质量全面管理

全面质量管理和6s 广州市太友计算机科技有限公司 全面质量管理和 6s概论 摘要：介绍现代企业管理方法中与企业生 存发展和员工利益密切相关的全面质量管理知 识。同时，简要介绍最近几年来在国际上广泛 流行的六西格玛质量控制技术。 全面质量管理的英文原意为Total Quality Control 谓之为TQC现用为 Total Quality Management简称TQM 其定义为：“一个组织以质量为中心， 以全 员参与为基础。目的在于通过顾客满意和本组织 所有成员及社会受益 而达到长期成功的管理途径 。”其特点是把过去的以事后检验与把关为主， 转变为以预防为主。 何谓 TQM 质量的定义： (GB6583.1-86中的定义) 产品、过程或服务满足 规定 关于下班后关闭电源的规定党章中关于入党时间的规定公务员考核规定下载规定办法文件下载宁波关于闷顶的规定 或潜在 要求（或需要）的特征或特性总和。 质量的分类： 产品、人员、服务和管理质量 质量发展历史:从重数量的时代（50-60年代） 到重质量的时代（70年代 - ） 数量管理与质量管理的区别 国内国际质量管理的现状和趋势： 全面质量管理基本知识 质量 概念 全面质量管理的核心内容： •全员参与 •以客户需求为导向 •持续地改进 质量的四个等级： •保证 •预防 •检查 •完美 全面质量管理的 核心与质量等级 世界质量管理水平的四个等级 McKinsey & Company, Inc 对167家日本、欧洲和 美国的企业进行了一项跟踪调查，按这些企业的 质量管理水平, 可将他们分为四个等级。这四个等 级对应着明显的管理特征和质量绩效的区别. 第一级 检验级.管理特征：通过检验保证质量 ；缺乏质量意识;对质量的要求仅限于废品率和返 工率；高层管理层不参与质量活动; 质量管理职能 与其他职能分离. 主要应用检验技术;平均缺陷率 ：≈ 4,800 ppm ;废品率：> 5% 3. 返工率：> 3% 第二级 质量保证级.管理特征：与检验级相同 。使用了基于数据的 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 技术，如：Pareto图、 因果图、SPC、生产过程的风险分析等 返工率 ：≈2.7% 4. 过程能力指数Cpk： < 1.33 第三级 预防级. 管理特征：采用了“质量设 计”和“预防措施”，以保证质量问题在“源头 ”得到根本解决；平均缺陷率：≈ 900 ppm 2. 废品率：≈3.1% 3. 返工率：≈2.7% 4. 过程能力 指数Cpk： < 1.33 第四级 完美级 高层管理者设定了及其严格 的质量目标，如：“零缺陷”。每一个职能部门 和层次都制定了各自具体的质量目标.70—80% 的员工，包括最高管理者，参与“质量改进”活 动.平均缺陷率： < 100 ppm 废品率：< 0.8% 返工率：< 0.8%. 全面质量管理： 从粗放管理到精细管理 粗放管理的特征： •追求由投资和需求拉动的规模增长 •热衷于哲学层次上的管理思路和经营战略的思考 •管理实践中的形式主义 •管理浮于表面化 •管理停留在“差不多”的层次 全面质量管理： 从粗放管理到精细管理 粗放管理三大禁忌： •表里不一 •形式主义 •“大概齐”、“差不多” 精细管理的特征： •以建立完美的流程为中心，强调持续改进 •强调数量化、精确性 •关注企业的财务状况 •强调对领导班子的建设 质量成本概念的提出和发展：1951朱兰（Juran）博 士在质量控制手册中提出“矿中黄金”的比喻。（ 质量上可免成本的总额）。还有：费里曼、费根鲍 姆。 ASQC于1996成立“质量成本委员会”出版“ 降低质量成本指南”。 日本、欧洲70年代开始研究工作。 我国80年代引入（大中华橡胶厂、常州拖拉机 厂） 质量成本的定义：将产品质量保持在规定的水平上 所需要的费用。 质量成本的组成： 预防成本； 鉴定成本；（内部/ 外部）损失成本。 质量成本研究的目的和意义：与经济效益挂钩；促 进质量管理；降低总成本；使质量管理人树立经济 观念 质量成本 公司的流程管理 •什么是流程（PROCESS）？ •流程在TQM中的重要性 •公司的流程管理 •如何进行流程管理 流程的定义： 将输入转化为输出的一系列有规律的活动 流程的三个基本要素： 输入 - 活动 - 输出 为何要对公司流程进行管理？ •公司的产品或服务必须通过流程来实现； •流程 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 得好与坏，影响到产品或服务质 量的优劣； •人，特别是人的素质是影响产品或服务质 量的决定性因素 公司流程中常见的问题 •纵向联系畅通，横向联系薄弱 •部门本位主义 •有令不行，人治代替法治 •分工不明，职责重复 解决办法：横向思维，控制流程，改进流程 如何进行 流程管理? (3)分析 (4)实施改进 （5）控制 (2) 衡量阶段 (1)定 义核心 业务流 程 流程改进五步骤 六种全面质量管理工具 1， 鱼缸会议.鱼缸会议使某些群体与顾客、供 应商和经理等其它与之利益攸关的群体加强沟通 。 2 ，横向思维.由于老方法、旧思路不再管用或已 经不够好，需要寻找新方法、新思路时使用。 3， 帕雷托分析法（Pareto Analysis）该方法强 调为80%的问题找出关键的几个致因（通常为 20%）。凡是一个问题的产生有多个变量因素并 需要找出其中最关键的因素时，都可使用 4， 质量功能分布图（QFD). 产品和流程设计工 具.用以设计或重新设计产品或流程，保证提供顾 客切实需要的产品特色。 5 ，关联树图.对关联项进行层次分类.使用该图示 可以为同一目标寻求多种不同的实现途径. 6， 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 效果分析法（solution effect analysis ）图表用于分析手头解决方案可能产生的效果。 在提议变革时可运用这种方法。 老七种工具：分层法，排列图法，因果图法调查表 法；直方图法；控制图法和直方图法 新七种工具：1979正式开始应用。 1，关联图法 2，KJ法 3，系统图法 4，矩阵图法 5，数据矩阵分析图法 6， PDPC法案 7，箭条图法 TQM中的统计与分析工具 •定义、历史、现状 •一种流程衡量的科学方法 •一种流程改进的方法学 •目前最先进的管理理念 •具有实实在在的减低成本、提高质量、 增加公司经济效益的公司管理策略 •与TQM的区别 •与BPR、ERP、ISO9000 的比较 •关键在学到手、运用好、多实践 六西格玛 (6s) Six Sigma Definition  6s is a methodology used to improve any business process by constantly reviewing and re-tuning the existing process. Six Sigma provides the tools to improve the capability of any business process.  6s professionals evaluate a business process and determine ways to improve upon the existing process.  6s incorporates the same principles and techniques used in Business, Statistics, and Engineering.  6s Sigma improves the process performance, decreases variation and maintains consistent quality of the process output. Six Sigma Definition （Cont） This leads to defect reduction and improvement in profits, employee morale, product quality and finally customer satisfaction.  6s Strives for perfection. It allows for only 3.4 defects per million opportunities for each product or service transaction.  6s Sigma relies heavily on statistical techniques to reduce defects and measure quality. DMAIC Motorola developed a five phase approach to the Six Sigma process called DMAIC： Define opportunities Measure performance Analyze opportunity Improve performance Control performance We don’t know what we don’t know. 我们不了解我们不知道的东西， We can’t do what we don’t know. 我们对不了解的东西不能有所作为， We don’t know until we measure. 直到我们度量了我们才能了解， We don’t measure what we don’t value. 我们不度量我们认为没有价值的东西， We don’t value what we don’t measure. 我们不重视我们不度量的东西。 6西格玛管理中常常提到的谚语 数据分散性的影响 顾客期望：订货后第九天交货。两种过程，平均值相同， 但感受到的不是平均值9，而是实际得到的是与平均值的 差异。下面的是改善后的交付期。两种结果，顾客的满意 程度大不相同。均方根差，可衡量满意程度。 s1=？（5.8） s2=？ （1.0） 设上、下限为6天，比较水平。 不同水平西格玛的统计意义 在6西格玛管理中，通常使用西格玛水平Z作为满足 顾客要求程度的业绩度量。在这种度量中，我们把 每个测量值相对于顾客要求的偏离程度考虑进来。 Z有几种表达形式：最简单的一种是用测量数据的标 准差s与顾客要求的上（USL）和下限（LSL）的关系 来表达，其公式为： 6西格玛满足顾客要求程度的业绩 度量方法 正态概率分布与s FTY=99%是不是足够好？在很多人看来，这 已经足够好了。FTY达到3.4ppm不过是种“理想 ”状态，实际上并不需要如此低的缺陷比率。但 是，如果我们用RTY来度量的话，可以发现越是 步骤多、越是技术含量高的过程，对FTY的要求 就越高。从下表中可以看出，如果每个子过程的 FTY都为99%，那么由50个子过程构成的大过程 的RTY只有60.5%，也就是说将有40%的过程输 出需经返工或报废处理。也许，经过返修处理后 ，过程的输出可以100%地交付顾客，用我们传统 的产出率的统计方法，这个过程的产出率是100% 。但事实上，这个过程中存在着质量、成本和周 期的巨大损失。而这些损失是竞争力的损失。 RTY 和 FTY 通过对过程输出的准确测量，可以获得连续型的测量数 据。根据这些数据，可以计算出过程输出的平均值和标 准差，用这两个参数可以计算过程的西格玛水平，表示 过程满足顾客要求目标值的能力。计算公式是： 注：式中min表示取Zpu和Zpl两者中小的。 6s 项目管理 六西格六步法 步骤1： 确定问题或故障 步骤1.1——选择、确定潜在的问题 步骤1.2——选择黑带 步骤1.3——进行初步形势分析 步骤1.4——确定项目范围和边界 步骤1.5-— 挑选项目小组成员 步骤2： 建立六西格玛研究的基础 步骤2.1——指导团队 步骤2.2——确定关键过程 步骤2.3——问题研究 步骤2.4——确定潜在的根本原因 步骤2.5——查明事实 步骤3： MECE 步骤3.1——复查“事实包“ 步骤3.2——定义最初构想 步骤3.3——确定关键驱动因素 步骤3.4——绘制故障树 步骤3.5-3.6——MECE，相互独立和完全尽 步骤3.7——定义研究构想 步骤3.8——定义研究元素 步骤4： 将解决方案传递给管理层 步骤4.1——构思报告 步骤4.2——绘制辅助报表 步骤4.3——完成报告草案 步骤4.4——将报告递交给所有的股东 步骤5： 设计门西格玛项目 第一阶段——步骤5.1-5.6： 研究设计 第二阶段——步骤5.7-5.8： 确认 第三阶段——步骤5.9-5.10：实施 步骤6： 六西格玛项目完结 步骤6.1-6.2——理清思路和整理材料 步骤6.3——完成报告草案 步骤6.4——递交报告 步骤6.5——向项目小组成员致谢 6西格玛管理与其他管理方法与 体系比较 第一，6西格玛与全面质量管理TQM有何共同之 处和区别？ 共同之处,它们都强调： 面向顾客，以顾客为关注焦点；过程的观点， 视任何工作均为流程 持续改进的思想；基于 数据决策； 广范地应用统计工具。 6西格玛与 TQM相比，有许多变化： 6西格玛的推进有着明显的战略意义，是组织 最高管理者推进的实现 企业经营战略的手段 。在与企业发展战略的结合上，6西格玛比 TQM有着明显的结合点和策略。以DMAIC流 程来说，它的基本框架就是质量改进的PDCA 循环。但是它的模式更加清晰。 6西格玛还以大黑带、黑带、绿带等形式为其实 施部署了关键的人才在领导、优秀人才和支持基 础等方面有很大的突破。 6西格玛管理要求产生经营业绩的突破，要求量 化结果，包括明确的财务结果 第二，6西格玛管理与ISO9000 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 的关系 6西格玛与ISO9000的目的是不一样。6西格玛 是关于组织经营业绩改进的管理战略的方法论 。而ISO9000是关于质量体系的一个标准 。 第三，6西格玛与精益制造等其他改进方法的关 系 ： 精益制造的思想起源于丰田生产体系。核心是 消除各种形式的浪费。6西格玛与“精益制造” 是可以很好的结合的 6西格玛是一个开放的系统，它应该而且能够与 组织的其他管理系统和方法很好地整合的。 6西格玛管理与其他管理方法与管理 体系 推行六西格玛 (6s)质量体系 获得的经济效益 通用电气公司1998年：营运收入达到1000亿美元。 增长11%盈利增长13%， 达到93亿美元。每股增长 14%，2.80美元。营运资本回报率从1997年创记录 的7.4美元直线增长到9.2美元 利润增长 资金周转次数 推行六西格玛 (6s)质量体系 获得的经济效益(续) 摩托罗拉: 87-94年降低成本14亿美元.提高生产 力126%. 霍尼威尔: 降低成本14亿美元.收入增长14%递增. 股价增长520%.新品开发周期减少16%，减少收 款周期24%。 通用电气: 1990盈利12%,1998盈利16.7%,销售收 入1300亿美元. 1995资金周转5.6次,1998为9.8次. 1996实施6s投资2.0亿. 回收1.7亿.第 一年亏损. 2000实施6s投资2.0亿. 回收30亿.回 报 率达400% 庞巴第宇航 1998推行6s后,研制新飞机周期缩短 一年。平均每一年开发出一个新型号。增加年收 入超过几亿美元 质量管理有效性综合分析提纲 1，产品质量达到的水平和国内国际先进水平相比 如何？ 2，质量指标完成情况，在同行业中的地位与国际 水平相比如何？ 3，一等品、优等品、优质品的产值率多少？ 4，用户反眏的质量问题是否在不断减少？ 5、各项与产品质量有关的经济技术指标达到的水 平是否在逐步提高 6、产品质量提高后，对社会经济效益贡献的大小 如何？ 7、质量成本情况，即内外部事故成本是否减少？ 预防成本是否符合预防要求？鉴别成本是否能符 合质量要求？ 36 广州市太友计算机科技有限公司(总公司) 电话：020-85530201 传真：020-85530201-8016 邮箱地址：Market@gztaiyou.com 公司网站：Http://www.gztaiyou.com 技术网站：Http://www.spconline.net/ 江苏省苏州 ( 办事处 ) 电话：0512-69160419