什么是战略 迈克尔•波特

《什么是战略》迈克尔?波特 《哈佛商业评论》中文版2004年1月号 一、运营效益并不是战略 近20年来，各种游戏规则与管理理念层出不穷，令管理者应接不暇。比如，企业必须保持一定的弹性，才能对瞬息万变的市场和竞争变化做出及时的反应;企业必须不断地进行基准比较，才能实现最佳实践的运作;企业必须各级发展外包，才能不断提高自己的效率;必须培养自己的核心竞争力，才能在竞争中始终一马当先。 与这些新兴的管理理念相比，面对当今风云变幻的市场和日新月异的科技，曾被视为战略核心的定位(positioning)被斥为过于一成不变而遭到遗弃。根据新的管理信条，竞争对手可以迅速复制任何市场定位，因此，任何竞争优势充其量只能是暂时的。 但是，以上这些信条有可能带来危害，因为它们只说对了一半。而且在这些信条的指引下，越来越多的企业正在走上相互残杀、竞相毁灭的竞争之路。我们看到，随着管制的放松和市场的日益全球化，一些横亘在公司间、阻挡它们开展竞争的障碍正在消除。我们同时也看到，很多公司投入了相当大的精力，力图使自己的组织变得更加精干、更加敏捷，以便应对随时可能出现的竞争。然而在许多行业，有些人津津乐道的超级竞争(hypercompetition)却完全是一种自残行为，而不是竞争模式发生根本变化的必然结果。 追根溯源，问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 出在人们混淆了运营效益(operational effectiveness)和战略(strategy)这两个最基本的概念。为了追求生产率、质量和速度，企业开发出大量的管理工具和技巧，如全面质量管理、基准比较法、时基竞争(time-based competition)、外包、合作伙伴、流程再造(reengineering)以及变革管理等。这些管理工具和技巧虽然使企业的运营效益得到了极大的提高，但是许多企业往往会因为无法将所得转化为持久赢利而感到万分沮丧。不知不觉中，管理工具逐渐取代了战略。于是，当管理者全线出击、力图全面改进企业运营时，他们其实是南辕北辙――离自己原本具有竞争优势的定位越来越远了。 运营效益:必要但不充分 取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益和战略是实现这一目标的两个关键因素，二者的区别在于它们发挥作用的方式不同。 任何一家公司，只有当它建立起一种能够长期保持的具有差异性的竞争优势时，才可能在竞争中脱颖而出。它必须为客户创造出更大的价值，或者创造出的价值与竞争对手相同但成本更低，抑或两者兼备。由此，我们得出获取丰厚利润的算式:创造出更大的价值提高产品的平均单位价格，同时提高效率降低产品的平均单位成本。 归根结底，企业和企业之间在成本或价格上的所有差异，都是由各种各样的运营活动所致。这些活动，例如拜访客户、组装最终产品、培训员工等等，其目的都是为了开发、生产、销售、交付产品或为客户服务。进行这些运营活动就会产生成本，而成本优势源于比竞争对手更加高效。同样，差异性既取决于对运营活动的选择又取决于其实施情况。因此，运营活动就成了竞争优势的基本单位。整体优势或整体劣势源自公司所有的运营活动，而不是某一项或某一些运营活动。 运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。运营效益包括但不仅限于运营效率，它包括任何一种可以使公司更好地利用其投入的实践，例如降低次品率或以更快的速度开发更好的产品。与此相反，战略定位(strategic positioning)则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。 各公司在运营效益方面普遍存在着差异。有些公司之所以能从投入中获得更多回报，是因为它们没有浪费力量，采用了更为先进的技术，更好地激励了员工，或者对管理某项或某些运营活动有了更深入的认识。运营效益方面的差异是造成竞争各方赢利能力差异的重要原因，它们直接影响了企业的相对成本状况以及差异化程度。 20世纪80年代，日本企业之所以能与西方公司抗衡，靠的就是运营效益方面的差异。凭借自己在运营效益方面的优势，日本企业以更低的成本提供更优质的产品，并借此傲视群雄。这一点值得我们深入探讨，因为最近许多关于竞争的认识都是以此为基础的。让我们姑且把在任一时间现有的所有最佳实践之和称为生产率边界(productivity frontier)。这一区域代表的是公司在既定成本下，运用当 前最佳科技、技能、管理技巧和原料设备，生产某种产品或提供某种服务所能创造的最大价值。生产率边界既适用于各项单独的运营活动，也适用于如订单处理和生产制造之类的群体性运营活动，甚至适用于整个企业的运营活动。每当企业的运营效益有所提高时，它就向生产率边界靠近了一步。这样做可能需要资本投入、不同人员的协作，或者仅仅是新管理方式的运用。 生产率边界总是在不断地向外拓展，因为总有新技术和新的管理 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 被不断地开发出来，而且不断有新的投入。比如，手提电脑、移动通信、因特网以及像Lotus Notes之类的软件的出现，不仅重新界定了销售队伍运营的生产率边界，而且还创造了更多将销售活动与其他运营活动(如订单处理和售后服务)联系在一起的机会。同样，涉及众多运营活动的精益生产，也使公司在制造生产率和资产利用方面获得了巨大的改善。 至少在过去的10年中，管理者首先关心的是如何提高企业的运营效益。为了消除低效现象、提高客户满意度、获得最佳实践，管理者通过诸如全面质量管理、时基竞争和基准比较法之类的管理工具，改变了运营活动的实施方式。为了能跟上生产率边界拓展的速度，管理者将持续改进、授权、变革管理和所谓的学习型组织(learning organization)这一类管理理念奉若神明。而外包和虚拟公司的流行则表明管理者越来越清楚地认识到:靠自己的公司很难把所有运营活动都做得像专业公司那样高效、高质。 当靠近生产率边界时，企业经常从多方面着手同时提高业绩。例如，那些仿效20世纪80年代日本企业快速大变更做法的制造商，在降低成本的同时也增加了自己的差异性。管理者发现，一度被认为是两者只能择其一的取舍，比如次品率和成本之间的取舍，其实不过是低运营效益所造成的假象，于是，他们学会了放弃这些无谓有取舍。 为了获得丰厚的利润，不断提高运营效益是很有必要的。然而，仅仅做到这一点还不够，因为几乎没有企业能在长时间内一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。在竞争日趋激烈的今天，企业想维持自己的领先地位已经变得越来越困难。其中最主要的原因就在于最佳实践会迅速传播开来。竞争对手可以迅速模仿管理技巧、新技术、增进投入以及满足客户需要等方面的最佳实践。越是通行的解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ――那些在多重环境下都适用的最佳实践――其传播的速度也越 快。而来自咨询公司的帮助，无疑更加快了运营效益提高方法的扩散。 企业在运营效益上的竞争推动了生产率边界不断向外拓展，从而有效地提高了每个企业的水准。然而，尽管这样的竞争使运营效益得到了绝对的提高，但是没有人能获得相对优势。试以美国的商务印刷业为例。该产业的年产值在50亿美元以上，其中的主要公司包括当纳利公司(R.R. Donnelley & Sons)、魁北克公司(Quebecor)，World color press公司和Big Flower press 公司，它们真称得上是你追我赶。它们的客户服务面都很广，提供的是相同的印刷技术(照相凹版印刷和轮转胶印)，在同样的新设备上都投入了巨资，印刷速度越来越快，员工人数越来越少。但是，生产率改进带来的收益被客户和设备供应商获得，并没有转化为企业利润。例如，行业领先者当纳利公司的利润率在20世纪80年代一直保持在7%以上，到了1995年，下跌至不到4.6%。各行业的情形大致相同。连一向勇于发动新的竞争攻势的日本公司，也一直为低利润所困。 提高运营效益之所以不够的第二个原因是竞争趋同(competitive convergence)，与第一个原因相比，它也许更加微妙，更不为人所察觉。企业越是以他人为基准，它们之间的相似之处也就越多。竞争各方面越是多地把运营活动外包给高效的第三方(通常是相同的第三方)，这些运营活动的通用性也就越强。当竞争各方在质量、生产周期或供应商伙伴关系等诸多方面的改进上相互模仿时，战略就会趋同，竞争就成了在同一跑道上展开的追逐赛，无人能够胜出。完全基于运营效益之上的竞争是互相残杀式的竞争，最终只能导致两败俱伤。这样的战争只有通过限制竞争的方式才可能得到遏制。 近年来盛行以兼并的方式进行产业融合，从运营效益的观点来看，自然有其道理。缺乏战略远见、一味受到业绩压力驱动的企业，除了一家接一家买下竞争对手以外，似乎再也没有更好的主意了。而能留在市场上的竞争者，通常只是那些比其他公司维持更长时间，但不具有真正优势的企业。 许多企业在连续十多年取得显著运营效益后，目前正面临着收益逐渐递减的尴尬境地。持续改进的概念已深深植入管理者的脑中，但是，持续改进的手段却在不知不觉中将公司拉向模仿和趋同的边缘。渐渐地，运营效益代替了战略。其最终的结果必然是零和竞争(zero-sum competition)、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力，而由此牺牲的是公司投资长期业务的能力。 二、战略建立在独特的运营活动上 所谓的竞争战略就是创造差异性。换句话说，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。 西南航空公司(southwest airlines company)是创造差异性的典型例子。它在中等城市和大城市中的二级机场之间开设短程、低成本和点对点的飞行服务。它主动避开大机场，也不设远程航班。它的客户中有商务乘客、家族和学生。西南航空公司以高密度的航班和低廉的票价吸引那些对价格敏感的乘客(如果价格高，他们就会选择乘巴士或驾车)以及那些图方便的乘客(如果不方便，他们就会选择那些能提供全面服务的航空公司)。 大多数管理者都从自己客户的角度来描述战略定位，例如，“西南航空公司为那些对价格和方便性相对敏感的乘客服务”。但是，战略的实质存在于运营活动中――选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式。如果不这样，战略就变成了一种营销口号，经不起竞争的考验。 提供全面服务的航空公司几乎可以将乘客从任何一个地方送到另外一个地方。为了到达多个目的地并方便转机的乘客，这些航空公司经常采用以几个大机场为中心的枢纽辐射系统。此外，为了吸引那些希望旅途更舒适的乘客，它们还提供头等舱或商务舱服务。考虑到那些需要转机的乘客，他们在航班安排上做出了调整，并且提供行李代运和转运服务。而对于那些需要长时间飞行的乘客，它们还会提供餐饮服务。 与此形成鲜明对比的是，西南航空对自己所有的运营活动进行了精心的 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 ，一切都 以低成本和便捷性为中心。由于飞机停靠在航站楼的周转时间只有短短15分钟，因此西南航空公司飞机的飞机小时数就比竞争对手更多，可以用更少的飞机提供更多的航班。西南航空公司不提供餐饮、指定座位、联运行李托运或高级舱位服务。不仅如此，它还在登机口设立自动售票处，鼓励乘客跳过旅行社直接购买西南航空公司的机票，这样就省下了一笔佣金。另外，全公司整齐划一地选用波音737客机，从而大大降低了维护成本。 西南航空公司的战略正是建立在这样一套特制的运营活动基础之上，这样的战略定位不仅独一无二，而且也给公司带来了巨大的价值。在西南航空公司服务的航线上，无论是成本还是便捷性，提供全面服务的公司都无法与之比肩。 总部设在瑞典的全球家具零售商宜家家居(Ikea)同样制定了非常明确的战略定位。它瞄准的客户是那些年轻的消费者，他们崇尚格调但又不愿付高价。将这一营销概念转化为战略定位的则是那些为特定客户群特别设计的运营活动，正是这些运营活动使上述营销概念得以实施。与西南航空公司一样，宜家家居选择了与竞争对手完全不同的方式来实施自己的运营活动。 在普通家具店中，展示厅里摆放着一些家具样品。其中一块区域可能摆放了25张沙发;另一块区域则可能陈列着5张餐桌。但是，这些只是众多可供顾客选择的家具中的一小部分。为了方便顾客从数千种产品中进行挑选，家具店内还可能陈列着几十本包括布料样本、木料样本或其它家具式样在内的展示册。销售人员跟在顾客的后面，回答他们的提问，并在顾客难以抉择时为他们指点迷津。一旦顾客做出选择，订单就被转发给第三方制造商。如果一切顺利，家具就会在6-8个星期内送到顾客家里。由此形成一条价值链，虽然可以为不同顾客提供最好的专业服务，但是成本偏高。 与普通家具店相反，宜家家居所服务的对象是那些愿意为降低成本而牺牲服务的顾客。因此，它不需要销售人员来引领顾客，而是靠明确的店内展示实现自助服务。此外，宜家家居并不完全依赖于第三方制造商，而是自选设计低成本、便于安装、标准尺寸的组合家具，这显然与公司的战略定位是一致的。在超大面积的商场中，宜家家居将各种待售产品摆放在样板间中，如此一来，顾客就不需要装修设计人员帮助他们想像如何把这些东西摆放在一起。仓储区邻近家具展示厅，各种各样的产品打包堆放在货架上。顾客需要自己提货、自己负责运输，宜家家居甚至可以将车顶架一起卖给你，当你下次再光顾时，可以将车顶架还回得到退款。 虽然宜家家居的低成本大多来自顾客的“自已动手”，但是它也提供了许多竞争对手没有提供的服务。店内照看孩子就是其中一项，另一项服务是延长营业时间。这些服务都是根据特定顾客的需求而设立的。逛宜家的人大都是年轻还不富有、可能有孩子但没有保姆的顾客。他们大多为了生计而奔忙，只是在闲暇时才会去购物。 战略定位的原点 战略定位有三个不同的原点，它们并非相互排斥，而是经常重叠。首先，定 位可以以提供某行业的某类产品或服务为原点。我把它称为基于种类的定位(variety-based positioning)，即基于产品或服务各类的选择而不是基于客户细分市场进行战略定位。只有当公司通过其独特的运营活动提供最好的特定产品或服务时，基于种类的定位才具有经济意义。 采取这一定位的典型例子是吉菲罗伯国际公司(Jiffy Lube International)。这是一家专营汽车润滑油的企业。与综合汽修商店相比，其价值链提供的是更低廉、更快捷的服务，这样的组合非常具有吸引力，以至于许多顾客决定分别进行采购，润滑油从业务专一的吉菲罗伯那儿零买，而其他服务则仍然从其竞争对手处购买。 另一个例子是共同基金(mutual fund)行业的领先者――先锋集团(vanguard group)。它提供的是可预测业绩、费用极低的普通股、债券和货币市场基金。公司的投资策略是不追求某一年的超常业绩，而力求每一年都有较好的回报。先锋集团是以指数基金(index fund)管理而著称的。它没有把赌注押在利率上，而且避开了构成比较单一的股票组合。基金管理者一直将交易量保持在较低的水平，因而交费费用很低;此外，公司不提倡客户快速买进卖出，因为这样做不仅会抬高成本，并且还会迫使管理者为调配新资本和筹集债券赎回所需现金而进行交易。在经销、客户服务和市场营销管理等方面，先锋集团也一直采取低成本的战略。因此，许多投资者在从其竞争者手中购买主动型管理基金或专业基金的同时也从先锋集团买入一份或多份基金。 客户之所以选择先锋集团或吉菲罗伯国际公司，是因为看中它们在某一特定的服务领域拥有性能卓越的价值链。基于种类的定位面向的客户范围很广，但是大多数情况下，这种定位只能满足他们需求中的一小部分。 定位的经二个原点是满足某一特定客户群的大部分或所有需求。我把它称为基于需求的定位(needs-based positioning)，这更接近于传统的目标客户定位的观念。如果客户群各有需求，而某些特定的运营活动能够最大程度地满足这些需求时，企业就可以采用基于需求的定位。有些客户群比其他客户群对价格更敏感，他们所需要的产品的特性、信息量、支持和服务自然也会别于其他客户群。宜家家居的顾客就是一个很好的例子。宜家家居力求满足其目标客户的所有家具布置方面的需求，而不只是其中的某一部分需求。 基于需求的定位还有一个变体形式，当相同客户在不同情况下或针对不同的交易类型产生不同需求时，这种变体就应运而生了。例如，同一个人在商务旅行时和家庭旅游时的需求是不一样的。同样，饮料罐的购买者(如饮料公司)对第一供应商的需求和对第二供应商的需求也是不一样的。 大多数领导者都是凭直觉来考虑如何满足客户的需求。但是，基于需求的定位，其关键要素根本就不是直觉，这个关键要素常常被忽略。需求差异不可能转化为有意义的定位，除非最能满足这些需求的运营活动同样存在一定的差异。否则，每个竞争者都能满足同样的需求，那么定位的独特性和价值也就无从谈起。 例如，在个人理财业务中，贝西默信托基金公司(Bessemer Trust Company)将自己的服务对象锁定在那些可投资资产不低于500万美元并希望储蓄资金和积累财富兼顾的富裕家庭。通过为每14户家庭指派一名经验丰富的客户服务主管，贝西默公司围绕着个性化服务展开运营活动。例如，选择在客户的或游艇而不是公司的办公室与其会晤。贝西默提供一系列针对客户要求的服务，其中包括投资与不动产的管理、油气资源投资的监督，以及对赛马和私人飞机等个人资产的核算。对于大多数私有银行而言，贷款是它们最主要的业务，但贝西默的客户却很少需要贷款，贷款在客户的资产负债表和损益表中仅占很小的一部分。尽管贝西默的客户主管薪酬颇丰，人员成本在营业费用中所占的比重很大，但是其针对其家庭的差异化服务还是为它带来了非常可观的投资回报，回报率远远高于其他主要竞争对手。 相比之下，花旗银行(citibank)的个人理财服务针对的则是个人资产不低于25万美元的客户，他们与贝西默的客户正好相反，希望快捷、方便地得到贷款――从大宗抵押贷款到交易融资。花旗银行的客户经理主要是由放款人(lender)担任。当客户需要其它服务时，这些客户经理会把他们介绍给花旗银行的其他专家，各专家负责的产品都是预先组合好的。就客户化程度而言，花旗银行明显低于贝西默信托基金公司，其客户经理与客户之比也要低得多，通常为1:125。客户会议一般每两年举行一次，只有最大的客户才能参加。虽然贝西默和花旗银行采取的对待客户的方式不同，但是它们都能根据各自客户群的来设计运营活动。显然，针对这两组客户群，靠同一种价值链不可能同时满足他们的需求。 定位的第三个原点是根据不同的接触途径对客户进行细分。虽然不同客户的需求有一定的相似性，但是为了接近这些客户而设计的运营活动应该有所区别。我把这样的战略定位称为基于接触途径的定位(access-based positioning)。接触途径会因客户地理位置或客户规模的变化而变化，也可能受其他一些因素的影响。所有这些因素都要求企业设计出一套不同的运营活动，以便能以最有效的方式接触到客户。 与前面两种战略定位相比，根据接触途径进行市场细分的方法不常使用，人们对它的理解也相对肤浅。试举美国卡麦克院线(Carmike Cinemas)为例，该公司专门在人口不到20万的小城镇运营电影院。在规模如此之小且不能承受大城市票价的市场中卡麦克是如何实现赢利的呢,说起来也很简单，就是通过一系列精心设计的降低成本结构。它为小城镇的观众提供标准化、低成本的影院设施，这种影院不需要大城市电影院中那么多的银幕，也不需要那么高级的放映技术。公司自主开发的信息系统和管理流程降低了影院对劳动力的需求，每一个影院仅需一名经理就够了。此外，集中采购、廉价的租金和劳动力成本(由于影院都在小城镇)以及极低的经营管理费用(仅为2%，而行业平均水平为5%)也使卡麦克获益匪浅。尤其值得一提的是，在小社区中运营使卡麦克可以采取一种更加个性化的营销方式――影院经理几乎认识每一个主顾，他常常靠个人接触来提高上座率。作为几乎独霸所在市场地连锁影院(其主要竞争对手常常只是高中的橄榄球队了)，卡麦克不仅能得到非常卖座的电影，而且在同发行商谈判时也常常能争取到更好的条件。 城乡客户之分只是不同接触途径导致不同运营活动的一个例子。其他例子还有，客户范围大小和人口疏密之分。尽管这些客户群体有着相似的需求，但是企业在设计市场营销、订单处理、物流和售后服务等运营活动的最佳组合时应该予以区别对待。 定位的目的不仅仅是为了开拓缝隙市场。无论基于上述三个原点的哪一个，定位都可宽可窄。战略定位相对集中的竞争者，如宜家家居，瞄准的是某一类型的客户，并根据他们的特殊需求设计自己的运营活动。而战略定位相对宽泛的竞争者要么对客户服务过度(因此常常定位过高)，要么对客户服务不足(因此定位常常过低)。相比之下，前者常常可以获得较好的发展机会。像先锋集团或达 美航空公司(Delta air lines)这样战略定位相对宽泛的竞争者，同时向各类客户群体提供，其设计的运营活动必须满足客户的共同需求。对于某一客户群体的特殊需求，它们要么忽略不顾，要么只能部分满足。 不管定位是基于产品种类、客户需求还是接触途径，还是这三者的综合，它都需要一系列特别设计的运营活动与之配套，因为定位总是会随着供应方的变化，或者说随着运营活动的变化而变化;而不是随着需求或者客户一方的变化而变化。尤其是基于产品种类和接触途径的定位，它们完全不依靠任何客户差异。不过在现实情况中，产品种类或接触途径的差异经常伴随着需求差异。例如，以小城镇居民为主要客户对象的卡麦克院线从不放映17岁以下未成年人不得入内观看的NC,17级的影片，因为其消费者的口味(即需求)更偏向于喜剧片、西部片、动作片和家庭娱乐片。 在对定位进行明确定义后，我们现在可以回答“什么是战略”的问题了。战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。如果市场中只有一种理想定位，那么企业也不必费神制定战略了;它们惟一要做的事，就是抢占先机，赶在他人之前找到这一定位来赢得比赛。战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动。如果同样的运营活动能够生产出所有种类的产品、满足所有的需求、接触到所有的客户，那么各公司之间很容易相互替代，此时它们的业绩则完全取决于运营效益。 三、持久的战略定位需做取舍 然而，选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。一个有价值的定位会引起他人的争相仿效，竞争对手可能采取以下两种方式中的任何一种进行抄袭。 首先，竞争者可以仿效业绩卓越者进行重新定位。例如，JC彭尼公司(J.C. Penney)就通过复制西尔斯(Sears)将自己重新定位成更高档、更时髦的非耐用品零售商。第二种模仿方式，也是更为常见的一种方式，叫做骑墙(standdling)。骑墙者希望在受益于成功的新定位的同时又能保持其现有的定位。它把新性能、新特点、新服务或新技术嫁接到原有的运营活动上。 对于那些认为竞争者可以复制任何一种市场定位的人来说，航空业是验证其观点正确与否的绝佳例子。在航空业，仿佛任何一家航空公司都能模仿其竞争对 手的任何运营活动。这是因为任何一家航空公司都能模仿其竞争对手的任何运营活动。这是因为任何一家航空公司都可以购买与对手相同的飞机、租用与对手相同的泊机位，以及提供与对手相同的餐饮、票务和行李托运服务。 大陆航空公司(Continental Airlines)是骑墙的典型例子。看到西南航空公司做得很成功，它决定尾随其后。在保持全面服务这一定位的同时，开始在一些定点航线上与西南航空公司展开竞争。它把这项新业务称为Continental Lite。在这些航线上，大陆航空公司采取了与西南航空公司几乎完全相同的运营措施，它不仅取消了餐饮和头等舱服务，而且还增加了航班班次、降低了票价、缩短了泊机时间。但在其他航线上，它仍然坚持全面服务的定位，继续与旅行社合作并采用混合机群，继续提供行李托运和指定座位服务。 但是，除非公司做出一定的取舍(trade-offs)，否则，任何一种战略定位都不可能持久。当各种运营活动互不兼容时，取舍便在所难免。简而言之，取舍意味着公司如果想在某一方面多做些，就必须在另一方面少做些。航空公司可以选择提供餐饮服务(这意味着成本的上升和泊机时间的延长)，也可以选择放弃。但如果既想提供餐饮服务，又想降低成本和缩短泊机时间，那么最终的结果必然是效率降低。 取舍不仅使选择成为一种必要，而且还能为竞争对手重新定位和骑墙设置障碍。试举 露得清公司(Neutrogena corporation)为例。该公司的定位以产品种类为基础，以质地温和、无残留皂剂、平衡PH值这些概念为核心。为了推销自己的产品，公司组建了一支庞大的销售队伍，其中包括许多皮肤科医生。因此，露得清公司的营销策略看上去更像是医药公司通常采用的，而非制皂商所为。它不仅在医学杂志上刊登广告、直接给医生邮寄宣传资料，而且还积极参加医学会议、在自己的皮肤护理研究中心开展研究工作。为了加强定位，露得清公司将最初的经销渠道集中在药店，而且拒绝任何形式的降价促销。在制造工艺方面，为了克服这种香皂的脆性，露得清公司采用的流程耗时长、花费高。 在选择这一定位时，露得清公司拒绝在香皂中添加许多消费者喜欢的芳香剂和皮肤柔润剂。同时，它也拒绝通过超市销售自己的产品，虽然那样做有可能使销量大增。它不搞任何形式的降价促销活动。露得清公司以牺牲制造效率来换取香皂的理想品质。在最初的定位中，露得清做了大量的取舍，这些取舍使公司成 功避开了后来的模仿者。 企业常常会因为三方面的原因做取舍。首先是企业在形象或名誉方面出现了前后不一致的现象。一家企业可能以提供某一种价值而知名，但如果它要提供另一种价值或试图同时推出两种截然不同的东西，就会使客户感到困惑，还可能丧失信誉，甚至会损坏到自己的名誉。例如，象牙香皂(lvory soap)，其定位是基本的、廉价的日用香皂，如果它想重新塑造其形象，使自己的名声与“疗效”卓著的露得清相媲美，免不了会历尽艰难。在一个主要行业中创立新形象通常需要付出数千万甚至数亿美元的代价，而这正是阻止竞争对手进行模仿的有力武器。 第二，也是更重要的一个原因，取舍是由运营活动本身所致。不同的定位(以及相应的运营活动)要求不同的产品配置、不同的设备、不同的员工行为、不同的技能和不同的管理体系。许多取舍都反映出企业在设备、人员或者系统等方面的不可变通性。例如，宜家家居让消费者自己组装和运输家具可以降低成本，但它在降低成本方面做得越出色，就越难满足那些需要高档服务的顾客。 然而，取舍也有可能反映在一些更基本的层面上。一般来说，如果一项运营活动的设计大大超出实际功用或达不到功用，其价值就会受到损害。例如，即使某位销售员有能力为某个客户提供高水平的服务，可如果他无法为另一位客户提供帮助，那么对于第二位客户来说，他的才能(以及他的部分成本)了就等于浪费了。而且，当运营活动变化的程度受到一定限制时，生产率也会提高。如果该销售员能始终提供高水平的服务，那么他本人和整个销售活动都能取得学习的高效性和规模的效应。 第三，取舍还可能来自对内部协调管理的限制。当公司的高级管理层决定以某一种方式而不是其他方式竞争时，他们事实上也就明确了组织中各项工作的轻重缓急。与此形成对比地的是，那些想为所有客户提供所有服务的公司，很可能由于战线过长而出现一片混乱，其员工常常需要在没有任何明确框架的情况下做出日常运营决策。 在竞争中，定位取舍无所不在，它对战略而言具有至关重要的意义。它不仅创造了选择的需求，还有意识地限制了公司提供的产品或服务种类。它阻止了重新定位和骑墙现象的发生，因为想靠这两种方法展开竞争的公司将破坏自己现有的战略，降低现有运营活动的价值。 再回头来看大陆航空公司的例子。因为取舍失误，continental Lite这一业务最终遭到重创。公司损失数亿美元，CEO也下了台。在班次密集的航空枢纽城市，大陆航空公司的航班经常误点，在航站楼停留的时间也因行李转运而延长。事实上，因飞机误点和航班取消所引起的投诉每天都有1,000起。Continental Lite没有足够的经济实力既在价格上与对手展开竞争，同时又给旅行社支付标准佣金，但是它又无法舍弃旅行社，因为离开旅行社它就无法提供全面服务。最终，大陆航空公司决定采取折中的做法，即降低了公司所有航班的佣金。此外，Continental Lite也没有能力向那些购买低价机票的乘客提供常乘客优惠，因此它再一次决定采取折中的方法，在整个公司范围内下调常乘客票价的优惠幅度。最终的结果不难想像:旅行社和希望得到全面服务的乘客都被惹恼了。 大陆航空公司试图同时以两种方式展开竞争，一方面在某些航线上实行低成本，另一方面又在其他航线上提供全面服务，这是典型的骑墙做法。它为此付出了惨重的代价。如果以上两种定位之间不存在任何取舍关系的话，那么大陆航空公司也许可以取得成功。但是管理者也不能因此就认为没有取舍就是一件好事。质量不可能永远是免费的。西南航空公司所提供的便捷性――是另一种形式的高质量――正好与低成本相一致，其频繁的班次得到了好几种低成本做法的支持，如快速的泊机周转和自动售票。但是，航空服务质量所包含的其他几个范畴，如指定座位、餐饮或行李转运，则一定成本的支持。 一般说来，当组织出现冗余或浪费、控制不严或协调不力等情况时，成本和质量之间就会产生和中假象的取舍。只有当公司离生产率边界还远或者生产率边界开始出现外移时，同时改进成本和差异性才有可能。当公司处于生产率边界、即以目前所能做到的最佳实践方式进行运作时，成本和差异性之间的取舍才有意义，是一种真取舍。 日本本田汽车公司(Honda Motor Company)和丰国汽车公司(Toyota Motor Corporation)在享受了10年生产率优势之后，最近已接近生产率边界的临界线。1995年，面对顾客对于不断上涨的汽车价格的抵制，本田汽车发现要想生产价格较便宜的轿车，惟一的办法就是精简某些性能。在美国，它将Civic的盘式制动器换成了低成本的鼓式制动器，而后排座椅则采用更便宜的面料。进行上述改装时，本田公司希望顾客不会注意到这些细节。与此同时，丰田公司也 对其在日本市场最畅销的一款车型Corolla进行了改装，改装后的车保险杠没有喷漆，座椅也采用了更廉价的面料。但是在丰田公司的案例中，这一简化显然没有得到顾客的认可，在顾客们的强烈抗议下，丰田公司很快就放弃了简装版Corolla的制造。 在过去的10年中，管理者在大幅提高运营效益的同时也已经消化吸收了这么一种观念:消灭取舍是一件好事;但是如果没有取舍，公司永远也不可能获得可持续性优势。为了保持自己的领先位置，他们不得不越跑越快。 当我们再次回到“什么是战略”这一问题时，我们看到对这一问题的回答又增加了一个新视角――取舍。战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。没有取舍，就没有选择的必要;没有选择，也就没有制定战略的必要。任何一个好点子都可以而且会被很快地复制。如果是这样，公司的业绩将再一次完全取决于运营效益。 四、配称可以增强竞争优势和可持续性 定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。运营效益探讨的是如何在各单项活动中实现卓越，而战略关心的是如何将活动有机地组合起来。 西南航空公司通过缩短飞机停泊时间增加了班次，提高了飞机的利用率。这是它实施便捷性和低成本这一定位的关键。但是，它是如何做到这一点的呢,一部分靠的是地勤人员，较好的薪酬福利和灵活的工会 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 极大地提高了他们的生产效率。但是，更重要的还在于西南航空公司实施其他运营活动的方式。由于不提供餐饮、指定座位以及行李联运服务，它就省却了一些可能耽搁其他航班的活动。同时，西南航空公司还对机场和航线进行精心选择，目的就是为了避免因航线密集而造成的航班延误。此外，它还对航线距离和类型实行了严格的限制，这样它就可以统一使用波音737机型。 西南航空公司的核心竞争力是什么,它的关键成功要素又是什么,正确的答案是:环环相扣。西南航空公司的战略囊括了一个运营活动系统，而不是各单项活动的简单集合。它的竞争优势来自各项活动之间的配称(fit)和相互加强。 战略配称可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外。同大 多数拥有优秀战略的公司一样，西南航空公司的各运营活动相互补充，创造了真正的经济价值。例如，某项活动的成本因为其他活动的实施方式而降低;同样，某项活动对客户的价值也可借助其他活动得到增强。这便是战略配称创造竞争优势和赢利能力的方式。 配称的种类 重视各职能部门政策之间的匹配是战略学中最古老的思想。但是久而久之，这一理念在管理层的议程中被其他东西替代了。经理们不再把公司看成一个整体，而是把眼睛盯着所谓的“核心”竞争力、“关键”资源，以及成功“要素”。殊不知，“战略配称”才是创造竞争优势最核心的因素。 因为分散进行的活动通常会相互影响，所以配称非常重要。例如，只有当公司的产品具有很高的技术含量，其市场营销又注重客户服务和客户支持时，一支高素质的销售队伍才能创造出更大的优势。一条模型多样化的生产线，只有与一套降低成品仓储的库存及订货系统、一条鼓励客户定制的销售流程，以及一个强调产品多样化有利于满足客户特殊需求的广告主题相配套，才能产生更大的价值。在战略中，这样的互补比比皆是。尽管有些活动之间的配称具有一定的普遍性，可以运用于许多公司;但是，最有价值的配称还是与特定相吻合的配称，因为它可以增强定位的独特性，加大竞争对手做选择时的取舍难度。 配称可以分为三类，不过它们并不相互排斥。第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性(simple consistency)。例如，先锋集团开展的每项活动都遵循低成本的战略。它将组合投资的交易率降至最低，不用高薪吸引资金管理人员;直接发行基金，省了经纪人佣金;限制广告数量，而主要依靠公共关系和口碑传诵。此外，先锋集团还把员工的奖金与节流挂上了钩。 一致性使各项活动的竞争优势不断累积，这样累积起来的优势不会轻易被削弱，也不会自动消失。同时，一致性还使战略容易被客户、员工和股东所理解，使公司上下团结一致，同心同德，顺利完成战略的实施。 第二层面的配称是各项活动之间的相互加强。例如，露得清公司将自己的产品瞄准那些向客人提供由皮肤专家推荐的香皂的高级酒店。一般说来，酒店对于选用的香皂，都会要求它们在包装上标注宾馆的名字。但这些酒店授予露得清一 定的特权，允许它们使用自己原有的包装。这样一来，一旦客人在某豪华酒店使用过露得清香皂，他们十有八九会去药店购买或者去医生那儿打听。这样，露得清公司的医疗和酒店营销活动就起到了相互加强的作用，从而使公司的营销总成本大幅下降。 另一个例子是比克公司(Bic corporation)，它通过一切经销渠道(包括零售、商业、促销和赠品等手段)向所有主要客户市场销售一种细芯的廉价水笔。与任何以产品种类为基础、面向广大客户群定位的公司一样，比克公司强调一种共同需求(便宜的价格，可接受的质量)，并采用大规模进军的市场方法(一支庞大的销售队伍加上猛烈的电视广告攻势)。在设计每一项活动时，比克公司都非常注重它们之一致性。例如，它在产品设计过程中非常强调易生产性，而在安排工厂的布局时则十分重视成本。除此之外，它还通过大批量采购和生产来降低原材料成本。 然而，比克公司并没有停留在一致性这一层面，它还注重各项活动之间的相互加强。例如，它采用销售占现场展示和频繁更换包装等方法来刺激消费者的购买欲望。要完成销售点的任务，公司通过需要一支庞大的销售队伍。比克公司是这方面的领头羊，它管理销售点活动的能力远胜于竞争对手。此外，销售点、强势电视广告以及频繁更换包装这些活动的全面、协调展开，比单独开展其中任何一项活动更能刺激消费者的购买欲望。 第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，我把它称为“投入最优化”(optimization of effort)。Gap是一家销售休闲服装的零售商，它把店内产品可获得性(product availability)看成是战略中最的元素。Gap可以通过店内库存或者从仓库补货来保证产品的供应。Gap对这些活动的投入进行了优化，对开基本服饰，它几乎每天都从3个仓库进行补货，这样店内的库存就被降至最低。Gap公司之所以强调从仓库补货，是因为它的销售战略是以颜色品种相对较少的基本货物为重点。其他零售商每年的库存周转是3-4次，而Gap则高达7.5次。此外，Gap店内的衣服款式更新周期较短(一般为6-8周)，从仓库快速补货不可以降低此项活动的成本。 然而活动之间的协调和信息交流是投入最优化中最基本的类型。它可以避免冗余，尽量减少投入力量的浪费。但是，还有更高层次的最优化。例如，在对产 品设计进行选择时可以考虑那些省去售后服务，或者让客户自选服务的方案;同样，与供应商或经销商渠道之间的协调可以减少公司内部的某些运营活动，如终端用户的培训。 在以上三种类型的配称中，整体作战比任何一项单独活动都来得重要，也更加有效。竞争优势来自各项活动形成的整体系统(entire system)。各项活动之间的配称可以大大幅削减成本或者增加差异性。此外，单项活动的竞争价值――或者相关的技能、能力或者资源――不可能与系统或战略割裂开来。因此，将有竞争力的企业的成功归因于个别的优势、核心竞争力或者关键资源都是极其错误的。事实上，这些优势相互交织、相互渗透，贯穿于各个职能部门。因此，我们更应该以渗透于各项运营活动中的主题为视角进行思考，例如以低成本、客户服务，或者某一价值所提供的理念为出发点，因为它们始终贯穿于各项相互交织的运营活动中。 配称与可持续性 各项活动之间的战略配称不仅对竞争优势的建立，而且对这一优势的保持至关重要。竞争对手也许可以重制你的某项单独活动，如特定的销售方法，工艺技术或者一系列产品性能，但是很难复制相互关联的整个系统。因此，建立在一项单独活动之上的定位持续更久。 让我们来做一道简单的练习题。竞争对手成功复制任何一项活动的概率经常小于1，而成功复制整个活动系统的概率就等于成功复制各个单项活动概率的乘积，即0.9*0.9,0.81或者0.9*0.9*0.9*0.9,0.66……以此类推，竞争对手要复制整个活动概率极低。现在的企业如果想重新定位或者骑墙必须对许多活动进行重新部署。即使是新进入者，尽管不存在取舍问题，仍将面临许多难以克服的阻碍，使其无法轻易模仿他人。 一个公司的定位越是依赖于运营活动系统第二和第三层面的配称，其竞争优势持续的时间就越长久。通常，这些系统很难为局外人所破解，因此也不容易模仿。即使竞争对手能发现各项活动之间的相互联系，他们在复制时也会遇到很大的困难。配称不是轻易能实现的事，因为它要求许多相互独立的分支单位综合他们各自的决策和行动。 试图模仿整个运营活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动而非整个系统， 最后收效必然甚微。其业绩不仅不能提高，反面会有所下降。我们可以回想一下大陆航空公司企图模仿西南航空的惨剧。 最后，公司各项运营活动之间的配称可以推动并激励运营效益的提高，这将给意欲模仿的对手设置更大障碍。配称意味着各项活动之间紧密关联:某一项活动的糟糕业绩会殃及池鱼，这样缺陷就会暴露，容易引起管理层的关注从而及时得到修正;反之，某项活动的改善也会泽及其他活动的业绩。因此，各项活动之间非常协调的公司很少成为众矢之的，它们在战略和执行方面的卓越将进一步加强它们的优势，从而为防范竞争对手的刻意模仿筑起一道有力的屏障。 如果各项活动之间能相互补充，那么竞争对手即使模仿也得不到多少好处，除非它们能成功复制整个系统，但这种情况极为鲜见。这种形势将进一步推动竞争向赢家通吃(winner-take-all)的方向发展。玩具反斗城(Toys R Us)就是一个绝好的例子。它建立了最好的运营活动系统，因此赢得了竞争。而采用相同战略的竞争对手，如儿童世界(Child World)和Lionel Leisure，却远远地落在了后面。从这一意义上来说，找到一个新的战略定位通常要比跟在后面成为第二或第三个模仿者更为可取。 最有生命力的定位是那些在运营活动系统中含有取舍关系的定位，这些取舍关系通常都是互不相容的。战略定位设定取舍规则，界定各个单项活动如何进行构建，如何进行综合协调。从活动系统的角度来考虑战略可以使我们更清楚地认识到为什么组织结构、制度和流程必须与特定战略相一致、相配套。反过来，组织和战略的相互一致可以使各项活动更加协调，同时也使战略更加持久。 以上讨论带来一个重要的启示:战略定位应该有一个十年或更长时间的持续期，而不仅仅是一个只运作一轮的规划。延续性可以使单项活动得到进一步改善，使各项活动之间的配称得到进一步的巩固，从而使组织建立起与战略相匹配的独特的能力和技能。此外，延续性还可以加强企业的形象与识别。 与此相反，企业如果经常变换自己的定位，那么它必然为此付出沉重的代价。改变定位后，企业不仅需要对各项活动进行重新配置，而且还需要对整个系统进行重新调整。制定战略时的优柔寡断会贻误战机，使某些活动无法适时开展。战略上的摇摆不定或者一开始就没有选择一个明确的定位，其结果必然是“人云亦云”或模棱两可的活动、各职能部门之间的相互失调以及整个组织的不和谐。 现在，我们重新回到本文的主题――战略是什么,对于这个问题，我们现在已经有了一个完整的答案。所谓战略，就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。战略能否取得成功，依靠的不仅仅是做好几件事情，而是做好每一件事情，对各项活动统筹兼顾。如果各项活动之间缺乏配称，那么战略就将失去独特性，也很难持久。这样，管理者只能回过头重新从一些更基本的工作入手，如对独立的职能部门进行管理和监控，而此时运营效益又将决定业绩。 五、重新发现战略 回避战略选择 为什么许多公司制定不出自己的战略,为什么管理者们不愿意进行战略选择,或者曾经做出过选择，现在却听凭这些战略不了了之或变得模糊不清, 由于行业技术的不断革新或者竞争对手的变化多端，人们通常总以为对战略的威胁都 来自企业外部。其实，纵然外部变化可能会引发一些问题，对战略的最大威胁还是来自企业内部。即使是一个原本可行的战略也很可能因为对竞争的错误估计、组织性失误，尤其是急于求成而招致失败。 战略选择是否非做不可,管理者们对此一直感到有些疑惑。当许多企业远离生产率边界运作时，取舍对它们而言就显得没有必要了。一家运作良好的企业好像能同时在各个方面击败低效的对手。一些管理学学者也认为企业不一定非要做出取舍，受此熏陶，管理者们接受了一种大无畏的观念，认为做取舍是一种软弱的表现。 一想到超级竞争就担惊受怕，这使管理者们乱了阵脚。他们想通过全盘模仿竞争对手来增加成功的几率。借着变革的名义，管理者们为了自身利益对一切新技术都孜孜以求。 管理者们对运营效益总是趋之若鹜，因为这种追求是实实在在、力所能及的。在过去的10年时里，管理者们一直承受着巨大的压力，它们需要拿出实实在在、可以衡量的运营业绩。虽然我们还不清楚那些旨在提高运营效益的项目能否给企业带来优厚的利润，但是它们的确为企业带来了稳步的增长。充斥市场的商业出版物和咨询机构竭力宣传其他公司的做法，这进一步强化了管理者的不健康心态，错误地以为追求运营效益就是最佳实践。由于深陷于对运营效益的不断 追逐中，许多管理者自然无暇理会战略的必要性。 企业还会因为其他一些原因回避或者轻视战略选择。无论在哪个行业中，流行观念的势力都很强大，在它们的作用下竞争逐渐趋于同质化。有些管理者错误地以为“以顾客为中心”就是满足顾客的所有需求或者对经销渠道有求必应，而有些则极力主张企业要保持高度的灵活性。 组织的现实情况也与战略相抵触。管理者总是害怕做出取舍，他们有时宁愿不做选择，也不愿由于选择失败而受到责备。企业一哄而上彼此模仿，每个公司都以为对手掌握了一些自己不知道的诀窍。新被授权的员工们急于寻求每个改进的机会，所以常常缺乏大局观念，也认识不到取舍的作用。有时，人们因为不愿意得罪上司或同事，也会竭力回避选择。 增长陷阱 在影响战略的诸多因素中，强烈的增长欲望也许是最危险的。乍看上去，有所取舍和限制似乎会制约企业的增长。例如，将服务对象锁定为某一客户群而将其他人排除在外，会有形或无形地限制收入增长;强调低价竞争、瞄准所有客户的战略又会让那些对产品性能和服务相对敏感的消费者拂袖而去，使公司的销售业绩蒙受损失，而实施差异化战略，公司又会丢掉那些对价格敏感的客户。 管理者们一直跃跃欲试，想一步一步地突破以上这些限制，但是这样会使一个公司的战略定位更加模糊不清。最终，增长的压力或者目标市场的明显饱和使管理者们不得不通过拓展产品系列、增加产品性能、模仿竞争对手业已的服务、调整工艺，甚至收购来拓宽自己的定位。 美泰克公司(Maytag corporation)就曾陷入增长的陷阱。多年以来，美泰克公司一直把生产经久耐用的洗衣机和烘干机(包括后来的洗碗机)作为自己的主攻方向，并因此获益。但后来，有一种观念在行业中流行开来――销售全套产品。考虑到行业日趋缓慢的增长速度以及来自综合家用电器制造商的激烈竞争，再加上经销商的压力和消费者的呼声，美泰克公司最终决定扩大自己的产品线。它一方面以美泰克品牌进军冰箱和厨房电器领域，另一方面又积极收购其他品牌，其中包括尊爵家电(Jenn-air)、胡弗(Hoover)、将军(admiral)和厨宝 (Magic Chef)。虽然美泰克公司的销售额从1985年的6.84亿美元猛增至1994年的34亿美元，但是在1989-1995年间，公司的销售利润却从20世纪70-80年代的 8%-12%跌至不到1%。削减可能会提高公司的业绩水平，但是能从根本上保证公司赢利的仍是洗衣机和洗碗机这两类产品。 露得清公司也落入了相同的陷阱。20世纪90年代初，它在美国的经销渠道甚至覆盖到了沃尔玛这样的大众化商家。在露得清这一品牌下，公司的产品种类不断扩展，连眼部卸装液和洗发液都纳入其中。这些产品不仅没有什么独到之处，而且还稀释了公司的品牌价值，最终公司不得不转向价格战。 寻求增长的过程中，折中和前后矛盾的做法将侵蚀公司原有的在产品多样化和目标客户方面的竞争优势。四面出击、同时在多方面展开竞争将会导致混乱，继而危及组织的积极性和战略重点。对管理者而言，利润虽然在下降，但是他们看到了更多的收入。面对这一情况，他们无从抉择，所以公司又开始了新一轮的扩张和折中。通常，对峙各方会一直这样抗衡下去，直到某一方铤而走险，打破僵局，引起兼并或重新缩回到原来的定位。 追求有利润的增长 许多公司在经过10年的重组和成本削减之后，开始将自己的注意力转向增长。但是在很多时候，追求增长的努力往往会淡化企业的独特性，以致产生妥协、破坏配称，并最终削弱公司的竞争优势。事实上，不顾一切地追求增长对战略来说有百害而无一利。 那么，用什么样的增长手段才能维护并巩固战略呢,从广义上来说，这些手段应该集中于对现有战略定位进行深化而不是拓宽和妥协。寻求战略延伸的一种手段是利用现有的活动系统，为客户提供竞争对手无法复制或者需要付出高昂代价才能复制的产品性能或服务。换言之，管理者们可以问一下自己，哪些活动、哪些产品性能或哪种竞争形式是可行的，或者可以通过现有活动之间的相互补充来降低成本。 深化定位意味着企业需要进一步突出运营活动的独特性，进一步加强各项活动之间的配称，并且更好地向那些感兴趣的客户宣传自己的战略。然而，很多公司无法抗拒“轻松”增长的诱惑，它们盲目地、不加任何筛选地增加一些热门的性能、产品和服务，也不管是否与自己的战略匹配，要不然，它们就把眼光瞄向那些自己没有任何独特的产品或服务可以提供的新客户和新市场。其实，如果企业能更加理性一些，从那些可能会有较高增长但自己缺乏独到之处的领域里退出， 悉心洞察不同的需求和多样性，那么它们往往能获得更快的增长和更加丰厚的利润。卡麦克现在已经成为美国最大的电影院线，它的快速发展就归功于它始终坚持最初的战略定位――面向小市场。该公司将那些通过收购而获得的大城市影院在第一时间就出售了，因为这与它们的战略不符。 全球化通常会带来符合战略规划的增长，也为专一化的战略打开了更宽广的市场。与拓展国内市场不同，向全球拓展可以提升并加强一个公司的独特定位和形象。 想通过行业内拓展寻求增长的企业可以靠建立相互独立的业务单位来控制战略上的风险，这些独立的业务单位都有自己的品牌和相应的活动。美泰克公司就是这样做的。一方面，它将自己的高档品牌组成独立的单位，每个单位制订不同的战略定位。另一方面，它又为所有的品牌建立一个“伞型”公司，以求达到临界量(critical mass)。如果所有品牌的设计、生产、分销和客户服务都如出一辙，那么同质化就在所难免。如果某个业务单位想以不同的定位竞争不同的产品或顾客，那么想不妥协也是不可能的事。 领导者的角色 制定或重建一个清晰的战略对组织而言常常是一种挑战，它在很大程度上取决于组织的领导者。因为组织中有太多的力量反对选择和取舍，所以一个思路清晰、有真知灼见的战略指导准则就成了一个必不可少的砝码。除此之外，还有一项因素也是不可或缺的――甘愿做出选择的强有力的领导者。 在许多企业，领导者已经退化到只关心运营效益和生意是否成交的地步。而他们本该发挥更广阔、更重要的作用。最高管理层不仅仅是每个职能部门的总指挥，其核心任务应该是制定战略:界定并宣传公司独特的定位，进行战略取舍，在各项运营活动之间建立配称关系。领导者必须制定准则来决定公司应该对何种行业变化以及何种客户需求做出反应，并且同时要保证组织力量不被分散，独特性也能得到保持。基层经理通常缺乏坚持某一战略定位的意识和信心，他们面临着没完没了的压力，很容易采取折中的做法，或者不加思考地进行取舍或仿效竞争对手。领导者的一项重要任务就是向组织中的其他人宣讲战略，并且坚决抵制那些与公司战略背道而驰的做法。 在战略中，决定不做什么与做什么同等重要。事实上，设定限制是领导者的 另一项重要工作。决定公司提供哪些产品种类、服务于哪些目标客户、满足客户的哪些需求，这些问题是战略制定过程中最基本的问题。同样重要的是，企业还必须决定不能满足哪些客户或需求，不能提供哪些产品种类或服务。因此，战略指导原则，需要充分的沟通。事实上，一个表达清晰、沟通充分的战略，其最重要的功能就是指导员工在各项活动的取舍和日常决策中进行理性的选择。 改善运营效益是管理中必不可少的一部分，但这并不是战略。管理者如果混淆了两者的区别，就会在不知不觉中滑入旧的思维模式，驱动许多行业不断向竞争趋同方向发展，这对竞争中的任何一方都是有害的。不过这并非不可避免。 管理者们必须将运营效益与战略明确区分开来。对企业而言，两者都是重要的，但它们讨论的内容截然不同。 运营效益涉及持续改进，其范围包括任何不存在取舍的活动。企业只有好的战略，而没有好的业绩相佐，也是危险的。运营效益讨论的是持续变革、组织弹性以及如何实现最佳实践，而战略讨论的是如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性。它需要企业不断寻找合适的途径，巩固和延伸公司的战略定位。战略需要原则和延续性，分散力量与折中是它的大敌。 战略延续性并不意味着竞争是静止的。企业必须坚持不懈地改善自己的运营效益，积极拓展生产率边界;与此同时，它们还应加强自己的独特性和各项活动之间的配称。事实上，战略延续性应该使一个组织的持续改进更见成效。 如果一个公司所在的行业在结构上发生了很大的改变，那么该公司也许需要改变自己的战略。事实上，新的战略定位常常是由行业的变革所引起的，而那些没有历史束缚的新进入者往往更容易利用这样的变革。然而，企业是否选择新的定位取决于它们在寻找新的取舍、利用新的互补活动系统创造可持续优势这两个方面的能力。