集团总部干什么_

集团总部干什么, 文 / 杨东文 创维集团总裁 随企业的不断发展,业务越来越多,规模越来越大, 伴 对内对外投资的方式越来越多,投资控股或投资参股关系越来越复杂,分支机构层级越来越多,组织架构越来越 复杂,公司的管理自然也越来越难。如何分类、管理公司业 管理者一定要厘清 务,总部和下属业务单位的管理边界在哪,总部和分支机 集团与产业公司的 构的管理边界在哪,企业在新的发展环境下应采取怎样的 组织形式,如何适应企业的发展现状建立或优化集团的管 经营管理边界。 ……控模式这些问题都是摆在管理者面前的重大管理问题。 创维集团即是如此,经过 23 年的发展,创维已形成以彩电 业务为主,相关涉及机顶盒、液晶模组、冰洗、光电显示、 安防、精密模具等多产品、多业务发展局面,对外投资逐渐 增多,分支机构众多,人员庞大,销售规模跨越 300 亿元。 在这样的情形下,集团总部是干什么的,起什么作用,下 属产业公司又是干什么的,起什么作用,集团总部经营什 么,管理什么, 要弄清这些问题,需要明确以下 5 个方面。 定位 以创维为例,创维集团总部依据创维集团、下属产业 公司的发展现状,及集团未来发展的战略要求,集团总部定 位为:总部是集团战略规划、决策指挥、产业发展、资源配置、 评价考核和风险管控中心。集团总部是资源共享、协同效应、 共赢机制、企业文化的推动者。 基本职能 创维集团总部依据其定位主要承担集团经营和集团管 理两个基本职能。 集团经营指集团主要经营资产,进行资产 :或公司:的 买卖,是资本经营者。即集团总部主要从事产业投资、企业 购并、资产重组、分拆上市、破产出售等资产、资本经营业务。 与此相对应,集团下属产业公司的定位是产品经营者或商品 管理者日记 Management journal 经营者,其主要职能是从事相关产品的研 相关产业配套综合发展,充分发挥核心资源的乘数效 应、协同效率,增强集团综合实力。 发、生产、销售或商品的买卖业务。 集团 管理指集团总部对下属产业公司 的管理,具体包括 :产业公司的战略规划、 相配套的组织形式和管控模式 发展路径、资源配置、年度业务规划、全 创维集团的组织形式是产品类别为主体的事业 面预算、管理 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 、业绩评价、经理人考核、 部管理体制,即在集团控股方式下实行按产品类别 风险控制、资金管控、业务协同、资源共享、 组建全资或控股的产业子公司,且各产业子公司实施 品牌管理、企业文化等。同时也指集团总 研、产、供、销一体化经营管理的事业部管理体制。 部要通过 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 科学的激励机制,以充分发 集团的管控模式为小总部,大产业。 挥产业公司产品或商品经营的能动性、积 小总部 :集团总部专职资产:资本:经营,不 极性,使其成为集团的产业利润中心。 参与各产业公司的具体产品经营业务,总部从投资和 在规划期内,集团总部要实现由产品 财务角度把该管的管起来,重点管战略,管投资,管 经营管理向产业经营管理的转型,即总部 一把手和核心团队,管资金和财务,管评价和考核, 要充分理解自身的定位和基本职能,明确 管资产安全和经营风险,管品牌和企业文化等。 总部的管理边界,不直接参与产业公司的 大产业 :充分发挥各产业公司产品经营的能动 具体产品经营业务,把该管的管起来,不 性、积极性,使其成为集团真正的业务中心和利润中 该管的放下去。实现由产业经营管理向资 心。具体如 :产业定位、价值主张、关键业务、核心 本经营管理的转型,即总部必须明确放弃 资源、组织流程、技术和产品、渠道和客户、供应链 具体的产品:商品:经营,且要尽快提升、 和制造、收入和结构、成本和费用、财务和考评、市 加强资本经营和产业管理的能力及专业化 场和策略、品牌和文化等。 水帄。 管控模型 所谓管控模型,即对下属产业公司的管控办法、 整体战略 创维集团依据自身的发展现状、基本 资源和能力,确定其基本的集团整体战略 是: 略 核心产业做强,相关产业做大 一是 推动彩电核心业务的做强做大。加大资源 配置,做强产品,优化生产布局,优化销 管 5 ,管控 理 体系 售网络,在战略规划期内进入行业前三名。 二是推动彩电业务为核心的相关产业发展。 价 评 进 行 相 关 产 业 的 选 择、 投 资、 资 产 重 组、 资源配置、评价考核等,培育集团的新兴 业务增长点。 产业公司专业化制胜,集团总部综合 化发展 一是集团要推动各产业公司按产品 工具、流程等。参照香港华润集团的经验,创维集团 类别走专业化的发展道路,通过设计科学 依据其实际情况,对下属产业公司实施的具体管控办 法是 6M 管控模型。 的双赢机制,充分调动其业务发展的能动 业务战略模块 性、积极性,使其成为集团的业务中心和 该模块重点解决下属产业公司的 利润中心。二是要以集团彩电为核心业务, 年度战略回顾和修订。各下属产业公司每年对本公司 30 所处的行业环境、竞争对手、所处地位, 关键业务里程碑回顾 :关键业务执行进 及优劣势进行深入地分析,并在此基础上, 度与实施情况回顾等。 回顾其产品、客户、市场、组织形式、流 风险管理模块 该模块重点关注下属 程、能力、资源及获取方式是否与战略、 产业公司经营风险和资产安全。具体如 目标、路径存在因果关系。在进行年度战 经营风险 :现金流量、存货、应收账款、 略回顾和修订时可引入成熟战略分析工 集团总部专职资 产品质量等风险管理。对外投资、 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 , 具,如 SWOT 分析、波特五力分析模型、 行业对标分析、帄衡积分卡、战略地图等 及公司治理结构、公司 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 、流程等制 产:资本:经营, 工具。 度性风险管理。资产安全:制度基础审计、 不参与各产业公 违法违纪审计,知识产权保护、商标商 司的具体产品经 号保护,品牌危机管理、违法违纪处置等。 业务规划模块 该模块重点解决战略 营业务,总部从 业 绩 评 价 模 块 该 模 块 依 据 下 属 产 规划的落地,即长期战略要落实到产业 投资和财务角度 公司的年度业务 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 和预算中,要把长 业公司的行业、发展阶段、业务特点和 期发展目标和短期发展目标协调或衔接 资本结构等差异制定相应的业绩评价和 把该管的管起 起来。该模块常用的工具是年度业务规 考核指标,建立集团层面的公帄、公正、 来,不该管的放 划或年度商务计划,全面预算管理,及 公开且科学的评价体系,从而推动各产 关键经营、管理指标的层层分解。通过 下去。 业公司的个性化发展。 该模块把长期目标、年度目标、季度目标、 月底目标,以及经营管理策略落实到具 该模块常用的工具有成熟型产业的 体的业务单元,化为具体的经营管理行 行业标杆对比分析、成熟型产业的股东 动。 投资回报分析,成长型产业的能力建设 管理报表模块 该模块重点解决下属 分析,以及适合产业公司特点的 K P I 指 产业公司运行状况在不同时点或时期的 标设定和分析等。 全景描述和把握。该模块常用的工具是 经理人考核模块 该模块关注下属产 月度、季度和年度管理报表。一般来讲 业公司期间经营管理结果的奖罚,以达 月度管理报表侧重于损益分析,如经营 到奖优罚劣,从而推动产业公司的发展。 业绩:收入、毛利、期间费用、营业利润、 该模块的常用工具分为两类,一是 战 略 净利润、剔除非经常性损益后的净利润、 考 核, 重 点 关 注 战 略 目 标、 路 径、 K P I 利 润 ;主 要 财 务 状 况 :货 币 资 金、 策 略 的 执 行 结 果。 二 是 年 度 经 营 管 理 应收账款:含票据:、应付账款:含票据:、 K P I 考核,重点关注经营管理关键指标 存货、短期 长期有息债务等;业务分析: / 的年度执行结果。一般来讲均会在年度 产品分析、区域分析、客户分析、渠道 业务规划、全面预算中予以制度相应的 分析等。 考核激励机制,期末即会依据考核结果 而季度和年度报表侧重于经营质量 予以奖罚兑现。 和风险状况的分析,如赢利状况 :分析 以上即是创维集团的基本管控模式, 公司的赢利能力、赢利质量:赢利的可 须说明的是由于不同企业的业务特点不 持续性:及利润的驱动因素 ;资产负债 同,发展阶段不同,资源能力不同,企 表流动性 :资产结构:流动性:、资本结 业文化特质不同,其管控模式自然是不 构:债务资本和权益资本的比例、有息 同的,但管控模式问题始终是企业发展 债务和无息债务的比例、有息债务的期 过程中管理者必须面对的一个问题。? 限长短:;现金流量 :分析现金创造能力 ; 编辑 :王玉 spellingqiu@163.com 让行动者思考 让思考者行动 31