯瓦兹由此而得“时装大王”的美誉。
但凡一个人在事业上有一番成就，成名成家之后，对他的各种猜测、议论、传说便随之而来，
有人说斯
瓦兹在时装王国出尽风头，是靠幸运，靠机遇；而他自称是由于努力工作不怕失败、冒险；
但纵观他的
发家史，使他受益最大的还是他知人善任的能力。
斯瓦兹15岁开始做工，后来当一家服装公司的伙计，19岁时，当他声称要辞职自费开店时老板斯特拉登
科以为他在说谎。他从做工起就开始储蓄，这时已存了3000美元与人合伙办了一家小服装厂。
他马上感到，老是做和别人一样的衣服是没有出路的，必须有一个好的设计师，能设计出别
人没有的新
产品才能在服装业出人头地。他为此终日茶饭无心，精神恍惚。
一天，他到一家零售店推销成衣，三十岁的老板看了一眼他的衣服说：“我敢打赌，你的公
司没有设计
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师。”一下触动了他的心病。
老板从店内请出一位身穿蓝色新装的少妇，并说：她这件衣服比你们的怎么样？
“好看多了！”斯瓦兹不禁脱口赞道。
“这是我特地为我太太设计的”，老板骄傲地说，并且不屑地撇了一撇嘴角，“别看我开这么
个小店，
也没把你们这些大老板放在眼里，你们除了固执、偏狭以外，有几个懂得设计？连点美的细
胞都没有！
”
对这种接近侮辱的话，斯瓦兹却毫不在意，仍然笑容可掬地问：“你为何不找一家大公司一
展所长呢？
”
没想到那老板发泄开了：“我就是饿死，也不再去给别人当伙计了！我做过3家公司，明明是他们不懂，
偏偏说我固执。我灰心透了。他们懂个屁！”
斯瓦兹感到，这样倔强自信，高傲暴躁的人，往往是才能很高的人，决心争取他做公司的设
计师被他断
然拒绝了。
斯瓦兹找到了一贯支持和帮助他的自己原先的老板斯特拉登，了解那位名叫杜敏夫的人。
“你的眼光不错，他的确是怀才不遇。”老人主：“要是我年轻10年，这个人就轮不到你了！”
“你是怕留不住他？难道历史悠久的公司反而无法使用优秀的青年人？”
“要知道，一个经理人才，因他本身有实权，只要他真有一套，别人根本排挤不了他；而设
计人员就不
同了，全看他们的才能是否被主管欣赏，看主管是否有魄力。杜敏夫这个人脾气很坏，不好
相处。”
“只要他真有本事，脾气我倒不在乎。”
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“他指着你的鼻子骂大街，你也不在乎吗？”
“只要他不是无理取闹。”
斯特拉登频频点头“只要你有这种精神，将来的前途不可限量，杜敏夫是个人才，只要你会
用他，也许
会有惊人的表现，”他继续说，“你可知道为什么有些大公司逐渐衰微，有些小公司却迅速成
长吗？全
在于用人的观念。如果老抱着‘我有钱还怕请不到人’的心理，有时一辈子也用 到一个真
正的人才，因
为那种人是不肯为一点薪水而唯唯诺诺的，这个道理你懂吗？”
这番话促使斯瓦兹以“三顾茅庐”的精神几次三番地登门拜访，诚心相待，杜敏夫终于被感
动了，出任
斯瓦兹的设计师。在他的建议下，斯瓦兹首先采用人造丝做衣料，一步领先，占尽风头，约
南露珍服装
公司的业务扶摇直上，在不到10年的时间内，就成为令同行侧目的大公司。
斯瓦兹由此开始大批启用年轻人，他认识到，在服装业中，你永远不可能独占衣料、式样，
只有不断地
跟 新潮流，抢在最前面而这只有青年人才容易胜任，基于这种信念，斯瓦兹在功成名就之
后，又决定任
命他25岁的儿子理查任公司总经理，成为当时美国大企业中最年青的领导人。
“理查是不是我儿子，并不是问题的关键”，他回答众人道：“他升任总经理前，担任了两年
的副总经
理，我是个最会吹毛求疵的人，但我觉得他的确做的很好，无话可说。很多富翁得不到儿子
的帮助。这
是很不幸的，因为他们不给孩子表现他们能力的机会，在事业的扩展中，把自己的儿子给忘
了，我认为
这是他们自己的过失。”
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事实已经证明，斯瓦兹的选择是正确的，理查不负众望，使公司获得新的生机。
讨论：
1、斯瓦兹是怎样从一个学徒工当上老板的？
2、“同行是冤家”，他的老板为什么会给他自己树立一个同行业的对手？为什么他自己不启
用杜敏夫？
3、有人认为斯瓦兹的成功是靠他自己屈膝卑颜乞求来的，况且他一直坚持大量启用年青人，
这样一来他
的管理层中，都是些没有管理经验的年青人，这样会使他的企业走下坡路，你是怎样认为的
呢？
惠普用人排排座：尊重人、培养人、锻炼人 Posted 11 months, 2 weeks ago in 招聘选拔
惠普全球副总裁、中国区总裁 孙振耀
惠普公司有创意地实施移动化办公环境，就连我这个总裁也没有固定的座位，我常说“我
没有座位
是不要紧的，总裁的工作是如何给员工安排适合他们每个人的座位”。
近年来，惠普连续三次获得了中国最受欢迎的企业奖。什么原因？我个人认为，人才的
培养、培训
是我们成功的关键。
四类员工
根据员工现有表现和发展潜力我们把员工分为四类：第一类员工现在可能表现比较差，
但是非常有
发展潜力，特别是刚从学校毕业的学生，我们把这类员工列为可培养的人才；第二类是现在
表现比较好
，同时也有发展潜力的员工，每一个公司都希望有很多这样的员工，我们把这类员工归类到
明日之星；
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第三类员工现在表现是中上，同时发展潜力也是中上的，我们认为他们是一群可靠、实干的
员工；第四
类员工不仅现在表现差，同时又没有发展潜力，我们认为这种人是公司应该注意的并对其给
予忠告的。
对于人才投入，我们认为重点应该放在明日之星以及可靠实干的员工上。很多企业更多重视
培养明日之
星，我们认为明日之星固然重要，但是公司里的大量工作都是由可靠、实干的员工来做的，
所以我们要
给他们培训。
三类人才
在惠普把人才分为三类：专业人才、管理人才、领导人才。差别在什么地方？领导人才
重要的是决
定做哪些对的事情；管理人才重要的是把事情做好做对；而专业人才的工作是具体解决不同
问题的。这
三类人才在公司里面必须能够适当地发展，同时从公司的投入角度来看对三类人才都要培
训。当然，最
难培养的是领导人才。在中国快速发展的环境中，要判断哪些信息对我们有益是比较困难的，
正因为如
此我们对领导人才培养方法也是不一样的。知识、技能、工作方式和方法非常重要。不断丰
富知识、更
新知识是非常必须的。还有一点也很重要，那就是企业的价值观。一家企业认为什么是好的
人才，除了
具备较强的专业水平、管理能力和领导能力之外，个人的价值观必须和企业价值观一致或接
近。一个企
业的价值观由很多人组成，只有每个人的价值观相近才能发挥企业的价值观。惠普非常重视
企业的价值
观，在选拔人才上，越是高层的经理，他本身的价值观跟惠普价值观是否一致在很大程度上
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决定了他是
否能够获得升迁。
三种方法
惠普培养人才的方法基本上有三种：第一种是训练课程的方式，利用训练课程把必要的
知识和技能
与员工分享，同时进行有效的训练；第二种是教导。教导就是说员工的部门经理必须是他的
导师。我们
要求经理能够对员工不同的表现有不同方式的指导，而且我们认为导师并不限于他所在的部
门内；最后
一种是岗位锻炼。我们认为派给员工适当的任务是非常重要的，这就是我们所说的在职岗位
训练。比如
说我们谈到培养国际人才，如果这样的人老是放在中国，没有机会接触到全球的环境，当然
也很难培养
出相应的知识和技能，所以送到国外一两年积累经验再回来这样对他是有好处的。比如，对
于一些关键
人才我们采取轮岗的方式，在部门之间、公司之间互相轮岗。我来惠普公司至今已将近23
年的时间，从
暑期实习生开始，后来成为正式员工，从工程师开始，我担任过分公司销售业务、分公司经
理等多个职
务，平均一两年就换一个工作岗位，我为自己有如此丰富的工作经历感到高兴。
我们不仅注重结果，更注重过程，结果的要求大多是一样的，但是完成的方法有很多种，
我们特别
强调完成任务的方法，是用平衡记分卡记录员工的表现，不仅包括财务成效，还包括完成方
法、管理效
能，还有客户满意度及忠诚度。
总结起来，简单地说，惠普的用人之道就是：尊重人、培养人、锻炼人，各尽所能，人
适其位。
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神州数码：调整期的留人之道
Posted 11 months, 2 weeks ago in 招聘选拔
在短时间内进行大规模人员调整，必然会引发员工流失，但神州数码构建的“人才安全体系”，
对此足
以应付。
神州数码这段时期一直处于内部调整期。６月初，神州数码宣布分别成立软件集团和网
络集团，近
期又忙着成立ＩＴ业第一家金融咨询公司。
神州数码公司人力资源部总监兰曦对《财经时报》表示，一般来说，在短时间内进行大
规模人员调
整，必然会引发员工流失，但神州数码构建的“人才安全体系” ，对此足以应付。
三管齐下拢人心
管理学家指出，组织结构的变动是造成人员流动的最主要因素。作为一家富有“革新”
意识的ＩＴ
企业，神州数码几乎每隔一段时间就会根据市场变化推出新的产品或服务，与之相对应的则
是内部结构
的不同规模重组，为了使企业关键人才的流动率降到最低，公司通过“事业、待遇、感情”
三管齐下笼
络人心，从而留住人才。
据兰曦介绍，首先，人才留下来的前提是认可整个公司发展，这就是事业留人。神州数
码的软件和
服务业务专注于行业市场，这就决定了行业专家、软件开发人才、项目管理人才、顾问式销
售人员是企
业所必需的。如果是企业需要的人才，来了之后有用武之地，也就成功了一半。神州数码在
ＩＴ产业链
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上的每个环节，都能为员工提供施展才华的舞台，并可以为其提供强有力的后台支持，而这
一点是国内
其他企业很难做到的。
其次，待遇问题虽然非常敏感，但解决起来也相对简单，公司主要通过３Ｐ理念的薪酬
奖励体系保
证其薪资的吸引力，主要包括三方面：员工所在的岗位所产生的价值（Ｐｏｓｉｔｏｎ）；
岗位所要求
的个人能力（Ｐｅｒｓｏｎ）；业绩完成情况（Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ）。神州数码的全员
持股计划
，也将员工发展与企业的发展牢牢捆在一起。
至于“感情留人”则是神州数码的特色之一，也是中国企业文化中最复杂的一部分。用
最简单的方
法来表达就是“创造愉快和谐的工作环境，让每个员工都有归属感”。为此，神州数码为员
工提供了人
性化办公环境以及各种各样服务设施，甚至一些细节，企业都会考虑，如为员工提供应急药
品、早晚接
送服务等等，让员工时刻感到温暖。
“入模子”铸企业文化
金钱投入和感情投资只是被动“防守”，并不足以抵抗来自外界的诱惑，惟有使员工真
正认可企业
的价值观、使命及战略目标，才能在组织内形成强大凝聚力，做到主动“出击”。
为此，神州数码在新员工中开展了“入模子”活动。兰曦解释说，“模子”是指企业文
化，“入模
子”是让新员工认同并融入企业文化，按统一的核心价值观行事，严格遵守企业规章制度的
一个形象比
喻。“入”是使员工由被动接受，到主动了解、理解、认同、推进和改造企业文化，是一个
不断深化和
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升华的过程。
就企业发展而言，通过“入模子”，可以更好地贯彻公司的经营战略，塑造企业文化，
培育永不溃
乱的“斯巴达克”方阵，从而实现“百年老店”的战略目标；就员工个人发展而言，“入模
子”培训可
使员工更明确在企业中如何做人，如何做事，更准确定位自己现在和未来的发展目标，从而
缩短进入期
，为成为一个合格的企业人迈出重要的一步。
据介绍，神州数码新员工“入模子”培训两年来，已成功实施近３０期。
满足发展需求
兰曦认为，人们在不同阶段会有不同层次的需求，如果企业不能及时满足员工的职业发
展需求，让
员工不能从工作中获得成就感，那么员工最终还是会舍企业而去。所以，神州数码在能力许
可的情况下
，最大限度地满足员工的职业发展需求。
一方面，企业逐年加大培训方面的投入。根据人员的不同发展阶段和层级，专门设计了
不同的培训
课程。比如，为帮助新任经理上岗后迅速适应新岗位，专门设计了新任经理岗前培训课程；
在“带人”
方面，新任经理在半年到一年之内，会带着工作中的体会和困惑，参加领导风格——情境领
导艺术课程
，学会针对不同的员工以及同一个员工面对的不同任务，采取与其发展阶段相匹配的领导方
式和风格。
另一方面，企业拓宽员工的晋升渠道。以前职位高低由行政级别来判断，但这条行政级
别的道路毕
竟太窄，不可能面面俱到。为此，人力资源部启动了“职位管理项目”。通过对职位重要性、
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产生的价
值以及要求的个人能力，来确定这个职位的高低，从而明确了员工的个人价值，满足了他们
职业发展的
需求。
摩托罗拉招聘策略 Posted 11 months, 2 weeks ago in 招聘选拔
摩托罗拉在招聘时注重这样一个素质：看这个人有没有发展意识，既要发展自己，同时也必
须发展别人
。因为员工在摩托罗拉发展到某一阶段，他就有发展别人的义务。摩托罗拉在招聘时从他以
前的工作经
验来看他在这方面的素质。应届毕业生则看他的社会活动，看他愿不愿意学习，从书本还是
实践中学习
，了解他的团队精神，以及这个人是否能适应变化和正确地看待这个变化。
摩托罗拉在天津的生产厂主要是招聘技术员和操作工，人力资源部会根据工厂需要的工
作岗位出考
题，通过笔试来录用人。通过考试，摩托罗拉已经录用了上万人。摩托罗拉有标准的试题库，
每次考试
的试题都不一样。通过对招聘进来的员工的考核，摩托罗拉觉得考试成绩非常准确地反映了
应聘者的素
质。
和所有外企一样，摩托罗拉对英语有同样的要求，因为作为一个全球公司，摩托罗拉希
望员工的交
谈不让人误解，自己的想法也能让人正确理解。摩托罗拉对招进的员工有进一步提高英语的
安排，有时
候是外籍教员和中国员工一对一学习，让员工了解他们的思维习惯、语气等真切的工作、生
活用语。摩
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托罗拉在天津有一个语言室，专门用来提高员工的英语能力。
?青睐大学应届毕业生
没有哪一个外企像摩托罗拉这样喜欢应届毕业大学生，在高峰期，摩托罗拉招聘的应届
大学生占总
招聘人数的50％。摩托罗拉认为，从长远来看，应届大学生是生力军，他们会有很多长处。
这几年摩托
罗拉招聘的应届毕业大学生只占总招聘人数的10％～20％，主要原因是应届大学生流失严重，有很多毕
业生工作几年后想出国。摩托罗拉为了留住他们，准备将海外的MBA课程移到中国来。摩托罗拉有时候“
定向”培养大学生，在他们处于大三大四还未毕业时就和他们联系，希望他们能够关注摩托
罗拉，毕业
后加入摩托罗拉。摩托罗拉虽然用应届大学生的比例有所下降，但是长远的目标还是50％。
?欢迎回来
摩托罗拉胸襟宽阔，不会对辞职的员工有成见，用制度欢迎离开后又回来的员工。例如公司
规定如果员
工离开公司后90天内回来，以前在公司的工龄还会延续。摩托罗拉认为许多人都有这种出
去看一看的想
法，这是年轻人的普遍心态，需要出去看一看，许多人到外面学到了新知识，再回来反而会
更踏实地工
作。为了迎接他们回来，人力资源部会经常和他们保持联系。摩托罗拉大中华区人力资源总
监李重彪也
有过这种经历，1988年他大学毕业在新加坡加入摩托罗拉，1990年10月离开摩托罗拉，1992
年又回来了
。目前摩托罗拉有几个高层管理人员都是离开后又回来的。有几位高级工程师离开摩托罗拉
到深圳去发
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展，后来发现情况并不是很妙，人力资源部也在公司内部找机会让他们回来，他们后来真的
回来了。在
公司重组期，有些自愿离开摩托罗拉的人走时按政策拿到一笔补偿金，后来他们希望回摩托
罗拉，宁可
将经济补偿金还给摩托罗拉。
?招聘中尊重人
招聘速度是衡量人事工作的一个指标，对投递简历的应聘者反应速度越快，优秀的应聘者成
为公司职员
的可能性就越大。摩托罗拉人力资源部也非常重视招聘速度。有些职位的招聘会非常快，而
相对高层的
职位则比较谨慎。
有时候一个位置有许多人来竞争，人力资源部会通过面试情况排一个优选级别，排在第一的
人可能1个月
后说放弃这个职位，这时候第二位、第三位才能上，所以有时候速度很难掌握。目前摩托罗
拉对一个完
整的求职过程，从收到求职信到最后进入摩托罗拉，最快的是1个月，平均速度是3个月。
所以摩托罗拉
人力资源部的努力方向是，每5年缩短一半。摩托罗拉招聘人也给自己一个责任感，希望不
耽误应聘者其
他的机会。有些应聘者可能是摩托罗拉的产品使用者，所以摩托罗拉在面试中注重尊重对方。
当一个人通过招聘，即将进入摩托罗拉工作时，摩托罗拉会告诉他在摩托罗拉的实际工作情
况是什么样
的，可能没有外部媒介说的那样好，在摩托罗拉工作可能有酸甜苦辣，有竞争，希望应聘者
有心理准备
。摩托罗拉希望应聘者做一个有责任的决定，所以将所有他关心的信息告诉他。
?不猎自己的客户
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摩托罗拉在全球和国内都会用猎头公司找人，摩托罗拉非常注重猎头公司的背景怎么样，他
们本身的职
业道德如何。“有些公司我们不希望他们去猎人，例如我们的客户和供应商、合作伙伴，因
为这样最终
会损害自己的利益。”摩托罗拉认为目前在国内有些从事猎头的公司，他们中许多人有在外
企工作的经
验，能够比较准确地了解外企的需求。
柯达招聘:展现缺点很必要
Posted 11 months, 2 weeks ago in 招聘选拔
2003年9月25日，传统影像领域巨头柯达宣布，公司发展重心将从传统业务向数码领域转
移。
对于一家已有上百年历史的老牌企业来说，柯达再一次处于转型的微妙时刻。媒体评论，
数字化带
给传统胶卷产业的威胁，甚至比互联网对印刷工业的冲击更为致命。
面临冲击的还有传统胶卷领域人才，甚至有人放出危言：传统影像市场面临着死亡。而
这个传统产
业中的人才又面临怎样的状况？记者为此采访了柯达(中国)股份有限公司人才资源总监李
红霞女士。
两条腿走路
传统胶卷行业和数码新贵之间，难道就存在不可跨越的鸿沟？事实上并不是如此，因为
不论是数码
影像还是传统影像，其中的色彩管理技术是关键，而这是相同的。从柯达公司来讲，对色彩
管理有一百
多年的研究，是无可置疑的先锋，而且柯达的很多产品连接传统和数码，是互为转化的，但
对于柯达遍
布全球的销售和市场人才来说，所谓的鸿沟并不存在，唯一的目的就是———了解影像产品
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市场，无论
是胶卷市场，还是数码市场。
李红霞认为，作为柯达的员工，既了解公司已有的产品，又对市场新产品的动态有强烈
的敏感度，
才有利于自身今后的发展。
柯达在“变”，员工也要“变”。
但是，“变”并不意味着抛掉过去。
一直以来，柯达提倡“TotalSolu-tion”的服务，即从影像的捕捉、处理、分享到输出
的全过程，
不管是传统还是数码，不管是民用还是商用。因此，作为柯达的市场影像人员，他们被要求
“两条腿走
路”。仅了解胶卷业务，或只懂数码产品，只能算是“一条腿”。
研发力量本土化
意想不到的是，柯达在国内的研发力量百分百都是本土人才。“现在柯达在国内的发展
势头强劲，
对人才的需求量大，而国内的研发人才供应充足。”李红霞告诉记者。
从1998年在上海成立亚太区总部后，柯达就坚持本土人才战略。李红霞笑称，柯达已
经完全融入了
中国，完全是中国人的企业，而柯达在中国的工厂也只悬挂中国国旗。
柯达去年与乐凯的合作，也证明了柯达在中国长期持续的战略。李红霞认为，这为国内
人才提供了
长期发展和成长的空间。对于一个市场占有率第一的企业来说，虽然处在“转型”期，但柯
达在中国仍
是处于长期稳定时期，这对于本土人才的成长是个利好消息。
不久后，柯达第二个医疗影像研究中心又将在上海建成，这是柯达除美国总部之外的唯
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一一个世界
级医疗产品研发中心，反映了柯达对中国医疗影像业务的信心。据了解，尽管在民用胶卷领
域，中国市
场在全球名列前茅，但在医疗影像等专业领域，中国还处于发展阶段。但是随着国家对卫生
保健事业的
重视，中国医疗市场有很大的潜力可以开发。
相关链接
李红霞给求职者的建议
恪守六大价值观：柯达的六大价值观是每个员工都要恪守的准则，同时，也是那些想要
进入柯达的
求职者们面试前必须了解的要点。
这六大价值观是：尊重个人，正直不阿，互相信任，信誉至上，自强不息，论绩嘉奖。
面试时，面
试官会通过各种方式的提问，了解求职者的个人价值观是否符合六大价值观。
展现自己的缺点：
面对柯达的面试官，将自己的缺点掖掖藏藏，反倒不利于面试官对个人进行全面的分析。
李红霞建
议求职者们，在展现个人优点的同时，大胆将自己的缺点告诉雇主，这样，才可以被安排到
更合适自己
的岗位上，并在今后的工作中得到机会培养发展这方面的能力。
工作经验很重要：
柯达注重有工作经验的求职者，工作经历在面试中很重要，今年到目前为止，职位对于
求职者的经
验要求比较高，因此这段时间应届生不是招聘的对象。
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柯达优先提拔自己人
Posted 11 months, 2 weeks ago in 招聘选拔
柯达（中国）股份有限公司人力资源主管访谈录
记者：柯达每年大约有多少职位空缺？通常会收到多少份简历？
李红霞［柯达（中国）股份有限公司销售市场及行政事务部人事总监］：柯达是一个跨
国大公司，
在中国的业务拓展十分迅速，很难说清楚一年究竟需要多少个职位。但是光上海地区我们每
年至少要收
到3000多份简历。
记者：在众多简历中什么样的更容易通过？
李红霞：人事部门收到简历后，首先要根据职位把简历分门别类，然后再根据每一个职
位的要求对
各种简历进行筛选。
就一份简历而言，首先需要列明应聘的职位，提供本人的基本信息、教育背景、工作经
历以及所接
受的培训。如果所列相关经历和专业背景符合应聘职位的要求，并且来自相近的公司，那么
这些简历就
比较容易受到青睐。就简历的写作来说，一定要要言不烦，内容清晰，形式醒目，叙述有条
理。
记者：您处理过的简历，有没有给您留下很深印象的？
李红霞：一次公司要招重点客户代表，有一位应聘者的简历写得非常有针对性。因为柯
达的部分产
品属于快速消费品，该应聘者的简历能始终围绕着这一行业的特点来写，相关的工作经历写
得很详细，
而其他信息如本人基本情况等则非常简单。可谓详略得当，这种简历很受业务部门的欢迎。
另一个例子
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也可以说明问题。当时是招聘一位技术市场代表，该职位需要具备数码知识。有一份简历与
众不同，他
所附的一张报名照片就是他自己运用数码技术制作的，并详细写明其所使用数码相机的品
牌、技术参数
等。虽然简历中并没有显示他在相关职位任职，但却能看出他具备了较强的技术背景，从而
为他本人赢
得了面试的机会。
一份简历除内容外，细节也是需要注意的。比如，曾经收到过一份简历，内容不错，可
在最后的结
束语中居然写应聘××公司（非柯达公司）的职位。从简历上反映出该应聘者粗心大意，不
够严谨。这
样的应聘者不会考虑面试。
记者：请您介绍一下公司的面试过程。
李红霞：首先由人事部门根据简历情况安排面试，主要是核查简历中的有关信息，并考
察应聘者的
综合素质。对于其中面谈较满意者，进行笔试测验。通过笔试后，进行第二轮面试，主要由
部门经理主
持，进一步考察应聘者的业务水平。视情况而定，甚至还有第三轮、第四轮面试，由更上一
级的经理和
人事部门共同定夺。
记者：第一轮面试主要侧重应聘者的那些素质？
李红霞：主要了解应聘者的基本状况，包括他有哪些工作经验、工作中有哪些强项、哪
些弱项，以
及他对自己的个人评价。在这个过程中HR（人事部门）的工作人员会以HR的眼光来判断这
个人的综合素
质，然后通过问题看他自己的评价与以我们HR的眼光观察到的特质是否一致。
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这个过程会主要对应聘者以前的工作经历、工作过程以及成功案例进行具体的考察；同
时了解应聘
者的一些个人情况，比如离职的原因，个人的职业兴趣，以及应聘者的短期目标和长远抱负。
再者就是
考察智力方面的内容（针对不同岗位要求进行计算机、机械、电子、文字表达、智商等方面
的测试）。
记者：柯达对应聘者的素质有没有特殊要求？
李红霞：这要从柯达公司的文化理念谈起。柯达公司希望所有员工和管理人员能遵循六
个价值观的
精神，即尊重个人、正直不阿、互相信任、信誉至上、精益求精、力求上进和论绩嘉奖。我
们在挑选人
才时要求应聘者除了必须具备合格的工作能力外，还需要有良好的工作态度，积极向上的进
取心以及互
信的团队合作精神。
记者：您认为应聘者来面试时什么样的着装更合适？
李红霞：我相信职业装扮会比较合适。这样的装扮会让人感觉比较职业。而在公司中，
其实职业休
闲装就可以，但是你不能休闲到穿着有好多洞的牛仔裤。只有在见客户等非常正式的场合才
需要穿职业
正装。
记者：您在面试中有没有非常得意的问题？
李红霞：我没有什么特别得意的问题，但是几乎每一个应聘者我都会问到两个问题：一
个是，你能
不能跟我分享你过去成功的经验；另一个问题是，你能不能跟我分享在过去的工作中你失败
的原因及教
训。很多应聘者在面试前会准备一些自己在工作中做得很成功的例子，很少有人准备失败或
是有挫折感
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的例子。但以我个人的经验，我认为透过他失败的教训能够更好地看到他对自己职业生涯的
规划。
记者：柯达公司有一个“内部提拔法”，您能介绍一下吗？
李红霞：“内部提拔法”表现在公司有空缺时，让员工在第一时间知道，应该说“内部
提拔法”给
员工的职业发展提供了更多途径。
记者：在外企多年的工作中，您最大的收获是什么？
李红霞：最大的收获是充分地、最大限度地发挥了我个人的潜能。在外企，我可以完全
按照我自己
的方式和方法努力去达到一项工作的绩效。
柯达的内部人才提拔法
Posted 11 months, 2 weeks ago in 招聘选拔
人才并非凭空而来，选拔与培训一样重要，柯达强调领导人才要从内部寻找，不仅发挥了人
力管理的潜
力，更在生产的第一线，造就了一个人才库。
以下就是柯达公司的做法： 柯达公司的生产策略是，以品质来应付未来强大的竞
争。团队合作
是保证生产品质的基础，而领班又是维系此一理念最有力的人。每支生产队伍能否达到生产
策略的目标
，很大程度上决定于其领班的作风。所以这样的监督者应该是较传统的工头，而同时又要具
备进步的管
理技巧。柯达公司针对此问题的作法是，设计一项选才与培训计划，以在两年内培养二百位
合格的监督
者。其独特的地方是，选才过程的严厉以及领班在接受任命前即已先接受培训。 选才的过
程
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柯达公司的方针是，领班人才必须在内部寻找，以善加利用现有人力资源的潜力。这种作法
引发了两个
问题： 1. 领班人才须具有哪些特点？ 2. 如何在现有员工中，发掘具有此类特点的
人？ 经过研究发现，符合柯达公司理想的领班人才应该是：当机立断、协助解决
问题、有创
意及领导才能。他能够听取他人的意见，文字和语言均能有效沟通，他了解公司的各项组织
功能，并能
圆满达成任务。 下一步就开始寻找合适的人才。
我会成功 评估中心是柯达公司选才过程的骨干。该公司的评估中心已有多年基
础，原用来决
定生产队伍的培训需要，现在的用途则更加广泛。评估作业通常是在当地旅馆进行，每次有
十二位候选
人参加。候选人于周日晚到达后。可先行放松并熟悉环境，一等候次日早晨的评估作业。候
选人在周一
下午都将离去，六名评审则多待一天以讨论评估的结果，并决定合适人选。
经过对每个人的优缺点做诚实的评估后，那些被认定具有领袖才能的候选人就可参加所
谓的"团队管
理技巧发展课程"(TMSD)。此一课程分为两阶段，第一阶段包括将近七个星期的课堂教育：
传授些实务培
训与经验。受训者通常是一星期上课，随后的一星期又回到工作岗位，如此交替进行。
理论与实务融合 理论与实务的融合可以保证此课程切得要领。例如，课堂上讲授统计
学后，柯达公
司的专家就会解释如何将它应用到实务上。在第二个阶段中(约六个月)，受训者将有机会表现他们的领
袖才能。而且他们必须认定一个目标，只要在工作岗位上就必须要尽力完成。在第二阶段接
近尾声时，
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由经理人员所组成的小组，将进行最后的评估，以决定受训者是否符合公司的要求。
柯达公司选才过程中的另一项特色是，要求候选人参加为期一周的领导才能发展课程，
以学习团对
合作。在前往集训地前，他们将被问到所担忧的事物是什么？每个人所担心的都不一样。但
通过团队合
作后，都一一克服了。当他们重返工作岗位时，每个人都非常自信，自认天下再无难事。领
导才能培训
有其他优点，它可显示出，即使在逆境下，团队合作成功的机会较高。它也表明每个人或多
或少都有些
潜力，能对团队的成功贡献一己之力。
思科公司的“疯狂买人”计划
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思科的人力资源管理无论在中国还是在美国，都被同行认为是最先进的。在美国《财富》杂
志２０００
年的一次排名中，思科当选为信息产业“最吸引员工的公司”。美国著名的《互联网与计算
机》杂志在
２０００年１１月３日也将思科评选为“２０世纪９０年代最有效公司”。思科的人才管理
有许多经典
之处，是成功的硅谷企业的一个缩影。 思科的招聘广告上写着：我们永远在雇人。思科认为，在
互联网飞速发展的时代里，最关键的是在于人才的取得和保留。思科的招人方式遵循高素质、
宁缺勿滥
的原则。在思科的雇员中，最具特色的是被兼并的公司的员工。 这几年，思科以平均每
年兼并１０
家的速度，累计收购了６０多家公司，最 “繁忙”的时候，思科曾在１０天内吃掉４家公司。在新经济
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时代，通常收购总是伴随着大规模裁员。但是，思科却并不这样做。思科从不大规模解雇员
工，在思科
首席执行官约翰?钱伯斯看来，收购“最主要买的是人，而不是产品”。有一次，公司想收
购一家众人
都看好的公司，产品对路，价格也合适，但购并后必须解雇员工。最终钱伯斯还是放弃了。
思科在全球
现有的近３万名员工中，３０％来自被兼并的公司。 钱伯斯８０年代曾经做过王安电
脑公司的总
裁。王安公司的失败导致公司大量裁人，经他之手裁掉的人不在千下，这是他在职业生涯中
最不愿意看
到的，也最不能忘怀的经历，促使他在以后的职业生涯中非常注重避免企业的不良经营导致
的裁员。
每次收购公司，钱伯斯都要带领一个“文化考察团”————由人力资源部成员参与的收购
班子。买公
司的同时买下该公司的技术和人才。思科认为１０多年资产增加不少，但最可贵的增加是人
才的增加和
保留。
点评：思科公司重视人力资源，将其视为企业未来发展的核心竞争力，这是该公司在技术更
新最快的IT
行业保证长胜不衰的法宝。
思科：八次面试甄选人才 Posted 11 months, 2 weeks ago in 招聘选拔
要想成为一名思科公司的员工，需经过五至八次面试，思科（中国）人力资源总监关迟先生
认为，应聘
者能否有助于客户的成功，能否适应团队的要求，可以通过面谈和其他多方面的观察得以了
解。比如，
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可以听听他说怎么样看待团队合作、怎么样把握目标„„
采访思科系统（中国）网络技术有限公司人力资源总监关迟先生时，他刚刚回到北京，
一身轻松随
意的装束：棉衬衫，条绒裤，跟我预期中的西服革履判然有别。这身装束也恰到好处地反映
了思科的企
业文化：开放而具有亲和力。
我们的采访直接切入正题，关迟向记者介绍了思科特色的用人理念。
聘人原则：重面试不重笔试
思科招聘新员工有一个严谨的面试过程。简历提交上来以后，专门负责招聘的同事进行
履历表的审
核以及电话的过滤。通过这两关的人一般还要经过五到八次面试。面试是由招聘经理召集面
试人来进行
的。一般来讲面试者中有求职者未来的老板，同时还有未来的同事。因为思科是一个蛮虚拟
的公司，例
如，有的人是从美国的项目组派来支持中国销售工作的产品专家，但是他在把美国的最新产
品介绍到中
国来的时候，可能要在新加坡拉两个人，澳洲拉两个人。所以，这样的虚拟团队有很多沟通
和项目管理
工作不能在同一间办公室进行，这要求团队的成员必须有很强的沟通能力。找一些平行的人
来与求职者
面对面沟通，就是为了确保这个人是大家都能接受的一个合作对象。
对应届毕业生的招聘，关迟表示较少录用刚刚从学校毕业的学生。如果一个人清华毕业
几年之后，
应聘他唯一能够说的还是“我是清华毕业”，基本上这个人是不会被录用的。因为思科看重
的是这个人
毕业之后能够用“清华毕业”达成什么样的成果，他在工作后能力的成长性如何。因为有些
人成长到一
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定阶段可能会慢下来，就不能配合公司的高速成长。
关迟强调，思科一般不用笔试的方式录用员工，除非是一些事务性的工作，比如必须掌
握某些电脑
的技巧。面试法到目前为止效果不错。
招人渠道：员工转介员工
“我们目前的招聘渠道包括报纸、网站、内部员工引见。这几种方法我们更认可员工引
见。公司40
％～ 45％的新员工是通过内部员工的介绍加入到公司里来的，我们把这个叫做‘员工转介
员工’。它有
几个好处：第一，被介绍人往往与介绍人有过合作关系，因此已经有一个团队合作的基础。
第二，因为
彼此认识，所以很少需要做资历调查。第三，因为我们对来人的情况已有了解，所以新来者
可以较快进
入岗位，缩短启动和开始发挥生产力的时间。我们还有10％～15％的人是通过猎头公司进
来的。这个比
例在逐季、逐年地缩小。以美国思科来说，百分之六十几的人都是通过员工引介的系统进来
的。我们也
在往这个方向努力。”
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