经典跨国并购案例

经典跨国并购案例 经典并购案例 一、1997年美国最大的两家飞机制造公司波音与麦道公司合并,涉及金额140亿美元 1996年12月15日，世界航空制造业排行第一的美国波音公司宣布收购世界航空制造业排行第三的美国麦道公司。按照1996年12月13日的收盘价，每一股麦道公司的股票折合成0.65股波音公司的股票，波音公司完成这项收购共需出资133亿美元。波音公司和麦道公司合并之后，在资源、资金、研究与开发等方面都占有优势。此外，波音和麦道都生产军用产品，能够在一定程度上把军品生产技术应用于民用产品的生产，加速民用产品的更新换代。波音公司和麦道公司合并之后，新波音公司的资产总额达500亿美元，净负债为10亿美元，员工总数20万人。1997年，新波音公司的总收入将达到480亿美元，成为目前世界上最大的民用和军用飞机制造企业。 这起合并事件，使世界航空制造业由原来波音、麦道和空中客车三家共同垄断的局面，变为波音和空中客车两家之间进行超级竞争。特别是对于空中客车来说，新的波音公司将对其构成极为严重的威胁。由于波音公司兼并麦道公司事件对欧洲飞机制造业构成了极大的威胁，在政府和企业各界引起了强烈的反响。1997年1月，欧洲委员会开始对波音兼并麦道案进行调查;5月，欧洲委员会正式发表不同意这起兼并的照会;7月16日，来自欧盟15个国家的专家强烈要求欧洲委员会对这项兼并予以否决。美国和欧洲各主要国家的政府首脑也纷纷卷入这场兼并和反兼并的冲突之中。一时间，美 国与欧洲出口企业之间酝酿着引发贸易大战的危机。最后，为了完成兼并，波音公司在7月22日不得不对欧盟做出让步，其代价是:1(波音公司同意放弃三家美国航空公司今后20年内只购买波音飞机的合同;2.接受麦道军用项目开发出的技术许可证和专利可以出售给竞争者(空中客车)的原则;3.同意麦道公司的民用部分成为波音公司的一个独立核算单位，分别公布财务报表。经15个欧盟国家外长磋商之后，7月24日，欧洲正式同意波音兼并麦道;7月25日，代表麦道75.8%的股份，持有2.1亿股的股东投票通过麦道公司被波音公司兼并。1997年8月4日，新的波音公司开始正式运行。至此，世界航空制造业三足鼎立的局面不复存在，取而代之的是两霸相争的新格局。 波音公司是在二战之后以原有的B-52型轰炸机的生产设备和厂房为基础，发展起波音707大型民用客机生产的，此举奠定了其在世界大型民用客机生产领域的垄断地位。近几年，波音公司发展很快。1996年，该公司赢得了346架订货，是6年来订货最多的一年。现实表明，波音公司需要扩大生产能力，增加生产技术人员，而兼并麦道对波音公司扩大生产规模起到重要作用 麦道公司是波音公司和空中客车公司的竞争对手。在近些年的竞争中，麦道公司的竞争实力不断下降，其占世界民用客机市场的份额已从原有的22%下降到兼并前的不足10%。从民用产品来看，麦道公司的300座MD-l1客机难以与400座的波音747竞争;加之波音公司又投资50亿美元进行550座“加长型”747客机的开发，空中 客车投资80-100亿美元开发550座A330型客机，迫使麦道公司放弃了自己开发440座MD—11的 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ，开始作为波音公司的“下承包商”，协助生产550座“加长型”747客机。从军工产品来看，尽管麦道公司曾经是世界最大的军用飞机制造商，生产著名的F-15、FA—18和“猎免狗”战斗机，但在1994年，美国的洛克希德与马丁?玛瑞塔合并，组成了洛克希德?马丁与麦道公司展开了激烈的竞争。1996年，洛克希德?马丁又斥资91亿美元，兼并了另一家军工大企业——劳若。三家公司联合之后的年销售额达到300亿美元，是麦道公司年销售额的两倍，极大地削弱了麦道公司的竞争实力。1996年11月16日，五角大楼正式把设计2l世纪战斗机的任务交给了从来没有独立搞过战斗机的波音公司，明确地表示了麦道公司必须归顺于波音公司的政府意愿。 根据美国的有关法律，如此大规模的合并必须经过美国反垄断当局的批准。关于兼并的允许范围，法律中明确规定，如果两家公司合并以后市场份额的平方和大于1800，公平交易部的反垄断处或联邦贸易委员会就有权立案调查。照此规定计算，波音所占的市场份额为60%，仅其一家的平方就是法律条文规定的两倍，麦道所占的市场份额为l5%，两家市场份额平方和为3825，是立案调查 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 的两倍多，但最终还是获得了政府的批准。 二、1998年5月戴姆勒奔驰公司和克莱斯勒公司在伦敦签署合并协议 这起合并涉及的市场金额高达920亿美元,再次创历史最高 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 ,合并后的奔驰一克莱斯勒公司年销售额达1330亿美元,这次并购的规模巨大以至于很多并购交易的总额超过了很多中小国家的国民生产总值,比如当年新加坡的国民生产总值也只有830亿美元,印度尼西亚的国民生产总值也只有770亿美元,由此可见跨国并购对国际经济的影响之大.。 2007-04-15 14:07戴姆勒集团董事长于尔根?施伦普1998年1月12日只身来到克莱斯勒公司董事长罗伯特?伊顿的办公室，17分钟后施伦普就离开了那里，伊顿甚至没有请施伦普喝一杯咖啡。但这次匆忙见面，只是一个漫长故事的开端。在那之后，他们敲定了一桩360亿美元的天价合并，也是商业史上最重要的一次跨文化合并实验。这桩曾被广泛喻为“天作之合”的联姻，并没有兑现那些纸面上显而易见的协同效应。恰恰相反，它成了一部MBA教材上不会出现的莎士比亚戏剧。这个故事里充满了欺骗、争夺和贪婪，也有懦弱、自私与失控，而且这出人性的悲剧直到今天都还没有谢幕。根本而言，一切商业活动都是人性驱动的。但很少有哪个商业行为像戴姆勒-克莱斯勒这桩灾难性并购一样，充分显示了人性的失败一面。 恐惧的种子在伊顿心里生根 今天克莱斯勒命运的肇始者是罗伯特?伊顿(Robert Eaton)。1992年3月他成为克莱斯勒的接班人。1990年代初，克莱斯勒一举超越了底特律城里的对手们。但鼎盛之时，克莱斯勒也成为了一些猎人的目标。其中，前拳击手、飞行员，后因涉猎航空、地产和影视等生意而成为亿万富翁的柯克瑞恩高调宣布，将会以每股55美元现金的价格收购普通持股人手中的股份。 面对总价高达228亿美元的收购，伊顿的态度是回绝，但柯克瑞恩不仅让伊顿意识到克莱斯勒并非是不可收购的，更在这个工程师的内心埋下了一颗恐惧的种子。对未来的恐惧，把伊顿打败了，他需要有人跟他站在一起。于是，那个宣布“没有想过和其他人或企业联合或者是被收购”的伊顿，要求其副手寻找可接洽的对象。 施伦普:从卡车修理工到曼德拉的朋友 在伊顿的设想里，地球上最适合合并对象是德国的戴姆勒-奔驰。而在大西洋对岸，戴姆勒-奔驰也在全球搜索着可能的合作对象，其答案也很明确:克莱斯勒。于是，戴姆勒-奔驰的董事长于尔根?施伦普走进了伊顿的办公室。 即将在底特律会面的两个人，可能是全世界最不一样的两种生物。如果说伊顿冷淡、木讷，施伦普就像一部永远燃烧着的发动机。他高大、粗壮、精力无比旺盛。他曾经和第一位不带氧气翻越伊乌斯特山的登山家迈斯纳共同登上了意大利的阿尔卑斯山;他从每天清晨起就开始疯狂的工作，整天一根接一根的抽着万宝路香烟，到了深夜也并不着急休息，而是大吃大喝一顿。 无所畏惧与过人的精力，让施伦普从一个卡车修理工(美其名曰“卡车售后服务员”)成为了这家德国工业巨子的领导者。而其在南非工作期间，由于公开反对南非的种族隔离政策，且与南非黑人领袖曼德拉成了好友。 17分钟敲定商业史上最重要的合并 面对伊顿，施伦普像与人谈一次5块钱的交易一样开门见山:“你没有多少时间，我也一样。所以让我们直奔主 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 。我对克莱斯勒进行了评估，也对自己的公司进行了评估。我们两家公司有很多人都在谈论1995-1996年全球的汽车工业。我已经得出结论，那就是如果我们两家公司合并在一起，将会是非常合适的。产品、地理条件，所有一切都很匹配。对不对,” 停顿了一下，施伦普看到伊顿并没有任何表示，他继续了下去:“当然，如果你觉得我有些操之过急就告诉我。如果你觉得这种方式并不好，我会觉得很遗憾但其实也没什么。我只是需要一个回答，你看如何,” 恐惧，以及施伦普直接的表达方式，让一向沉默的伊顿没有太多犹豫。仅用了17分钟，会谈就结束了。出门后，施伦普对自己的人大笑着说:“这实在是太快了，他甚至没来得及请我喝杯咖啡。这太棒了～”十天后，伊顿打电话给施伦普表示这值得双方坐下来谈谈。 包括律师、法律顾问和银行家在内的谈判双方用八天时间，才得出一个清晰的结论:保证股东获得免税的最佳方案是组建一家新的德国公司。但“免税”不能解决另外一个问题——戴姆勒和克莱斯勒的名字谁放在新公司的名字前面呢, 美国人再次屈服了。1998年5月7日上午10点，伊顿和施伦普在伦敦签署了克莱斯勒和戴姆勒-奔驰正式合并的协议. 扛着女秘书的施伦普与选择淡出的伊顿 当年12月戴姆勒-克莱斯勒举办德美高层的首次大聚会，所有的人在一起吃饭、喝酒、比赛，以此增进相互了解。因为时差，伊顿早早回旧点休息了，但施伦普带着人们狂欢。他和人们唱遍了所能想起来的流行歌曲，到了凌晨，他把自己的女秘书扛到肩膀上，另一只手抄起一瓶香槟，回到了自己的房间。就像它们的领导人一样，两家公司太不一样了——所有这些问题不仅难以形成互补，甚至是不可弥合的。 在一次公开演讲时，伊顿讲起了牺牲。他先是双眼迷离、脸涨得通红、声音哽咽，不久后就当着300名公司高层抽泣起来。当人们为伊顿的自我袒露而鼓掌时，施伦普问坐在身边的克莱斯勒总裁斯特坎普:“你知道他在干吗,我知道，他在说Goodbye。” 是的，从此之后，伊顿逐渐淡出了公司决策层。 1999年8月，克莱斯勒市场和销售主管霍尔登(Jim Holden)收到了一份工作邀请——他被邀请成为拥有400多家销售店的连锁汽车销售公司，汽车世界公司的总裁。为留住霍尔登，伊顿命令公司总裁斯特坎普离职，目瞪口呆的斯特坎普最终为了保全自己的退休补偿接受了这一荒唐要求。 2000年下半年克莱斯勒出现了惊人的18亿美元的亏损，这是九年来克莱斯勒首次出现营业亏损。施伦普辞退了克莱斯勒总裁霍尔登的决议，并决定立刻由自己的亲信蔡澈(Dieter Zetsche)——当时47岁的商用车部门主管去接管这家美国公司。 在当时13人的公司管理委员会中，已经只剩2名美国人了，而在这两人中，负责产品研发、设计的汤姆?加尔将在年底合约到期告老还乡。 强悍的蔡澈为克莱斯勒注入生机 走马上任的蔡澈带着小圆眼镜、留着浓密八字胡，看起来和蔼可亲。在很多次克莱斯勒的新车发布会上，他都会带一把吉他从冰块筑成的墙后冲进会场。这在德国人中实属罕见。但如果论述蔡澈与伊顿的最大区别，用其前同事的说法最为恰当:“在需要的时候，他能够变的非常强悍。” 蔡澈到达底特律克莱斯勒总部后仅几个小时，就开除了包括市场和销售负责人、首席行政官及公关主管等三名公司高管。而他做过的最聪明的决策是他接连让公司开发出两款热卖车型:300C和道奇Charger。在300C和道奇Charger热销的帮助下，克莱斯勒在2005年获得18亿美元的盈利，与此同时，通用汽车和福特都遭受了数十亿美元的亏损。 克莱斯勒被卖传闻再次出现 正当克莱斯勒逐渐显露出一些生气的时候，2005年7月份60岁的施伦普突然宣布将会在年底退休，离开这家已经工作了44年的公司。他的工作合同原本一直持续到2008年。 施伦普的确遇到了麻烦，他勾勒的全球商业帝国蓝图中，与日本三菱汽车的结盟完全失败;克莱斯勒情况好转时，奔驰业务却又陷入了近10年来的首次亏损。最终，董事会对施伦普丧失了耐心，请他选择了退休。而在克莱斯勒拥有着出色业绩的蔡澈成为了施伦普的继任者。 但坏消息是，克莱斯勒的销售出了问题。2006年9月克莱斯勒宣布将会把下半年的计划产量削减16%。但似乎，德国人并不认为自己有义务，或有能力再一次拯救克莱斯勒。于是，那个关于克莱斯勒可供出售的传闻，开始回荡在汽车业内了。 关键人物: ——伊顿，合并发起人。他因为克莱斯勒高层公司政治而阴差阳错地成为了这家美国标志公司的最高领导人，但这个工程师因为一 场敌意收购而长期生活在恐惧中。他愿意为解脱自己付出一切代价，包括自己的职位，与克莱斯勒的灵魂。 ——施伦普，合并主导者。这个国际象棋手精心策划了一场棋局，从而将“平等”的合并变成严重倾斜的收购。但这个自称拥有九条命的人，最终也成为了糟糕业绩的替罪羊，被董事会赶下了台。 ——斯特坎普，克莱斯勒总裁。为数不多敢于与施伦普直接对抗的美国高管，并多次拒绝施伦普发出的共同逼迫伊顿尽早退休的邀请，但最终他被伊顿以难以明述的方式赶下了台。 ——霍尔登，斯特坎普的继任者。与前任不同，他积极与施伦普合作，但在他治下，克莱斯勒九年来首次亏损，并因此被施伦普辞退。 ——蔡澈，收拾残局的人。一个最难被定义的主角，这个德国人挽救了滑落中的克莱斯勒，但现在，又是他试图卖掉它。这一次，克莱斯勒被估值为80亿美元，是当初购买价格的2/9。 三、联想并购IBM PC部门 ——国际化战略的最终产物 在全球经济一体化的进程中，最初日韩在上个世纪八九十年代承接了欧美产业的转移，但随着中国成为新的世界制造工厂，中国开始大量承接欧美的产业转移，并与日韩之间产生激烈的竞争。但有一点，承接的过程也是各不相同的，有的是以代工的形式，有的则是以并购的形式，买断对方的品牌、技术和渠道，来进行自己的全球化扩张。总之企业的全球化，海外并购还是比较好的一种方式。 随着中国企业的不断强大，海外扩张势在必行，这也符合经济发展的趋势。当西方的大企业正不断“软化”的时候，中国的企业更像“硬骨头”。中国企业的崛起，海外并购无疑是全球化的一种捷径，联想做的是比较好的，就像柳传志所说，“我们希望能做一个英雄，而不要做一个市场的鲁莽好汉。我们现在确实敢吃螃蟹了，但我们想把螃蟹吃了吸取营养，而不是中毒。” 联想演绎传奇、国际导演“蛇吞象” 演绎传奇、惊天并购 2004年12月8日，联想集团在北京宣布，以总价12.5亿美元的现金加股票收购IBM PC部门。协议内容包括联想获得IBM PC的台 式机和笔记本的全球业务，以及原IBM PC的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心，新联想在5年内无偿使用IBM及IBM-Think品牌，并永久保留使用全球著名商标Think的权利。介此收购，新联想一跃成为全球第三大PC厂商。 联想在付出6.5亿美元现金和价值6亿美元联想股票的同时，还承担了IBM 5亿美元的净负债，来自于IBM对供应商的欠款，对PC厂商来说，只要保持交易就会滚动下去不必立即支付，对联想形成财务压力。但对于手头上只有4亿美元现金的联想，融资就是必须的了。在2005年3月24日，联想宣布获得一项6亿美元5年期的银团贷款，主要用作收购IBM PC业务。 收购后，联想集团的股权结构为:联想控股46%，IBM18.9%，公众流通股35.1%，其中IBM的股份为无投票权且3年内不得出售。为改善公司负债率高，化解财务风险，联想又在2005年3月31日，引进了三大战略投资者，德克萨斯太平洋集团(Texas Pacific Group )、泛大西洋集团(General Atlantic)、新桥投资集团 (Newbridge Capital LLC)分别出资2亿美元、1亿美元、5000万美元，共3.5亿美元用于收购IBM PC业务之用。 引入三大战略投资者之后，联想收购IBM PC业务的现金和股票也发生了变化，改为8亿美元现金和4.5亿美元的股票。联想的股权也随之发生了变化。联想控股持有27%，公众股为35%，职工股为15%，IBM持有13%，三大战略投资者持有10%(3.5亿美元获得，7年后，联想或优先股持有人可随时赎回)。三大战略投资者入股后，不仅改善了公司的现金流、更优化了公司的股权结构。 并购内幕、艰辛曲折 在联想2003年11月至2004年12月8日签定协议历时近1年零3个月的过程中，犹如一场漫长的马拉松。联想为此组织了强大的谈判队伍。在联想内部，收购涉及了所有部门，包括人力资源、财务、行政、供应链、IT、研发等各个部门都派出了专门小组全程跟踪谈判过程。每个小组由3到4名成员组成，总人数接近100人。除此之外，联想为完成尽职调查，还聘请了阵容强大的专业公司进行协助谈判。2003年底，聘请麦肯锡为战略顾问，全面了解整合可行性。2004年春节过后，聘请高盛担任并购顾问，之后又聘请安永、普华永道为财务顾问，奥美作为公关顾问。 2003年11月至2004年5月，联想的谈判小组主要的工作就是全面了解IBM PC业务情况和提出相关的商业收购方案，如收购范围、 收购价格、支付方式、合作方式等。2004年6月至2004年10月，双方在第二阶段谈判就各个问题进行讨价还价，最主要的就是价格。从整个谈判过程中，IBM PC业务的专利和品牌一直为谈判重点，这些专利和品牌，收购后联想如何用、用到什么程度，双方争议都很大。所有收购细节均到最后一刻才敲定，收购所涉及的各种文件垒起来竟厚达一米。联想最终公布了一份长达37页的协议，其中包括品牌、融资协议等40多个服务协议。联想通过不懈努力，最终获得了其全部想要的东西。 据说，早在2000年IBM曾考虑将其PC业务卖给东芝，IBM与东芝的内部文化整和冲突相对较小，一度被看好。后来发生戏剧一幕，拥有为IBM PC 做代工的长城国际(IIPC)20%股份的长城电脑，因股份转让和IBM新合作问题未达成一致，因此IBM PC业务出售事宜被延迟。在2003年，长城与IBM达成妥协，以4000万美元出让长城国际20%股权，并在同年12月12日与IBM再组建一个新公司，将原长城国际的服务器制造业务填充到新公司，这样才有了联想后来的“蛇吞象”。 2002年，IBM就已正式聘请美林证券公司在全球范围内寻找买家。2003年10月，美林将联想排到了目标收购者首位。美林中国区总裁 刘二飞与联想集团董事长柳传志、财务总监马雪征私交甚好，美林总部则与IBM关系密切，借助这一关系，美林开始安排双方面谈。起初，双方都有些怀疑，IBM担心如此大规模收购，联想是否具备足够的财力;联想则疑虑自身运营能力。此后，双方开始了一场旷日持久的谈判。 一路坎坷、并购前后 联想并购IBM PC业务的坎坷不单围绕事件本身，事件之外还掺杂许多杂音。2004年12月8日联想并购IBM PC业务成功后，大洋彼岸的戴尔公司创始人戴尔在接受《金融时报》采访时不屑的问:“计算机行业，上一次成功的兼并是什么时候的事情了,”并表示，“联想和IBM之间的交易可能逃不出业界其他许多合并案的命运。”2005年1月底，台湾惠普科技打出“连想，都不要想”的广告，直逼联想收购IBM PC业务。 2005年1月26日，美国众议院军事委员会主席邓肯?亨特(Duncan Hunter)、国际关系委员会主席亨利?海德(Henry Hyde)、小企业委员会主席唐?曼祖罗(Don Manzullo)3位大牌共和党议员对联想收购IBM PC交易提出质疑，要求商务部外国投资委员会审查此次交易是否存在对美国国家安全造成威胁。并购也因此一度陷入夭折的 处境。随后，联想与美国政府签定一系列的协议，想方设法使美国13个部门的条件和利益得到满足，虽对联想有所限制，但也保住了IBM原有的客户。 2005年4月27日，戴尔的一位销售人员(Chris)为拉拢原IBM客户，在发给对方的电子邮件中称:“要知道，联想公司是一家中国政府控制的企业，最近刚刚收购IBM PC业务。尽管美国政府已经批准了联想的收购，大家必须明白一点，现在客户们每买IBM一美元的产品，都是直接支持和资助了中国政府。” 2006年3月，联想获得向美国国务院提供1.6万台台式机及相关设备的订单。美国国会由于担心中国政府在计算机中安装监视装置，在5月19日，美国国务院宣布将修改采购流程，宣布将采购的联想电脑只用于非保密的系统，并对所采购的电脑系统进行严格的审查。为此美国国务院又重新进行安排，把其中一些机器分配给不太敏感的项目使用。 高度审慎整合、有条不紊是关键 结构再造、制造供应链整合 并购IBM PC后，联想的首要任务就是扭转IBM全球PC业务的颓势。IBM在1992年推出ThinkPad这是业界首款笔记本，而在2003年IBM个人电脑事业部建立ThinkCentre台式机电脑生产线，可随后其台式电脑一直处于亏损中。联想为扭转原IBM 全球PC业务的颓势，联想开出了四剂药:第一，在全球范围内推行交易型模式;第二，改善IBM台式机电脑的营利能力;第三，加强全球供应链的效率，解决IT系统支持不到位的问题;第四，提升联想在全球的品牌知名度。 其中，加强全球供应链和推行交易型模式是联想的重中之重。但鉴于以往并购案例成功率不高，主要是由于被收购公司人员由于担心裁员，而导致关键研发技术人才、核心管理人员流失，而导致公司处在失控状态，并购的含金量也因此大大降低。联想最初的整合，只涉及到制造供应链的整合，如全球采购、发挥协同效应、降低成本，力求稳定是主要目的。 在薪酬体制方面，原IBM对销售人员执行的是一种高奖金政策，其人均薪酬支出将近联想的2-2.5倍。并购IBM PC后，主要销售骨干，都担心是否会因降低成本而大幅裁员导致人心不稳。联想第一阶段的整合，力求稳定，不惜牺牲发展速度，而最大限度的维持原 IBM业务现状。为防止人员流失，IBM内部制订了铁律:从联想2004年12月8日宣布收购IBM PC业务开始到最终宣布成功的2005年5月1日，PC部门辞职的员工IBM永不录用;5月1日后辞职的，两年内不录用。 2005年5月1日，联想集团宣布正式完成收购IBM PC全球业务后，联想集团的高管也发生了变化。柳传志退居幕后，担任联想控股董事长。杨元庆接替柳传志担任联想集团董事局主席，前IBM高管斯蒂芬?沃德(Stephen Ward)出任联想CEO及董事会董事。而这只是联想集团组织结构再造的一个开始。国际化的联想也理应由国际化的人才来担任，同时也为了更好的树立其国际形象。 2005年5月1日至2005年9月底，为保证IBM PC业务的研发骨干、销售骨干等不会动荡流失以及各业务成功融合进联想。在力求稳定的前提下，新联想将全部业务划分为联想国际、联想中国两部分，联想国际主要指原IBM PC业务。此时期，联想的两部分业务独立运作，最大限度的保留了原IBM PC业务的人员、业务模式和流程，以便以后双方更加顺利的融合。 经过了四个月的安抚期，联想集团对组织架构进一步调整。联想宣布从2005年10月15日开始，联想中国与联想国际合并，并行成统一的组织架构，以便提高运营效率和决策速度，实现更加清晰的分工和更加专业的业务能力。在这个目标下，新联想集团被重新划分为全球产品集团、全球供应链、全球销售和区域系统、全球研发系统、全球智能系统五个不同的模块。 其中产品集团主要负责联想品牌、Think品牌及双品牌产品全球业务。产品集团下设了台式电脑和笔记本电脑两个国际业务群，还设有专门的数码、客户服务和质量控制部门。全球供应链系统包括采购、物流、生产制造、销售支持及供应链战略规划等全面运作。新联想同时将区域总部由三个扩展为五个，分别为联想美洲、联想EMEA、联想亚太、新增联想中国区、联想印度。 流程再造、市场与销售的整合 联想在力求稳定的前提下，又过了3个月的适应，完成了组织架构的再造。维系稳定的前提下也牺牲了利润，这样也不能长久的维系下去，否则发展就失去了动力，随后联想开始了第二阶段的整合，市场和销售的整合，开始实质的对供应链流程进行改革，目的是提高运营效率、提高产品品质和改善服务。随后内部冲突也就多了起 来。而第二阶段整合的开始标志就是2005年12月21日，原戴尔高管阿梅里奥接替斯蒂芬?沃德出任联想第二任总裁。 IBM历史悠久，做事规范、制度与流程成熟，但决策缓慢，它亏损的原因在于总部和自身的开销比较大，是高投入高回报的业务模式，这一点和PC行业规模大、利润低的现状形成反差。在IBM时代，Think业务架构在咨询服务战略和流程下面，因此IBM PC业务的供应链不是一条面向PC行业的供应链，有着非常严格和冗长的流程，相对更注重质量，而忽视成本和效率。所以改善IBM PC业务的全球供应链就是当务之急了。 在业界，联想以市场或客户为导向，供应链管理并非其强项。而戴尔凭借在供应链管理而构筑其在PC行业的竞争力，另外在大客户服务方面也有诸多过人之处。例如，戴尔在中国的供应商均在厦门电脑生产基地旁边建厂，联想却是全球范围采购。海外客户下订单，戴尔仅需一小时就能到达生产基地，而联想则要8天才成。戴尔在中国的库存天数仅为4天，而联想则接近23天。在供应链效率下，联想明显落后戴尔。 现在的PC行业就如同卖新鲜水果的行业，必须根据市场的变化，快速调整销售和产品。在背后，就必须要有一条高效的供应链做其后盾。对于缺少国际化人才的联想来说，挖人不失为一种有效的捷径。阿梅里奥入主后，随后又有6名原戴尔高管加入联想，形成新联想的高管团队。随后，联想的组织结构也迅速扁平化，原先介乎于大区总裁和CEO之间的市场部门被砍掉。此举意味原IBM冗长流程被戴尔的强执行力、强管控所代替，高效运营将成为重心。 2006年3月，联想宣布，将全球供应链业务转移到离制造基地和供应商更近的地方，围绕以亚太为主，形成以中国、美国、日本三大供货中心，并将IBM台式业务集中到中国进行管理以提升效率。3月16日，联想公布重大战略调整计划、重组美国业务，宣布裁员1000人，裁员补偿费用约1亿美元，目标是每年节约2.5亿美元成本。开始裁员，也标志整合进入实质阶段。 所有整合过程，都要落实到具体的业务层面。加强全球供应链任务也相当艰巨:原IBM PC业务在全球160多个国家的销售网点需要协调、裁减;联想需要重新规划美国、中国和日本这全球三大供货中心的多家生产厂和海外代工厂的布局与产能;软件系统的合并也 是浩大工程，尽管2005年IBM和联想的管理系统对接已基本完成，但业务流程和工厂整合至少需要两年。 阿梅里奥上任后，除了裁员，最大的手术就是在供应链方面了。从2006年开始，联想逐步将IBM和联想系统关掉，升级为SAP系统。还有为降低联想旧有的供应链复杂性，把过去联想按照零件来选配置为每个用户按需下单的过程，改为“按照组件”的分类来选配置，为此联想将彻底升级IT系统，从2007年1月至2008年10月进行6次IT系统平台发布，依次使用SAP核心平台运营联想各大区商务、供应链、财务等核心系统。 联想在不断改善供应链，削减成本的结果，就是到2007年4月，出现业绩拐点，联想随之又再一次重组，在2007年4月19日，联想宣布将在全球裁员1400人，剔除转岗，净裁员约650人。裁员成本支出在5000-6000万美元，将为公司节省1亿美元。目的是强化供应链效率，以获得较同行更快的发展速度和更高的赢利能力。这也是在除中国区业绩良好外，其他区域市场形势出现转机后，联想必须要果断决策的一件事情。 2007年5月，联想在全球各大区实现全面赢利，联想同时也出现公司的战略转折点。联想为更快的拉近与竞争对手的效率差距，继续加强全球供应链，继续将成本优势、高效的交付能力与创新产品结合，以提高市场份额。其重要决策就是在2007年7月26日，联想宣布，将投资3100万美元，在印度和墨西哥各建一个工厂。11月底，在波兰建厂，这也是联想最初的三个海外工厂。旨在提高和完善供应链效率，以更好的服务当地消费者。 海外试点、复制中国模式 目前，联想在中国以外的业务75%是关系型客户，只有25%是交易型客户;而在全球市场的现状是33%是关系型客户，67%是交易型客户。这一方面显示Think品牌在海外市场的强大优势，而另一方面也表明联想在海外消费市场还有很大的潜力。完善全球供应链的同时，全球采购、全球制造、全球销售后，这体现在学习戴尔供应链管理的先进 经验 班主任工作经验交流宣传工作经验交流材料优秀班主任经验交流小学课改经验典型材料房地产总经理管理经验 的成果，而复制交易型模式，则以中国经验为主，联想走的是两种方式。 联想凭借在国内多年的积累，联想的“双业务模式”交易型(T模式)和关系型(R模式)已经在中国市场取得巨大的成功。联想在国内的个人消费市场占有绝对的优势，但联想的交易型模式在国际 市场上还未经受考验，展示其旺盛的生命力。虽然凭关系型模式在海外不断发威，稳住阵脚，保持足够利润起到突出作用，但消费市场则是其保住规模优势的关节，足以关系到联想国际化的成败。 相对于关系型模式。交易型模式不过于依赖渠道和售后服务，只要做好整合营销就行了。联想的交易型模式，就是针对零售客户和中小企业的共性需求(如娱乐、学习、工作等)，整合4P(产品、价格、渠道、促销)资源，打通行业整体价值链，面向最终用户消费者实现资源最优化配置。如何在国际上复制中国成功的业务模式，联想随后开始了一系列的试点。 2006年1月1日独立出来的联想印度区，作为新兴市场且和中国市场环境相似，联想因此首选其作为海外试点的开始。到2007年1月，联想在印度建立了44家联想品牌零售店，当地渠道发展也很顺利。2006年印度市场份额从无到有，达到10%，排在第4位。联想首先在印度试点其交易型业务模式成功了。随即在新兴市场推广开来，如越南等东南亚市场。 在新兴市场取得成功，接着就应在成熟市场试点其交易型模式了。联想第二战役选择了德国，因为其市场在欧洲具有代表性，且为欧洲第二大PC市场，交易型客户为主，又完全不同于美国的直销市场，切入难度相对美国较小。欧洲的成熟市场，市场背景和中国又完全不同，无明显一二级市场区分，销售渠道和服务渠道分工明确，同质竞争充分，价格竞争激烈，渠道渗透较难。 2006年4月，联想开始德国试点，通过一个月调研，发现其最大的问题就是供应链脱节，而导致效率低，还有整合营销做的不够、市场策略被动等，还继承着原IBM PC业务的诸多特点。为此联想从6月开始着重改善供应链流程，整合4P营销、变渠道拉动型改为厂家推动型业务模式，强力推行交易型模式在德国的改革，结果定价提高、配置减少的联想总销售额反而大幅提高了，联想在德国试点成功了。 成熟市场的另一个攻坚战无疑就是美国市场了，因为它不同于欧洲市场，没有自营店，以大卖场和直销为主。2000年，IBM就曾通过Circuit 和BestBuy等大卖场销售其PC，结果败于戴尔等厂商的价格战。而当前，渠道渗透就成了问题，被几个大卖场掌握的渠道，价格竞争激烈，新品进入较难。2006年11月中旬，经过调研后， 开始计划通过渠道商Office Depot旗下1000家卖场零售ThinkPad笔记本，开始涉足美国零售市场。 美国是戴尔的老窝，能否成功，也决定了其国际化的含金量。而联想的大本营则是联想的支柱与基石。自并购IBM PC业务业务以来，联想中国区就没掉过链子，始终保持中国市场的绝对领先优势，还承担着向海外输送人才和探索有竞争力的业务模式的重任。正因此，联想是国内PC市场绝对的老大，才有更多的精力去国际化。联想中国区的壮大，也足以说明其重要性。 2005年10月成立的联想中国区，经过两年的发展到2007年10月，已由内地、香港发展为内地、香港、台湾省、蒙古、哈萨克斯坦、吉尔吉斯斯坦、土库曼斯坦、塔吉克斯坦，还包括俄罗斯区在内的俄罗斯、乌克兰、白俄罗斯、亚美尼亚、阿塞拜疆及格鲁吉亚6个独联体国家在内的联想大中华和俄罗斯区，而这个区域内，由于地缘优势和市场背跟中国景相似，主要以交易型模式为主，联想做的很成功。 文化融合、互相信任是基础 随着联想集团2007年11月1日公布的2007?2008年财年第二季度财报的公布，联想集团第二季净利润达到1.05亿美元，较第一季度6680万美元又进了一步，截止2007年9月30日，联想的净现金储备总额为17亿美元。随着联想全球各区已获得持续性赢利，良好的业绩表明联想集团已完成了并购的整合阶段，开始进入了盈利性增长的第三阶段，文化融合阶段。 联想集团的管理层也如其股权一样复杂，由两种民族文化和三种公司文化组成。以杨元庆为代表的中国文化和联想公司文化、并购IBM带来的美国文化和IBM公司文化、阿梅里奥团队代表的戴尔企业文化。一个企业的领导人要管理如此复杂的关系网确实少见。如何将中国文化和美国文化融合，如何将老联想和新联想的管理和技术人才整合在一起，如何调和高管内部不同的文化理念，都成了联想的棘手问题。 文化融合的落脚点，一切还是体现在业务层面，那就是在全球推行交易型业务模式，在海外消费市场占有一席之地。惠普凭借在消费市场的成功，一举超越戴尔，成为全球PC行业的老大。联想在中国的市场占有率首屈一指，在海外则仅为4.7%，主要还是原IBM的 商用PC业务。联想的发展空间还是很大的，在保持其规模优势也是一种保证。 随着海外一系列试点的成功，在2007年4月2日，联想集团宣布组建全球消费业务单元，意在大力拓展全球消费市场。随着在海外不断深化联想的交易型模式，文化冲突也就首当其冲，如何让外国文化相信中国文化，中国的成功经验，同时吸收更多的海外优秀人才，这就需要联想内部互相信任，取长补短，做好协调、沟通。 在2008年1月3日，联想集团向15个国家和地区推出消费电脑品牌Idea，开始全面进军全球消费市场。Idea品牌针对消费类客户与商用客户定位的Think品牌形成互补，此举也宣布联想也开始重视消费市场，而随之而来的文化冲突必然会多起来，文化融合成功与否，也关系到联想在全球消费市场成功与否。 品牌定位、由繁杂到简单 1984年，柳传志等怀揣20万元在北京成立联想，Legend的英文意思为传奇。此后联想就不断上演着传奇。1994年，联想在香港证券交易所成功上市;1998年，联想自有品牌电脑突破百万。而当 2000年之后，联想开始国际化，准备用Legend品牌进入国际市场，却发现全球已有许多个Legend存在。联想不得不改换标识。 在2003年，联想将其英文标始从Legend更换为Lenovo，其中“Le”代表来自于原标识Legend，代表着秉承一贯传统，新增加的“novo”取自拉丁词“新”，代表联想的核心是创新精神。2004年，联想正式从Legend更名为Lenovo。联想开始用更国际化但也更少人知晓的Lenovo征战国际市场。 而在2004年12月8日，联想宣布收购IBM PC业务，真正的传奇开始上演了。到2005年5月1日正式完成收购。联想拥有了IBM品牌五年使用权及Think的永久使用权。新联想的品牌组合开始了梦幻之旅，Think品牌主攻高端商务，而Lenovo主攻零售及中小企业。 联想并购IBM PC后，随即就制订了打造品牌的阶段计划。第一阶段重点在于让全球客户确信联想致力于提供与他们对Think品牌系列商用机期望值相符的电脑，第二阶段的重点则在于开始面向全世界商务客户打造联想品牌。 为完成第一阶段目标，联想不惜牺牲发展速度，维护IBM PC原有的业务、流程及客户。通过2006年都灵冬奥会，所有IT设备零故障运行及分阶段整合成功，Think笔记本在全球知名度最高. 为完成第二阶段目标，2006年10月24号，联想宣布替代戴尔成为NBA合作伙伴，并向海外中小企业主推Lenovo 3000系列;在2007年2月4日替代惠普成为威廉姆斯车队顶级赞助商;并在2007年11月2日，宣布Think品牌由IBM向Lenovo全面过渡，提前两年放弃IBM标识。同时，联想开始大力推广名为Best Engineered PCs (最卓越个人电脑)的广告宣传活动，积极向全世界推广联想品牌。 2007年12月5日，联想宣布不再续约奥运TOP计划，而代替联想的正是与它老三之争白热化的宏基，通过对奥运会的赞助，已使联想品牌大大提升，随着第一阶段品牌目标的完成，联想将会在区域性市场更有针对性的宣传自己的品牌。而2008年1月3日，联想推出消费品牌Idea，也因此终结其品牌混乱状态。 而联想的竞争对手惠普，则借助并购康柏打通商用与消费的区隔，进而超越戴尔，登上世界第一的宝座。而联想则通过Idea消费品牌的发布，进而更加明确自己的品牌定位。商用以Think为主，消费以Idea为主，借助2008年北京奥运会和联想第三阶段整合，来扩大自己的品牌影响力。 并购恩怨再起、明争暗斗为老三 2007年 8月7日，联想发布公告，正通过独立第三方就收购欧洲第三大PC厂商——Packard Bell进行谈判。这也是联想并购IBM PC业务整合成功后，在全球消费市场推行交易型模式的一大举措。巩固全球老三位置，与欧洲老大宏基拼抢欧洲市场是其主要目的。 2007年8月16日，美国第三大PC厂商Gateway宣布正式进入中国市场。Gateway选择神州数码作为中国区独家总代理，从8月16日起，中国用户可以在全国范围内买到Gateway品牌笔记本电脑、台式机以及显示器。事实上Gateway早在2007年6月便与神州数码合作，在中国部分城市开展试销，Gateway对试销业绩表示满意。 2007年8月27日，宏基发布公告，宣布其以7.1亿美元并购Gateway。将于2007年12月前完成所有手序。同时，宏基还通过Gateway曲线收购Packard Bell。此举也让宏基一举越过联想，成为全球第三大厂商，全球PC市场格局再次因并购发生变化。 2007年8月28日，联想表示依然对Packard Bell感兴趣，正在评估有关方案。2004年，Gateway以2.64亿美元收购eMachine，华裔商人许立信在美国加州创办，许立信也获得Gateway 5%股权。2006年9月，许立信从NEC手中收购其欧洲业务Packard Bell。但据Gate way称早在2006年6月就获得了PB控股(Packard Bell母公司)优先认购权。 宏基突然的回马枪也让联想措手不及。从2006年开始，宏基就表示要收购一家PC厂商，但表示一定不是美国厂商。宏基今天食言也表明欧洲地盘对自己的重要性。联想要收购PB就要看宏基脸色了，但可能已经微乎其微了。但宏基未来的整合也充满了变数。 联想控股集团、非相关的多元化 联想集团的母公司联想控股，作为一家战略驱动的投资控股公司，采用母子公司治理结构，初步形成涉及IT、投资、地产等三大行业，五大业务单元的非相关多元化经营格局。五大业务单元为做PC业务的联想集团、IT服务领域的神州数码、做风险投资的联想投资、做房地产开发的融科智地、做并购投资的弘毅投资。 1984年成立的联想控股有限公司(Legend Holdings Ltd.,简称“联想控股”)，在其发展史上，也经历过专与多元的阵痛，最终由相关多元化转化为非相关多元化的经营格局。 1997年联想集团，凭借在PC领域发起“价格战”和建立竞争对手难以匹敌的分销网络，将众多国内外PC巨头甩在身后，一跃成为中国PC市场的领头羊。之后，成为世界品牌的目标，也让联想渴望成为下一个“IBM”的冲动。 2000年联想集团分拆的时候，如日中天的PC奠定了其发展基础。联想开始出击手机、互联网以及IT服务等多个市场，目的是摆脱联想就是做PC的说法。在2001年提出战略转型，由“PC厂商”转为“全方位IT服务提供商”。 2000年4月18日，联想推出其重金打造的互联网门户FM365。2001年6月，经过1年半谈判，与美国AOL-时代华纳集团的全资子公司美国在线AOL签订合资协议:联想与号称是互联网商业模式最成功的AOL各出资1亿美元，基于FM365组建合资公司。 在纳斯达克互联网概念的热潮诱惑之下，这也是联想集团的第一次国际化合作。但后来，由于遭遇纳斯达克股灾，联想重金投入的FM365、赢时通、新东方网校要么抽身退出，要么不了了之。 杨元庆曾说，他很羡慕IBM成功变成一根“软骨头”。1992年IBM经历历史低谷之后，1993年新总裁Lou Gerstner 就宣布决定把IBM从一个大型硬件加工厂转变为世界级杰出的商业和技术服务供应商。到2001年第一财季，IBM服务咨询的费用与相配套的硬件服务器赢利相加，几乎接近总收入的80%。 为达到战略转型目标，从一家产品性公司蜕变为一家以服务带动产品销售的公司，为提升自己在咨询、软件方面的不足，达到IBM 那种由咨询方案带动PC硬件的IT服务模式，联想随后开始实施了数起大规模并购。 2002年，联想以5500万港元加上联想企业IT咨询业务并购汉普咨询;2002年4月，联想投入2333万人民币与智软计算机系统开发有限公司成立合资公司，共同发展保险领域IT服务;2002年10月，联想以总价不超过2.2亿港元收购国内实力最强的通讯系统和网络集成商之一的中望商业机器有限公司的重要业务及资产。 效仿IBM发展模式，但如此大规模的投入，并没有收到预期的成果。联想IT服务部门业绩远低于预期:2002财年，IT服务的收入仅占联想集团的1%。2004年，2月18日，联想重新规划业务发展方向，随着ABC三类业务的划分，PC业务再次成为联想的重中之重，而IT服务则沦为C类业务。 2004年7月28日，联想集团以股权置换的方式作价3亿将IT服务业务彻底出售给亚信科技。效仿IBM之路宣告走到尽头。而在2008年1月31日，联想集团宣布以1亿美元出售其手机业务，从此 彻底告别由相关多元化向专业化发展。从某种意义上说，联想多元化发展的失败，也更加促使其专注PC业务。 跨国公司、全球化战略的产物 在业界，戴尔凭借在渠道方面的创新，直销模式、供应链管理外加出色的技术服务，构成了其在PC行业的竞争力。戴尔的成功靠的是渠道的轻盈化，而联想在渠道方面则显得相对厚重些，在“大联想渠道策略下”，占有国内出色的大分销商，与之共同发展，利益共享，努力使渠道渠道扁平化，打通直销与分销的划分，从而创造一种更先进的业务模式。联想正通过改善供应链效能和下游渠道深化合作，打通整个行业价值链，从而构筑自己的核心竞争力。 但我们也应该面对现实，前有惠普和戴尔，后有宏基和华硕的追赶。联想也面临很大的压力，国际化成功与否也关系国内地位的前景。PC行业就像“装修队”一样，比的是相互之间的设计能力、整合能力，还有把握市场潮流的能力等。打通上游零部件供应商，做好下游渠道的渗透和占有，还有一条高效的供应链做后盾，就构成了整个行业的竞争力。但有一点，永远赚钱的都是上游那些核心厂家。 当PC行业面临同质化、价格白热化、市场竞争激烈化的时候，个性时代就来临了。惠普正是凭借“个性掌控世界”打通商用与消费的区隔，在外观设计、个性化方面做足文章，从而一举超越戴尔成为PC行业老大。戴尔的直销模式代表着网络营销，联想的分销模式代表着合作营销，而惠普则代表着更先进的订制营销。在PC行业，联想还像一个创新技术的跟随者，若要成为真正的国际巨头，就要在研发、设计、创新加大码力，还有利用中国的成本优势和广阔的市场前景，相信其未来一定会大有作为的。 宏基的国际化并购案例 1987年，宏基以700万美元收购美国康点(Counter Point)公司100%股权。后因文化融合出现问题，管理人员和研发人员流失严重，而宏基又缺少国际化人才，无法填补职位空缺。因人力资源策略失败，出现人才断层危机。此后3年，公司累积亏损5亿美元，直到1989年，宏基撤资，并购以失败告终。 1989年，宏基以50万美元收购美国一家小型PC维修企业，以获取当地的渠道，结果给它带来2000万美元的损失。 1990年，宏基以9400万美元收购美国Altos Computer systems 100%股权，以提升其在PC行业的技术、营销及品牌的影响力。但同样因其在整合过程中，精简组织，文化冲突严重，主要人才流失，结果整合失败。 1995年，宏基在美国推出Aspire电脑。通过在设计上的创新，一改当时PC呆板的外观，以时尚色调和圆弧造型，立即打开美国市场，Aspire也成为宏基的标志在美国深入人心。但后来由于对成本和渠道控制不力，卖的越多亏损越大。还有在战略上，宏基把主要精力都放在了消费市场忽视了含金量更高的商用市场。1999年，宏基不得不从美国市场全面撤退。 1997年，宏基收购美国德州仪器(TI)笔记本事业群，1998年完成收购100%股权，改名德基。但公司却未能在美国市场建成分销渠道网络而以失败告终。 1998年，宏基准备以6亿美元收购德国西门子笔记本。但因价格问题，以及裁员和文化冲突(不满被宏基收购，主要技术人才辞职)，导致无法达到收购效果，交易最终流产。 而今，2007年8月27日，宏基宣布收购美国Gateway后，也面临着整合难题，如Gateway在美国以直销为主，如何建立分销渠道;Gateway定位也是消费品牌，和宏基一样，势必造成客户冲突。而面 临次贷危机和Gateway在美国节节下滑的销售趋势，宏基未来整合也不容乐观。 下面红色字体部分是赠送的散文欣赏摘自网络，不需要的朋友下载后可以编辑删除～～～谢谢～～～ 可依靠的唯有自己 这是发生在一个普通犹太人家庭里，父亲和儿子的故事: 儿子叫约翰，在他4岁那年，有一天他和姐姐在客厅玩捉迷藏。他们玩得正高兴，父亲抱起小约翰，把他放在沙发椅上面，然后伸出双手做出接的姿势，叫他往下跳。小约翰毫不犹豫地往下跳，在即将抓住父亲的瞬间，父亲缩回了双手，约翰摔到了地板上，他号啕大哭起来。小约翰向坐在沙发上的妈妈求助，妈妈若无其事地坐着，并不去扶他，只是微笑着说:“呵，好坏的爸爸～”父亲站在一边，以嘲弄的眼光望着上当受骗的小约翰。 这便是犹太家庭教子的方法之一，这样做的目的是灌输给孩子一个理念:社会是复杂的，不要轻信他人，唯一可依赖的就是自己。 犹太家庭的孩子都要回答这样一个问题:“假如有一天房子被烧着了，你将带着什么东西逃跑,”如果孩子回答是钱财，母亲会进一步问:“有一种没有形状、没有颜色、没有气味的宝贝，你知道是什么吗,”如果孩子回答不出来，母亲会告诉他:“孩子，你要带走的不是钱财，而是智慧。因为智慧是任何人都抢不走的，你只要活着，智慧就永远跟着你。” 你对爸爸的爱，远远胜过那部车 一个犹太家庭的父亲，存钱存了很久，终于买了一辆自己向往已久的新车。新车开到家后，他珍爱有加，每天都要洗车打蜡。他5岁的儿子见父亲这么爱车，也常常乐此不疲地帮爸爸一起洗车。 有一天，这位父亲开车回到家后，累得一动也不想动。于是他决定破一次例，改天再洗车，尽管自己的爱车因淋了雨，而显得脏乱不堪。 这时，5岁的儿子见父亲这么累，就自告奋勇地要帮爸爸洗车，见他这么小的年纪，就知道体谅自己，心里甚感欣慰，便放手让儿子去洗。 儿子要动手洗车了，却找不到洗车用的毛巾。于是他走进厨房，立刻便想到母亲平时煮菜洗锅时，都是用钢刷使劲刷才刷干净的，所以既然没有毛巾，就用钢刷吧～他拿起钢刷用力地洗起车来，一遍又一遍，像刷锅一样地刷车。 等他洗完之后，听见“哇”的一声，他失声大哭起来，车子怎么都花了,这下可闯大祸了，他急忙跑去找父亲，边哭边说:“爸爸，对不起，爸爸，你来看～”父亲疑惑地跟着儿子走到车旁，他也“哇”的一声，“我的车，我的车～” 这位父亲怒气冲冲地走进房间，气急败坏地跪在地上祷告:“上帝呀，请你告诉我，我该怎么做,那是我新买的车，一个月不到，就变成这样，我该怎么处罚我的孩子,” 他才祷告完，耳边忽然出现一个声音“世人都是看表面，而我却是看内心～”突然间，他彻悟了。 他走出房门，儿子正害怕地流着泪，动也不敢动。 父亲走上前去，把孩子紧紧地拥在怀里，亲切地说:“谢谢你帮爸爸洗车，爸爸对你的爱，远远胜过对那部车子。” 凡事要透过表面去看本质，当家人或朋友无意间做错了某件事时，我们要理智对待，不要只看事情的表面，而忽略他们内心真实的想法。学会用爱心去包容爱心，家会让你感觉自己的周围，时时洋溢温暖的阳光。 小饭馆的生意很好，因为物美价廉，因为他的谦和和妻子的热情。每天早晨，三四点钟他就早早起来去采购，直到天亮才把所需要的蔬菜、鲜肉拉回家。没有雇人手，两个人忙得像陀螺。常常，因为缺乏睡眠，他的眼睛红红的。 不久，一个推着三轮车的老人来到他门前。她驼背，走路一跛一跛的，用手比划着，想为他提供蔬菜和鲜肉，绝对新鲜，价格还便宜。老人是个哑巴，脸上满是灰尘，额角和眼边的几块疤痕让她看上去面目丑陋。妻子不同意，老人的样子，看上去实在不舒服。可他却不顾妻子的反对，答应下来。不知怎的，眼前的老人让他突然想起了母亲。 老人很讲信用，每次应他要求运来的蔬菜果然都是新鲜的。于是，每天早晨六点钟，满满一三轮车的菜准时送到他的饭馆门前。他偶尔也请老人吃碗面，老人吃得很慢，很享受的样子。他心里酸酸的，对老人说，她每天都可以在这儿吃碗面。老人笑了，一跛一跛地走过来。他看着她，不知怎的，又想起了母亲，突然有一种想哭的冲动。 一晃，两年又过去了，他的饭馆成了酒楼，他也有了一笔数目可观的积蓄，买了房子。可为他送菜的，依旧是那个老人。 又过了半个月，突然有一天，他在门前等了很久，却一直等不到老人。时间已经过了一个小时，老人还没有来。他没有她的联系方式，无奈，只好让工人去买菜。两小时后，工人拉回了菜，仔细看看，他心里有了疙瘩，这车菜远远比不上老人送的莱。老人送来的菜全经过精心挑选，几乎没有干叶子，棵棵都清爽。 只是，从那天后，老人再未出现。 春节就要到了，他包着饺子，突然对妻子说想给老人送去一碗，顺便看看她发生了什么事。怎么一个星期都没有送菜,这可是从没有过的事。妻子点头。 煮了饺子，他拎着，反复打听一个跛脚的送菜老人，终于在离他酒楼两个街道的胡同里，打听到她了。 他敲了半天门，无人应答。门虚掩着，他顺手推开。昏暗狭小的屋子里，老人在床上躺着，骨瘦如柴。老人看到他，诧异地睁大眼，想坐起来，却无能为力。他把饺子放到床边，问老人是不是病了。老人张张嘴，想说什么，却没说出来。他坐下来，打量这间小屋子，突然，墙上的几张照片让他吃惊地张大嘴巴。竟然是他和妈妈的合影～他5岁时，10岁时，17岁时……墙角，一只用旧布包着的包袱，包袱皮上，绣着一朵梅花。他转过头，呆呆地看着老人，问她是谁。老人怔怔地，突然脱口而出:儿啊。 他彻底惊呆了～眼前的老人，不是哑巴,为他送了两年菜的老人，是他的母亲, 那沙哑的声音分明如此熟悉，不是他母亲又能是谁,他呆愣愣地，突然上前，一把抱住母亲，号啕痛哭，母子俩的眼泪沾到了一起。 不知哭了多久，他先抬起头，哽咽着说看到了母亲的坟，以为她去世了，所以才离开家。母亲擦擦眼泪，说是她让邻居这么做的。她做工的爆竹厂发生爆炸，她侥幸活下来，却毁了容，瘸了腿。看看自己的模样，想想儿 子进过监狱，家里又穷，以后他一定连媳妇都娶不上。为了不拖累他，她想出了这个主意，说自己去世，让他远走他乡，在异地生根，娶妻生子。得知他离开了家乡，她回到村子。辗转打听，才知道他来到了这个城市。她以捡破烂为生，寻找他四年，终于在这家小饭馆里找到他。她欣喜若狂，看着儿子忙碌，她又感到心痛。为了每天见到儿子，帮他减轻负担，她开始替他买菜，一买就是两年。可现在，她的腿脚不利索，下不了床了，所以，再不能为他送菜。 这种信任和理解真的很重要。 这个故事对于众多家长来说有很强的的启迪和警示作用:“你到底爱的是孩子，还是孩子努力的结果,如果是后者，那说明你不会爱～”亦或是“你到底是爱自己的孩子，还是爱那个你心目中的孩子,如果是后者，那说明你不会爱～”，往往，在和孩子互动过程中，我们关注自己的感受，关注孩子是否改错，关注孩子是否优秀，而我们忽略了关注孩子本身，这些都是打着爱的旗号伤害着孩子，但我们往往认为这就是爱。请牢记，孩子本身最重要～ 让孩子去开辟自己的天空 《一个犹太人的家庭教育》讲的是一个伟大的犹太母亲把三个孩子培养成才的理念和方法。这位母亲生在上海，父亲是犹太人，在她12岁那年去世了，随后母亲也离她而去，她成了孤儿。长大后在上海铜厂做女工，结婚后生下三个孩子，但不久后丈夫又离她而去了。为了逃避痛苦，她成为中以建交后第一批回到以色列的犹太后裔。 为了生存，也为了三个孩子能早日回到以色列，她先发奋学习希伯来语，然后，在路边摆了个小摊卖春卷。以色列的官方货币是谢克尔，一谢克尔兑换人民币2块钱，更小的币值是雅戈洛，一谢克尔等于100雅戈洛。她的春卷小摊每天只能赚到十来个谢克尔…… 1993年，她接回了三个孩子，大儿子14岁，二儿子13岁，小女儿11岁。开始她一直秉承再苦不能苦孩子的原则，依旧做着合格的中国式妈妈。把孩子送去学校读书，她卖春卷，孩子放学，她就停止营业，在小炉子上面给他们做馄饨或者面条。这一幕被邻居看到了，就来训斥大儿子:“你已经是大孩子了，你应该学会去帮助你的母亲，而不是看着你母亲忙碌，自己就像废物一样。”然后转过头训斥母亲:“不要把那种落后的中国式教育带到以色列来……” 大儿子和她都很难受，但他们都在慢慢地改变，大儿子不但学会了做春卷，还把春卷带到学校卖，每天，三个小孩子能赚到10个谢克尔，回家交给母亲。母亲觉得很心酸，让他们小小年纪就担起生活的担子，但犹太人不这么认为，在犹太家庭里，孩子们没有免费的食物和照顾，任何东西都是有价格的，每个孩子都必须学会赚钱，才能获得自己需要的一切。 于是妈妈不再提供免费的餐食和服务，同时也给他们赚钱的机会，以每个春卷30雅戈洛的价钱批发给他们，带到学校后，可自行加价出售，利润部分自由支配。 三个孩子卖春卷的方式竟然截然不同。小女儿最老实，按老价钱50雅戈洛一个零售;二儿子则以40雅戈洛的价钱批发给学校餐厅，每天让他送100个春卷;大儿子则举办了一个“带你走进中国”的讲座，讲座的噱头就在于可以免费品尝美味的中国春卷，但需要买入场券，每人10雅戈洛，结果收入1500雅戈洛。 随后他们琢磨出了更多更新颖的赚钱方法，他们很努力地去学习和思考，学业并没有受到任何影响。 同样作为父母，是不是应该引起我们的反思,我们每天一睁开眼睛就为了孩子忙活，做饭、洗衣服、接送、辅导作业，然后才是做自己的事情，每天忙的团团转，累得筋疲力尽。一发牢骚，孩子还会心生厌烦，根本不理解我的付出。再回头看看，每一位中国母亲不都是这样吗,这样我们就很伟大吗,我们付出了很多，却造就了一个又一个“小皇帝”、“小公主”…… 我们希望孩子成才，却又过度的保护他们，使得孩子变得无能无法自立;过分的溺爱，带来孩子的无情;过多的干涉，让孩子多了很多无奈;过多的指责，让孩子变得不知所措，找不到前进的方向…… 想要为孩子创造一个无忧无虑，快乐成长的天空，但却发现自己完完全全的占据了创造者的位置，其实，这个位置也要有一部分让孩子承担。现在的照顾，也许会暂时保护着他们，但是他们总有一天会长大，会在长大后遇到许许多多的困难，那个时候，我们是如何也帮不了他们的……也许，让孩子过早的面对金钱面对名利面对社会，会有不舍和心疼，但他们总有一天要面对，总有一天要承担。 我们为何不像那位犹太母亲那样，放开手，让孩子自己去开辟属于他们自己的天空呢,