企业团队激励中的文化激励(5.24)

企业团队激励中的文化激励 摘要：随着我国向市场经济的成功转型和全球经济一体化浪潮的不断推进，企业之间的竞争日趋激烈。越来越越多企业意识到文化建设的重要性，企业团队激励中的文化激励越来越被企业所重视。本文通过对文化激励内涵和作用的概述，通过事例详细论述了文化激励对企业发展的重要意义和作用，提出了以文化激励为中心的有效激励方法和建议，以促进企业团队激励机制的健全和完善，为企业的发展创造更广阔的空间和效益。 关键词：企业  团队 激励 机制 Abstract: As China's market economy to a successful transformation of the global economic integration and the continuous progress of the tide, competition among enterprises is becoming increasingly fierce. More and more enterprises have come to realize the importance of cultural development, encouraging enterprises in the team culture has been increasingly encouraging enterprises to. Based on encouraging cultural connotation and the role outlined through detailed examples of cultural inspiration for the development of enterprises of great significance and role the incentive for the cultural centers of effective incentive and recommendations team to promote enterprise incentive mechanisms improved and the development of enterprises to create more room and efficiency. Keywords: Enterprises, Team, Incentive, Mechanism 在现代企业的管理中，面对激烈的市场竞争，人力资源不是再像过去那样被当作一种成本，而是作为一种重要资源越来越被企业重视。激励作为开发和管理人力资源的一个重要方法已经被越来越多的企业运用。 随着我国向市场经济的成功转型和全球经济一体化浪潮的不断推进，企业之间的竞争日益市场化、激烈化。越来越多的企业逐渐意识到，企业文化不仅是企业建立并保持长久核心竞争力的重要因素之一，同时也是一个企业成败的关键。 如何才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地呢？企业长久发展的动力又在哪里呢？无数优秀企业的实践告诉我们：人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的最关键因素。正确的运用团队激励手段是人力资源管理中的重要因素，然而在团队激励的众多内容中，企业文化激励已成为最核心的内容之一。文化激励的科学与否，直接关系到团队激励的成效，关系到人力资源运用的好坏。 1文化激励在企业管理中的涵义和作用 1企业文化的内涵 企业文化是企业经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象的总和，是企业个性化的根本体现，是企业生存、竞争、发展的灵魂，是一个企业被所有员工普遍接受的行为准则，一种价值观。海尔人曾简洁的表述：“资本是船、品牌是帆、企业是人、文化是魂。” 一个成功卓越的、有效能的企业管理主要是靠企业的基本或共同价值观，即企业文化。 随着企业管理理论从科学管理发展到了文化管理，企业文化的研究热潮已经在全球范围内掀起。然而对于企业文化的内涵和定义，企业界和学术界未形成一致的看法，目前比较流行的有狭义和广义两种释义。其中，狭义的观点认为企业文化属于意识范畴，仅仅包括企业的思想、意识、习惯和感情等领域。而广义的观点认为企业文化是企业在创业和发展过程中所形成的物质文明和精神文明的总和，把企业员工的构成状况、企业生产资料状况和物质成果特色等都看作企业文化的重要组成部分。其实这两种观点都不甚合理，本文认为企业文化是指企业在经营实践中形成的具有本企业特色的文化观念、文化形式和行为模式，它是理念形态文化、物质形态文化和 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 行为文化的综合体。 2企业文化的激励作用概述 人是物质力量和精神力量的统一体，既有物质需求也有精神需求，我们依据激励对员工个体的作用方式可以把激励分为物质激励和精神激励两种。物质激励通常是通过满足员工的物质需求来实施的，例如薪酬激励、福利激励等。而精神激励通常是通过满足员工的精神需求来实施的，与物质激励相比具有明显的优势。这是因为物质激励达到一定的程度就会出现边际递减现象，而来自精神的激励则更持久、更有效。企业文化的激励作用是指企业文化本身所具有的通过各组成要素来激发员工动机与潜在能力的作用，它属于精神激励的范畴。具体来说，企业文化能够满足员工的精神需要，调动员工的精神力量，使他们产生归属感、自尊感和成就感，从而充分发挥他们的巨大潜力。关键是员工对企业文化的理解和认同程度，一旦员工对企业文化产生了强烈的共鸣，那么企业文化的激励功能就具有了持久性、整体性和全员性的特点和优势。 2优秀的企业文化激励能够促进企业团队快速稳定的发展 宜化集团是中国石化行业最有影响力十大代表企业之一。企业拥有总资产150亿元，下辖湖北楚星、河南大江、重庆索特、贵州毕节煤海等20多家子公司。其中2家上市公司，4家中外合资公司，产品涵盖化肥、化工、热电、矿山开发四大领域30多个品种。 2000年销售收入5个多亿，2004年销售收入40多个亿，到2006年，公司实现销售收入105亿元，成为湖北省第一个销售收入过百亿的地方性企业。 为什么宜化在短短的几年时间内有如此长足的发展？宜化的员工为什么会有如此高涨的热情？是什么给了他们如此强大的动力和创造力？ 通过资料分析，宜化有良好的企业文化，成功的文化激励在企业内部发挥了强大的作用。一整套科学的文化激励体系为企业的稳定、健康和高速发展起到了关键性的作用。正是运用了有效的团队激励，推动了着企业不断走向新的成功，一步步迈向辉煌。 宜化的企业文化是“以人为本”的文化，“以人为本”的文化激励能够激发员工的积极性和创造力。 1以人为本，就是用先进的思想与文化置换落后的思想与文化。 过去宜化内部谣言四起，很多人捕风捉影，说三道四，而今，干部之间干部与职工之间非常的团结，过去没有人经得起批评，领导一批评就会以为自己不在受信任，将要受到惩罚等等，而今，宜化人人可以接受批评，人人乐意接受批评，人人都能正确对待批评，这些变化主要来自于我们用先进的文化置换了落后的文化，抓住了“人本”这个牛鼻子，这也是我们区别于其他企业最重要的原因之一，是近几年宜化发生的最主要的变化。例如股份公司企管部的裴开心等人，以前认为自己是老同志，天下是他们打下的，凭什么新来的大学生工资待遇比自己高很多，想不通，现在通过学习先进文化，明白了公司这样做，是为了留住人才，是企业长远发展的需要，转变观念后，他们认真负责对待工作，多次受到公司领导表扬。 2尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造。 尊重人才、尊重劳动本质就是提供和人才的劳动相对应的价值与待遇，尊重了人才，就使员工的工作变得轻松、透明、公平、公正。例如过去车间主任权力很大，可以找外施队、供应方要吃要喝；而现在车间主任由于年薪高了，宜化千百双眼睛监督着他们，他们就不敢再违法乱纪。设总经理助理、各种职称、配备各种现代化的交通与通讯工具，建好办公环境，充分尊重有文化、有知识、有能力的人，上述种种归根到底都是围绕人来做文章，让人才、能人的心理得到尊重，价值得到体现。宜化正是用这种思维，极大地启发和鼓动了宜化人的进步。比如“长清棒”、“丙远阀”这类奖励带给员工的巨大精神奖励，是用金钱奖励无法比的。 3倡导和谐的人际关系。 现在宜化任何一位副总可以受到批评，不用担心接受不了，或是胡思乱想，员工受到处罚，不会怨天尤人，怀恨在心，原因在于建立了和谐的人际关系，领导善于同下级沟通；公司提拔人才是通过公平竞争，比才能比业绩，而不是看关系、搞照顾；哪个单位需要协作，其他部门都主动支持；以前，员工最喜欢议论这个领导、那个领导，现在谣言四起的现象销声匿迹了。 4为人才提供施展才能的舞台。 宜化的事业做大了，一大批营销人才、总经理、党委书记、车间主任也成长起来了，在各自的岗位上日益成熟。过去营销系统仅2名副部级以上干部，现在有了30余名；过去要炸气柜的员工，现在已是子公司总经理助理；不懂生产、技改的人居然在子公司总经理位置上干得有声有色。李刚从一个销售处长变成煤炭采购的总经理助理，刘波从一个子公司副总变成营销精英，李先军成为了处理疑难问题的个中高手…… 5实行跳跃式的奖励和严厉的处罚。 通过奖与罚，所有人都了解明白：谁做得好，就会提拔谁，奖励谁；谁做得差，就会批评谁、惩罚谁。跳跃式的奖励机制让普通员工、能人、人才看到了希望，而不再像过去需要论资排辈，财务部部长赵大河一个月内工资连跳五级，并且被提拔为总经理助理；公司在运用提拔、奖励等正激励的同时，也不断使用考核、撤职、处分等负激励，原股份公司吊车司机夏本银因多次违章操作，冒险蛮干，被解除劳动 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 ；2002年11月28日，十六化建在股份公司有机事业部施工中发生了一起高空坠落伤亡事故，时任股份公司领导的卢进福，王华雄、吴世华因此被分别罚款2万元、1万元、2万元。 6开展各种培训，培养一大批专才。 宜化的快速发展离不开人才的创新与进取。一大批专才在宜化茁壮成长，有磷铵专家刘晓、采购专家李刚、电力专家何祥超、水处理专家周会勇……各种设备，企管、财务、法律专才有如雨后春笋，有如百花齐放，使宜化的生产、经营、管理蒸蒸日上，焕发出了勃勃生机。比如万忠义，一个普通的中专生，经过宜化多年的培养，如今已成为宜化的“堵漏”专家。原浠化公司煤气柜带着50多个漏点生产了一年多，被认为是顽症，非得停车处理不可，而他却只用了10多天就将其降服，几乎捡了一台造气炉的气量，使吨尿素煤耗降低了20多公斤。 7培养一大批会做人的工作的队伍。 管事必先管人。工作是人来完成的，只要管好了人，调动了人的积极性，做好工作就轻而易举。楚星公司是宜化所有子公司中整合最快、融合最快、见效最快的子公司，原因在于以张忠华、刘晓为代表的领导干部愿意、善于抓人的工作。宜化现在已拥有了一大批会做人的工作的队伍，他们精于宣贯、善于鼓动，宜化文化、管理理念在他们的传播中教育、影响、改变着众多宜化人，使1万名宜化人心往一处想、劲往一处使，奠定了“打造双百企业”的稳固根基。 8广泛引进企业急需的大批技术人才。 如果一个企业，所有人才都靠自己培养，那么就会跟不上飞速发展的企业步伐，只有以宽广的胸怀，精明的眼光不断引进、招聘大批技术人才，企业的快速扩张才会有坚实的基础。有了引进人才的心胸，更需要有培养、使用好引进人才的土壤与阳光，这样人才才会在这种环境中生根发芽，茁壮成长，充分施展他们的聪明才智。过去宜化集团引进的徐智谋博士、夏宏森、况宗华等技术人才没能在宜化成材，最主要原因就在于当时的宜化没有人才成材的环境与机制；而现在，刘晓在楚星干得有声有色，氯碱专家谷正凤夫妇、陈性宏等也在为宜化的盐化工发展而努力奋斗。 9坚持严厉管理。 从严治厂必须要有高素质的员工做背景。近几年，公司不断强化从严治厂，将严格管理上升为严厉管理，强化对普通员工的培训，我们用“活力曲线”激励人，用《劳动法》淘汰人，优化员工队伍；设立了团小组、女工委，大力传播主文化，排斥次文化，让宜化文化占据主阵地，让宜化人能安居乐业。比如2002年8月，集团总部为强化中央空调制冷效果，要求集团办公室加强门窗管理。后来在一次检查中，发现一扇窗户未关好，仅仅因为此事，公司对时任集团办公室主任的李先军罚款1000元。 10铸就一大批从注重技术到注重人本的管理者。 近三年，宜化经历了从注重效益与技术到如今注重人本的转变，培养了一支注重人本的管理者队伍，张忠华、李先军、袁运国、陈腊春等都成为宜化注重人本管理的优秀代表。比如钟光太，对生产并不是很精通，为什么能当上 子公司总经理呢？是因为他很好地移植了宜化文化，用宜化文化营造了一个公平、公正、严厉的管理环境，正是因为有这个很好的文化平台，才使得制度发挥了作用，员工们更加爱岗敬业，管理也变得轻松了。 11在批评中成长。 宜化文化是赏罚分明的批评文化，不光是批评，还要奖赏，鼓励。激励是创新的源泉，惩罚是维持现状的手段，这是宜化人得出的结论。要员工创新，必须奖励；处罚只能维持现状。其实真正的好员工是被奖励出来的，被赞美出来的。中国儒家文化有一个特点，总是喜欢批评人，总是喜欢谦虚，经常讲 “失败是成功之母”。但宜化更提倡“成功才是成功之母”这个观念。 奖励还要注意及时，“奖不逾时，罚不滞后”。宜化从来不在年底评劳动模范、评先进，事情早做完了，再评有什么意思?不起作用。而且这种年底评比总是搞平衡，可能真正应该奖励的没有得到奖励。奖罚及时，做了好事就要马上奖，做了错事马上罚。 企业的文化激励要敢于批评，批评谁?而且批评很重要的一点，就是不要迁就成功人士，企业是成功人士搞好的，也是成功人士搞垮的。很多企业曾经发展得很好，为什么后来又发展不好了呢?本质原因是那些战功卓著的将军们开始骄傲了，不能再积极上进了。 宜化就是利用优秀的企业文化激励，大大提高了员工的积极性和创造力，激活了企业团队的内在能量，实现了团队工作的高绩效，从而为企业的快速发展奠定了良好的基础。 3建立科学的文化激励体系能够有效的解决企业团队激励中存在的现实问题 1“Z型组织”理论的提出 威廉·大内教授对日、美企业的经营管理进行对比后发现，在组织模式的每个重要方面，日本与美国都是对立的。但是，在美国的一些成功的企业中，如IBM、普罗克特、休利特、帕卡斯、伊斯门、柯达等，在经营管理上与日本有这惊人的相似之处。于是，他参照着“X”理论、“Y”理论，创立了著名的“Z”理论。 “Z型组织”的文化特征有以下三种： （1）信任 威廉·大内认为，信任可以使企业内的部门作出牺牲以顾全企业的整体的利益，信任可以使员工坦率和诚实的对待工作和他人忠实于企业，关心企业劳动生产率的提高。 （2）微妙性 大内认为，人与人之间的关系既复杂又微妙，只有长期的相处才能精确了解每个人的个性，才能组织效率最高的搭档，强迫命令不会有。微妙性一旦丧失，劳动生产率就会下降，有了微妙性，人们的工作才能降低成本，提高经济效益。 （3）亲密性 日本企业的成功，充分证明了亲密的个人感情在工作中的地位及重要性。威廉·大内认为，亲密性会使信任和微妙性得到发展，人们相互关心、相互支持都来自密切的社会关系，社会的亲密性一旦瓦解，人们就会失去对企业组织、对社会的信任，就会产生恶性循环，最终导致劳动生产率水平降低。大内指出，日本企业内的种种“会”、“小组”、“俱乐部”对于增进亲密性都是大有帮助的。 2企业文化激励模型图 3如何建立科学的文化激励体系 （1）安排必与其性格相匹配的职务。 每个人都有自己的性格特性，比如，有的人安静而被动，另一些人则进取而活跃，一些人相信自己能主宰环境，而另一些人则认为自己成功与否主要取决于环境的影响；有一些人喜欢高风险具有挑战性的工作，而另一些人则是风险规避者。员工的个性各有不同，他们从事的工作也应当有所区别。与员工个性相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。比如，喜欢稳定、程序化工作的传统型适宜干会计、出纳员等工作，而充满自信、进取心强的员工则适宜让他们担任项目经理、公关部长等职务。如果让一个喜欢冒险的人从事一成不变的审计工作，而让一个风险规避者去炒股票，他们可能都会对自己的工作感到不满，工作绩效自然不会好。 （2）为每个员工设定具体而恰当的目标 为员工设定一个明确的工作目标，通常会使员工创造出更多的绩效，目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力的工作。在员工取得阶段性成果的时候，管理者应当把成果反馈给员工。反馈可以使员工知道自己的努力程度是否足够，是否需要更加努力，从而有助于他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标。 提出的目标一定要是明确的。比如，“本月销售收入要比上月有所增长”这样的目标就不如“本月销售收入要比上也增长10%”更有激励作用。同时，目标要具有挑战性，但同时又必须使员工认为这是可以达到的。实践表明，无论目标客观上是否可以达到，只要员工主观认为目标不可达到，他们的努力程度就会降低。目标设定应当像树上的苹果那样，站在地上摘不到，但跳起来就可以摘到。这样的目标激励效果最好。 （3）对完成了既定目标的员工进行奖励 马戏团里的海豚每完成一个动作，就会获得一份自己喜欢的食物。这是训兽员训练动物的诀窍所在。人也一样，如果员工完成某个目标而受到奖励，他在今后就会更加努力地重复这种行为。这被称为行为强化。对于一名长期迟到30分钟以上的员工，如果这次他只迟到了20分钟，管理者就应当对此进行赞赏，以强化他的进步行为。 把目标和员工的补助与奖金结合，这个方法，显然对他们有很大的鼓舞效果。更重要的是，必须运用方法把“所有权”的观念灌输给员工，并且进一步提升他们的才能使他们发挥全部潜力。 从提出问题的立足点开始学习，包括：怎样可以让你在公司的工作更轻松、更成功、更具意义？顾客的喜好为何？他们需要什么？他们希望看到公司有什么样的进步？公司要如何改进？公司以提出很多问题的方式着手，并且拼命聆听意见，因人在说话的时候是不可能学到任何东西的。公司不管是在营运检讨、业务现状报告或小组讨论等会议上，都花了许多时间提问题。公司提出许多的重要提议，讨论为什么要做这件事，为什么不进行另一个 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。公司鼓励大家发挥好奇心，因为没有任何一本操作手册可以提供所有的答案。 员工的学习方法，还包括在全公司各部门询问同样的问题，比较其结果的异同。如果其中一个小组在中型企业市场出奇制胜，创下佳绩，公司便会把他们的想法传布给全世界的分公司；而另一个小组可能想出了针对大型律师事务所进行销售的方法，也会把他们所学到的经验与整个组织分享。这些创意，让公司发展出对一个全球性的公司而言非常重要的大格局思维方式。通过电子邮件和因特网来交换概念，也通过各种把全球各地不同团队聚在一堂的顾问会议来交换信息。员工受到这样的思考程序刺激时，便会有极大的成长与学习能力。这是得到真正创新思维的方法。 （4）针对不同的员工进行不同的奖励 人的需求包括生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求等若干层次。当一种需求得到满足之后，员工就会转向其他需求。由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励。比如，有的员工可能希望得到更高的工资，而另一些人也许并不在乎工资，而希望有自由的休假时间。又比如，对一些工资高的员工，增加工资的吸引力可能不如授予他“A级业务员”头衔的吸引力更大，因为这样可以使他觉得自己享有地位和受到尊重。 （5）奖励机制一定要公平 员工不是在真空中进行工作，他们总是在不断进行比较。如果你大学毕业后就有单位提供给你一份月薪4000元的工作，你可能会感到很满意，并且努力组织工作。但是，如果你一两个月之后发现另一个和你同时毕业，以你的年龄、学历相当的同事的月薪是4500元的时候，你有何反映？你可能会感到失望，同时不再像以前那样努力工作。虽然对与一个大学毕业生来说，4000元的薪水已经很高了，但这不是问题所在。问题的关键在于觉得不公平。因此，管理者在设计薪酬体系的时候，员工的经验、能力、努力程度等应当在薪水中获得公平的 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 。只有公平的奖励机制才能激发员工的工作热情。 确实，企业的成功，仅仅依靠产品的品牌是不够的，整体人员的忠诚度常常像一只无形的手，在左右着公司的业绩。而忠诚度的产生是与更合理化、人性化的分配、嘉奖制度的出台密切相关的。每个企业只有正视这个问题，更好地激励员工，才会在市场竞争中处于优势。 4设计科学的文化激励措施，提高员工满意度 分析各激励因素对员工的作用，建立 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 的激励制度，从而激发员工的积极性，才能提高员工的满意度，保证企业团队较高的工作效绩。 因此，为了提高员工的满意度，企业必须为员工制定科学的共同激励措施： 富有挑战性的工作。企业为员工提供富有挑战性的机会，一方面可以保持本公司的技术领先性，另一方面员工也得到了锻炼，公司的凝聚力也得到了增强。 与业绩挂钩并随市场调整的薪酬。最好的业绩、最突出的员工才能得到最好的报酬。如果企业不能提供有竞争力的薪酬，可以选择其他的激励方式。例如，企业可以提供更多的晋升机会或更多的培训。 可信赖的领导。可信赖的领导因是具备技术背景又超脱与技术之外的管理者。他应当拥有明锐的商业嗅觉，在企业内部倡导冒险和创新的氛围。 灵活性和信任感。企业员工希望灵活的安排自己的工作时间和地点，只要他们能完成公司的任务。企业应充分信任员工能很好的平衡个人生活和工作，授于员工自制权，尊重和认可他们的工作成绩的。