浅谈科室管理
科室、班组作为一个生产型企业的最小组织单元,它对整个组织的运行效率起着举足轻重的作用。若每个组成单元的运行状态是高效的,那么在统一目标的引领下,整个组织机构的运行也是高效的。
日常管理工作总是很纷杂,比如综合管理工作千头万绪,有行政会议、接待应酬、后勤服务、人事管理等等,既是员工的保姆,又是领导的助手。如何搞好科室管理工作往往无从下手,究竟如何能摆脱诸多的纷乱,进而发挥管理的核心职能,主要有以下几个突破口。
一、
科室管理者角色的定位
1.价值创造定位
管理学大师德鲁克曾在《管理的实践》中讲到,组织管理者的价值在组织之外。也就是说科室管理者通过对外的协调沟通、争取竞争性资源创造价值,科室内的事务由科室成员来完成。如果整天纠缠在内部日常事务之中是不会创造管理价值的,也不是管理工作重心所在。科室管理者对内的职能仅在
培训
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团队和思考问题两个方面。培训团队是指管理者通过引导、开发利用内部或者外部资源改进团队短板;思考问题是指管理者通过预想、
计划
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“将事理顺,将人用到位”。
2.管理职能定位
科室管理者不是一个业务员,他要求具备比业务员更高的管理高度和深度。但是科室管理者是业务内行,它谙熟于各类业务,但能将各类业务统筹安排,同时能敏锐的发现业务操作存在的缺陷。在用人的过程中,将熟练业务的人员等同于科室管理者是不合适的。业务员成为科室管理者等同于让一只羊去带领一群羊,最多还是一群羊;而一只狼带领一群羊的结果是,群羊变成了群狼。
二、打造团队优势
1.树立团队意识
随着经济的市场化、职能的专业化,要完成某一项工作不是一个人单枪匹马能够做到的。在共同的目标下,需要更多的人参与,需要更多的智慧和力量,这就是团队的雏形。团队意识主要有两层含义:一、任何行动只有步调一致、齐心协力才会取得预期的效果;二、要共同进步、平衡成长,不追求个人英雄主义,若团队是一个英雄主义型团队,那么有一天英雄离开了,团队也就不复存在了。
2.团队中正确的用人观
现在社会天才已是凤毛麟角,而且也是可遇而不可求的事情。所以,用好团队中每个人才是务实的。人才的定义应该是符合公司发展要求的人就是公司的人才,那么首先让团队中的每个人成为公司的人才,然后在公司这个平台上逐步培养他、发展他,使之成为社会的人才。
人是具有主观能动性的,属于管理要素人、财、物中最活跃的因素。他们有着各自的能力、意愿,因此也最难处置。对于没有能力且没有意愿的成员,应该采取指示式的用人方式,告知他“一该做什么、二该做什么、如何做”等等;对没有能力但有意愿的成员,应该采取推销式的用人方式,看着他忙碌的辛苦,耐心的教给他做事的方法、思路;对有能力但没有意愿的成员,应该采取参与的用人方式,遇事多让他们参加讨论,发挥他们的才能,一旦按照他们提出的解决
方案
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处理问题,他们将会非常主动、积极的实施该方案;对于有能力且有意愿的成员,采取授权的用人方式,管理者的口头禅是“我相信你,放手去干吧!”
三、重视团队的培训提升
管理者的重要职责之一就是对团队的培训,也包括对自己的培训提升。这也是一个团队组织之所以能够长期存在、之所以能够保持强大战斗力的原因。一方面团队成员如果觉得他们的管理者不能让他们成长,那么会逐渐失去追随的动力,选择默默离去;另一方面如果团队不培训,面临问题时没有足够的能力解决问题,同时长期的闭塞导致跟不上外部世界的更新与变革,最终在竞争中消亡。团队的培训提升主要抓住以下几个方面:
1.岗位的价值(或公司的要求)与个人成长进行相一致的诠释。对于美好的一致性的成长前景的诠释是组织的责任
更是管理者的责任,它要求管理者具有一定的高度和深度。比如:统计岗位,目前实质工作
内容
财务内部控制制度的内容财务内部控制制度的内容人员招聘与配置的内容项目成本控制的内容消防安全演练内容
是收集数据后交领导
分析
定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析
、决策。对于该岗位的前景诠释是:通过数据统计,对数据进行分析,通过分析了解公司的经营状况;如果有必要的话分析地区相关数据后,就会了解地区的经济状况;若对行业数据的分析,就会掌握行业的发展状况。就个人素质而言具备了分析能力后,学习部分管理运营知识,此时的统计员就具备了从事管理运营工作的条件;若通过长期的数据分析,逐步掌握了经济运行规律,那么他将获得经济发展的预测能力,此时他具备了从事经济管理工作的条件。通过诠释,统计员个人的职业发展路径是:统计员—>运营管理—>经济分析员—>资深专家。在此过程中,管理者的责任是帮助、引导成员,为成员创造一切成长所需的必备条件。
2.建立体系化的培训内容。培训内容的体系化是辅助成长的基本要求,一方面培训知识层次是不断发展、加深的;另一方面知识点(课程内容)是全面的,不仅涵盖了知识本身还衔接了知识点的上游,衍生到知识点的下游。
继续以上述的统计员岗位为例。知识的体系性要求培训的知识由浅到深应该包含:统计学、统计工具、数据分析、分析思维、管理学、经济学、企业管理学、微观经济学、宏观经济学等等;某一点的知识全面性要求统计员在统计岗位必须掌握EXCEL软件、数据分类、生产数据获取等等更为细
致的内容。
中国通讯巨头华为公司采用了“培训连接职业生涯,并推动胜任能力提升的”的培训体系,在实践操作过程中仅管理通道的培训就设置了5个层次等级,引导员工逐级发展。具体每个层级中有详细的课程体系及师资力量的支撑。正是这种提升模式保持了华为人才的成长、赢得了市场的竞争力。
3.培训成果转化,是指将学习掌握的知识或者提升的能力通过生产价值或者个人价值的方式展示出来。生产价值的体现主要通过改变工作岗位或者提高工作标准来实现;个人价值一方面体现在岗位贡献价值,另一方面体现在个人经济价值。如果一味的强调培训,而忽略了培训成果的转化,培训就会陷入形而上学的困境,经年累月的应付也会逐步消耗了团队的战斗力。
在为了解决培训成果转化问题,1985年以后日本工业企业中开始流行能力工资制,薪酬结构中能力工资占20%-40%。丰田汽车公成功的应用能力工资制,解决内部人才培养,提高组织运行效率,以适应国内市场饱和、业务全球化等挑战的问题。
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