国药股份绩效考核

国药集团药业股份有限公司绩效考核 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 2003年12月目录TOC\o"1-3"\h\z\u第一章总则1绩效考核的释义和目的1绩效考核的原则1绩效考核适用范围1绩效考核周期2绩效考核的数据来源2第二章考核体制3考核对象分类3组织体系3绩效考核指标的调整4绩效反馈5绩效申诉5第三章考核内容6指标体系6工作业绩考核6工作能力考核7工作态度考核7考核内容的权重分配8部门的考核内容8考核结果的计算9第四章考核流程10绩效管理总体流程10绩效考核流程11第五章绩效考核结果应用13第六章附则13附图1：绩效管理总体流程示意图15附图2：业务执行层月度考核流程示意图16附图3：业务操作层月度考核流程示意图16附图4：业务执行层季度考核流程示意图17附图5：业务操作层季度考核流程示意图17附图6：职能执行层季度考核流程示意图18附图7：职能操作层季度考核流程示意图18附图8：业务执行层年度考核流程示意图19附图9：业务操作层年度考核流程示意图19附图10：职能执行层年度考核流程示意图20附图11：职能操作层年度考核流程示意图20附图12：申诉流程示意图21附表1：执行层工作能力评价要点22附表2：操作层工作能力评价要点23附表三：执行层工作态度评价要点24附表四：操作层工作态度评价要点25第一章总则绩效考核的释义和目的绩效考核的释义绩效考核是指按照一定的程序、标准和规则，对各岗位员工的工作业绩、工作能力和工作态度等进行全面的考核，以便在一定期间内科学、动态地衡量员工的工作状况和效果，并通过与薪酬、调配、晋升、培训等因素挂钩，实现对员工的激励，在企业内部做到人尽其才、高效工作，并不断提高员工的工作能力，完善企业人力资源管理体系，最终达到企业绩效最大化的一种综合的管理方法。绩效考核的目的通过对绩效考核结果的运用，有效激励员工的工作积极性和创造性，不断提高组织和员工的绩效水平。通过制定科学的绩效考核指标，引导执行层和操作层员工朝着公司所要求的方向努力工作，促进公司经营目标和管理目标全面落实。绩效考核的原则绩效考核应坚持的原则公开性原则：公司所有部门和员工应当清楚的知道考核的程序、标准和规则，考核标准的制定是通过协商和讨论完成的；客观性原则：尽量做到以事实为依据，避免过多的主观臆断和个人感情色彩因素；差别性原则：承认被考核者能力和业绩的差别，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义和形式主义；反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释；公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作；时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。绩效考核适用范围本绩效考核管理制度的适用范围本制度适用于国药集团药业股份有限公司在册的、公司高层(董事长、总经理、副总经理和财务总监)以下的各级员工，包括聘用、临时、备案的所有员工。注：本制度适用范围按工作性质可分为业务部门员工和职能部门员工，业务部门包括医院部、商务部、麻药部、学术部、市场部、采购部和储运部，业务部门以外的其它部门均为职能部门。凡有销售指标任务的部门为业务部门，其他部门为管理部门。绩效考核周期绩效考核周期分为月度、季度和年度，如下表所示：周期考核内容考核对象月度工作业绩医院部、商务部、麻药部、学术部、市场部、采购部、储运部业务部门各岗位(内勤岗除外)季度工作业绩、工作态度全体被考核对象年度工作业绩、工作能力、工作态度全体被考核对象考核时间安排月度考核一年开展12次考核时间为从每月最后一天开始的5个工作内日。季度考核一年开展四次第一季度考核时间为从3月31日开始的10个工作日内；第二季度考核时间为从6月30日开始的10个工作日内；第三季度考核时间为从9月30日开始的10个工作日内；第四季度考核时间为从12月31日开始的10个工作日内。年度考核一年开展一次考核时间是本年12月31日—次年1月31日。绩效考核的数据来源考核过程中所需的相关财务数据以财务部出据的数据为唯一标准。第二章考核体制考核对象分类考核对象分类根据公司员工工作层级和工作性质的不同，被考核者主要分为四个模块(如下表所示)，不同的模块将采用不同的考核指标和考核周期。模块所指对象业务执行层业务部门经理、副经理(正副职)职能执行层职能部门主任、副主任(正副职)业务操作层业务部门正副职以下各级员工(不包括内勤岗员工)职能操作层职能部门正副职以下各级员工、业务部门内勤岗员工组织体系绩效管理领导小组绩效管理领导小组由公司董事长、总经理、副总经理、财务总监组成，负责制定及修订公司绩效管理政策、领导和监督公司绩效管理工作、审定绩效考核结果等工作。公司董事长担任小组组长，总经理担任小组副组长。绩效管理工作小组绩效工作小组由公司总经理、企管办、人力资源部、财务部、审计部组成，负责组织协调公司绩效管理工作、统计汇总绩效考核结果、做出绩效考核结果调整 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 报领导小组审批等工作。公司总经理担任小组组长，企管办主任担任小组副组长。企业管理办公室企业管理办公室作为绩效管理日常工作机构，负责受理员工投诉并组织第一次申诉评审会、起草公司绩效管理政策报领导小组批准等工作。组织者执行层的考核由绩效管理工作小组负责组织、实施。操作层的考核由被考核者所在部门负责组织、实施，绩效管理工作小组负责监督、指导。对企管办、人力资源部、财务部、审计部的考核，由绩效管理领导小组或由领导小组指派相关的人员负责组织、实施。考核者工作业绩的考核者为被考核者的直接上级。工作能力的考核者分别为被考核者的直接上级、上道流程的主要责任人和下道流程的主要责任人，各考核者评分结果所占的权重分别为50%、25%和25%。上道流程和下道流程的主要责任人人选由组织者决定。工作态度的考核者分别为被考核者的直接上级、直接下级、上道流程的主要责任人和下道流程的主要责任人(如无直接下级，则考核者为其他三者)，各考核者评分结果所占的权重分别为40%、20%、20%和20%(如无直接下级，直接上级、上道流程责任人和下道流程责任人评分结果所占的权重分别为40%、30%和30%)。上道流程和下道流程的主要责任人人选由组织者决定。其中，直接下级的人数若为1-3人，则由全部直接下级对被考核者的工作态度进行考评，若直接下级的人数为3人以上，则由考核的组织者任意挑选3人对被考核者的工作态度进行考评。注:上道流程责任人与下道流程责任人的考核打分在绩效考核信息系统建立之前暂时不执行，由直接上级考核取代。最终评定者执行层考核结果的最终评定者为公司绩效管理领导小组。操作层考核结果的最终评定者为被考核者所在部门的主管高层领导。权力与责任企业管理办公室负责组织起草《绩效考核管理制度》等相关制度及 管理办法 关于高温津贴发放的管理办法稽核管理办法下载并购贷款管理办法下载商业信用卡管理办法下载处方管理办法word下载 ，经绩效管理领导小组批准后，组织落实，并每季度向绩效管理领导小组提交绩效考核实施效果 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 。绩效管理工作小组对公司绩效考核体系在指标、流程与方法等方面存在的问题有权进行调查与建议，对绩效考核体系的实施效果有权进行监督与检查。对于各部门未按照本制度执行考核的情况，绩效管理工作小组有权要求该部门整改。考核者对考核结果的公正、客观性负责。绩效管理工作小组对考核结果负有监督、指导责任。绩效考核指标的调整绩效考核指标的调整分为定期调整和不定期调整两大类定期调整绩效管理工作小组每年年底对相关考核指标进行一次审核，并根据实际情况进行相应的调整。执行层绩效考核指标的调整最终由公司绩效管理领导小组审核确认，操作层绩效考核指标的调整最终由绩效管理工作小组审核确认，审核确认后自下一年度起生效。不定期调整在各个考核期之前，考核指标都可以进行调整。其中：执行层绩效考核指标的调整意见可以由公司高层和执行层员工提出，填写《考核指标调整建议表》，操作层绩效考核指标的调整意见可以由包括高层、执行层和操作层的所有员工提出；执行层考核指标的调整由公司绩效管理领导小组审核确认，操作层考核指标的调整由绩效管理工作小组审核确认，审核确认后自下一个考核期起生效。绩效反馈绩效考核结果的反馈在考核过程中，直接上级有责任与被考核者就被考核者的工作业绩、工作能力、工作态度的评价结果进行沟通、确认，并协商确定被考核者今后工作的改进方向与改进方法。绩效申诉申诉条件在考核过程中，员工如认为受到不公平对待或对考核结果感到不满意,有权在考核期间或知道考核结果5个工作日内直接向企业管理办公室提出申诉。申诉形式员工向企业管理办公室申诉时需要以书面形式提交申诉报告，企管办负责将员工申诉统一记录备案。申诉处理程序(申诉流程示意图见附图12)企管办主任与申诉人核实后，对其申诉报告进行审核；企管办主任根据实际情况决定是否召开由申诉人、被考核者上级、考核者上级和企管办主任组成的申诉评审会；如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要组织对申诉人的重新考核，如申诉人接受，此次考核结果为最终考核结果；申诉评审会还需要确定考核者对被考核者在考核过程中是否存在不公平现象，如果发现考核者在考核过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施；如果申诉人对评审会组织的第二次考核的考核结果仍不满意，可以向企管办提交要求二次评审的书面报告，公司绩效管理领导小组的组长将根据具体情况，决定是否进行二次评审；通过公司绩效管理领导小组成员、考核者、企管办主任和该员工共同讨论，确定该员工最终考核成绩；对于考核过程中出现的不合理现象，公司董事长或总经理保留进一步调查处罚的权利；一次申诉评审结果在申诉评审会后由企管办主任确认。二次申诉评审结果在申诉评审会后由绩效管理领导小组组长确认。申诉反馈企管办在一次申诉评审会完成后2个工作日内将考核结果反馈给申诉人，如果申诉人在5个工作日内没有向企管办提交要求二次评审的书面报告，企管办将视作申诉人接受申诉评审会的考核结果。如果进行二次申诉评审，企管办在二次申诉评审会完成后2个工作日内将考核结果反馈给申诉人，作为最终考核结果。对申诉不属实的，企管办给予申诉人必要解释，以消除误会澄清事实。对假借申诉蓄意制造事端，无事生非、挑拨离间、陷害他人的，其行为将不被认定为申诉，同时公司将给予当事人严厉处罚。任何人不得以任何借口对申诉人进行打击报复；若发现对申诉人进行打击报复的，公司将严厉惩罚相关人员。第三章考核内容指标体系指标体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，指标体系反映了公司对员工的各项考核内容，它是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。国药股份指标体系主要包括以下3方面：工作业绩考核指标：指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩工作能力考核指标：指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力工作态度考核指标：指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风工作业绩考核执行层工作业绩的考核内容详见《国药集团药业股份有限公司绩效指标体系》。操作层工作业绩的考核内容操作层工作业绩的考核内容分为必考指标和选考指标两部分：必考指标是公司对操作层制定的工作业绩考核指标，各部门必须执行，权重占被考核者工作业绩指标的80%以上。具体考核指标详见《国药集团药业股份有限公司绩效指标体系》。选考指标是各部门对本部门操作层自行制定的工作业绩考核指标(可以不选)，权重占被考核者工作业绩指标的20%以下。如部门使用选考指标，在确定考核指标后，报企管办备案。选考指标可随时更改作为下一考核期的考核指标，但更改后须及时报企管办备案。工作能力考核执行层工作能力的考核内容根据执行层的工作特点，制定5项工作能力考核指标，如下表所示：指标权重考核标准及计算方法岗位专业技能20%参见附表1决策能力20% 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 能力20%沟通协调能力20%领导能力20%操作层工作能力的考核内容根据操作层的工作特点，制定5项工作能力考核指标，如下表所示：指标权重考核标准及计算方法岗位专业技能25%参见附表2分析判断能力15%执行能力30%沟通协调能力15%表达能力15%工作态度考核执行层工作态度的考核内容根据执行层的工作特点，制定5项工作态度考核指标，如下表所示：指标权重考核标准计算方法本部门预算编报完成情况20%按本部门完成预算编报的及时性来评价本部门预算编报的完成情况比公司要求的时间晚一天扣20分，晚5天以上得分为0分本部门绩效管理完成情况20%按本部门完成绩效管理工作的及时性来评价本部门绩效管理的完成情况比公司要求的时间晚一天扣20分，晚5天以上得分为0分大局意识与合作精神20%参见附表3责任心20%积极性与工作热情20%操作层工作态度的考核内容根据操作层的工作特点，制定5项工作态度考核指标，如下表所示：指标权重考核标准及计算方法纪律性20%参见附表4合作精神20%积极性20%责任心20%自我开发热情20%考核内容的权重分配在对各模块员工进行考核时，工作业绩、工作能力和工作态度考核指标所占的权重如下表所示：工作业绩权重工作能力权重工作态度权重业务执行层70%20%10%职能执行层50%30%20%业务操作层70%20%10%职能操作层50%20%30%部门的考核内容部门的考核内容与考核成绩各部门的考核指标与本部门负责人的工作业绩考核指标相同。部门负责人月度的工作业绩考核得分就是本部门月度的考核得分；部门负责人季度的工作业绩考核得分就是本部门季度的考核得分；部门负责人全年的工作业绩考核得分就是本部门全年的考核得分。考核结果的计算业务执行层考核结果的计算业务执行层的年度考核成绩=个人12个月工作业绩考核得分的平均值×70%+个人全年工作能力的考核得分×20%+个人四个季度工作态度考核得分的平均值×10%工作能力的考核成绩=直接上级考核得分×50%+上道流程责任人考核得分×25%+下道流程责任人考核得分×25%季度工作态度的考核成绩=直接上级考核得分×40%+直接下级考核得分×20%+上道流程责任人考核得分×20%+下道流程责任人考核得分×20%职能执行层考核结果的计算职能执行层的年度考核成绩=个人四个季度工作业绩考核得分的平均值×50%+个人全年工作能力的考核得分×30%+个人四个季度工作态度考核得分的平均值×20%工作能力和工作态度考核结果的计算方法与业务执行层相同。业务操作层考核结果的计算业务操作层的年度考核成绩=个人12个月工作业绩考核得分的平均值×70%+个人全年工作能力的考核得分×20%+个人四个季度工作态度考核得分的平均值×10%工作能力的考核成绩=直接上级考核得分×50%+上道流程责任人考核得分×25%+下道流程责任人考核得分×25%季度工作态度的考核成绩=直接上级考核得分×40%+直接下级考核得分×20%+上道流程责任人考核得分×20%+下道流程责任人考核得分×20%如无直接下级，则计算方法如下：季度工作态度的考核成绩=直接上级考核得分×40%+上道流程责任人考核得分×30%+下道流程责任人考核得分×30%注:上道流程责任人与下道流程责任人的考核打分在绩效考核信息系统建立之前暂时不执行，由直接上级考核取代。职能操作层考核结果的计算职能操作层的年度考核成绩=个人四个季度工作业绩考核得分的平均值×50%+个人全年工作能力的考核得分×20%+个人四个季度工作态度考核得分的平均值×30%工作能力和工作态度考核结果的计算方法与业务操作层相同。考核结果的调整年度综合各部门操作层员工工作态度和工作能力的考核结果按得分的多少划分为A、B、C、D、E五个等级，为保证结果的公正性和有效性，考核结果中各等级员工的人员比例应相对合理，因此公司将对操作层员工工作态度和工作能力的考核结果做强制分布。对应的分数如下表：等级ABCDE定义优良中基本合格不合格得分90以上89-8079-7069-6059以下比例不超过5%不超过15%无强制性要求无强制性要求无强制性要求为保证员工绩效考核的公正性和有效性，在每次考核结束后，由绩效管理工作小组和绩效管理领导小组对考核结果进行审核，如有异议，可要求考核组织者重新组织考核。强制分布的具体说明如下：操作层员工人数在10人(不含)以上的部门，得分为A或B的员工人数不超过部门总数的20%，并且得A的员工人数要少于或等于得B的员工人数；操作层员工人数在5(不含)--10人(含)的部门，得分为A或B的员工人数不超过部门总数的20%，实际操作中每个季度由绩效工作小组确定部门可得分为A或B的人数；操作层员工人数在5人(含)以下的部门，每次评分最多只能有一名员工得分为A或B，但员工得分为A或B的前提条件是部门的考核得分为A或B。第四章考核流程为了使绩效管理工作规范化，明确绩效考核的各个操作环节，现将绩效管理的相关流程用文字进行表述，并附有流程示意图。绩效管理总体流程绩效管理的总体流程如下：(流程示意图见附图1)绩效计划。年初，被考核者和直接上级在总结上期绩效的前提下，结合当期的工作重点，以KPI(关键业绩指标)为指引，经充分沟通，共同确定和确认本期的工作计划与目标，每个目标或标准遵循SMART原则，即具体的、可衡量的、可达到的、以结果为导向的和时间性的；绩效辅导。计划实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上级有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能，同时注意收集下属的绩效数据；下属有责任向上级汇报工作进展情况，并就工作问题求助于上级；绩效考核。月末、季末、年末，考核组织者分别组织相关的绩效考核，考核者根据期初制定的绩效目标和本期内的绩效完成情况对被考核者的绩效结果进行衡量与评价。双方经充分沟通达成对考核成绩、问题与改进方法等的共识，并在此基础上确认下期工作计划与目标。如被考核者对考评结果有异议，可按本制度规定向企业管理办公室提出考核申诉；结果应用。在上下级双方对考核结果达成一致后，将考核结果应用于其它相关的人力资源管理活动中，以便对被考核者起到更好的激励作用。绩效考核流程业务执行层的月度考核流程如下(流程示意图见附图2)每月月底，绩效管理工作小组负责组织、实施对业务执行层的月度工作业绩考核；被考核者的直接上级根据相关的绩效数据对被考核者当月的工作业绩指标进行评分；绩效管理工作小组负责统计、计算考核结果，并将考核结果报绩效管理领导小组审批；绩效管理领导小组对月度工作业绩考核结果进行审批，之后，绩效管理工作小组将考核结果反馈给被考核者的直接上级；被考核者的直接上级将考核结果反馈给被考核者，并就考核结果与被考核者进行沟通；如被考核者对考核结果有异议，或认为考核过程中存在不公平之处，可向企管办提出申诉，按申诉流程办理；被考核者接受最终的考核结果之后，与直接上级进行沟通，双方对月度工作业绩考核结果达成一致，并协商确定下月的工作改进计划，或者根据实际情况对下月绩效目标做相应的调整；企管办负责将业务执行层的月度工作业绩考核结果存档、备案。业务操作层的月度考核流程如下(流程示意图见附图3)每月月底，被考核者所在部门负责组织、实施对业务操作层的月度工作业绩考核；被考核者的直接上级根据相关的绩效数据对被考核者当月的工作业绩指标进行评分；被考核者所在部门负责将填好的打分表报送给绩效管理工作小组；绩效管理工作小组负责统计、计算业务操作层月度工作业绩考核结果；绩效管理工作小组副组长对考核结果进行核实后，将考核结果报被考核者所在部门的主管高层审批，之后，将审批过的考核结果反馈给被考核者所在部门；部门将考核结果反馈给被考核者的直接上级，被考核者的直接上级将考核结果反馈给被考核者，并就考核结果与被考核者进行沟通；如被考核者对考核结果有异议，或认为考核过程中存在不公平之处，可向企管办提出申诉，按申诉流程办理；被考核者接受最终的考核结果之后，与直接上级进行沟通，双方对月度工作业绩考核结果达成一致，并协商确定下月的工作改进计划，或者根据实际情况对下月绩效目标做相应的调整；企管办负责将业务操作层的月度工作业绩考核结果存档、备案。业务执行层季度考核流程示意图见附图4，流程的要点如下：绩效管理工作小组负责业务执行层季度考核的组织、实施；考核内容为工作业绩和工作态度；工作业绩的考核者为直接上级，工作态度的考核者为直接上级、直接下级、上道流程责任人和下道流程责任人。业务操作层季度考核流程示意图见附图5，流程的要点如下：被考核者所在部门负责业务操作层季度考核的组织、实施；考核内容为工作业绩和工作态度；工作业绩的考核者为直接上级，工作态度的考核者为直接上级、直接下级、上道流程责任人和下道流程责任人(如无直接下级，则考核者为其他三者)。职能执行层季度考核流程示意图见附图6，流程的要点与第四十三条所提的要点相同。职能操作层季度考核流程示意图见附图7，流程的要点与第四十四条所提的要点相同。业务执行层年度考核流程示意图见附图8，流程的要点如下：绩效管理工作小组负责业务执行层年度考核的组织、实施；考核内容为工作业绩、工作能力和工作态度；工作业绩的考核者为直接上级，工作能力的考核者为直接上级、上道流程责任人和下道流程责任人，工作态度的考核者为直接上级、直接下级、上道流程责任人和下道流程责任人。业务操作层年度考核流程示意图见附图9，流程的要点如下：被考核者所在部门负责业务操作层年度考核的组织、实施；考核内容为工作业绩、工作能力和工作态度；工作业绩的考核者为直接上级，工作能力的考核者为直接上级、上道流程责任人和下道流程责任人，工作态度的考核者为直接上级、直接下级、上道流程责任人和下道流程责任人(如无直接下级，则考核者为其他三者)。职能执行层年度考核流程示意图见附图10，流程的要点与第四十七条所提的要点相同。职能操作层年度考核流程示意图见附图11，流程的要点与第四十八条所提的要点相同。第五章绩效考核结果应用绩效考核结果的应用详见《国药集团药业股份有限公司绩效考核结果的使用方案》。第六章附则本管理制度的未尽事宜经授权后，由企业管理办公室补充。本管理制度的最终决定、修改和废除权属股份公司总经理办公会。本管理制度自发布之日起实施生效。本管理制度发布实施后，公司原有的关于绩效考核的规定自动废止。本管理制度的解释说明权属企业管理办公室。附图1：绩效管理总体流程示意图年底季度底月底附图2：业务执行层月度考核流程示意图附图3：业务操作层月度考核流程示意图附图4：业务执行层季度考核流程示意图附图5：业务操作层季度考核流程示意图附图6：职能执行层季度考核流程示意图附图7：职能操作层季度考核流程示意图附图8：业务执行层年度考核流程示意图附图9：业务操作层年度考核流程示意图附图10：职能执行层年度考核流程示意图附图11：职能操作层年度考核流程示意图附图12：申诉流程示意图附表1：执行层工作能力考核标准考核指标考核标准（得分）优（100－90）良（89－80）合格（79－70）基本合格（69－60）不合格（60以下）专业知识技能知识广博，具备扎实的本岗位专业知识，熟练掌握本职工作的技术技巧，经验丰富。熟悉多学科知识，具备较充实的本岗位专业知识，掌握本职工作的技术技巧，经验较丰富。具备本岗位专业知识，对相关知识有一定了解，基本掌握本职工作的技术技巧。有一定岗位专业知识，对相关知识了解不够。尚未全面掌握本专业知识，没有经验。决策能力善于发现复杂问题，抓住本质，深入分析，判断原因并及时正确决策。能发现问题，大致分析做出判断，使工作顺利开展。有一定观察力，能简单地分析和判断。遇到问题，在求助各方的前提下，能够得出方案，使工作进行。遇到问题，不知所措，将问题旁推，甚至不坚持工作。计划能力工作有计划、有组织，安排得当，效率高。工作有计划，有条理。基本能按计划完成工作。工作计划性不强，但尚能完成工作。工作无头绪，丢三拉四，效率低下。沟通协调能力能够创建和谐的工作环境，说服别人接受自己观点，能自如指挥调度下属，协调好各方面关系。与人相处融洽，与集体团结协作，群众基础好，能够指挥调度下属，协调能力强。与人相处较好，遇事能主动交涉并完成工作，基本能够指挥调度下属，协调能力较强。能与大多数人和谐工作，有时协调性差，群众基础尚可，协调能力一般。与他人难以合作并给工作造成负面影响，群众基础差，很难指挥调度下属。领导能力善于领导下属积极达成目标。灵活调动部门员工顺利达成目标。尚能领导部门员工勉强达成目标。需要协调或帮助才能带领员工完成目标。不受员工信赖，工作意愿低沉。附表2：操作层工作能力考核标准考核指标考核标准（得分）优（100－90）良（89－80）合格（79－70）基本合格（69－60）不合格（60以下）专业知识技能知识广博，具备扎实的本岗位专业知识，熟练掌握本职工作的技术技巧，经验丰富。熟悉多学科知识，具备较充实的本岗位专业知识，掌握本职工作的技术技巧，经验较丰富。具备本岗位专业知识，对相关知识有一定了解，基本掌握本职工作的技术技巧。有一定岗位专业知识，对相关知识了解不够。尚未全面掌握本专业知识，没有经验。分析判断能力善于发现复杂问题，抓住本质，深入分析，提出非常合理的建议。能发现问题，大致分析做出判断，提出合理的建议。有一定观察力，能简单地分析和判断，提出的建议基本可行。遇到问题，求助各方后能做出简单的分析和判断，有时能够提出合理的建议。遇到问题，不知所措，将问题旁推，不具备分析和判断的能力。执行能力能够非常顺利地完成上级交办的各项工作，并且经常有创新。能够顺利地完成上级交办的各项工作，有时能够有一定的创新。能够比较顺利地完成上级交办的各项工作，但很少有创新。能够完成上级交办的各项工作，但结果不是很圆满。经常无法完成上级交办的工作。沟通协调能力能够创建和谐的工作环境，说服别人接受自己观点，群众威信高，能协调各方面关系。与人相处融洽，与集体团结协作，群众基础好，协调能力强。与人相处较好，遇事能主动交涉并完成工作，基本能够协调好各方的关系。能与大多数人和谐工作，有时协调性差，群众基础尚可，协调能力一般。与他人难以合作并给工作造成负面影响，群众基础差，很难协调好相关的关系。表达能力具有出色的口头表达能力，文书表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔。具有很强的口头表达能力，文书表达清晰、准确，几乎不需要修改、补充。具有较强的口头表达能力，文书表达比较清晰，比较准确地表达主要意图。具有一定的口头表达能力，文书表达不够通顺，但尚能表达清楚主要意图。口头表达能力差，文书表达不清晰，需做大修改。附表三：执行层工作态度考核标准考核指标考核标准（得分）优（100－90）良（89－80）合格（79－70）基本合格（69－60）不合格（60以下）大局意识与合作精神能够着眼于公司全局利益，凡事不以本部门及本人利益为中心，能够主动协助同事出色的完成工作。能够着眼于公司全局利益，基本能够不以本部门及本人利益为中心，能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作。基本能够着眼于公司全局利益，大部分事情不以本部门及本人利益为中心，能够与同事保持一定的合作关系，协助完成工作。基本能够着眼于公司全局利益，主要事情不以本部门及本人利益为中心，根据同事的请求能够提供一般协助。不考虑公司全局利益，做事以本部门及本人利益为中心，不能积极响应同事的请求或协作任务的完成质量较差。责任心具有高度责任心，作风严谨，以公司为家。认真负责，有主人翁意识。工作比较负责，认真对待本职工作。工作服从安排，基本无失误，责任心一般。责任心不强，马虎粗心，责任推给别人。积极性与工作热情爱岗敬业，积极研究工作改进方法，经常提出有效建议，主动承担本职外的工作；努力提高自己能力，经常自我培训，挑战较高目标。热爱本职工作，主动改进工作方法，能承担本职外的工作；能够自学新知识、新理论并运用于工作中。能够研究自身的工作，且有一定效果；能够要求提高自己，效果尚可。工作热情一般，推一推、动一动；偶尔能主动学习，效果不明显。工作缺乏热情，不够主动，对问题熟视无睹，根本没有自己的见解和建议；业务水平几年如一日不见提高且没有研究业务的愿望。附表四：操作层工作态度考核标准考核指标考核标准（得分）优（100－90）良（89－80）合格（79－70）基本合格（69－60）不合格（60以下）纪律性严格遵守公司的规章制度，纠正不良行为，成为员工的模范。遵守公司的规章制度，听从指挥并为形成良好工作秩序而努力。基本能够遵守公司的规章制度，无违纪行为。偶有轻微违纪行为，但能改正。有违纪行为且不悔改，经常不服从命令，不听从指挥。合作精神能够主动协助同事出色的完成工作。能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作。能够与同事保持一定的合作关系，协助完成工作。根据同事的请求能够提供一般协助。不能积极响应同事的请求或协作任务的完成质量较差。积极性爱岗敬业，积极研究工作改进方法，经常提出有效建议，主动承担本职外的工作。热爱本职工作，主动改进工作方法，能承担本职外的工作。能够研究自身的工作，且有一定效果。工作热情一般，推一推、动一动。工作缺乏热情，不够主动，对问题熟视无睹，根本没有自己的见解和建议。责任心具有高度责任心，作风严谨，以公司为家。认真负责，有主人翁意识。工作比较负责，认真对待本职工作。工作服从安排，基本无失误，责任心一般。责任心不强，马虎粗心，责任推给别人。自我开发热情努力提高自己能力，经常自我培训，挑战较高目标。能够自学新知识、新理论并运用于工作中。能够要求提高自己，效果尚可。偶尔能主动学习，效果不明显。业务水平几年如一日不见提高且没有研究业务的愿望。