企业管理咨询师

企业管理咨询师 《企业管理咨询师》认证授课笔记 第一章 一、企业管理咨询的产生和发展 1、企业管理咨询的产生：是由咨询客体的需要、咨询主体的出现、咨询手段的形成等三个要素结合 而产生。 2、企业管理咨询的发展：首先产生的国家是美国，发展主要表现在： （1）咨询主体的发展。由请外部的咨询顾问-到请专业的咨询组织 （2）咨询客体的增长。由工业企业-到商业、交通运输业、服务业等 （3）咨询内容的变化。由初期的战术性咨询-到现阶段的战略性咨询为主，战略与战术相结合的咨询 （4）咨询层次的提升。由基层的现场咨询-到中层的专业管理-à高层次的战略管理咨询 （5）咨询时限的延伸。由短期性生存问题-到对企业中长期性的发展问题的咨询。 二、企业管理咨询的性质和特点 1、企业管理咨询的定义 是指由具且丰富的管理知识和 经验 班主任工作经验交流宣传工作经验交流材料优秀班主任经验交流小学课改经验典型材料房地产总经理管理经验 的人所从事的一种高智能的服务事业，它通过帮助客户企业找出生 产经营管理上存在的关键问题， 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 其产生的原因，提出切实有效的改革并指导实施，使企业的运行机制 得到改善，使企业的环境适应能力，特别是市场竞争能力得到提高。 2、企业管理咨询的性质： （1）管理咨询公司是一种智能性企业； （2）管理咨询业是一种服务性、知识性、智能性的行业。 3、企业管理咨询的特点： 科学性、创造性、系统性、合作性、独立性、艺术性、艰苦性、机动性。 以上八个特点强调咨询工作中的辩证法：在创造时不破坏系统性，在合作时保持适度独立性，在注重 科学时不忽视影响艺术性，在艰苦奋斗中坚持灵活性与适应性。 三、企业管理咨询的任务和使命 1、企业管理咨询的任务 （1）一般任务：是为为了实现企业管理咨询的目的，从理论上探索企业客体健康与病态运行的规律 和特征，探索咨询主体分析和解决企业问题的方式与方法；在实践中正确判断客户企业的症结所在，并采 取适宜的方式，帮助企业解决问题。 一般任务具有普遍性和稳定性。 （2）具体任务：主要是帮助客户发现问题、分析原因、帮助客户培训班干部、提高素质；根据所处 理行业的特点和企业自身的特点，寻求对策，提出解决问题的方案，并指导实施。 为完成具体任务，需要做以下具体工作： A、搞清客户行业的特点。 B、了解客户企业的特点。 C、判明咨询课题的性质。把握"健身"问题与"治病"问题；"紧急"问题与"非紧急"问题； "现实"问题与"潜在"问题；"一般"问题与"战略"问题；"专业"问题与"综合"问题；"常规"问题与"非常规"问题；"纯技术"问题与"非纯技术"问题。 2、管理咨询工作包括以下四种基本方式： （1）引进介绍。针对企业所存在的问题，向他们介绍新的管理理论、管理方法和管理经验 ，以引起企业领导、职工的注意，掌握解决问题的思想和方法。 （2）诊断建议。帮助客户企业寻找或判断企业在生产经营管理上的主要问题，确诊产生问 题的原因，并提出切实可行的改善方案。 （3）教育培训。即帮助企业培训管理干部。 （4）推进变革。即帮助、推动、指导企业实施改革方案，包括帮助企业分析实施变革中可 能出现的各种阻力，提出转化消极因素的措施，安排实施改革方案的日程和步骤。 3、企业管理咨询者的两项使命： （1）成为推动企业管理转型的变革者。 （2）成为发展企业管理学和企业管理咨询学理论与方法的探索者 变革和探索是管理咨询者的双重使命。离开了变革，咨询事业就失了存在的意义；离开了探索，咨询 事业就失去了发展的根基。 4、企业管理咨询者的工作作风 （一）论述企业管理咨询工作者几种工作作风的特点及适用范围。 如何处理与客户的关系即咨询的一种工作方法，也构成咨询人员的一种工作作风。经归纳可分为： （1）封闭式的工作作风。 特点：表现为咨询人员从确定问题一直到提出改善方案，都是独立或基本独立地进行工作；很少与客 户企业的有关人员一起分析研究。 适用范围：保持很强的独立性，在客户企业内部意见分岐很大和咨询课题专业性很强的情况下有益。 不适用于正常情况下。一般不宜采用。 （2）操纵式的工作作风。 特点：表现咨询人员与客户企业领导之间的依附关系很深，管理咨询人员或者以高参身份在幕后影响 企业领导者的决策，有时甚至参与高层的决策；或者由企业领导授意，借用咨询顾问外来者说话灵、关系 清的优势，推进业已作出的决定，以求改革方案能取得企业领导层的一致赞同，迅速得以落实。 适用范围：强调了改革方案的迅速实施，而且，因为咨询人员和企业领导关系密切，也易于掌握变革 中的困难、阻力，以便及时采取对策。但是，这种工作方法容易混淆混淆咨询人员和企业管理人员之间的 界限，使咨询工作失去独立性；同时这种操纵式的作风，也容易引起客户企定中一般管理人员和职工的反 感。因此，除遇到比较紧急的情况必须采用这种工作作风外，一般也不宜采用。 （3）参与式的工作作风。 特点：表现为咨询人员即与客户企业的干部、职工保持广泛而密切的联系，又严格保持应用的独立性。 他们即依*自已的独立思考去分析问题；即从企定的总体利益出发，为企业的发展献计献策，又冷静地对 待企业的要求，客观地分析这种要求的可行性；即承担引导、推动变革的责任，又积极吸引群众自始至终 地参加变革。 适用范围：此种相对而言，是一种比较理想的工作作风，因而它的适用比较广，也是正常情况下应当 采用的工作作风。这种工作作风要真正运用自如，并非一日之功；同时，在某种特殊情况下，它也不一定 适用。 （二）咨询工作作风的选择要考虑以下因素： （1）客户的要求。 （2）咨询课题的选择。 （3）客户企业内部的人际关系。 （4）咨询顾问与客户领导的关系。 四、企业管理咨询的类型和程序 1、企业管理咨询的类型 （1）按咨询的内容不同划分：专题性咨询、综合性咨询； （2）按参与管理咨询主体的不同划分：企业外来人员咨询、企业内部人员咨询； （3）按咨询时限不同划分：短期咨询、中期咨询、长期咨询 （4）按咨询对象不同划分：对个别企业的咨询、对企业群的咨询； 2、管理咨询基本程序的定义：指整个咨询过程各个阶段工作内容和方法及其相互关系。包括相互衔 接的四个阶段： （1）接洽咨询阶段：初步接洽-研究回复-深入商谈； （2）预备咨询阶段：预备调整-确定课题-签署协议； （3）正式咨询阶段：深入调查研究-分析问题的原因-拟定改善方案-交咨询报告； （4）方案实施阶段：指导实施-总结 第二章 一、企业管理咨询的主题 1、咨询组织：是指为了达到咨询服务这一特定目的而有意识地建立起来的一种社会群体。咨询机构 分以下两类：营利性咨询机构、非营利性咨询机构。 2、咨询组织的机构：主要分咨询机构的内部结构和咨询组的结构。 （1）咨询机构的内部结构：指咨询机构中不同职位的设置，不同能级的咨询人员在组织中的位置， 以及各类人员的比例。 其设计的要遵循的以下共同原则： A、服从公司的发展战略。 B、适合公司的发展阶段。 C、保持高度的适应性。管理咨询业的工作特点之一是机动性与不确性，常采用事业部制与造成矩阵 式制相结合的组织机构。 D、考虑人员素质、能力、关系等问题，尊重高素质人才的特殊要求。 （2）咨询组的结构：是由咨询组织派向客户企业执行咨询任务的人员所组成的临时性的工作小组。 （3）咨询组织的运行 3、在我国，咨询工作的规范包括哪些内容？ （1）定义：是指咨询人员的职业道德规范和必须遵守的行为准则。它是由咨询组织和咨询顾问协会 正式规定的。 （2）咨询工作规范主要包括以下内容： A、具有正确的政治观点。 B、必须严格遵守国家的法律、法令和按党的方针政策办事。 C、严守企业的机密。 D、必须坚持公正的立场、采取科学的态度来从事咨询工作。 E、必须保持正派的作风。 F、坚持以接受咨询企业的利益为自已工作的出发点。 G、谦虚谨慎、平等待人。 咨询人员应尊重客户企业的干部职工，虚心听取他们的意见，主动与他们 协商、合作。 上述工作规范，对于咨询工作的顺利进行和取得成效是必要的，对于咨询人员约束自已的行为，维护 咨询组织的形象也是必要的。 4、咨询人员的素质。 主要有以下几个方面： （一）政治、思想和道德品质方面的素质。 （1）敏锐的政治洞察力。 （2）强烈的事业心。 （3）高度的责任感和负责精神。 （4）创新精神。 （5）作风正派。 （二）智力素质 （1）一般知识 （2）专业知识作经验。主要是企业经营管理方面的知识和经验。 （3）学历程度。目前把起码具有大专学历作为咨询人员的基本学历要求。 （4）自学能力。 （5）较高的智商。 （三）技能素质。这方面的素质是咨询人员区别于一般经营管理人员的一个重要标志。是咨询人员的 职能力。包括一般的倾听能和理解能力，独立思考、迅速判断问题的能力，有效协作的能力，分析和解决 疑难问题的能力，社会交往能力，表达、说服和指导的能力等，以及承担各种专业性咨询性工作的能力。 （四）身体和心理素质 （1）健康的身体。 （2）较成熟的心理素质、坚强的意志和毅力以及乐观的态度和情绪。 5、咨询人员的管理 主要工作内容包括有：咨询人员的招聘、培训、考评、激励。 二、企业管理咨询的客体 1、管理咨询客体的一般特点： （1）它是社会经济的主要承担者。 （2）即具有欢迎咨询的愿望，又有对咨询者医术的怀疑性。 （3）它是以人为主体的多种要素相互联系、相互作用的有机整体。 2、管理咨询客体——咨询者的客户 咨询客体的运行规律： 指企业的各种生产经营要素按照企业系统中的技术规则、经济规则、社会规则，进行合理的投入、有 机的组合、顺利的转换和高效的产出；使企业的总体管理功能正常发挥，从而使企业动态地适应环境的变 化，满足市场的需要，求得长期生存和不断发展。这是企业动态系统的运行规律。 知识点：对咨询人员的考核主要有哪些内容 ? 参与咨询工作的项目数；?参加咨询工作的态度；?举止仪表给客 户的印象；?集体合作的精神；?诚实可信的程度；?在咨询工作中做出的成绩。 第三章 一、地位和特点 1、企业战略管理：狭义是指为了实现企业生存和发展的目的，对战略的制定过程和实施过程所进行 的管理。广义是指企业家对经营战略方案的制定过程和实施过程所进行的管理；即从战略的高度，运用决 策与 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、组织与指挥、控制与激励等职能，对解决关系企业长运生存和不断发展的全局性重大问题所进 行的管理。 2、企业战略管理特点：高层性、目的性、适应性、整体性和综合性、长期性和全程性、竞争性、科 学性和民主性、风险性。 3、企业战略管理咨询：是指管理咨询组织及其咨询人员根据客户企业生存和发展的要求，通过对国 内外环境的调查研究所掌握的各种信息，为企业高级管理层制定、实施、评价战略方案，或修改战略方案 提供对策建议，或提供完整的战略方案。 4、战略管理咨询的地位：最主要最重要的工作，处理核心地位。 5、企业战略咨询的作用： （1）有利用于促进客户企业提高战略管理水平； （2）有利用推动企业合理配置资源，增强企业的竞争优势。 （3）有利用推动客户企业进行改革，增加企业对环境的适应能力。 6、企业战略咨询的特点： （1）鲜明的目的性； （2）咨询信息的广泛性； （3）设计战略改善方案的困难性； （4）设计战略改善方案的创新性； （5）战略咨询时间以及实施取得成果的长期性。 7、战略管理咨询的内容 （1）、战略问题的判断：问题的重要性、问题的关联性、问题的紧迫性； （2）战略咨询问题的分类：四类问题三个层次 A、关于企业使命和战略目标的咨询，属企业最高层次的战略咨询课题。 B、关于企业总体战略咨询，属于对企业战略体系中最高层次的战略咨询课题。 C、企业经营单位战略的咨询，对大中型企业的二级经营单位，如事业部、子公司、分公司 D、企业职能战略的咨询，对企业有关专业职能部门的战略进行的咨询。属于第三层次。 8、企业战略咨询的基本程序 （1）分析企业战略管理现状； （2）判断企业战略管理方面的主要问题； （3）确定战略管理咨询的课题； （4）设计战略管理的改善方案并指导实施。 二、课题 1、企业使命与战略目标的咨询 （1）关于企业使命： A、关于企业性质的咨询： B、关于企业成长方向的咨询； C、企业经营目的的咨询； D、企业经营哲学的次咨询； E、企业经营经营方针的咨询； F、企业的社会责任的咨询； （2）战略目标的咨询的内容 A、战略目标体系的咨询； B、战略目标水平的咨询； C、重点战略目标的咨询； 2、企业总体战略咨询 （1）企业经营态势战略的咨询：发展型、稳定型、紧缩； （2）企业规模经营战略的咨询：小规模、中规模、大规模、超大规模 （3）企业经营事业战略的咨询：单一化经营（专业化经营）、多样化经营、全领域经营 （4）企业经营空间战略的咨询：本地化、区域化、区际化、全国化、国际区域、全球化经营 3、企业经营单位战略的咨询 企业经营单位战略：是指大型企业或集团公司中的二级经营单位的经营战略，即子公司、分公司或事 业部等第二经营层次的战略。主要是/指经营单位在总公司或集团公司总体战略的指导下，对所选择的某一 经营事业的发展作出的长远性的谋划与方略。 （1）基本竞争战略的咨询：成本领先战略、差异化战略、重点化战略 （2）投资战略的咨询：积极的投资战略方案、追加投资的战略、不投资或少投资的战略、负投资战 略。 4、企业职能战略的咨询 市场战略咨询 （1）按照企业实力与市场引力的组合不同：成长型市场战略、维持性市场战略、退出型市场； （2）按照产品与市场的组合不同：市场渗透、市场开发、市场创新、混合型。 （3）按市场方法不同：全方位市场战略、多方位、单方位 三、方法 1、企业外部环境分析的方法 （1）宏观环境：运用一般环境分析法（宏观环境、企业间接环境）、综合评价法 （2）中观环境（行业环境）：运用行业概貌分析法 （3）微观环境：运用市场需求趋势分析法、市场竞争分析法 2、企业内部条件分析的方法 （1）企业资源和能力分析法 （2）企业战略管理能力分析法 A、企业领导班子确定企业使命和战略目标的能力分析； B、企业领导班子的整体素质和能力结构的分析； C、战略管理者领导风格分析 ：关系导向风格、任务导向、全方位导向、分工导向 3、企业总体经营战略咨询综合分析法 （1）、投资组合分析法：波士顿矩阵法、麦肯锡矩阵、通用矩阵（九象限分析法） 通用矩阵采用行业引力指标和竞争地位指标两个综合性指标。 （2）、SWOT分析法 S 企业内部的优势（Strengths）、W 指企业的劣势（Weaknesses）、O是指企业外部环境的 机会（Opportumities）、T是指企业面临的外部环境的威胁（Threats） 4、企业经营单位战略咨询法 （1）行业结构分析法：行业内现有的竞争对手、潜在的加入者、代用品的生产者、购买者、供应商 者。 （2）行业内战略集团分析法： （3）行业寿命周期分析法：是指一个行业由于社会的某种需求的产生而逐步产生，也随着这种需求 的逐步消失而消失所经历整个过程。 5、企业职能战略咨询的方法 （1）市场战略咨询方法：市场细分法、市场结构分析法 （2）产品战略咨询方法：产品寿命周期分析法、获利能力分析法。 6、企业战略方案设计和调整的方法 企业战略方案：是指为实现使命、战略目标、解决重大经营问题所拟定的多种可行的战略，以供企业 领导选择的方案。这些可行方案如何提出，可由咨询组织成立若干小组，吸收客户企业有关人员参加，分 别设计，拟定方案，提供讨论。在方案设计中的要求： 首先，要对企业使命、战略目标设计多种可行方案供企业领导研究和选择。 其次，要对企业需要解决的重大经营问题设计战略方案。 再次，咨询组对设计的多种可行的战略方案，应进行论证和分析，概括每个方案的主要优点和不足； 同时按照利多弊少的原则，提出倾向性的优选建议，即咨询组织的优选方案建议，供客户企业领导研究和 选择。 战略调整的方法：微调的方法、局部调整的方法、全局调整的方法。 7、企业战略规划的方法：具体来说有三个方法从空间体系上加以落实、从时间体系上加以落实、从 规划重心上加以落实的方法。 第四章 一、特点和作用 1、企业管理组织：是指为实现企业目标，在全体职工中实现分工与协作，对人们的职务、责任和权 力等方面进行设计、做出规定而形成的结构体系。 2、企业管理组织的特征因素：（描述一个组织的各方面特征的标志或参数） （1）、管理层次和管理幅度。层次是纵向，幅度是横向 （2）专业化程度。分工较细，专业化程度较高 （3）地区分布。 （4）分工形式。 （5）关键职能.对企业战略起着关键作用，处于中心地位的职责。 （6）集权程度。指企业的经营决策和管理权集中在高层管理人员和机构的程度。 （7）规范化（标准化）程度。指相同方式完成重复性工作或相似的程度。用已纳于企业管理工作标 准的业务数量及其详细程度来衡量。 （8）制度化（正规化）程度。指采用正式文件来描述、指导和约束组织行为与个人行为的程度。 （9）职业化程度。指企业中各类职工为了胜任本职工作所需接受正规教育和职业培训的程度。 （10）人员数量及结构。是指企业职工总数及各部门、各职能的人员在职工总数中所占比率。 3、企业管理组织的权变因素 （1）企业环境。 （2）企业战略。战略决定结构，组织结构是实现企业战略的重要工具。 （3）企业技术。 （4）人员素质。 （5）企业规模。 （6）企业生命周期所处阶段。 4、企业管理咨询的特点：全局性、系统性、策略性。 5、企业管理咨询的作用： （1）对贯彻实施企业战略的组织保障作用。 （2）二是对层次、各部门、各岗位都能高质量、高效率地完成大量日常业务活动具且组织保障作用。 6、企业管理组织咨询的内容：组织结构和组织运行。组织结构具体来说：职能结构、层次结构、部 门结构、职权结构。组织运行具体包括横向协调、人员配备与训练、绩效考核、管理规范。 二、课题 1、企业职能结构的咨询 按职能的归属关系划分：基本职能（一级职能）和派生职能（二级职能） 企业要健全各项基本职能，还要根据企业战略任务过程中的重要性不同，确定其中的关键职能。 2、企业纵向组织结构的咨询 根据企业的具体条件，建立起一个集权与分权相互结合、动态平衡、彼此扬长补短的良好结构。 3、企业横向组织结构的咨询 企业横向组织结构主要包括部门划分和职权配置等内容。工作重点是研究析企业应采用何种部门化方 式，以及如何将各项管理业务特别是哪些有争议的业务活动科学合理地组合到各个部门中去。 4、企业管理规范的咨询 企业管理规范是企业管理中各种条例、章程、标准、办法、守则等的总称，是以文字图表等正式文件 形式规定的管理活动内容、程序、方法和要求，是全体职工的行业准则。即是企业组织结构设计的继续和 细化，也是企业组织结构运行的保证。包括 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 和管理标准。这方面的咨询工作主要是建立健全各项 管理规范，重点是使企业管理业务流程标准、管理工作标准和管理方法标准科学化、合理化。 5、企业组织变革的咨询 引起组织变革的主要因素是：企业经营环境的改变；企业本身成长的需要；企业内部条件的变化。 三、方法 企业管理组织咨询的基本原则： （1）任务目标原则； （2）精干高效原则； （3）分工协作原则； （4）指挥统一原则； （5）有效幅度原则； （6）责权利结合原则； （7）集分权原则； （8）稳定与适应结合原则； （9）执行与监督分设原则。 企业管理组织咨询的主要方法： 1、职能分析法。（进行企业职能设计和调整的主要方法） （1）基本职能设计和调整的方法：（是企业基本职能与影响因素相关分析法） A、按行业特点进行设计和调整； 分是否有必要新增、细化、简化、强化的基本职能。 B、按企业技术特点进行设计和调整； 影响主要有： B-1、技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化； B-2、技术实力的强弱将对某些基本职能提出不同的要求 技术实力弱的企业强化经营决策；强化人才资源开发职能；技术开放的重点是引进和技术协作、吸收 和消化先进技术。 技术实力强的企业是健全并不断强化涉外经营职能，扩大硬件商品和技术软件的出口能力；健全横向 联合方面的管理职能；技术开发的重点是加强自身科技队伍的建设，主要依*企业自身力量，搞好自主开发。 C、按外部环境特点进行设计和调整； 分析企业在外部环境作用下，是否应该增加有关加强对外联系的基本职能；应充实哪些业务活动内容， 才能加强企业与外部环境各影响因素之间的联系和协调。 D、按其他影响因素进行设计和调整，如企业规模和企业组织形式。 （2）关键职能设计和调整的方法。（是企业战略与关键职能相关分析法） 2、集权与分权设计的方法。（是进行企业纵向组织结构咨询的主要方法） （1）分析影响集权与分权程度的主要因素 A、产品结构及生产技术特点。内部影响。跨行业多种经营适合分权管理。 B、环境条件及经营战略。外部影响。增长型适分权，稳定、收缩适集权；环境不稳定适分权。 C、企业规模与组织形式。规模大企业，除产品结构和生产技术特点所决定的、适合高度集权的企业 外，一般都需要不同程度的扩大分权。 D、企业管理水平和班干部条件。 （2）选择适合企业具体条件的管理体制模式。 A、集权的职能结构。U（Unity Form）型，亦称直线-职能式。 特点：企业的第二级机构按不同职能实行专业分工；实行直线-参谋制；企业管理权力高度集中；整个企业统负盈亏。 B、分权的事业部制结构。M型（Multidivisional Form），亦称联邦分权权制。 特点：企业的第二机构不是按职能而是按企业所营的事业，包括按产品、地区、顾客等来划分部门， 成立专业化的生产经营单位，即事业部；实现分权化管理；事业部是一个利润责任中心。 C、子公司制分权型。H型（Holding Compang Form）。这是一种较事业部更为彻底的分权结构。 特点：母公司和子公司不是行政上的隶属关系，而是资产上的联结关系；子公司与事业部不同，在法 律上具有法人地位的独立企业。 3、部门化方式和业务活动组合分析的方法。（是进行企业横向组织结构咨询的主要方法） （1）部份化方式。 按职能、按产品、按地区、按顾客、按销售渠道、按项目、按项目与按职能划分部门相结合划分 （2）业务活动组合的分析方法。 A、贡献分析法：按提供成果的活动、支援性活动、后勤服务活动、高层管理活动。 B、关系分析法。在部门设计中，根据专业化分工与协作的原理，应把按技能类似性和按关系紧密性 这两种业务活动归类组合的方法组合起来运用。 C、工作负何法。为了防止机构臃肿、人浮于事，部门结构设计要在初步设计方案的基础上，对每一 个部门的工作负荷进行分析，以便作出必要的调整。 4、管理业务流程设计和论述的方法 （1）绘制管理业务流程图的程序与方法。 A、选择绘图对象。 B、调查了解，确定工作步骤。 C、加入信息资料的输入和输出。 D、明确负责的岗位或部门。 F、反复核实和修正草图。 G、附上有关的要求或说明，给出正式的业务流程图。 （2）流程改进的程序 A、找出所要改善的目标议题。 B、现状分析研究，确定流程问题。 C、设计改进方案，绘制改进的流程图。 D、实施改进方案。 （3）流程改进的方法。 流程改进的对象确定之后，可以运用ECRSAI原则（6种方法的英文缩写）对流程中有问题的环节进行改进。 A、取消（Eliminate）。即要考虑所做的工作事项及各种活动要素有无取消的可能性。如不必要的处理、 不必要的传递、不必要的检查等应设法予以取消，特别是那些即费力又耗时的非生产性工作，更应加以省 略。 B、合并（Combine）。即把两个或两个以上的工作步骤或工作对象归并为一个。合并可能避免忙闲不 均、负荷不均衡，也可以消除重复、分散的现象。 C、调序（Rearrange）。又称为重组，即通过改变工作程序，使各项工作并展先后次序重新排列，或者 变两项工作按先后次序的组合为平行组合，以缩短工作的总通过时间。 D、简化（Simplify）。它是指经取消、合并或调序后的工作再进行深入的分析研究，使各项活动要素逐 步地得到省略，以缩短作业时间，提高工作效率。 E、自动化（Automate）。即利用各种机器设备和装置系统来取代人的工作，加速过程进展的速度及稳 定各项工作的质量。 F、一体化（Integrate）。即对工作过程进行跨职能的再改造工程，以减少部门间的频繁的跨边界联系， 使企业在质量、成本和周期等业绩指标上获得明显的改善。 企业组织变革的诊断与变革方式。 1、组织诊断。 2、组织变革方式。 （1）改良式变革。此种变革方式一般属于修修补补、小改小革。 优点：能根据企业当前的实际需要，局部进行变革，阻力较。 缺点：缺乏总体规划，头痛医头，脚痛医脚，带有权宜性措施的性质。 （2）爆破式的变革。这种变革方式往往涉及公司组织结构重大的以至根本性的变更，而且宣布改革 后在较短时间内限期完成。这是一种特殊的方式。实践证明这种经验是不成功的。 （3）计划式的变革。通过对企业组织结构的系统研究，制定出理想的改革方案，然后结合各个时期 的工作重点，有计划、有步骤地加以实施。这种方式特点是比较有战略眼光，适合组织长期发展的要求； 组织结构的变革可以同人员培训、管理方法改进同步进行；职工有较长时间准备，阻力较小。因此，这种 方式是比较理想的方式。分专家诊断、全面规划、职工参加等步骤。 第五章 一、特点和作用 1、企业科学技术管理：简称科技管理，它是指企业对技术进步、新产品开发、工程技术活动的组织 和管理工作的总称。 2、企业科技管理重要性：加强科学技术管理，是科学技术自身发展的客观需要；是保证科学技术充 分发挥作用的必然要求；是保证企业正常秩序的必要条件；是减轻与消除科技发展所带来的一些不良后果 的重要手段。 3、科技管理咨询的特点 科技管理咨询：是指咨询组织围绕客户企业科研管理和技术管理中存在的重大问题，进行调查和分析， 找其原因，提出切实可行改进建议方案并指导实施的活动。 科技管理咨询的特点：较强的专业性、科学的前瞻性。 4、科技管理咨询的作用 （1）对企业技术进步起指导作用。 （2）对企业管理变革起推动作用。 （3）对提高企业竞争力起强化作用。 5、科技管理咨询的内容 （1）发展型创新性科技管理咨询 （2）巩固型稳定性科技管理咨询 二、课题 1、企业科技战略 （1）科技战略：是指企业为实施其总体经营战略，围绕企业发展目标，从科学技术角度，通过科技 开发、技术引进、技术改造等活动，推动企业技术进步、产品升级、效益提高，所作出的长远性的谋划与 方略。 （2）可供企业选择的科技战略方案 按企业技术类型不同分： A、劳动密集型技术战略方案。（资金节约型） B、技术密集型战略方案。（劳动节约型） C、知识密集型技术战略方案。（智能密集型） D、劳动密集与技术密集相结合的战略方案。 E、劳动密集与知识密集相结合的战略方案。 F、技术密集与智能密集相结合的战略方案。 按技术进步的目标不同分类： A、地区级技术目标战略方案。 B、国家级技术目标战略方案。 C、国际级技术目标战略方案。 D、世界级技术目标战略方案。 按企业技术在竞争中担负的角色不同进行分类： A、领先型技术战略方案 B、紧跟型技术战略方案 C、模仿型技术战略方案 D、配角型技术战略方案 按技术进步的方式不同分类： A、独立开发型战略方案。 B、技术引进型战略方案。 C、技术改造型战略方案。 2、企业科技开发管理的咨询 （1）企业科研管理的咨询 咨询人员在对客户企业的科研管理进行咨询时，应着重围绕以下问题开展调研工作： A、企业科研管理的选择是否恰当。 B、科研条件分析。 看是否有一支比较强大的科研工作队伍，即具有一定数量与质量、结构合理科技人员群体； 科研经费是否充足。 科研所需技术装备是否齐备和完善。 科研试验场所是否具有一定的规模。 科技信息掌握情况分析。 C、科研组织管理分析。 科研组织形式是否合理，是按科研课题分组，形成松散型的组织，课题完成，组织解散；还是按专业 分工，建立较为固定型的组织形式。 科研管理是否符合科研劳动的特点。 D、对科研成果管理的分析 主要分析以下内容： 客户企业是否组织相关专案对申报的科技成果进行公正客观的评议和鉴定，具有创造性、先进性和一 定的经济价值或科学价值的成果是否得到公认。 科研成果是否得到及时的推广和应用，并尽快地转化为生产力。 科技成果奖励工作是否重视。 （2）企业技术开发管理的咨询 主要应抓信以下的内容进行调查和分析： A、技术开发对象的选择分析。 B、对技术开发的途径分析。 C、对企业技术结构调整和优化的分析。 （1）技术的要素结构：技术的各要素之间、要素内部质的差别和量的比例关系。 （2）技术的层次结构：即先进技术、中间技术与初级技术之间的比例关系。 （3）技术的相关结构：即技术系统内主体技术、共有技术、相关技术之间的关系。 （4）技术的序列结构：即产品的设计技术、测试、工艺、检验、操作运营、保养维修技术 D、企业技术寿命周期分析。 主要分析：一是分析企业技术革新周期一般需要多少时间； 二是分析企业技术生命周期长短，是否能够延长。 3、产品开发管理 （1）产品开发：也属于技术开发的一个重要组成部份，它是运用已掌握的新原理、新技术对产品进 行改革和创新，以满足社会和市场新的需要而进行的一系列开发活动。它主要包括：一是整顿和改革老产 品；二是开发新产品增加新品种，实现产品的更新换代。 （2）主要应抓以下环节的调查和分析： A、整顿和改革老产品的分析 整顿和改革老产品方针的分析；对老产品改造措施分析；老产品改革的组织工作分析； （3）新产品开发管理咨询 A、新产品开发方向分析。 新产品是指在产品结构、性能、材质、技术特征等某一方面或几个方面，比老产品有显著改进、提高 或独创的，具有先进性和实用性、能提高经济效益、具有推广价值的，并在一个省、市、自治区范围内是 第一次试制经鉴定确认的产品。 B、新产品开发式分析。 根据所选择和实施的技术战略和产品战略，选择了何种新产品开发方式。 C、新产品开发计划管理分析。 D、新品开发过程分析。 咨询人员应了解客户企业从确定产品开发方向到制度开发计划到组织实施，最后开发完成，整个新产 品开发过程是否严格遵守新品开发程序；每个步骤的工作是否组织严密。 4、日常技术管理 1、企业日常技术管理：是指直接为生产现场进行技术服务的管理工作。 2、企业日常技术管理咨询的内容分： （1）工艺管理分析。主要调查和了解以下内容： A、是否开展了对产品设计的工艺性分析和审查。 B、是否编制了工艺方案并进行经济评价。 C、工艺技术文件的编制分析。 D、工艺装备的设计分析。 E、日常工艺管理分析。 （2）环境管理分析。主要围绕以下内容分析： A、客户企业是否高度重视环境保护工作，是否有明确的加强环境保护的指导思想。 B、是否建立了相对独立的机构来专门负责环境保护的管理工作，并规定组织管理职能。 C、企业是否制定和切实采取了强有力的环境管理的措施。 D、是否开展了环境监测工作。 E、企业环境管理是否建立了有关考核评价的指标体系。 三、方法 1、企业科技战略咨询方法 （1）科技发展趋势预测法。 判断企业科技战略及其目标确定的科学性和合理性，咨询人员可以运用预测的因果性原理、相关性原 理和连续性原理，对客户企业所选择的科技战略进行分析。 （2）因素分析法。进行战略决策时，是否考虑到有关因素的影响或要求。 （3）定量分析法 2、企业技术开发管理咨询的方法 （1）因素分析法。 咨询人员在对企业技术开发管理的咨询时，要了解客户企业是滞重视了企业内外各种因素的分析，是 否研究这些因素的影响并采取相应的措施。 （2）技术结构分析法。 咨询人员应通过仔细解剖和分析企业技术结构的状况去发现企业技术开发的课题和重点。 3、产品开发管理咨询的方法 （1）产品寿命周期分析法。 产品寿命周期包括：设想期、设计期、试制期、投入期、成长期、成熟期、衰退期。 （2）工艺方案评价法。即是否运行工艺成本分析法对工艺方案进行经济评价。 4、日常技术管理咨询的方法 （1）环境管理指标分析 A、经济性指标。主要有环保投资占企业产值的百分比；处理单位产品污染的净费用。 B、资源利用指标。 C、管理控制指标。 （2）对比分析法 咨询人员应根据工艺管理的基本要求，同工艺管理实际执行情况进行对比分析。 第六章 一、特点和作用 1、现代生产管理 有以下特点： （1）多品种小批量成为企业的基本生产方式。 （2）电子计算机成为生产管理的基本手段。 （3）生产管理与其它管理一体化。 （4）在现代生产管理中人处于中心地位。 生产管理的作用： （1）生产管理是企业战略实现的基本保证。 （2）生产管理是企业竞争实力的重要方面。 （3）生产管理是培养人才的生要手段。 生产管理的指导原则： （1）讲求经济效益。 （2）坚持以以销定产。 （3）实行科学管理。 （4）适应市场竞争。 2、生产管理咨询 定义：就是对生产管理领域的问题进行诊断，即运用科学的方法，经过调查分析，找出生产管理中存 在的主要问题，提出有效措施进行改进。 特点： （1）现场咨询为主。因企业的生产活动集中于企业的基层，在生产现场开展的。 （2）生产管理咨询的具体性、差异性。要求咨询人员针对不同客户企业的实际情况，具体问题，具 体分析，具体处理。 作用： （1）增强企业在生产管理领域的竞争实力。 （2）提高企业生产管理领域的效益。 内容： （1）对"一个结果"的咨询。是指对生产过程的最终成果-产品进行分析，包括产品结构及其成本、交货期、质量等；搞清产品生产和销售及效益的现状，从中发现值得进行咨询的课题；包括生产战略和涉及 其相关战略如产品战略的决策课题；以及生产过程组织与管理的课题。 （2）对"两项条件"的咨询。 A、产品生产的组织条件的咨询。 即对把原材料转换成为产品的生产系统的咨询，分析客户企业的生产系统的建立、工厂布置、基本生 产车间及其设备的布置、生产过程组织工作状况，从中研究其存在的问题，开展咨询。 B、生产系统运行中各项管理工作的咨询。 即对生产计划、生产作业计划、生产现场管理和生产控制等工作进行分析，发现问题，研究改进对策。 二、课题 1、生产战略的咨询 （1）简述生产战略咨询课题的确定。 从分析企业生产情况和生产的结果入手，了解生产管理中的战略问题； 已制定生产战略的企业，对战略正确性的判断； 对战略实施情况的研究； 对未制定生产战略的企业，了解需要研究的战略课题。 （2）可供企业选择的战略方案。 生产战略 是依据企业总体经营战略的要求，在生产领域内为适应外部环境的发展变化，满足顾客需 要，并取得竞争的优势，对产品如何生产、取得理想的经济效益所进行的长远性的谋划与方略。生产战略 具有保证性、基础性、协同性等特点。 A、从适应竞争、谋求竞争优势的解度进行划分： 成本领先的生产战略方案。提高单一批量，以规模经济的优势，在价格上以廉取胜。 差异化或特色化的生产战略方案。以独特技术、特色资源，满足特需的"以特取胜"。 重点化生产战略方案。集中企业资源，重点生产满足"缝隙市场"所需产品的战略。 B、从适应市场需求的角度，按生产类型不同划分： 大批量生产战略方案。 中批生产战略方案。 单件小批生产战略方案。 C、按接受顾客购货的生产方式不同划分： 存货生产战略方案。是指企业在对市场需求调查和预测的基础上，有计划地按品种及其需要量安排生 产，暂时存放库房，待顾客有其需要，立即供应的战略。这种战略的关键是必须立足于对市场需求的科学 预测和准确估计。为防止库存积压或脱销，生产管理的重点是抓好供、产、销之间的衔接，按"量"组织生 产过程各环节之间的平衡，保证顾客上门要货时不致无货可供，或数量不足；也防止超过顾客的实际需求 而积压太多。 订货生产战略方案。是指根据用户提出的具体进货要求，签订供货协议后才开始安排生产的战略。按 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 规定生产和交货，基本上没有库存或积压。生产管理的重点是抓交货期，按"期"组织生产过程各环节 的衔接平衡，保证如期交货，满足顾客要求。 （3）实施生产战略应考虑的主要因素 A、建立相应的生产系统，考虑生产系统的功能目标。 生产系统功能目标对产品需求要素的保证能力。 品种创新 质量保证 数量弹性 价格成本 交货期按期交货 服务继承性 B、使生产能力与生产战略相适应。 2、生产过程组织的咨询 1、对生产过程进行咨询，应主要围绕以下内容进行分析： （1）生产过程构成分析。 生产过程一般由生产技术准备、基本生产过程、辅助生产过程、生产服务过程等。 对生产过程分析 首先：要了解其各个组在部份是否合理，出于高效的考虑，专业化与协作的考虑。 其次：分析各道工序的划分是否合理，能否保证各工序的作负荷均匀。 （2）生产单位的组织形式咨询。 是否建立了与生产战略、生产类型相适应的生产组织形式，基本组织形式有：工艺专业化、对象专业 化、混合专业化。 （3）工厂布置咨询 工厂布置：是对组成工厂的各个部份，各种生产设施和设备，以及厂内运输路线进行合理配置，形成 有机体系，以最经济的方式满足生产要求。 咨询人员应分析以下内容：工厂总平面布置分析、车间布置分析。 3、生产计划与控制工作咨询 （1）、生产计划工作咨询 生产计划：是根据生产战略所规定的战略目标的要求，对战略期内，特别是计划年度内的生产任务所 作出的统筹安排。 对生产计划工作进行咨询应围绕以下内容进行分析： （A）上一期生产计划执行情况分析； （B）计划期生产计划指标分析。 （C）企业计划任务与企业资源的平衡分析。 （2）生产作业计划工作咨询 生产作业计划：是生产计划的具体执行，它把全年的生产任务具体分配到车间、工段、班组以至每个 工作地和工人，规定他们在月、旬、周、日以至轮班和小时的具体生产任务，从而保证按品种、质量、数 量、期限和成本完成企业的生产任务。 对生产作业计划工作进行咨询，主要应围绕以下内容进行分析，发现问题，研究对策，提出建议。 （A）编制生产作业计划的依据分析。 （B）车间作业计划编制方法的分析。 （3）生产控制工作咨询 生产控制：是指在计划执行过程中的监督、检查，发现偏差进行调节和校正的工作，以保证各项计划 指标的完成。 围绕作业控制进行咨询，应分析以下两项内容 ： （A）生产调度工作分析。 （B）作业核算工作分析。 4、生产现场管理咨询 （1）生产现场管理咨询的重要性：生产现场管理又称作业管理，它在企业管理中属于基层管理，具 有基础性。 （2）生产现场管理咨询的内容： 生产现场结构决定着现场管理的内容，即工序管理、物流管理、环境管理。生产现场管理咨询的内容 主要围绕这三项管理工作进行的分析。 A、工序管理分析。 首先应分析工序管理是否按照专门的技术要求，合理地配备和有效地利用生产要素，通过对品种、质 量、数量、日程、成本的控制，满足对产品加工的要求。 其次应分析在每道工序上是否建立了岗位责任制。 B、物流管理分析。 咨询人员应分析物流路线是否较短或最短；是否保证使产品生产周期缩短、资金周转加快；物流过程 的在制品占用量是否较小；是否有利于减少在制品搬运量和提高搬运效率。 C、环境管理分析。 指生产现场的空间管理，即在企业内部的生产现场创造一个安全、文明、有序、美好、舒适的生产环 境。 分析内容有： 安全生产和劳动保护分析； 文明生产分析； 定置管理分析； 色彩管理分析。 三、方法 1、生产战略咨询的方法 （1）趋势分析法。是一种定性分析法。有企业外部环境发展变化的趋势分析；未来的环境分析；科 技环境分析；市场需求趋势分析；市场竞争趋势分析。未来发展趋势与企业生产战略的选择。 （2）定量分析法。 把市场需求量与企业生产条件、生产资源结合起来进行，进行方案的选择； 期望值法； 2、生产过程组织分析法 （1）生产组织形式比较分析法。 （2）定量分析法。运用生产活动相关图布置法，对工帮各个组成部分之间的关系进行量化分析，提 出工厂总平面布置的优选方案。 3、生产计划与控制工作咨询的方法。 运用生产总量计划图表分析法。 4、生产现场管理咨询的方法。 （1）咨询人员咨询时应遵循必要的程序： A、调查研究。 B、现场参观。 C、寻求解决方案。 D、召开咨询报告会。 E、方案经厂长同意后组织实施。 （2）现场咨询方法： A、产品工序分析法 B、工艺流程分析法 C、流程路线分析法 D、搬运分析法 E、人-机联合分析法 是观测和分析作业者和机器在同一时间内的工作情况，寻求合理的方法，使人的操作和机器的运转协 调配合，以充分发挥人和机器的效率。 第七章 一、理论和作用 1、质量管理的基本理论 质量管理理论是质量管理咨询的基础。 质量：表征事物满足特定需要能力的特性的总和。 质量管理：是指指导和控制组织的与质量有关的相互协调的活动。这些活动通常包括质量方针、质量 目标的建立、质量策划、质量控制、质量改进和质量保证。 质量管理三部曲：著名质量管理专家朱兰博士称质量策划、质量控制和质量改进。 质量保证：为达到质量要求提供信任的过程。换言之就是使人们确信某一事物具有满足质量要求的能 力而进行的有计划的、系统性活动。 全面质量管理：是以质量为中心，以全员参与为基础的一种综合的管理方式或管理理念。 全面质量管理的基本要求：全过程、全员、全企业、多样化。 2、质理管理体系的概念和构成。 质量管理体系。又称质量体系，是指建立质量方针和质量目标并实现这些目标的体系。其中体系是指 若干有关事物互相联系、互相制约而构成的一个有机整体。也可以说，质量管理体系是建立质量方针和质 量目标，并实现这些目标的一组相互关联的或相互作用的要素的集合。 质量管理体系的构成分：过程、组织结构、资源、程序。 3、质量管理咨询的作用。 （1）推动企业全面质量管理的深入和发展。 （2）带动和促进企业经营管理其他方面的完善。 4、质量管理咨询的特点。 （1）以顾客满意为基本原则和指导思想进行质量管理咨询。 （2）从预防的观点出发进行质量管理咨询。 （3）以建立适合企业具体条件的，并且高效运行的质量管理体系为核心进行质量管理咨询。 5、在咨询时应该如何帮助企业建立适宜的质量管理体系？ （1）首先要注意，一个企业的质量管理体系主要是为了满足企业内部质量管理的需要而设计的。 （2）其次，建立适宜的质量管理体系时，应注意以下几个原则： A、符合本企业产品的质量环。 B、建立完善适用的体系结构。 C、质量管理体系必须文件化。 D、必须进行质量体系的审核、评审和评价。 6、质量管理咨询的内容。 （1）产品质量咨询 产品质量。就是反映产品满足明确或隐含需要的能力的特性总和。 产品质量咨询。就是采用各种方法检查评价产品质量的好环，指出问题，明确改进方向的活力。由于 产品质量就是产品满足顾客需要的能力。因此，在咨询时应重点从产品能否满足顾客需要的角度进行分析。 具体包括： A、企业对于顾客群的确定是否准确？ B、企业的产品质量等级是否切合所确定的顾客群的需要？ C、企业对于顾客需要有无准确的把握？ D、产品的质量特性是否是顾客需要的准确无误的转换？ E、代用质量特性是否真正反映了真正质量特性，在转换过程中是否存在偏差？ （2）质量管理工作咨询 质量工作咨询。就是对质量管理全过程的各个环节进行考察分析，从而发现问题，予以改进的咨询活 动。 质量环：产品质量本身也有一个产生、形成和实现的过程，在这个过程中，包括从最初识别需要到满 足要求和期望的各个阶段，我们将之称为"质量环". 二、课题 1、产品质量战略咨询 （1）产品质量战略。企业为了设计和生产出顾客所需要的质量特性，达到顾客所要求的质量水平、 满足其需要，所作的长远性谋划和方略。 （2）产品质量战略的类型 A、根据产品质量特性有内在质量特性和外在质量特性分： 内在质量为主、外部质量为为辅； 外部质量为主，内在质量为辅； 内在质量和外部质量并重的组合战略。 B、根据顾客对内在质量特性的不同要求分： 产品性能战略：又可分高性能战略、适中性能战略、合格性能战略。 产品寿命战略：长命产品战略、适中寿命战略、从短命产品战略。 C、根据产品使用标准分： 国际质量标准战略；国外先进标准战略；目标市场所在国的国家标准战略； 竞争质量标准战略；用户满意标准战略。 质量标准包括三个方面的内容： 技术方面的要求；质量检验方法和检验规则；保证产品质量的辅助要求。 D、根据市场营销的不同动态，有三种市场动态质量战略： 符合性质量战略：指企业设计和生产的产品质量，符合国际技术标准，或符合国际标准。这种战略适 宜那些技术相对稳定，在一定时期内质量标准要求变化较小的产品。 竞争性质量战略：指按照高于同类型产品生产厂家的质量标准，进行设计和生产的战略。这是根据市 场营销中竞争激烈、质量水平成为竞争焦点而采取的一种质量竞争战略。 适用性质量战略：是指根据顾客需求变化的特点，按照顾客所要求的质量标准进行设计和生产的战略。 2、产品开发过程的质量管理咨询 产品开发过程的质量取决于市场调研质量、产品策划质量、产品设计质量，同时还取决于这三个顺次 进行的活动之前的协调的质量。具体来说，需要做好以下三个方面的工作 （1）通过市场研究来明确顾客需要的具体内容，确定设计目标，这通常称为"市场研究质量"。 （2）构思产品的质量特性、"等级"，使这些质量特性能够充分表达顾客的需要，通常称为"构思质量" 或"概念质量"。 （3）把选定了的产品构思转化为一套详细的能满足顾客需要的规格，这便是所谓的"规格质量"。 3、产品制造过程的质量管理咨询 产品制造过程的质量管理的目的是保证产品制造质量。在进行质量管理咨询工作时，可以着重从以下 几个方面进行分析： （1）产品生产设备质量。 （2）产品生产工装质量。 （3）产品生产工艺质量。 （4）外购品质量。 （5）生产工序质量。 4、产品销售和使用过程的质量管理咨询 这一过程的质量活动分为三个阶段：销售前的质量管理、销售中的质量管理和销售后的质量管理。 5、质量管理的基础工作咨询 质理管理的基础工作：是指企业为开展全面质量管理，保证质量体系的有效运转而进行的建立基本的 秩序和准则、提供合格的人力资源和基本的技术手段、建立畅通的信息流通等一系列前期性工作。 在咨询过程中，要注意对这些基础工作状况进行分析和改进： （1）标准化工作：指通过制订、发布和实施标准的过程对企业的各项业务活动进行统一和规范要求 的活动。标准化是全面质量管理的基础和依据。 企业的标准化应做到系统化、规范化和简单化，并要体现权威性、群众性、科学性、连贯性和明确性。 （2）计量工作：是关于测量和保证量值统一和准确的一项重要的技术基础工作。 为保证全面质量管理的顺利开展，计量工作必须具备一致性、准确性、可溯性以及符合法律规范。 （3）质量信息工作：是指反映企业产品质量及其产生、形成和实现的全过程各个环节工作中的有关 质量的基本数据、原始记录等情报资料。 质量信息应满足及时、准确、全面、系统的要求。为此，要求企业建立企业的质量信息反馈系统。 （4）质量责任制：指明确规定企业每个职工在质量管理工作中的具体任务、职责和权限，以便做到 质量工作人人有专责、事事有人管、办事有标准、工作有检查、考核有奖罚的管理制度。一旦发现存在质 量问题，可以追查质量责任，总结经验教训，更好地保证和提高产品质量。 （5）质量教育工作：指为确保企业目标实现，对全体员工在质量意识、质量管理知识以及专业技能 等方面进行的有针对性的培训。质量意识教育对于各种层次的对象都是一项长期性、经常性的教育内容。 （6）质量管理小组：又称QC小组，"品质圈".是指企业职工自发组成的小群体，其目的是运用质量管 理方法并结合专业技术，发现、分析和解决工作现场中存在的问题。 6、质量认证工作咨询 质量认证包括产品质量认证及质量体系认证。 产品质量认证：是依据产品标准和相应的技术要求，经认证机构确认并通过颁发认证证书和认证标志 证明某一产品符合相应标准和相应技术要求的活动。 质量体系认证：指依据国际通用的《质量管理和质量保证》系列标准，经过认证机构对企业的质量体 系和质量保证能力符合相应的要求，授予合格证书并予以注册的全部活动，又称质量体系注册。 质量体系认证的基础和依据是标准。 大多数国家的认证制度都规定认证的标准是ISO9000族标准。 如何进行质量认证的咨询？ 进行质量认证咨询实际上是一帮助企业建立适合企业具体条件的，并且能够高效运行的质量体系的过 程。质量体系的建立过程一般分为三个阶段： A、总体设计阶段 目的建立起质量体系的蓝图。进行总体设计应注意三个问题：第一在设计质量体系之前，应当确定明 确的质量方针、质量目标。这是质量体系建立和运行的目的。第二，设计的质量体系应符合本企业产品质 量产生、形成和实现的基本规律。第三，应进行系统分析。 B、建立质量体系阶段 C、编写质量体系文件 三、方法 1、质量战略咨询的方法主要方法是：因素分析法，即分析影响企业质量战略的诸因素。 根据美国质量管理专家A.V.菲根鲍姆的分析，直接影响产品或服务质量的有九个因素： 市场（Markets）、资金（Money）、管理部门（Management）、人员（Man）、激励（Motivation）、材料（Material）、机器和机械化（Machines and Mechanization）、现代信息方法（Modern Information Methods）、不断提高的产品规格要求 （Mounting Product Requirements） 2、产品质量综合分析的方法 包括质量特性分析法、质量指标分析法、质量成本分析法。 产品的质量特性包括以下几个方面： （1）技术性或理化性的特性。指可理化检测仪器精确测定，例如弹性、硬度、耐磨性等。 （2）心理方面的特性。如服装的式样、食品的味道、汽车象征的地位等。反映了顾客的心理感觉和 审美价值，一般很难用准确的技术指标来加以衡量。 （3）时间方面的特性。如可用性、产品寿命。 （4）经济方面的特性。包括制造成本和使用成本。 （5）安全方面的特性。指产品在操作和使用过程中保证安全的程度。 （6）社会方面的特性。指在产品质量决策时还必须考虑法律、法规、环保以及社会伦理等方面。 质量指标比较法：分优秀级质量战略、良好级质量战略、一般级质量战略、可用级质量战略。 质量成本分析法。 （1）质量成本：指企业为保证满意的质量而支出的一切费用以及由于产品质量未达到满意而产生的 一切损失的总和。 （2）质量成本的构成：分直接质量成本和间接质量成本两类。 直接质量成本：指在产品的制造和销售过程中所发生的质量成本，一般由内部故障成本、外部故障成 本、鉴定成本、预防成本。 间接质量成本：是在直接质量成本基础上的进一步延伸和扩展，它涉及到制造与销售过程之外的企业 活动，以及企业外部的有关活动。一般包括无形质量成本、顾客质量成本、供应商质量成本和设备质量成 本。 （3）质量成本的计算方法：质量成本方法、过程成本方法、质量损失方法。 3、质量管理常用统计分析方法 统计方法：就是指通过收集、整理、分析和解释统计数据，并对其所反映的问题做出一定结论的方法。 质量管理中统计方法一般有以下几个方面的用途： （1）提供表征事特征的数据。 （2）比较事物间的差距。 （3）分析影响事物变化的因素。 （4）分析事物之间的相互关系。 （5）研究取样和试验方法，确定合理的试验方法。 （6）描述产品质量形成过程。 4、质量管理基础工作咨询的方法 （1）标准化工作 （2）计量工作 （3）质量信息工作 （4）质量责任工作 （5）质量教育工作 （6）QC小组活动 第八章 第一节 企业劳动人事管理咨询的特点与作用 一、劳动人事管理及其重要定义 1、含义――所谓劳动人事管理是指企业人力资源的开发利用以及在生产经营过程中人力资源的合理 组织的一系列工作的总称。我国干部管理叫人事管理、员工管理叫劳动管理。 2、劳动人事管理的任务： A.搞好企业人力资源的开发和合理使用，不断提高员工队伍的素质，充分发挥全体员工的积极性、主 动性、创造性。 B.搞好企业生产经营过程中的劳动组织、劳动定额、劳动定员、利益激励等管理工作。 3、劳动人事管理的重要性 人力资源是企业中最重要的资源，是一切财富中最为宝贵的财富，在生产力系统中以及经营管理中是 能动的因素，因而处于主体地位和支配地位的要素。 二、劳动人事管理咨询的特点 1、全员性――上至……下至……涉及企业各级各类人员，关系到他们的切身利益。 2、根本性――劳动人事管理直接针对人力资源这个企业生存和发展的决定性因素，关系到全体员工 素质的提高和整个员工队伍的改善，涉及调动和发挥全体员工的积极性、主动性和创造性。 3、政策性和法制性――员工的工作变动、岗位调整要依法办事。 三、劳动人事管理咨询的作用 1、帮助客户企业发现和解决职工队伍建设方面存在的问题，促进企业职工队伍素质的提高。 2、帮助企业发现和解决束缚职工积极性创造性的各种问题，协助企业充分发挥职工队伍蕴藏的巨大 潜能。 3、帮助企业发现和解决生产经营过程中劳动组织存在的不合理问题，协助劳动者之间、劳动者与生 产资料之间、劳动者与生产经营环境之间的关系，促进劳动生产率的提高。 四、劳动人事管理咨询的内容 1、人力资源开发利用咨询――人才战略咨询（开发战略咨询、使用战略咨询、人才激励战略咨询）、 有技术劳动，管理劳动，生产经营操作劳动等各类人员的管理咨询 2、劳动管理咨询――劳动组织、劳动定额、劳动定员等工作咨询 3、工资分配咨询――员工工资、奖励和福利工作咨询 第二节 企业劳动人事管理咨询的课题 一、人力资源开发战略的咨询 1、从战略高度研究人力资源开发咨询的课题 人力资源战略就是指根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行 开发，提高员工队伍整体素质，从中发现和培养出大批优秀人才所做的长远性谋划与方略。 2、可供企业选择的人力资源战略方案 2.1人才发掘战略 A.引进人才战略――当企业引进了国外技术，而本企业人员不能有效掌握时采用此战略 B.借用人才战略――关键在于正当的途径和有效的形式 C.招聘人才战略――关键在于企业是否对社会上的人才具有吸引力 D.自主培养人才战略――在具备办学条件下使用此 E.定向培养战略――有利于解决好企业人才知识更新和提高问题，促进人才成长。关键在于领导远见 F.鼓励自学成才战略方案――关键在于企业领导的支持，并妥善安排好工作与学习 2.2人才结构优化战略 A.人才层次结构优化战略――高层，精干的战略决策型人才；中层，较强的专业型人才；基层经验丰 富的作业型人才 B.人才学科结构优化战略方案――从产品生产过程看 C.人才智能结构优化战略方案 D.人才能级结构优化战略方案 E.人才年龄结构优化战略方案 2.3使用人才战略 A.岗位轮换使用方略 B.台阶提升使用战略 C.职务资格双轨使用战略 D.权利委让使用战略 E.破格提拔使用战略 二、关于劳动过程组织的咨询 1、关于提高劳动生产率的咨询 1.1关于客户企业劳动生产率现状和问题的分析 A.计划期劳动生产率的完成情况 B.报告期劳动生产率与基期劳动生产率对比情况 C.本期劳动生产率与历史最高水平的对比情况 D.本期劳动生产率与同行先进水平对比情况 1.2关于劳动生产率的影响因素分析 A.生产工人比重道德变化对劳动生产率的影响分析 B.劳动时间的安排对劳动生产率的影响 C.技术装备程度对劳动生产率的影响 1.3提高劳动生产率的途径 A.提供职工的科学文化水平，增强技术业务素质和能力 B.加强科技开发，推动企业技术进步，广泛采用新技术、工艺、材料提高企业机械化自动化水平 C.开展群众性的技术革新活动，合理化建议活动和劳动竞赛 D.加强科学的劳动组织工作，精干主体分流辅助减员增效 E.制造先进合理的劳动定额，节约工时 F.建立合理的工资和奖励制度，体现效率优先，公平合理的原则 2、劳动组织和定员工作的咨询 2.1劳动组织形式的咨询 A.劳动组织的空间形式咨询――作业组的形式，采用工艺专业化还是对象专业化 B.劳动组织的时间形式咨询――工作轮班组织，采用几班制的问题 2.2关于定员工作的咨询 A.对客户定员的现状进行调查分析，了解各类人员的结构和状况 B.对各类人员的定员方法是否合理进行分析 C.分析各类人员的比例是否恰当 D.企业整个人员编制是否达到统一、精简，是否能充分发挥每个人的积极性 E.冗员是否精简出来，超编人员安置是否妥当 3、劳动定额的咨询 劳动定额是在一定的技术组织条件下，为生产一定量的合格产品或完成一定量的工作，所规定的劳动 消耗量的标准。 3.1劳动定额水平分析 A.将现有定额水平与客户企业历史最好水平、行业先进水平进行对比分析，判断是否先进合理 B.咨询人员运用技术测定法，通过现场作业进行工作日写实、测时、瞬间观测法测定定额水平（工作 地布置时间、休息与生理需要时间、准备与结束时间、作业时间等标准是否合理） 3.2劳动定额水平的平衡分析 3.3劳动定额制定的方法 A.经验估计法――适用于单件小批生产类型的企业，关键在于选择好参估人员应具有代表性，具有丰 富的估工经验 B.类推比较法――适用于单件小批量生产类型中的标准件 C.统计分析法――适用于成批生产类型即中等批量的产品类型 D.技术测定法――适用于大批量生产类型 三、工资奖励工作咨询 1、企业工资奖励工作现状分析 A.工资制度分析――结构工资制、浮动工资制还是岗位工资制 B.工资分配原则和形式的分析――是单纯按劳分配还是按劳为主，多种分配形式并存和效率优先坚持 公平 C.工资总额水平和平均工资水平分析 2、工资奖励工作改革分析 A.企业自主决定工资总额和工资水平情况分析 B.关于职工劳动报酬货币化、工资化并全部计入成本的改革分析 C.关于家里岗位工资为主，岗位同贡献挂钩的基本工资制度的分析 D.关于专家高薪制，提成工资制分析 E.关于企业薪酬战略的咨询 第三节 企业劳动人事管理咨询的方法 一、人力资源战略咨询的方法 在咨询中考虑因素： 1、国家有关劳动人事制度的改革和政策 2、劳动力市场和人才市场的发育情况 3、企业人力资源的开发能力 4、企业人力资源开发的水平和投资水平 5、社会保障制度的建立和完善情况 二、关于劳动过程组织咨询的方法 1、劳动生产率的咨询方法 A.计划期劳动生产率指标的完成情况分析――计划完成程度 B.本期与前期劳动生产率水平比较分析――劳动生产率提高程度 C.计划期劳动生产率与历史最好水平对比分析――同历史最好水平对比的劳动生产率 D.同行业先进水平对比分析――公式 2、劳动组织与定员工作咨询 2.1劳动组织咨询的方法――定性与定量分析法相结合。 2.2定员工作咨询的方法――定性分析内容：定员范围是否明确、定员水平是否合理、定员标准是否 相对稳定、各类人员的比例是否恰当；定量分析内容： 3、劳动定额工作的咨询方法 3.1劳动定额水平咨询的方法――采用对比分析法 3.2关于劳动定额平衡的咨询方法 三、工资奖励工作咨询的方法 1、调查研究法 2、趋势分析法 3、定量分析法 A.工资总额支付能力、竞争能力分析（3个指标即：工资产值率指标、标准劳务费率指标、企业平均 工资指标） B.工资总额增长能力分析法（人均工资额、人均工资增长率、人均销售增长率、附加价值增长率、企 业劳动生产率、企业附加价值分配率） 当人均工资增长率低于人均销售增长率和附加价值增长率时表明工资总额支付能力和增长能力有潜 力 如果企业劳动生产率的三个指标均高于同行业，则表明还有继续提高工资总额的能力 如果劳动分配率是上升趋势，且附加价值利润率呈下降趋势，则表明企业工资总额增长能力有限 如果工资呈上升趋势，且高于同行业，表明客户企业工资总额增长能力达到极限 4、员工满意度分析法 A.工资――贡献分析法 B.职工需要分析法 C.工作满足感分析法――工作条件、工资奖励、提升、管理或监督、共事者 第九章 第一节 企业物资管理咨询的特点和作用 一、企业物资管理的地位和重要性 1、含义――物资管理是指对企业经营活动所需要的各种物资的供应、保管、合理使用等各项工作的 总称。 2、物资管理的重要作用： A.它管理的劳动手段是企业再生产的物资技术基础。 B.它管理的劳动对象是企业再生产不断循环的重要条件。 C.搞好物资的正常供应，是企业面向市场不断提供适销对路产品的重要保证。 D.加强物资供应管理，努力降低物资消耗，节约使用物资有利于提高企业的经济效益。 二、物资管理咨询的特点 1、咨询范围广，环节多。 2、受外部环境影响大，应重视外部供应研究。 3、物资管理咨询与技术咨询紧密结合。 4、物资管理咨询与财务管理咨询相结合。 三、物资管理咨询的作用 1、帮助企业形成具有自己特点的物资管理体系 2、有利于推动企业强化物资定额管理等工作 3、推动企业运用科学的物资管理方法和现代化手段 4、推动企业节能降耗，提高经济效益水平 第二节 企业物资管理咨询的课题 一、企业物力资源战略的咨询 1、从战略角度重视研究企业物力资源咨询课题 所谓物力资源战略是指企业根据总体战略的要求，对企业生产经营活动所需物力资源的采购、开发、 租赁、利用等，所作出的长远性的谋划与方略。 2、可供企业选择的物力资源战略方案 A.采购物资战略――大多数企业一般情况下选择的战略 B.自主开发资源战略――企业有能力自主开发、自主开发比从市场上购买经济核算 C.联合开发资源战略――企业受资金或技术的制约，不能单独开发，市场供应紧缺 D.培植资源战略――农林牧副渔采取的战略 E.租赁战略 F.综合利用资源战略 二、物资供应计划和采购方式的咨询 1、物资供应计划工作的咨询 A.物资供应目录编制工作的咨询 B.物资供应计划编制工作的咨询（对物资需用量确定的咨询、对计划期年初库存量和期末储备量确定 工作的咨询、对物资平衡表编制工作的咨询） 2、对企业物资采购方式的咨询 定期采购――事先确定订货时间，到时组织订货的方式，时间固定，数量不固定。 定量定购――定购的时间不确定，每次定购的数量确定又称订货点法 2.1物资采购方式咨询的内容： A.定购方式的选择是否符合物资的特点 B.定购环境的影响 C.采购物资数量和定点协作情况 三、企业物资消耗定额管理的咨询 定义――企业物资消耗定额是在一定的生产技术组织条件下，制造单位产品或完成单位劳务所必须消 耗的物资数量的标准。 1、物资消耗定额咨询的内容 A.对消耗定额制定的方法进行分析――技术计算、统计分析、经验估计法 B.对各种不同物资消耗定额的构成合理性进行分析――原材料、工艺性损耗、非工艺性损耗 C.对辅助材料、燃料、动力等消耗定额的制定进行分析 D.对制定物资消耗定额水平的先进合理性进行分析 2、对物资消耗定额贯彻的咨询 A.分析定额文件的编制情况B分析定额管理责任制度的建立和贯彻情况 C.分析供料制度的建立和执行情况 D.分析物资消耗定额的修订情况 四、企业物资储备定额管理的咨询 物资储备定额管理又叫物资库存量管理，简称库存管理，就是要控制物资的储备数量。 1、储备定额管理咨询内容 A.对物资储备类型的分析――经常性储备和保险储备 B.对储备定额制定方法的分析 C.储备定额水平的咨询 2、库存量控制方式的咨询 影响库存量的因素： A.生产经营单位领料的时间和数量 B.向外定购物资的时间和数量 3、物资管理方法的咨询 A.物资重点管理方法咨询 B.仓库保管方法的咨询 五、企业物流管理的咨询 定义――狭义的物流管理是指物资采购运送到厂，再投入生产过程直至成品制造出来为止所进行的管 理，包括采购物流和生产物流阶段的管理。广义的还包括销售物流管理。 1、采购物流管理咨询 A.物资供应厂家选择的咨询 B.物资运输方式的咨询 C.物资运输批量的咨询 2、生产物流管理的咨询 A.投料管理分析 B.在制品管理分析 C.工位器具和搬运工作咨询 3、销售物流管理咨询 A.运输管理咨询 B.仓储管理咨询 C.物资搬运管理咨询 D.存货管理咨询 第三节 企业物资管理咨询的方法 一、企业物力资源战略咨询的方法 1、定性分析法 A.分析企业物力资源课题是否具有战略性 B.分析企业选择的物力资源战略的正确性和成功的可能性 2、定量分析法 二、企业物资供应计划与采购方式的咨询方法 1、企业物资供应计划工作的咨询 A.分析和判断物资供应计划制定的水平和供应管理的效率 B.物资供应计划准确程度的分析 C.物资计划管理水平分析 2、物资采购方式的咨询 A.对采购的两种方式的分析 B.对采购物资特点的分析，判断企业订货方式的选择 三、物资消耗和利用的咨询方法 1、对物资消耗定额执行情况的咨询 2、物资消耗结构的咨询 3、物资和能源利用和节约的咨询 A.对原材料利用率的分析 B.对能源利用率水平的分析 C.物资和能耗的节约分析 四、企业库存管理咨询的方法 1、经济定购批量法 2、物资重点管理法 A.类物资品种占10％，资金占65％； B.类物资品种占35％，资金占25％； C.类物资品种占55％，资金占10％； 3、关于储备资金利用分析法 A.储备资金占用状况分析 B.储备资金周转速度分析 五、物流管理咨询的方法 1、物流系统分析法 1.1物流系统特点分析 1.2物流系统的优势和劣势分析 1.3物流系统的关键问题分析 2、物流动能分析法 2.1物流系统的服务功能分析 2.2物流系统的资金效益功能分析 2.3物流系统效率功能分析 第十章 第一节 企业设备管理咨询的特点和作用 一、企业设备管理的地位和重要性 1、企业设备的界定――设备泛指机械、机器、装置、炉窖、车辆、船舶、飞机等，其中最具有代表 性的是机器。典型的机器是由三部分组成即发动机、传动装置、工具机。目前有第四部分电子控制装置。 2、设备在企业系统中的位置和作用 设备属于企业生产系统的一个子系统，一个系统的基本要素有：输入物、输出物、处理机构、管理和 反馈等五部分组成。 企业生产系统投入劳动力、原材料、设备等生产要素，而产量、成本、质量、交货期、安全环卫、劳 动情绪即位输出部分。 3、设备管理的地位和任务 设备管理是指对设备的物资运动过程和经营过程所进行的决策、计划、组织、控制等一系列管理工作 的总称。 3.1作用： A.设备管理是企业再生产的基本手段，是企业的物资技术基础，加强设备管理，有利于强化设备的现 代化的物资基础地位。 B.设备是企业的有形资产，企业无论扩大现有经营领域的生产经营还是开拓新的领域，一般都需要进 行固定资产的投资，设备是固定资产投资的重点。 C.设备是物资形态的资本，不仅是生产的物资基础，而且是投资的手段，经营的手段 3.2设备管理的任务 A.正确选择设备减少与消除设备的积压与呆滞 B.保证企业的设备处于良好的技术状态 C.提高设备管理的经济效益 D.保证企业的技术进步 E.发挥设备的经营功能和投资功能，为企业拓展新的经营领域服务 二、设备管理咨询的特点和作用 1、设备管理咨询的必要性 A.客户企业面临设备改造、更新和投资的重大决策课题，面临着闲置设备的合理使用而要开展租赁、 拍卖或联合经营等情况。 B.提供设备管理专业知识和技巧。 C.在临时基础上提供彻底全面的专业性的设备管理帮助。 D提供公正的局外人的设备管理看法。 2、设备管理的特点 A.技术评价与经济评价相结合 B.重视设备的物资运动也重视设备的价值运动 C.围绕设备与企业之间手段与功能一致性开展咨询工作 D.专题咨询与总合咨询向结合 3、设备管理咨询的作用 A协助客户企业挖潜增效B提高客户企业的设备管理水平 三、设备管理咨询的内容及对咨询人员的要求 1、设备管理咨询的内容 A.设备战略咨询 B.设备合理使用的咨询 C.设备维修管理咨询 D.设备总合经营管理咨询 2、设备管理咨询对咨询人员知识与技术的要求 A.从工程技术方面，随着设备现代化水平的的不断提高，设备、装置体现科学技术的门类越来越多。 包括：设备磨损和故障规律、设备诊断技术、人机匹配技术等 B.要学习掌握与设备有关的财务经济知识，以帮助企业提高设备管理的经济效益――有关财务方面的 知识：寿命周期费用最经济、设备决策的经济分析、合理使用的经济标准、预防检查与修理的经济界限。 C.搞好设备管理咨询工作，还要掌握现代管理的理论知识。 第二节 企业设备管理咨询的课题 一、企业设备战略的咨询 企业设备战略是根据企业总体经营战略和经营单位战略的要求，对企业生产经营活动所设备的购置、 开发、利用经营等，所作出的长远性的谋划与方略。 设备系统在生产作业系统的低成本和高效率原则强制约束下形成刚性，使得设备系统具有很强的战略 性。 1、关于设备管理目标的咨询 A.技术上先进，经济上合理，生产上可行的目标 B.设备结构的升级化、合理化目标――主要包括役龄结构、新度结构、技术水平结构 2、可供企业选择的设备战略方案 2.1根据产品竞争重点、生产类型的不同分 A.专业型设备投资战略方案 B.通用型设备投资战略方案 C.混合型设备投资战略方案 2.2按设备的购置目的不同分 A.产品开发型设备购置战略方案 B.扩张型设备购置战略方案 C.更新型设备购置战略方案 D.混合型设备购置战略方案 3、按企业所需设备的开发途径不同分 A.自主开发设备战略方案 B.联合开发设备战略方案 4、按设备改造和根行形式不同分 A.设备的改造战略方案 Ｂ.设备原型更新战略方案 C.设备的技术改造战略方案 D.设备技术更新战略方案 5、按设备的经营方式不同分 A.设备租赁经营战略方案 B.设备拍卖战略方案 C.设备股权经营战略方案 二、企业设备利用管理咨询 1、关于企业设备利用状况分析 A.客户企业使用方针制定的分析 B.设备使用方针贯彻情况分析 2、关于提高设备使用效益的措施分析 三、设备维修管理咨询 1、设备维修制度分析 A.设备的维护与检查分析 B.设备修理状况分析 2、设备维修方式选择的分析 A.按故障类型选择修理方式――预知维修、定期维修、事后维修 B.按经济性分析选择修理方式――事后修理费＋预防维修费＋状态检测费＋停机损失费 C.按劣化形态选择修理方式 3、设备维修的组织形式选择分析 A.集中维修 B.分区维修 C.部门维修 D.混合维修 四、设备经营管理咨询 1、设备管理与企业经营战略方针关系分析 A.企业设备战略及经营方针分析 B.企业设备经营战略方针的内容是否明确和具体 2、设备经营内容分析 A.企业高层和设备管理人员的设备经营观念的确立状况分析 B.设备的租赁经营分析 C.设备的拍卖活动分析 D.设备投资经营分析 第三节 设备管理咨询的方法 一、企业设备战略咨询的方法 1、设备投资战略决策的方法 A.设备寿命分析法 B.设备周期期寿命费用评价法――年费法、现值法 2、设备改造战略决策的方法――决策树法 3、设备投资决策咨询中注意的问题 A.进行投资研究时间安排是否适当 B.投资研究的内容是否完善――投资类型、投资时间、投资规模 C.设备投资研究的方法步骤是否恰当――设备投资研究的程序、设备效果的评定标准、设备效果的评 定方法 D.设备投资决策的方法是否合理 二、企业设备总合经营管理咨询方法 1、设备全过程管理分析法 2、设备总合效率分析法 3、设备技术、经济和组织措施综合管理分析法 4、设备全员管理分析法 三、设备维修管理咨询的方法 1、计划预修分析法 A.三种方法：标准修理法、定期修理法、检查修理法B修理的定额标准是否合理、科学 2、预防维修法 基本特点：针对性、重点性、预防性、监测性、可*性、经济性 A.客户企业是否建立了预防维修制度 B.客户企业已建立预防维修制度，制度在建立和实行中存在的问题 3、设备磨损和故障规律分析 A.设备磨损规律分析 B.设备故障规律分析――澡盆理论 4、设备劣化分析法 5、设备维修管理技术经济分析法 A.设备技术状态指标 B.设备维修经济指标 第十一章 第一节 市场营销管理咨询的特点和作用 一、市场营销的地位和重要性 1、市场营销的定义： 指企业为满足消费者和用户的需求、欲望，围绕企业总体经营目标，而开展的一系列商务活动的过程。 市场营销是企业为顾客提供满意的商品和服务的一系列市场营销活动进行决策、计划、组织、控制，以及 与市场营销有关的各项管理工作的总称。 2、市场营销在企业管理系统中的地位和作用 2.1地位 A.从企业管理与企业产品开发管理的关系看，市场营销工作是产品开发课题的十分重要的源泉 B.从市场营销与生产管理的关系看，市场营销管理工作对生产管理起着市场导向的作用 2.2作用 A.搞好市场营销管理对企业生存发展起着保证作用 B.加强市场营销的管理对提高企业管理水平起着推动作用。 二、市场营销管理咨询的特点 1、企业市场营销管理咨询的工作过程 A.分析企业营销管理的现状 B.判断企业管理营销方面主要问题 C.确定营销管理咨询的课题 D.设计营销管理的改进方案，并且指导实施 2、企业市场营销管理咨询的特点 A.把握环境信息的的真实性、全面性、及时性 B.咨询对象企业所处行业特点的鲜明性 C.把握企业市场营销的竞争性 D.注意市场营销的社会性 三、企业市场营销管理咨询的作用 1、促进客户企业提高营销管理水平 2、促进企业提高营销管理人员的素质和能力 四、企业市场营销管理咨询的内容 A.企业的目标市场战略 B.分析企业进入市场的营销组合战略 C.分析企业营销管理体系及管理工作状况 第二节 企业市场营销管理咨询的课题 一、市场营销战略的咨询 1、市场营销战略课题的提出 2、可供选择的市场营销战略方案 2.1按目标市场战略不同分：多方位目标市场战略、全方位目标市场战略；拟定内销型市场战略方案、 外向型市场战略方案 2.2按竞争态势，竞争实力不同分：迎强市场战略方案、超强市场战略方案、避强市场战略方案；成 长型市场战略方案、维持型市场战略方案、撤退型市场战略方案 2.3按市场营销组合不同分：产品开道战略方案、价格引路战略方案、渠道开通战略方案、促销开路 战略方案 2.4根据营销组合的手段不同分：无差异性市场战略方案、差异性市场战略方案、密集性市场战略方 案 2.5按市场营销的4个基本要素分：产品要素战略方案、价格要素战略方案、渠道要素战略方案、促 销要素战略方案 二、企业营销能力体系咨询 1、企业营销能力及其营销能力体系 企业营销能力是企业在特定的营销环境中，综合体现的决策能力、竞争能力、销售能力、实现企业目 标的能力。 营销体系是指企业各种营销能力有机组合所形成的一个系统。 2、企业营销能力体系咨询的课题 A.产品的市场强度分析――市场强度是各种产品的市场地位、收益性、成长性、竞争强度以及产品组 合的能力。 B.企业营销活动能力分析――主要指企业营销组织结构对市场环境的适应能力。 C.产品开发能力分析 三、企业品牌、商标、包装的战略与策略咨询 1、产品品牌战略咨询 A.是否实行品牌化――注册商标使企业产品特色获得法律保护、能吸引更多的品牌忠诚者购买、有助 于细分市场、良好的品牌能树立企业良好的形象；对买方：购买方通过品牌能了解产品质量、有助于提高 购物率 B.产品决策咨询――产品归属决策（自己品牌、中间商品牌）、统一品牌决策和个别品牌决策、品牌扩 展决策、多品牌决策、品牌再定位策略、名牌战略决策咨询 2、产品商标咨询 A.一厂商标，多厂使用策略 B.一品商标，数品使用策略 C.一个产品，数个商标策略 D.改换商标策略 E.借用商标策略 3、包装策略咨询 A.同类型包装策略 B.异类型包装策略 C.相关性包装策略 D.等级包装策略 E.复用包装策略 F.礼品包装策略 G.更新包装策略 四、产品定价工作咨询 1、产品定价目标咨询 A.长远利润最大化目标 B.投资利润率目标 C.市场占有率目标 D.适应或避免竞争目标 E.稳定价格目标 F.维持经营目标 G.维护企业和产品声誉目标 H.保持与流通部门良好关系目标 2、对企业定价程序和定价步骤进行咨询 A.定价目标与企业营销战略的一致性 B.对咨询对象企业单位成本进行预算 C.降咨询对象企业主要产品的性能、质量造型与主要竞争对手同类产品比较，判断价格高低 D.根据市场竞争形式，测算不同价格变化的需求弹性 E.协助客户企业，选择科学、合理的定价方法 F.完成上述程序后，制定价格方案，进行分析、比较、评价，选优 3、三种定价方法对八种定价策略评价 五、企业分销渠道工作咨询 1、产品分销渠道结构及其战略方案分析 A.按产品的中转环节的多少分：长渠道、中渠道、短渠道 B.按企业直接面对经销商、代理商的多少分：宽渠道、适中渠道、窄渠道等 2、企业销售渠道战略方案分析 A.影响销售渠道战略长度的因素：产品、市场、竞争、企业自身能力、其他因素 B.影响企业销售渠道宽度战略的因素：市场、产品、资金情况、竞争剧烈 3、对中间商的战略分析 A.选择中间商的条件：经营能力、经营水平、管理能 B.使用代理商的策略：使用全权代理策略、使用独家代理策略、使用一般代理策略 C.联销策略分析 六、企业促销管理咨询 1、市场营销信息沟通决策分析―――5W 2、促销手段分析――人员促销、非人员促销 3、促销服务咨询 A.服务标准策略方案：优质产品最佳服务策略、优质产品一般服务策略、合格产品最佳服务策略 B.服务内容策略方案：售后服务工作量大，以技术服务为主；售后服务工作量小以售前技术服务售服 务为主，事务性服务为辅； C.服务方式策略：提供网点服务、流动上门服务、邮寄或运送服务、定期服务 4、促销组合策略分析 促销组合考虑的因素：产品特点、产品寿命周期阶段、市场类型 第三节 企业市场营销管理咨询的方法 一、市场营销战略咨询的方法 1、定性分析法：主要对事物的性质、发展趋势、可能性等进行分析，作出判断的方法。分析内容 A.需求趋势分析法 B.竞争趋势分析法 C.市场细分法 2、定量分析法 A.市场调查法 B.市场预测法 二、企业营销能力体系咨询的方法 1、产品市场强度分析 1.1产品市场地位分析 A.产品的市场占有率指标 B.相对市场占有率指标 C.对比市场占有率指标 D.产品市场覆盖率分析 1.2、产品的收益性分析 A.销售利润分析法 B.资金利润率分析法 C.边际利润率分析等 1.3、产品的成长性分析 A.销售增长率 B.实质销售增长率 C.市场扩大率 1.4、产品竞争强度分析 2、企业营销活动能力咨询 A.营销组织结构分析 B.营销基础资料分析 C.销售业绩分析 3、新产品开发分析 三、企业品牌、商标和包装咨询 1、企业品牌和商标的知名度 2、企业品牌和商标的美誉度 四、企业产品定价管理咨询的方法 1、产品定价因素分析法 2、产品定价咨询的方法：成本导向定价法、竞争导向定价法、需求导向定价法 五、企业分销渠道咨询的方法 1、企业分销渠道结构分析法 2、销售渠道影响因素分析法 六、促销管理咨询的方法 1、广告工作分析 A.广告媒体策略的选择：广告的目标、广告的内容、广告广播的时间、广告的预算费用 B.广告效果的评价 2、公共关系分析：效果评价使用认知率、注意率、美誉度、信誉度等 第十二章 第一节 企业财务管理咨询的特点和作用 一、企业财务管理的地位和特点 1、企业财务管理的地位 财务管理在企业管理中处于特别重要的地位，尤其在企业高层管理转向以资本经营为重点的情况下， 企业财务管理在各项管理中处于核心的地位。 2、财务管理的特点 A.利用价值形式对企业全部资产进行管理 B.财务管理时根据企业资本运动规律对企业财产所进行那的管理 C.财务管理是企业综合管性的管理 二、企业财务管理咨询的特点 1、企业财务管理咨询的含义：是以提高企业经济效益为目的，运用定量和定性分析法对企业生产经 营活动的劳动消耗、物资消耗、资金占用的效果以及财务成本管理工作进行分析和评价，提出改善方案， 并帮助指导实施的一种管理服务活。 2、财务管理咨询的特点 A.以帮助企业提高经济效益为目的一种管理服务活动 B.财务管理咨询的主要对象是企业的资本活动 C.财务管理是面向企业整体的综合性咨询活动 三、财务管理咨询的作用 1、促进企业转变财务管理观念――重视资本流动的观念、确立资本增值的观念、确立投资风险观念、 确立资本结构优化的观点、敢于负债经营的观念。 2、强化企业资源分配和财务监督的机制――强化企业资源分配机制、强化企业监督约束机制。 3、帮助企业建立和健全现代财务制度――实行资本金保全制度、企业成为投资主体、采用国际通用 的制造成本法、确立坏帐准备金制度、按国际规范建立利润分配制度、按国际规范建立新的财务体系。 4、促进企业提高财务管理水平 第二节 企业财务管理咨询的课题 一、企业财务成本战略咨询 1、企业财务战略的咨询课题 1.1企业筹资战略咨询 A.资本积累战略 B.负债经营战略 C.合资或合作经营战略 D.股份经营战略 E.三来一补战略 1.2投资战略 可供选择的投资方案： A.按投资方向不同来分：外延型投资战略、内涵型投资战略、兼顾型投资战略。 B.按投资领域不同来分：专业化经营投资战方案、多样化投资战略方案、基础产业投资战略方案、主 导产业投资战略方案、劳动密集性投资战略方案、高新技术产业投资战略方案、知识产业投资战略方案。 C.按投资项目不同来分：产品投资战略、工艺投资战略、设备投资战略、节能降耗投资战略、生产环 境改造投资战略。 D.按投资的形式不同分：货币投资战略、有形资产投资战略、无形资产投资战略、股票投资战略、债 券投资战略。 1.3企业资本运营战略的咨询 方案： A.资本结构优化战略方案 B.资本周转战略方案 C.资产重组战略方案 D.对外联合战略或实施兼并的经营战略方案 E.无形资产运营战略 2、企业成本战略咨询的课题 A.企业产品成本结构优化战略咨询 B.目标成本战略咨询 C.节约成本战略咨询 二、企业成本管理的咨询 1、企业成本水平分析 1.1企业总成本水品分析 A.企业实际成本和计划总成本进行比较 B.降客户企业总成本水平与同行业先进成本水平进行比较 C.对构成总成本的各要素进行分析，寻找影响要素 1.2各经营领域成本水平分析 1.3主要产品单位成本水平分析 2、成本管理状况分析和评价 A.成本方针分析 B.成本计划职能分析 C.成本控制职能分析 三、企业资金管理的咨询 1、资金运行状态分析 A.资金的流动性分析：资金的流动方向分析、资金的流动形态和职能转化分析、资金平衡分析、固定 资金占用情款分析、全部资金流动情况分析。 B.资金安全性分析：流动比率、现金比率、速兑比率。 C.现金收益分析：总资金利润率、自有资金利润率、股金利润率、经营资金营业利润率。 2、资金筹措与资金使用分析 A.资金筹措分析：已筹措的资金数额和资金结构分析、资金筹措效果分析、筹资工作分析 B.资金使用分析：了解企业原有资金的使用情况、资金使用效果分析、特别是生产性固定资产投资效 果分析、资金投资工作分析 3、资金管理工作分析 A.资金战略管理分析 B.资金计划工作分析 C.资金控制工作分析 四、企业经济效益咨询 1、成产经营效果分析 A.生产经营成果指标设计分析 B.生产经营成果指标完成情况分析 2、生产经营消耗分析 A.生产经营消耗指标分析 B.生产经营消耗成果指标分析 3、生产经营资金占用分析 A.生产经营资金占用指标 B.生产经营资金占用效果分析 第三节 企业财务管理咨询的方法 一、企业财务、成本咨询的方法 1、定性分析法――对事物的性质和发展趋势进行分析，作出判断的方法。主要分析企业投资战略、 筹资战略、资本运营战略、成本战略；分析和判断企业所选择的战略正确性和可能性。 2、定量分析法――指运用数学模型和计算工具对所研究事物的现状和发展趋势进行量化分析，测算 指标或方案结果，从而帮助企业进行方案评价和比较，有利于作出选择方案。 主要方法有：终值评价法、风险评价法 终值评价法――指利用资本的时间价值计算将来值，用以对投资或筹资方案作出评价的方法。 风险评价法――指通过对风险大小的预测豫效益的估算，以及企业承受和分散风险的能力的分析，对 投资后筹资方案作出评价和选择的方法。 二、企业成本管理咨询的方法 三、企业资金管理咨询的方法 1、资产负债结构分析 2、固定资产比率分析 3、企业流动资金结构分析 四、企业经济效益咨询的方法 1、表式比较法 2、图式比较法 第十三章 第一节 企业形象管理的地位和作用 一、企业形象管理工作的地位及构成 1、企业形象的内涵及构成 A.内涵——是指企业内在素质和外在表现综合的在社会公众心目终所产生的总体印象和评价。 B.构成――无形形象、有形形象；产品形象、技术形象、环境形象、企业家形象、员工形象、企业总 体识别形象、企业社会形象、企业市场形象。 C.作用――能提高企业在社会中的知名度和美誉度、能充分发挥广告的效果，促进产品畅销、使企业 比较容易从社会上筹集到生产经营所需要的资金，增强投资者的信心、能吸引和留住人才，激励员工士气， 形成良好的工作气氛、有利于全面加强企业内部管理促进企业获得持续发展。 2、企业形象管理及其重要地位 A.企业形象管理就是以提高企业家和广大员工的素质未关键，以搞好企业的环境形象未前提，以提升 技术形象和产品形象未核心，以为顾客提供满意的产品和服务，提高企业在市场上的杰出表现为目标，最 终确立企业在公众中的优秀形象所进行的决策、计划、组织等一系列工作的总称。 B.重要地位 3、企业形象战略及其重要性 重要性： A.实施正确的企业形象战略，是全面贯彻执行企业总体经营战略的重要保证 B.正确的企业形象战略为推进企业实施名牌战略奠定了良好的基础 C.实施企业形象战略，是企业自身发展积累巨大无形资产的重要途径 二、企业形象的特点和原则 1、特征 A.企业形象主客观统一性 B.企业形象整体性和多维性 C.企业形象的动态性和相对稳定性 D.企业形象的层次性 E.企业形象的传播性和偏差性 2、企业形象塑造的基本原则 A.立足长远，反对只顾眼前 B.立足真诚，反对虚情假意 C.立足公众，反对只顾企业 D.立足传播，反对自我封闭 E.立足全员公关，反对相互扯皮。 三、企业形象管理咨询的作用 1、企业形象管理咨询对企业内部的作用： A.对企业文化建设，对企业凝聚力的提高具有及其重要的作用 B.加强企业形象管理咨询，能提、增强企业技术和产品的竞争力 C.企业形象管理咨询对企业多角化、集团化经营优势的取得具有重要作用 2、企业形象管理咨询对企业外部的作用 A.有利于充分利用企业的经营资源 B.良好的企业形象，有利于取得消费者的认同 C.企业形象咨询，能实现企业公共关系的良性运转 四、企业形象管理咨询的内容 1、产品形象咨询 2、技术形象咨询 3、市场形象咨询 4、职工形象咨询 5、企业环境形象咨询 6、经营者形象咨询 7、企业社会形象咨询 8、企业的总体识别形象咨询 第二节 企业形象管理咨询的课题 一、企业形象战略咨询 1、可供选择的企业形象战略方案 A.企业产品形象战略方案 B.企业技术形象战略方案 C.企业家形象战略方案 D.企业职工形象战略方案 E.企业职工榜样形象战略方案 F.企业员工共同信念战略方案 G.企业凝聚力战略方案 H.企业环境形象战略方案 I.企业整体形象战略方案 2、企业形象战略咨询应遵循的原则： A.因地制宜、因时制宜的原则 B.立足目前，考虑长远的原则 C.我国企业优良传统与市场经济要求相结合的原则 二、企业理念识别系统的咨询 1、理念识别的范畴 A.含义：是一个企业具有独到的经营哲学、企业宗旨、战略目标、道德风貌而区别于其他企业的特征。 B.具体内容：确立企业目标、提炼企业哲学、制定企业宗旨、明确企业精神、规范企业道德、形成良 好的作风。 2、理念识别的功能 A.导向作用 B.凝聚作用 C.规范作用 3、理念识别结构分析 A.企业目标结构分析 B.企业经营哲学分析 C.企业经营宗旨分析 D.企业精神分析 E.企业道德规范分析 F.企业作风分析 4、企业理念的实用范畴及应用 A.企业陷入困境，人心涣散时的凝聚力工程 B.企业资产重组或兼并后的形象塑造 C.企业进入新的经营领域的形象更新 D.新建企业理念设计 E.未进行理念设计的企业，效益不错，通过设计锦上添花 三、企业行为识别系统的咨询 1、行为识别的范畴和功能 A.行为识别的概念：在企业理念的指导下，企业及员工的言行和各项活动所表现出来的与其他企业的 差异性。 B.行为识别在企业CIS中的地位 C.行为识别的具体内容：企业制度设计、员工行为规范设计 D.行为识别的功能 2、行为识别管理咨询 A.企业制度设计咨询 B.员工行为规范设计咨询 C.广泛的行为识别领域咨询 四、企业视觉识别系统咨询 1、视觉识别的概念：是与其他企业相区别的厂名、标志物、标准色的特征。 2、视觉识别在CIS中的地位 3、视觉识别的内容 A.企业名称设计 B.企业标志设计、企业标准字设计、企业标准色设计 4、视觉识别的功能： A.能起到震撼人心的效果 B.对产品销售开发发挥巨大的促进作用 C.创造良好的工作环境，促进效率效益提高 第三节 企业形象设计咨询的方法 一、企业形象战略咨询的方法 1、对比分析法 2、定位分析法 二、企业理念识别系统设计咨询的方法 1、企业理念定位分析法 A.要有独特性――行业特色，企业特色；人文精神，社会贡献； B.继承传统，用于创新 2、企业事业领域变更，企业理念界定分析法 A.企业事业领域只是规模上的扩张，未脱离原有产业 B.企业进入多个全新领域，需要重新设计企业理念――求同存异、追求共同之道，企业共同目标发展、 注重交流，相互学习、注重新闻宣传 3、企业理念竞争分析方法：竞争对手严格管理，客户企业人性化以人为本、竞争对手理念大众化， 通俗化本企业特色化高雅化，对手利润最大化，本企业效益社会化、确立企业发挥自己优势的企业理念。 4、企业理念变革分析法 变革时机： A.企业遇到生存、发展的紧要关头，不变革就灭亡 B.企业面对大规模技术改造，产品更新的时刻 C.企业面临合资、兼并、濒临倒闭的威胁或被竞争对手逼的难以生存 D.企业进入快速发展时机，要进行大规模的扩张 E.企业经过高速发展，面临全面整顿的重要时刻 5、企业理念构成分析法 应遵循的原则： A.实践第一原则B.自身特色原则C.相对稳定原则D.兼收并蓄原则 三、企业行为识别系统设计咨询的方法 1、公共关系机构设置和公关计划分析――是否需要独立的公关部门、公关计划的科学性分析、公关 部门的责权利关系如何 2、公关人员素质分析――公关人员是否具有公关意识、专业知识和水平、公关人员的职业道德分析 3、重大公关活动分析――重大公关活动是否增加了企业的知名度美誉度、重大的公关活动增加或促 进了那些关系以及关系对企业的影像、评估重大公关活动的费效比 四、企业视觉识别系统设计咨询的方法 1、视觉识别的基本要素设计咨询的方法 A.企业名称设计分析――独特性、名实相符、简单易记、民族特色 B.企业标志设计分析――艺术性、恒久性、适应性 C.企业标准字设计分析――清楚易懂、艺术性、内涵性 D.企业标准色设计分析――能反应企业理念、有明确的个性特点、符合社会风俗习惯 2、企业物资环境设计分析 2.1厂房设计分析 A.厂房设计外部环境布局要求：安全性、经济实用性、形态美观、生态平衡。内部布局要求：符合产 品技术和工艺特点、符合员工生理安全要求、符合员工心理特征 B.厂房色彩设计分析――工作间色彩、机器设备色调 C.厂房的声学设计分析 D.厂房的空气设计分析 2.2办公室设计分析 2.3产品造型设计分析 2.4产品包装设计分析 A.包装设计的原则：保护产品、方便使用、个性鲜明、新颖独特 B.包装图案设计要求：图案形式与产品内在品质和谐一致表里如一、能够充分展示商品、文字说明实 事求是、不能使用禁忌图案。