工程结算管理办法

工程结算管理办法 第一章 总则 第一条 为了提高公司的结算工作效率，加大结算工作的力度，完善结算工作程序，增强各基层单位人员在结算工作中的责任心，明确结算工作流程，避免在结算中造成不必要的损失，根据公司实际情况，特制定本办法。 第二条 工程结算是考核项目及分公司经济效益的重要指标，为了更好的归避经营风险，争取利润最大化，取得良好的经济效益，必须加强工程结算管理。 第三条 本办法实用于公司范围内对业主工程结算及对分包工程结算。 第二章 机构和职责 第四条 公司经营部是全面负责公司工程结算管理工作的职能部门，负责起草文件、通知、办法和规定;制定结算 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 、策略和技巧;帮助、指导、检查和督促项目部的工程结算工作;协助编写工程结算 资料 新概念英语资料下载李居明饿命改运学pdf成本会计期末资料社会工作导论资料工程结算所需资料清单 ;承办工程结算工作奖惩与实施;配合相关部门做好工程终结审计工作。 第五条 各项目部和分公司的经营部是结算工作的主要职能部门，各单位负责人是工程结算工作的第一责任人，全面负责本项目和分公司的对业主和分包结算工作。各单位经营副经理或经营主管是工程结算的主要责任人，负责工程结算资料的收集、整理和汇总;编制整个工程结算及对分包工程结算资料，按监理要求编制变更洽商、索赔报告及估算资料;编制变更洽商、索赔工程预算及不可预见性损失报告等。 第六条 项目部和各分公司的技术质量部。负责提供各项工程 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 数量;设计变更增减数量及变更有关图纸;办理有关设计变更的各项签证手续;提供按 1 设计图纸所用材料的名称、规格和数量;提供施工中工程质量奖罚单位金额;对已完工程做出质量评定，提出工程整修项目和预留金额建议。 第七条 项目部和各分公司的材料部。负责提供建设单位供应的各种材料名称、规格、单价、数量和金额明细表;凡实行主材补差的工程，要提供按合同规定应补差的各项材料名称、规格、数量和补差金额，并附有计算明细。 第八条 各分公司和项目部的设备部。负责提供各施工单位使用本单位的机械设备名称、型号、台班数、台班单价及金额。 第九条 各分公司和项目部的财务部。负责提供建设单位历次拨款数、垫付料款数、预留款和扣款项目及金额;提供对下各施工单位拨款数、垫付料款和机械设备款数、预留款和扣款项目及金额;提供整个工程的实际工程成本。 第十条 各分公司和项目部的工程部。负责统计各施工单位现场实际完成工程数量，办理有关各施工单位完成工程数量确认等手续。 第三章 工程结算 第十一条 对业主的工程结算主要分为期中计量、工程变更、索赔的办理和竣工结算等工作;并以施工设计图纸、变更设计图纸、招标文件、投标报价、合同条款与工程造价有关的文件、规定、通知、会议纪要和各项签证资料等为依据，编制工程结算，按时按要求上报业主单位审核。 第十二条 对业主的工程结算应依据工程设计资料，结合现场实际施工情况，收集整理各方面意见和建议，预测业主可能提出的问题和疑点， 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 可能核减的项目及投资，认真研究谈判目标和策略，为结算谈判做好充分准备。 第十三条 如结算中遇到重大问题与业主无法达成一致，项目部及时向公司经营部、总经济师和总经理汇报，由公司协助项目进行结算工作。 2 第十四条 工程结算工作由项目经理和项目经营副经理具体执行，公司经营部全面控制，具体结算工作程序如下: (一)期中计量程序 建立合同台帐 1.项目经营部门根据施工合 同，建立合同台帐 核算清单工程量 2.项目部成立由总工、经营副 经理或经营主管组成清单核 算小组，在收到施工图纸后，收集工程变更洽 进行清单核算，编制增补清商和索赔等资料 单 3.项目部成立由项目经理、总 工、经营副经理或经营主管、 生产副经理等组成的变更洽 商小组，及时办理工程现场 发生的变更洽商及索赔资料 按要求上报计量 4.项目技术质量部门负责工 程完工检验合格，签认质检、 测量资料，上报计量测算基 本资料并报送现场监理工程 师签认 监理工程师审核 5.项目经营部门按时间要求 6.项目部提出付款申请，按监汇总当月工程计量单，填写理工程师指定格式的月报表 支付申请等有关报表、资料填报，说明本月应得的有关等报送计量监理工程师签字 款项，按合同规定应得其他确认，监理工程师审核，编金额 制期中付款证书 业主批复后支付 7.业主批复期中付款证书后 支付，并及时催收工程进度 款 3 (二)工程变更程序 提出变更 1. 提出变更要求工程变更。说明:1.工程变更工作由项1. 可能由项目部提出，也可目部具体执行，并建立各能由业主或监理工程师提种合同履约台帐 出;提出变更要求的同时 2.工程变更工作具应提供变更后的设计图纸 体负责人是项目经理和经审查变更 和费用计算 营副经理或经营主管 2.监理工程师审查变更，并 应与业主进行适当的协3.变更后合同价款的确定。工商，征得业主同意后方可 程设计变更确定后，项目部批准 应在招标文件规定的时间 变更批复 内，根据变工令、工程量清3.监理工程师以书面形式 单、设计图纸及其他有关文发出变更指示 件，做出变更工程价款的估 价，经监理工程师确认后调 整合同价款 (三)工程索赔程序 提出索赔意向 2( 一旦出现索赔事件后，项1(根据合同分析、成本分析、目部应在招标文件规定时间分析和事件分析判断有2. 的时间内，组织及时向业无损失，评价事实原因，争 主和监理工程师书面提取索赔机会 出索赔意向通知 审核索赔内容 4(当索赔时间持续进行时，3(发出索赔意向通知后，应项目部应当阶段性向监理工 在规定的时间内，项目部向程师发出索赔意向，在索赔 监理工程师提出补偿经济损事件终了后应在招标文件规失或延长工期的索赔报告及定的时间内，向监理工程师 其资料 送交索赔的有关资料和最终 索赔报告 索赔项目认定 5(监理工程师在收到项目部6(业主、监理工程师在收到送交的索赔报告和有关资料 项目部送交的索赔报告和有后，应在规定的时间内给与关资料后，应在规定的时间 答复认定，或要求项目部进内未答复或未对项目部作进一步补充索赔理由和证据 一步要求，视为该项索赔已 经认可 4 (四)竣工结算程序 建立合同台帐 说明:工程结算工作由项目1.项目经营部门根据施工合 经理和经营副经理或经营主同，建立合同台帐 管具体按合同执行 核算清单工程量 2.项目部成立由总工、经营副 经理或经营主管组成清单核 算小组，在收到施工图纸后，收集工程变更洽 进行清单核算，编制增补清商和索赔等资料 单 3.项目部成立由项目经理、总 工、经营副经理或经营主管、 生产副经理等组成的变更洽 商小组，及时办理工程现场 发生的变更洽商及索赔资料 编制竣工结算 4.工程竣工，项目经营部门负 责组织项目各职能部门，召 开结算会议，组成结算工作 小组，找出结算的难重点,寻 找解决办法，并编制工程结 算资料 上报公司审核 5.项目经营部门将完整的工 6.全部工程完工通过竣工验程竣工结算资料(包括洽商、收，颁发缺陷责任证书后， 变更索赔相关原始资料)报应在招标文件规定的时间公司经营部审核，总经济师 内，项目部提交一份完整的审批后，盖章、报送业主审结算资料，按要求份数报监 核确定 理工程师和业主单位审核 业主审批结算 8.项目经营部门将业主组织7.业主组织各方审核后出具 各方审核后出具项目竣工结最终项目竣工结算单，并在算单，及调整后资料上报公 规定的时间内最终付款 司经营部存档 5 第四章 分包结算 第十五条 对分包的工程结算主要分为期中挂帐和竣工结算等工作;分包方完成合同承包范围内的全部内容，依据分包合同约定进行分包工程竣工结算。 第十六条 项目经营部负责分包方的竣工结算，对分包方在施工中发生的设计变更、工程洽商、工程签证等调整费用的结算必须依据分包方结算的控制原则及工程分包合同修订原则进行，对业主不予确认或口头确认的项目费用一律不得给予分包方结算。项目同工程业主未办理完工程决算前，原则上不应向分包方办理最后分包工程结算款。 第十七条 项目经营部根据分包工程实际进度完成合格产品工程量情况，依据合同编制分包完成工程量和工作量明细，征询项目相关部门人员意见，并进行相应调整，将调整后的分包完成工程量、工作量明细资料报财务部门，财务部门依此并结合项目其他部门资料进行分包的挂帐。在收到业主的工程进度款后合同约定日期内，支付分包人相应的工程进度款。 第十八条 分包的保修期应与工程整体保修期相一致，保修金比例应不低于工程整体保修金比例。分包工程竣工保修期结束后，分包保修金的结算应扣除项目部提供的分包保修期发生的保修费用。 第十九条 项目经营部门会同项目技术、质量、财务、生产、材料、机务等部门，汇总分包单位完成工程量、工作量，召开结算会议，确定结算基本意见、方案，并会签“工程分包结算联签单”。项目部对业主结算后，项目经营部将对业主结算和分包结算方案、基础资料及分析一同上报公司经营部审核。批准同意后按分包结算程序办理分包结算。 6 第二十条 内部分包工程期中挂帐应遵循当期确认计量，当期办理挂帐的原则，根据总包与分包双方在合同中约定计量方式及计量时间，并严格按照本办法中《期中挂帐程序》执行。 第二十一条 内部分包方按照合同中约定的计量原则，按时与总包方办理计量工作，总包方无正当理由不得拖延计量工作。 第二十二条 内部分包工程施工中发生的合同外工程量，分包方要及时与总包方确定工程数量，并与项目负责人签订书面的确认单，做到当期发生，当期确认，防止工程结束后，双方在工程量上划分不清而造成纠纷。若施工当月工程量确认发生纠纷须当月向公司提请调解、仲裁。 第二十三条 内部分包工程款的支付应按照业主支付给总包方的工程款同比例支付。当分包方完成工程达到计量支付条件，且业主支付相应工程款到位后，总包单位应在7日内按同比例支付分包方。 第二十四条 内部分包工程结算应严格按照本办法中《分包结算程序》办理结算手续。 第二十五条 分包结算工作由项目经理和项目经营副经理具体执行，具体结算工作程序如下: 7 (一)期中挂帐程序 建立分包合同台帐 1.项目经营部门采用分包 招标等方式确定分包队 1.项目部应严格执行分包合伍，签订分包合同，建3. 同条款与价格，严格遵守“以立分包合同台帐 收定支”原则 分劈分包完成量 2.项目经营部门每月上报 业主计量资料，业主审 批后，根据分包合同、 分包实际完成工程量， 分劈分包完成工作量 项目内部审核联签 3.项目经营部门传递分包 2.中期分包验工计价单，仅验工计价单给项目部各 作为支付分包款依据，此验 职能部门，进行联签。 工计价单须经内部联签，此项目技术、材料、设备、 结算单仅项目经营部、财务质量根据当期实际发生 部有权拥有，不能提供给分 扣款项，确认扣款金额 包商及项目部其他部门 确认期中分包挂帐 支付 4.项目经营部将联签后的 分包验工计价单，送项目 财务部挂帐，仅作为支付 的依据 8 (二)分包结算程序 整理分包结算资料 1.项目经营部门根据确认期 中分包挂帐，及分包完成工2 工程竣工，项目经营部门程量，整理分包结算资料 负责组织项目各职能部门， 召开分包结算会议，确定分 包结算方案 项目内部审核联签 3.项目经营部门将分包结算4.项目材料设备部门负责清 单传递给项目技术、质量、理和确认所供应分包方的各材料设备、生产、财务等职 种材料名称、规格、数量、能部门，核对并确认扣款项金额和所垫付的各种材料费 及金额，进行联签 用 5.项目技术部门负责以施工6.项目财务部门负责清理和设计图纸、设计变更图纸和 确认工程拨款数、垫付的材分包合同为结算依据，核实 料款和设备款、债权和债务和确定实际完成的工程项目以及各项扣款金额 和数量 上报公司审核 7.待对业主结算后,项目经营 部门将对业主结算和分包结 算方案及分析一同上报公司 经营部审核 确认分包结算 8.项目部根据审核后结算方 案，对外办理分包结算，报 公司经营部审批盖章 9.公司经营部存档结算资料， 并传递资料给公司财务部、 市场部等部门 9 第五章 结算管理 第二十六条 档案及台帐管理 (一)对业主结算管理: 1、工程中标后项目部成立时，项目经营部门应建立工程项目台帐，并于每月25日前按公司经营部提供的表格形式，以电子邮件的形式向公司经营部报送工程项目结算情况月报，经营部将督导和协助项目部做好项目结算的工作。 2、各项目部经营人员必须明确结算工作的重要性，及时收集结算资料。应在施工过程中，做好计量及变更索赔工作，主动收集与结算相关资料，为与业主办理工程结算工作做好准备;公司将以不定期检查收集结算资料的情况作为考核项目部经营人员的依据。 3、工程完工后1个月内，公司经营部与各完工项目责任人签订责任书，按签订的责任书要求，对相关人员进行奖罚。 4、工程完工后3个月内，项目部应积极办理竣工结算，主任经负责组织编制工程结算资料，并将该工程完整的竣工结算资料(包括洽商、变更索赔相关原始资料)报公司经营部审核，总经济师审批后，报送建设单位。 5、与业主结算办理完毕后，项目经营副经理或主任经济师将一套结算资料复印件报经营部存档。 6、与业主结算，项目经营副经理或主任经济师是项目结算工作的主要责任人。如果出现项目经营副经理或经营主管由于工作需要、公司委派其他任务或调离，不能继续办理该项目结算的情况，该经营副经理或经营主管必须将一套完整的竣工结算资料(包括洽商、变更索赔等相关资料需手续齐全)报公司经营部，由公司总经济师批准，办理交接手续后，方可不担任此项结算工作;如在以后的 10 结算工作中需要该项目经营副经理配合时，本人不得以任何理由拒绝。 (二)工程分包结算管理 1、根据签订的工程分包合同建立分包工程台帐，以电子邮件的形式向公司经营部报送项目合同签订情况及结算情况。 2、与业主结算完后，项目经营部门经将项目财务、技术、材料、机务和生产等相关部门审核签字的联签单及有关分包结算资料报公司经营部审批，并将最终完整的资料报公司经营部一份备案。 第二十七条 仲裁及诉讼 1、内部承发包单位因结算存在争议，可按照公司《内部经济纠纷仲裁办法》和《内部工程分包管理补充规定》规定的程序提请仲裁。 2、外部承发包单位因结算存在争议，不能协商解决的，项目部可以组织资料交公司法律顾问，经公司经理办公会研究同意后，按规定程序进行仲裁或诉讼。 第六章 结算奖惩 第二十八条 为了及时、高效地完成工程对业主的结算工作，针对已完工项目实行结算责任考核制度。 第二十九条 考核项目的确定 工程完工后一个月内，经营部与各完工项目责任人签订责任书; 第三十条 责任人的确定 各项目负责人是工程结算工作的第一责任人，各项目经营副经理或经营主管是工程结算的主要责任人; 第三十一条 奖励原则: 1、效率性结算奖励: 11 1.1 对于限期完成工程结算的工程项目，按照工程结算的难易程度以及未结工程年限给予项目负责人奖励，奖励基数为总结算数与结算前总收款的差额(扣除甲供料费用)。 1.1.1 5年以上未结工程项目按照奖励基数的1.5%提取; 1.1.2 3-5年以内未结工程项目按照奖励基数的0.8%提取; 1.1.3 3年以下未结工程项目按照奖励基数的0.4%提取。 1.2 对于限期完成工程结算的工程项目，虽达到了项目效率性结算奖励的 条件，但项目最终经营结果为亏损时，项目效率性结算奖励按上述比例减半 提取。 2、效果性结算奖励: 2.1 对于在工程结算中变更洽商及索赔办理得力、工程结算理想、项目盈利的工程项目，按照变更洽商及索赔的总收入(不含数量变更、甲方提出的设计变更收入)的1%给予奖励; 2.2 对于在工程结算中办理了纯收入性的工程项目，根据项目的结算结果分别给予奖励: 2.2.1 项目盈利或持平:按照纯收入额的6%给予奖励，最高奖励额不超过20万元; 2.2.2 项目亏损:按照纯收入的2%给予奖励，最高奖励额不超过5万元; 2.3 对于在结算中由量差引起的留量，将根据项目盈利情况给予奖励: 2.3.1 项目盈利或持平时，按照由总分包量差引起的分包留量总收入已相应的比例进行奖励: a、 分包留量总收入50万元以内按2%提取; 12 b、分包留量总收入在50~100万元之间按3%提取; c、分包留量总收入在100~200万元之间按4%提取; d、分包留量总收入在200万元以上按5%提取; 2.3.2项目亏损时，按照由总分包量差引起的分包留量总收入按上述比例减半提取。 第三十二条 未达指标处罚:工程完工后3个月内，项目部未将该工程完整的结算资料(计量、洽商、变更索赔)报公司经营部审核，总经济师审批后，报送建设单位，从逾期第一个月开始每月扣发责任人基本工资的20%，逾期三个月内上报的，扣发的工资给予补发，逾期三个月内仍未上报的，扣发的工资不予补发，同时每月扣发基本工资的20%直至结算资料上报之日止。 第三十三条 对业主结算工作中，因洽商不力、资料不齐、手续不全、谈判失误等原因造成失误的，公司将根据结算损失情况对过失人员进行处罚。给公司造成重大损失者调离经营管理岗位。 第三十四条 在分包结算工作中，由于项目结算责任人失误或有意多结，致使项目受到损失的，公司将根据结算损失情况对过失人员进行处罚。 第三十五条 特殊项目由公司领导单独确定奖罚比例。 第三十六条 结算工作的奖罚，均由经营部出具效果裁定书，报主管领导审批后执行。 第三十七条 责任书正本一式两份，由经营部备案。 第七章 附则 第三十八条 本办法自签发之日起施行。 13