人力资源管理的六项职能

人力资源管理的六项职能 人力资源规划 人力资源管理最重要的一步就是为员工制定职业生涯规划，当一名新员工进入公司后，部门经理与他进行一次深入的长谈，了解他到本公司后，对个人的发展有什么打算，一年之内要达到什么目标，三年之内要达到什么目标，为了实现目标，除了个人努力之外，需要公司提供什么帮助。每年年末，部门经理都要和员工一一对照上一年的规划进行检查，然后制订下一年的规划。职业生涯计划不仅为员工架起了成长的阶梯，而且使公司的发展获得永不衰竭的能量。 也正是这种为员工的长远发展着想的制度，使员工产生一种归属感，真正感受到自己得到了公司的重视，从而极大地激发了员工的工作热情。尤其是在国内公司在这方面欠缺的情况下，这无疑是吸引大量人才的“杀手锏”。 微软亚洲公司激励知识型员工的五大法则的第二条:根据员工个人的兴趣和追求，帮助他们实现职业梦想。 微软亚洲公司每年会召开两次大型的内部会议，分别是“年中职业讨论”和“年底职业评审”。年中的会议主要是由员工谈他们对职业生涯长期发展的构想以及学习所得与不足，同时员工们还要给自己的老板打分——我们希望通过这种形式把握到员工的思想变化，及时了解他们的需求。 企业对知识型员工职业生涯规划的构想 知识型员工不只满足于对金钱的低层次需求，而且更加关注个人的职业发展前景和升迁，同时他们也比较重视组织为他们提供的环境是否有利，因而，要管理知识型员工，必须从组织文化和环境、团队建设以及知识型员工的个人发展这三个维度考虑。在制定知识型员工个人职业生涯规划时也应从这三个维度去设计，据此构筑知识型员工职业生涯规划的内容。 (一)知识型员工与组织职业生涯规划要互相匹配 在知识经济模式中，知识的更新越来越快，知识型员工在工作岗位上受到的挑战也越来越多，对学习的需要，力求自我得到进一步发展和提升的愿望越来越强烈。他们的自我发展目标是为未来职业发展打下基础，创造条件，而不是仅仅满足于对现有职务和现有工作的胜任，当企业不能为他们提供充分施展其才能的舞台和实现人生理想的空间时，他们就会另求“高枝”。所以说，共同的价值观是企业留住人的基本条件。企业通过参与员工职业生涯管理，可以更深入地了解员工的兴趣、愿望和理想，寻找其与企业理念的最佳结合点，从而树立共同的价值观。因此开展职业生涯管理工作是满足员工与企业组织双方需要的极佳方式，它将二者的需要、目标、利益相结合，相匹配，以达到动态均衡和协调，获得“双赢”效果。 (二)建立知识型员工职业生涯互动模型 中国向来是一个非常注重人际关系的国度。在企业中也一样，组织领导者应努力提供利于员工交流、学习的机会。现代企业管理倡导以人为本的理念，以人为本就要加强合作，从而实现企业的永续发展和对人性的尊重。企业对于合作的鼓励和倡导应在奖励制度中表现出来，要奖励以公司利益为重、团结合作的团队，营造一种信任、坦诚、无私和团结的氛围。在知识型员工的职业生涯规划中，首先要重视企业整体各员工规划的协调，要使大家有一个共同的目标和方向，并共同为之努力，齐心协力，每个人发挥各自的优势与潜力，互相弥补劣势和不足。 (三)建立多通道的职业晋升激励机制 改变传统的职业生涯路径，建立多通道的职业晋升激励机制，建立为赋予知识型员工平等地位、报酬和更多的职业发展机会而设计的一种职业生涯路径系统和激励机制。例如，双梯阶职业晋升激励机制，即形成两条平行的职业生涯路径:管理职业生涯路径和专业技能职业生涯路径。管理型知识员工沿管理梯阶的晋升意味着享有更多的制定决策的权力，同时要承担更多的责任。技术人员沿技术梯阶的晋升意味着具有更强的独立性，同时拥有更多从事专业活动的资源。在两条路径的平行层级结构中，相同级别的人员具有同样的地位、报酬和奖励。这就使得走技术梯阶的知识员工能与管理型知识员工享有平等的发展机会和发展层级。这种双梯阶职业晋升激励机制还允许技术型知识员工自行决定其职业发展方向，他们可以在两条平行的管理和技术梯阶之间横向移动，发展机会大大增加。 (四)建立多形式的职业生涯发展方式 晋升是职业生涯发展中对员工最有效的激励方式。但事实上职业生涯发展还包括工作轮换、赋予更多责任等其他多种职业生涯发展方式。工作轮换是指在企业的几种不同职能领域中或在某个单一的职能领域为知识型员工做出一系列的工作任务安排。工作轮换可以有效增加知识型员工的接触面，使知识型员工达到学习新的岗位知识的目的，这同样受到知识型员工的欢迎，起到激励作用。赋予员工更多责任是指给予员工更多的管理或业务责任，这样也可以达到提高员工技能水平的目的。 (五)知识型员工职业生涯自我开发 从知识型员工个人发展的角度需制定与知识型员工个人性格特征相符的，有益于其成长和未来发展的职业生涯规划。一方面，知识型员工的职业生涯规划要符合员工的个性、特点、能力等。另一方面，企业要给知识型员工留有足够的自由发挥的空间。员工职业生涯自我开发基本上有三个方向:一是纵向发展，即职业等级由低级向高级提升，逐渐达到组织中的一定等级层面;二是横向发展，即在同一层次不同职务之间的调动，或沿着一种职能或技术方向移动，这种横向发展可以发现员工的最佳发挥点，同时又可以使员工积累各个方面的经验，为今后的发展创造有利条件;三是向核心方向发展，虽然职务没有提升，但是却担负了更多的重任，有更多的机会参加各种决策活动，不断接近组织核心，并成为组织的核心骨干发挥作用。 总之，在制定知识型员工的职业生涯规划时，要综合考虑组织、团队建设及知识型员工个人等因素。首先，从组织整体角度，员工的个人规划要以组织整体的环境和自身特点为依据，与组织整体的战略规划相一致，使员工成为组织的一部分，同时也提高了规划的有效性和可行性;其次，从团队建设角度，组织中的任务通常要几个人或团队共同完成，团队人员要互补，各员工的规划要相互配合、方向一致，从而有助于创造团结协作的氛围。此外，从员工个人角度，规划要依据个人的性格、特点、能力制定，要提升员工的兴趣，并给予员工一定的发展空间，使其充分发挥个人创造力和工作潜能。 因此，制定知识型员工职业生涯规划时，这三个维度缺一不可，他们是相互作用、相互依存的。个人维度是组织和团队维度的基础和前提，是组织整体发展的内在动力;组织维度是个人和团队维度的提升和导向，代表组织整体战略方向，是整个职业生涯规划的核心;团队维度是连接个人维度和组织维度的纽带，是维系共同发展的中间力量。没有个人维度，组织维度和团队维度就成了空中楼阁，同时组织维度和团队维度的上升也可以提高个人维度的价值。这三个维度只有共同促进、协调发展，才能提高知识型员工个人职业生涯规划的有效 性，从而提升组织整体的竞争力。 招聘录用 内部招聘 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 是指在组织内公布空缺职位、发布招聘启事、在职位所需技能和现有员工的技能库进行搜索，从内部寻找聘用者并从内部招聘员工。外部招聘方法包括在报纸和杂志等媒体上刊登招聘广告，并从外部寻找人员来填补职位空缺。无论是外部招聘还是内部招聘都取决于组织的内部晋升和内部调动战略。那么，组织在招聘人员时，是采用内部招聘还是外部招聘呢,需要考虑的主要问题是什么呢, 通用电气公司数十年来一直从内部选拔CEO，日本许多企业的管理特殊之处就是内部晋升，而IBM、HP等公司的CEO则更多的是外部“空降”。从组织人员的招聘途径来讲，一般分为内部和外部两种，一些公司的实际运作中常常注重外部招聘，却忽视了从组织内部招聘人员。 在一些公司，外部招聘主要仅限于入门水平工作，高于入门水平的工作通常通过晋升的方法由目前的雇员来补充。晋升的可能性经常会增强士气和能动性。因为公司给了雇员一个在公司中晋升的机会。例如，一项研究发现，晋升机会能导致流动率的下降、较高的工作满意度及更好的工作效率。 一、组织内部招聘的优缺点分析 1. 组织内部招聘的优点 (1)组织和员工之间相互之间比较了解。首先，组织对自己的员工比较了解。组织如果拥有一份员工技能清单就可以把这作为内部招聘的起点，而且员工的绩效评价也是可以获得的，可以通过获悉候选人员的现任和前任管理者对其潜力的发展给予评价，即能够有机会观察候选人的工作习惯、工作技能、与他人相处的能力以及在组织中的适应性。组织可以得到现有员工的更为准确的资料，从而减少做出错误决策的概率。其次，员工也了解组织的更多情况，知道组织的运作、组织的价值观和文化，这样员工的预期不准确性和对组织不满意的可能性就降低了。 (2)创造了晋升的机会和防止可能的冗员。晋升对员工动机的激发和士气的提高会产生积极的、重大的作用。如果员工知道自己有希望得到晋升和职业有发展就会为组织努力工作，这也是对员工的绩效和忠诚的奖励。反之，如果总是优先考虑外部人员填补工作空缺，就会产生相反的影响。 (3)成本低。与外部招聘相比，内部招聘在评价、测试和背景资料方面，能节约一定的人力、物力和财力，而且招聘的速度快。同时，组织可以充分利用现有员工的能力，对以前在员工的人力资本投资上获得一定的回报。 2. 内部招聘的缺点 (1)易导致“近亲繁殖”。当只从内部招聘时，必须谨慎，以确保新思想和改革不被如“我们以前从没有做过”、“没有他我们一样能做好”等观念所窒息。 (2)易引发企业高层领导和员工之间的不团结。在用人方面的分歧常常是高层领导之间产生矛盾的焦点，这不仅涉及到领导的权力分配，而且与领导的威信息息相关，这也是人事改革的一个侧面，会在企业政治方面引起异常激烈的明争暗斗，并对员工的士气和没有被晋升的员工的工作表现产生消极的影响，特别是在几个同事申请同一职位时更是如此。这样就可能形成不健康的冲突，导致组织内人际关系紧张。在一个职位空缺时，许多雇员都会被考虑补充那个职位，当然大部分会被否决，一些被否决的候选人可能会产生怨恨。一项研究发现，被否决晋升的雇员会比获得晋升的对手表露出更强的忿忿不平情绪和表现出更高的旷工率。 (3)易引发后续问题。一名员工可能会提升到一个他不能胜任的工作岗位，因此组织就需要能干的员工和强有力的管理开发计划，以确保员工能承担更大的责任;另一个问题就是内部晋升是以资历还是以能力为基础。 (4)过多的内部招聘可能会使组织变得封闭。不断从内部提拔人才可能会鼓励员工安 于现状。一个必须改进组织流程的组织通常应适当从外部招聘人员。 (5)过多的内部招聘可能导致效率降低的现象。例如，如果一位高级经理人员离开本组织，由一名直接下属接任，那这位下属的职位就需要找人来承担。当这个人晋升延伸到等级结构末端的时候，最初的那个职位就激发了许多人的注意。几乎所有的人员都需要一段时间去熟悉新工作，甚至当员工在组织中工作了很多年情况下，新职位也要求其调整思路以适应新的职责，并重新界定与同事的人际关系，这些人必须在他们过去的同事面前扮演一个新的角色，并且在过去的同事成为下级后，面临的管理困难会不断涌现。由于许多人就职新岗位，内部招聘困难可能会恶化这个结果。直到这些员工都具备了与前任同等的工作能力，并重新界定了他们的工作关系，这种效率降低的状态才会改变。 内部招聘既有长处也有不足。在组织实施以稳定为主的战略、面临的外部环境威胁较小的情况下，内部招聘可能发挥最好的作用。在时间或经费有限的情况下，内部招聘可能较适宜。 二、组织外部招聘的优缺点分析 组织从外部招聘人员的渠道很多。那些快速成长的组织，或者需要招聘大量有技术的熟练工人或者管理才能的员工的组织就需要从外部招聘。 1. 外部招聘的优点 (1)人员选择范围广泛。从外部找到的人员比内部招聘多得多，不论是从技术、能力和数量方面讲都有很大的选择空间。 (2)外部招聘有利于带来新思想和新方法。外部招聘来的员工会给组织带来“新鲜的空气”，会把新的技能和想法带进组织。这些新思想、新观念、新技术、新方法、新价值观、新的外部关系，使得企业充满活力与生机，能帮助企业用新的方法解决一直困扰组织的问题。这对于需要创新的企业来说就更为关键。在大学里，教职工系统通常是采用外部招聘的方法，因为学术研究需要新的思想和方法，获得博士学位的人很少在授予他学位的学校就职。 (3)大大节省了培训费用。从外部获得有熟练技术的工人和有管理才能的人往往要比内部培训减少培训成本，特别是在组织急需这类人才时尤为重要。这种直接的“拿来主义”，不仅节约了培训经费和时间，还节约了获得实践经验所交的“学费”。 2. 外部招聘的缺点 (1)外部招聘选错人的风险比较大。这是因为外部招聘在吸引、联系和评价员工方面比较困难。 (2)需要更长的培训和适应阶段。即使是一项对组织来说很简单的工作，员工也需要对组织的人员、程序、政策和组织的特征加以熟悉，而这是需要时间的。 (3)内部员工可能感到自己被忽视。外部的招聘会影响组织内部那些认为自己可以胜任空缺职位员工的士气。 (4)外部招聘可能费时费力。与内部招聘相比，无论是引进高层人才还是中低层人才，都需要相当高的招聘费用，包括招聘人员的费用、广告费、测试费、专家顾问费等。来自外部的员工通常需要比较长的时间去了解组织及其产品和服务、同事以及客户，完成这个社会化的过程。虽然候选人可能具备出色的技能、培训经历或经验，并且在其他组织中也干得比较成功，但是这些因素并不能保证其在新组织中得到同样的成功或有能力适应新组织的文化。 三、内外结合的招聘 研究表明，企业在招募人员时最好采取内外部相结合的办法。具体的是偏向于内部还是外部，取决于组织战略、职位类别和组织在劳动市场上的相对地位等因素的影响。对于招募组织的中高层管理人员而言，内部与外部招聘都是行之有效的方法。在实践过程中并不存在 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 答案。一般来说，对于需要保持相对稳定的组织中层管理人员，可能更多地需要从组 织内部获得提升，而高层管理人员在需要引入新的风格、新的竞争时，可以从外部引进合适的人员。 内部招聘让员工看到了新的职业发展机会，会制造工作满意度和激励因素。此外，用现有的员工来填补空缺职位在一定程度上保证了这些雇员适应组织文化。然而，如果内部招聘系统不公平的话，就会产生别的问题。 避免从内部招聘或提升产生的负面冲击的最好方法就是设立一个公平的程序，因为如果程序是公平合理的人们更能够接受失败。如果有了一个公平的晋升程序，大多数人是能够接受失败并保持高效的生产力。一是使用客观的选择工具，避免主观的选择方法，如根据无计划的面试，雇员的声誉和介绍信等。在那些挑选过程中，可以使用面试或测试的方法，这些方法可以客观评价在工作描述中已具体规定的所需的工作能力。使用客观的选择方法给雇员提供这样一个信息:选择程序是公平的，并且担当某个职位的可能性是与能力直接相关的，而不是偏爱。二是与求职者公开沟通。告知求职者关于选择过程的工作方式和成功的求职者必须符合的标准，决策过程保证公开。例如，如果一项工作要求交际能力是决定性因素，必须将这一点首先陈述出来。三是为落选的求职者提供信息反馈。告知落选的求职者选择的决策结果和原因，帮助分析他们的优势和劣势，并且明确他们需要改进的地方以便他们成为今后空缺职位的可行的候选人。 培训与开发 浅析知识型员工的培训与开发 来源:考试吧(Exam8.com) 2009-4-20 15:48:00 【考试吧:中国教育培训第一门户】 论文大全 【论文关键词】 知识型员工;培训;开发 【论文摘要】 在企业中，培训成了知识型员工得到发展和提高的重要途径。本文探讨了企业中知识型员工培训存在的问题，并对完善该问题提出了对应措施。1、重视需求分析，关注个体差异;2、转变培训观念，建立严格的培训制度;3、更新培训手段和方法，完善培训内容;4、实施后续评估，达到有效培训;5、建立防范机制，降低培训后流失风险。 知识经济的时代正在使企业的生存方式和管理模式发生着深刻的变革，导致企业之间的竞争焦点逐步转移到以知识资源占有、配置、生产、分配和使用等方面的较量上，而知识资源的竞争又表现在人力资源，特别是知识型员工的较量上，知识型员工现已成为企业实力的象征，成为企业最富有挑战力和竞争力的资本。其在一个企业工作，追求的往往不仅仅是通过工作获得较高经济收入，而是通过工作得到发展和提高。这就使得对知识型员工的不断培 训显得尤为迫切和重要。 一、知识型员工的定义及特征 美国管理大师德鲁克是最早预见到知识的生产和转让将逐渐成为首要产业，知识生产率的高低会成为衡量生产力、竞争力和经济成就的关键而较早的提出和使用了“知识型员工”的概念，他将知识型员工描述为掌握和运用符号和概念、利用知识或信息工作的人。 而国际着名咨询企业——安盛咨询公司研究认为，知识型工作要求员工具备智力输入、创造力和权威来完成，而知识型员工主要包括以下人员:专业人员;有深度专业技能的辅助型专业人员;中高级经理。他们通常在以下领域工作:研发工作、产品开发、工程设计、市场营销、广告、销售、资产管理、会计计划、法律事务和金融、管理咨询等等。 从以上不同角度的定义可以看出，知识型员工的一个共同点:拥有企业相对稀缺的宝贵资源——知识资本和知识创新能力，或者说掌握着强大的知识资本。正是因为知识型员工的这个“优势”，知识型员工是掌握现代科学技术知识和专业技能，拥有知识资本和创新能力的人才，具有潜在价值大、自主性强、成就感强、流动意愿强、工作内容具有创造性、绩效评价复杂和工作过程难以监督等特征。 二、知识型员工培训存在的问题 培训不仅是发展员工能力的一个有效途径，同时也是吸引、激励、留住人才的一个有效方法。目前，我国企业在知识型员工的培训方面作了大量的工作，也取得了很大的发展，但同发达国家相比仍存在着很大的差距，在实际操作中仍存在许多问题。 1、培训需求不明确 企业对知识型员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得企业培训工作带有很大的盲目性和随意性。许多企业不进行需求分析，只是凭经验和模仿他人而机械地制定本公司的培训计划，没有将本公司的发展目标和员工的职业生涯设计结合起来仔细分析设计和主动加强对员工的培训。 2、培训文化淡薄 在许多企业中，企业培训文化十分淡薄，培训制度往往被忽视，对知识型员工的培训短 期行为和即期利益现象较为普遍，缺乏统一性、长期性的培训解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。 3、培训方法较为单一、落后 我国企业对知识型员工的培训重知识、技能培训，忽视思想、心理培训。培训方法以课堂为主、形式单一，实践性差，与现在欧美发达国家采用的“案例教学法”、“小组讨论法”、“模块培训模式”的效果相差甚远。 4、培训控制不力、效果评估滞后 企业在培训过程中并没有实时反馈学员信息，培训者没有追踪受训者是否在工作场所使用了新技能，大多数企业未能为受训者提供发挥其培训效能的支持性工作环境，加上培训体系的不完善，员工在培训中所获得知识很少能自觉的运用到实际中去。 5、员工“跳槽”使企业怯于培训 培训日益成为企业吸引职场精英和提高核心竞争力的关键因素之一。但风起云涌的“跳槽”风波对企业培训提出了严峻的挑战，使企业面对知识型员工培训患得患失。企业老板们常常感叹:“煮熟的鸭子飞了”、“为人家做嫁衣”、“赔了夫人又折兵”。 三、完善知识型员工培训的对策措施 对知识性员工的培训与开发必须有别于传统的人力资源管理方式。针对知识性员工在培训过程中所存在的问题，应该从以下几个方面进行完善: 1、重视需求分析，关注个体差异 知识型员工对获得个体尊重的需求更为强烈，而尊重他们的重要表现形式就是倾听他们的声音，了解他们的需求，培训需求分析是培训全过程中的第一个基本环节，也是整个培训工作的基础。企业在培训需求分析时，应该充分重视他们的个体需求，从组织需求、任务需求、个体需求三个层面展开综合分析，只有当企业充分了解培训是一种提供给员工的服务，以员工的需求为导向，并找到企业发展与员工发展的切合点时，这样的培训才能增强企业凝聚力，保持企业核心竞争力。 2、转变培训观念，建立严格的培训制度 企业培训是一种计划性、战略性和连续性的活动，是一种制度化的人力资源管理活动。企业培训要与企业战略密切结合，企业培训体系的建立，应首先在企业远景的基础上，透露出战略脉络。对知识型员工的培训还要有前瞻性，培训的内涵即包括完成目前工作任务和提高目前绩效所需的培训，更要看到未来企业发展所需的人才结构，通过培训做好人才储备。一个完整的培训制度应该包括培训计划制度、培训上岗制度、培训奖惩制度、培训时间保证制度、培训经费单列制度、培训考核制度和培训质量跟踪制度等。 3、更新培训手段和方法，完善培训内容 西方管理及心理学家大卫•戈尔在研究职业经理在职学习方式时提出了学习循环理论，第一重要的就是“兴趣和动力”。要使培训有效，千万不要先从概念入手，而是从图像或“点”开头。在培训手段和方法的选择上，要以遵循学习循环，激发学员兴趣为原则，要突破单一课堂教学模式，多借鉴国外的案例教学法、模块培训法、讨论法、游戏式等培训方法。企业应该积极创造有利于培训效果产生的学习环境和氛围。根据不同的培训内容，将互动式的学习方法(案例分析、角色扮演、课堂讨论、拓展训练等)与传统的培训方式向融合贯穿于培训过程中，让知识型员工可以在较为宽松的工作环境与氛围下充分发挥其主动性积极参与到培训中去，使他们不再是组织这个大机器的一颗螺丝钉，而是富有活力的细胞体。 在培训内容方面，美国员工的培训可供我们参考。美国员工的培训由三个层次组成:知识培训、技能培训和素质培训。美国企业对素质培训非常重视，如注重培养员工正确的价值观、企业理念、积极的工作生活态度、良好的生活习惯以及较高的追求目标。因此企业应该尽可能多的为知识型员工提供素质培训，培训内容须突出创造力、团队精神和心理素质等内容，更重要的是为员工锻造健康的心理提供培训机会。 4、实施后续评估，达到有效培训 培训是一种潜移默化的东西，可能无法立刻见效，但有可能几十年有效，正如杰克•韦尔奇说:培训的成本是有限的，但是效益是无限的，培训结束后，不仅要由参加培训的人员评价培训效果，还要让受培训者的上司跟踪了解培训后的变化。企业可以参考国外学者DL柯克帕特里克的四层次评估标准框架，对培训成果按反应(受训者的满意程度)、学习(受培训内容的了解及吸收程度)行为(对培训内容的应用即熟练程度)、结果(通过培训个人绩效及其组织绩效提升的程度)进行评估。其中“反应”与“学习”层的评估信息可以在培训之后马上收集。由于学习效果的转化存在一定的时滞性，在知识型员工回到工作岗位后才能体 现，因此“行为”和“结果”层的信息需要进行后续跟进调查，而不能在短期内妄下结论。 5、建立防范机制，降低培训后流失风险 降低知识型员工的流动率，企业要寻求一套防范措施，具体做法 第一，完善培训利益驱动机制，企业为员工设计循序渐进地分层次、分阶段的培训方案，使员工既看到自己的发展空间，又在短期内不能完成全套培训，形成一种培训利益驱动机制。 第二，实行分割模块培训。对于个别重要技术培训最好分割培训内容，分割成模块，每个人只对自己的模块熟悉，而最终的技术实现只有通过整个团队的合作才能完成，避免技术被一人垄断而造成的企业被动。 第三，签订员工培训协议并实施担保制度。企业通过协商的方式与知识型员工签订培训协议，建立担保制度。但在具体操作时必须遵守劳动法有关员工权益的若干规定。 第四，制订知识型员工职业生涯规划。重视知识型员工的个性发展，制定企业培训计划时充分结合他们的职业生涯规划，实现了企业与其核心员工的双赢发展。 四、结束语 与普通员工相比，知识性员工无论在个性上，还是工作方式上，都具有许多新特点，因此，对于知识性员工的培训，我们更应从战略性角度去分析，而不应局限于战术的选择上。当前，我国企业对知识型员工的培训虽然有了很大程度发展，但与发达国家相比，仍存在着很大的差距。企业应该通过员工的培训及潜能开发，使人力资本不断增值，而获得人力资本增值的更直接途径就是培训。因此，企业必须要有计划、有组织、有目的的、有特色的形成知识型员工的知识能力培训体系，提供知识型员工受教育和不断提高自身技能的学习机会，调动他们的积极性和主动性，鼓励他们持续学习创新，不断提高企业竞争力。 绩效管理 知识型员工绩效管理的问题与对策 2011-1-4 10:56 龙增杰 【大 中 小】【打印】【我要纠错】 知识型员工在企业发展不可或缺,居于非常重要的地位。在全面提升企业绩效的同时,如何对知识型员工进行绩效管理,拓宽知识型员工成长通道,成为企业人力资源开发与管理工作的一项重要内容。本文以XX厂为例,就如何加强知识型员工的绩效管理,进行初步探讨。 1 知识型员工的绩效评价内容 1.1 知识型员工的特性:知识型员工是指那些掌握和运用符号和概念、利用知识和信息工作的人,他们与传统的员工不同,具有自主性、个性化、多样化和较强创新精神等特点。这个群体员工的个性特点主要有:首先,掌握专业知识,在工作中有较强的自主性;其次,深知自身价值来源于所掌握的知识,对自己专业的忠诚度往往会高于对组织的忠诚度;第三,追求自我价值的实现,具有较强的知识更新愿望;第四,成就感较强,愿意接受挑战性工作,需要拥有较大的自主权与决定权;第五,较易重新选择职业和岗位,发展的空间与选择的空间都比较宽广。 1.2 知识型员工绩效评价内容构成:知识型员工的利益相关者(包括员工自身),对绩效产出的要求和关注内容各不相同,心理预期表现也有所不同。总的看,可以归结为对工作成果的关注、工作行为的关注和个人知识、能力的关注。因此,对于知识型员工的绩效评价内容,应包含三个方面,即基于工作产出的成果指标、基于组织文化和氛围的行为指标、基于知识和能力提升的积累指标,具体如图1所示。参与绩效评估的主体,应涵盖直接上级、同事、服务对象(或工作关联者)、所在的组织和员工自身。 2 知识型员工绩效管理存在的问题 2.1 组织绩效指标与员工绩效指标关联度不高:根据XX厂绩效管理体系要求,公司下达的次年利润指标、经济技术指标、质量指标和费用指标等,通过年度组织绩效会议和工作研讨会,每年年底分解到二级单位(部、车间、中心),形成各单位的年组织考核指标;各二级单位依照管理层次再具体分解到班组、技术组,最后分解到相关员工,形成员工的年度绩效指标。但在实际工作中,企业部分知识型员工的绩效指标,在制定之前缺乏有效沟通或面谈,也缺乏与各利益相关者的沟通,导致组织绩效与个人绩效关联不紧不密。 2.2 绩效指标可操作性不强:实现考核目的,绩效指标必须明确、可衡量,要求能量化的完全量化,不能量化的尽可能流程化。但在实践中,员工绩效计划偏重于定性和日常工作,考核指标比较模糊,难以进行定量考核,再加上知识型员工贡献的知识、技能附加值难以量化,给部分员工造成绩效指标完成好坏与考核结果关系不大的印象,导致一些知识型员工制定绩效计划时,存在应付了事的情况,缺乏针对性。 2.3 绩效检查难以融入绩效管理体系:上级部门进行的绩效检查与考核,管理责任大多要落实在基层单位专业技术管理人员身上。由于近年来安全及生产形势变化,各种临时性检查逐步增加,且各项检查的组织和牵头部门各不相同,有的是独立进行,有的是联合检查,相互之间沟通不太充分,检查内容及发现的问题也难免重复。结果是,一些从事基础工作的知识型员工面对各种检查经常感觉疲于应付,对五花八门的考核结果也感到无所适从,难以有机融入员工绩效管理体系之中。 2.4 绩效考核结果激励性应用不够:按照绩效管理体系目标设计,绩效考核结果主要用于员工评先选优、岗位调整、培训、晋升等。但在实际操作过程中,考核目标设置不够清晰准确,考核结果往往是定性描述,难以准确反映员工的真实绩效,也很难把奖惩直接与考核结果联系起来。特别是对于那些具有强烈成就需求的知识型员工,缺乏能够满足个性需求的绩效考核结果,仅仅依靠简单的物质奖惩,难以激发其工作热情和持续进取的积极性。 2.5 适合知识型员工的绩效管理办法相对单一:在XX厂员工绩效管理体系中,虽然对一般员工和知识型员工从目标设计、绩效管理过程以及结果应用等方面都做了区分,但管理思路与知识型员工特性联系不紧,管理方法不够丰富多样,也缺乏针对性和实效性。在考核指标上,知识型员工的行为考核指标比一般员工降低10%,业绩指标提高10%(知识型员工行为指标结果占总结果比例为30%,业绩指标占70%;一般员工行为指标占40%,业绩指标占60%),单纯的比例调整还难以反映知识型员工的个性化需求与较高心理预期。另外,绩效计划制定及结果运用,与知识型员工的职业生涯规划结合得也不够紧密,知识型员工难以通过绩效管理来识别上升空间及晋升阶梯,起不到应有的激励作用。 3 加强知识型员工绩效管理对策建议 3.1 鼓励和支持知识型员工参与制定绩效指标:制定绩效指标时,要明确知识型员工的岗位职责,使其充分了解所在岗位在整个组织中所处的地位、承担的工作职责、工作范围、管理权限以及必须具备的工作能力。在此基础上,要求知识型员工参与到绩效指标的任务分析中,让他们结合自己的岗位职责,明确自己在完成组织绩效中所应承担的工作任务、需要与利益相关者的协作关系以及任务完成的效果对整个组织绩效所 产生的影响,等等。由于知识型员工理论分析及逻辑思维能力更强,无论在制定年度绩效指标还是月度绩效指标时,都会将个人绩效指标和组织绩效指标进行对比分析,他们的有序参与对于企业制定绩效管理指标很有帮助,有利于企业制定出更为合理的绩效指标计划。 同时,知识型员工的直接上级应该及时给予指导,将组织绩效目标与个人绩效目标有机结合起来。知识型员工的绩效计划应包括以下主要内容:明确的任务;任务预期的结果及时限;达到目标的原则、方针和行为限度;相互的协作关系及可供知识型员工使用的物力、技术和组织资源;评定绩效的标准与考核实现;以及针对评价结果设定的下一步行动措施和奖惩等。经过与知识型员工之间的充分酝酿、多次沟通,有效解决组织绩效目标与员工绩效目标关联度不高的问题,进一步增强知识型员工绩效考核的可操作性。 3.2 科学设置绩效考核体系:结合目前知识型员工绩效管理体系中存在的不足,要探索建立更加适合知识型员工特点的绩效管理体系模型,具体如图2所示。 在新的绩效管理体系模型中,要充分考虑知识型员工的特性,以及各项特殊心理预期,设立涵盖以结果为导向的成果性考核指标、以尊重职业生涯规划的学习成长性指标、以培养对企业忠诚度为核心的态度指标,以及行为指标和各种临时指标,形成具有较强针对性的指标体系。其中,成果性指标要兼顾到组织绩效和个人绩效,充分考虑到员工各利益相关者期望,以及与知识型员工充分沟通基础上达成的;学习成长性指标则充分考虑到通过个人学习,提高自身知识积累的同时,对其他员工或同事的指导与帮助,同时结合个人职业生涯的设计和需求,增加对能力提升的考核;在态度指标中,以对企业忠诚度考核为核心,兼顾到对团队协作以及业绩工作积极性的考核;临时性指标中,将各类临时性的考核结果,根据重要性等筛选归类。 3.3 进一步发挥绩效考核的激励作用: 据国外研究结果,知识型员工关注的前四个因素依次为:个人成长(占总量34%)、工作自主(占总量31%)、业务成就(占总量28%)和金钱财富(占总量7%)。按照需求层次理论,运用绩效结果对知识型员工激励时,要运用物质激励手段,更要考虑到满足知识型员工对获取尊重、成就感和自我发展的需要。目前,在有限的自主奖励范围内尽量做到公平、公正和公开的同时,注重增加“隐性薪酬”,即给绩效考核结果优秀的知识型员工,提供不能以量化的货币形式的表现奖励措施。如为完成工作提供各种优越的便利措施,外出培训的机会,提高个人名望的机会(宣传报道等),协助建立良好的个人关系,建立相互配合的工作环境,以及特殊情况下的个人表彰等。其中,结合知识型员工自身特点和职业规划的需要,提供培训机会尤为重要,不仅有利于调动把握知识和技术能力的积极性和主动性,更是提高其自身能力,为职务晋升和提高技术创新能力提供帮助。 3.4 加强绩效管理专项培训: 绩效管理的实施与绩效的持续改进,需要全员共同参与才能完成,而不仅仅是考核组织者或部门的事情,并且实施情况的好坏与管理者的管理素质和态度有着直接的关系。因此,最直接改变绩效管理走形式或收效甚微的办法是:一方面对绩效考核责任人进行培训,讲解绩效管理的理念、目的、常用的工具及方法,改变其传统思维模式和行为方式;另一方面对被考核责任人即知识型员工进行培训,使他们了解员工绩效管理不仅提高组织绩效,提升企业文化,创造良好的工作关系和环境;而且认识到绩效管理提供一个公平展现个人能力的平台,使工作绩效得到认可,有利于规划和实现自己的职业生涯,实现个人能力的提升和自我价值的实现。 总之,对于知识型员工的绩效管理不能简单机械地照搬其他企业模式,也不能等同于一般员工的绩效管理,必须结合企业自身知识型员工的特性和企业发展过程中形成的企业文化,设立合理的绩效管理体系,才能充分发挥员工绩效管理作用,真正吸引人才、留住人才、激励人才,推动企业持续健康和谐发展。 中国式管理绩效 根据对绩效管理的一般定义，绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统(部门、流程、工作团队和员工个人)的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程;绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。从这样的定义出发，就注定现在的中国企业很难实施完美的绩效管理，主要在于五个方面的原因: 战略目标的缺失。绩效管理的根本目的是保证企业战略目标的实现，但在众多的中国企业，尤其是中小企业，根本没有明确的战略目标，因此也就谈不上怎样将企业目标分解到部门和个人，也因此经典的平衡计分卡常常会变成理论而不实用的工具。 管理基础的差异。绩效管理非常强调量化指标的提取和跟踪，这是基于西方人擅长分析推理的特点，而且西方企业还有高效的信息系统作基础。但在很多中国企业，这些基础都没有，如果也去追求完全量化就有很大难度。还不能忽视的一点是在美国企业绩效管理很重要的一个背景是企业要规避法律风险，因为当发生一名员工晋升等事件时，其他员工可能会起诉公司搞歧视，此时公司就需要借助绩效管理的过程为自己提供证据，因为要面对这样的法律风险，美国企业在绩效管理就愿意投入大量的成本去获得量化指标。 人力资源管理能力的薄弱。绩效管理体系中很重要的是对绩效考核结果的运用，理论上讲应该用于人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面，但由于大部分中国企业人力资源管理体系的薄弱，人员培训、职业生涯规划等工作的空白，使得绩效考核结果只能仅仅与薪酬调整挂钩。这样的后果是把绩效管理思想中很精髓的一点改变了，那就是绩效管理其实是对管理者与被管理者之间关系的改变，把原先监督与被监督的关系改变为帮助、辅导和督促关系。仅仅与薪酬挂钩的做法把绩效管理改善管理双方关系的初衷变成管理双方更为敌对的情绪。 中庸之道的思维习惯。中国很多企业中管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心态，注定中国企业要对员工分出个三六九等的难度，因此末位淘汰、强制分布、360度考核等西方工具在中国都会遇到障碍，更别提国有企业中员工民主意识的高涨和改制国企股东和员工身份二合一的复杂情况。 内敛的传统风格。决定绩效管理效果很重要的一点是管理者与被管理者之间不断的双向沟通，但中国企业的管理者却很多是不善言辞的业务尖子，如何赞美和批评下属对他们来说都有很大的难度，这与从小鼓励公开表达自己观点的西方文化有很大不同。 以上这些因素注定了目前的中国企业确实很难有板有眼地去实施西方完整的绩效管理体系，因此我们有必要探索一种适应中国企业现状的绩效管理模式。所谓“中国式”绩效管理绝非再另创一套绩效管理理论，而是根据西方绩效管理的思想，找到一种对中国企业而言简单而实用的方法，简单来说，可以归为以下几个重点: 让绩效管理通俗化。对绩效管理的理论定义已经非常多，这里想用一个实例说明。我们经常会看到一些酒楼、商厦等服务性行业在开门营业前会有这样的场景:所有人员站成一排，领班或经理则站在前面布置当日营业目标，在晚上营业结束或次日早上，对之前的营业情况进行总结，若未完成目标，则要大家一起找明原因，其实这个我们在日常生活中经常看到的场景就是一个绩效管理的过程。通过这个例子要说明的是绩效管理其实就是这样一个不断制定目标、检查目标、寻找对策的过程，它是每个管理者都可以随时使用的一种管理工具。在中国企业，特别是刚开始推行绩效管理体系的企业，有必要让绩效管理通俗化，要让每个管理 者都知道绩效管理是他们在下属管理中随时都可使用并且十分有效的一种工具，而不是深奥得只有高层关心、庞大得必须公司整个体系来运作的 薪酬管理 薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一,不仅涉及企业的经济核算与效益,而且与员工切身利益息息相关。相当一部分企业将薪酬当做对员工进行激励的惟一手段或者最重要的手段。在一些企业中,薪酬往往成为企业激励员工的一个撒手锏,加薪成为解决人的问题的一种最得心应手的手段。这种简单薪酬管理方式,失去了薪酬的激励作用,打击了员工的工作积极性,进而影响了员工的工作效率。薪酬一旦失去了激励作用,必将影响企业目标的实现。 一、薪酬管理存在的误区 1.薪酬形式单一 多数企业员工的薪酬是低工资加少量奖金,少数企业近年开始试行年薪制,但也还不够完善;而在市场经济中企业广泛采用的股票期权、员工持股等行之有效的方式,仅在部分地区的少数企业中进行探索。单一的激励方式限制了员工作用的全面发挥。 2.薪酬的短期激励加强而长期激励不足 一般来说,工资加奖金,或者年薪制,激励的重点是当期的经营业绩,属于短期激励,在这方面的激励近年来普遍有所提高。但员工如果片面追求短期利益,可能会影响到企业的长期发展。许多决策行为的成效往往需要几年之后才能显现,如果没有相应的长期激励,就可能诱发员工的短期行为而损害出资人的根本利益。但许多长期激励的措施,如股票期权、员工持股等,尽管很多企业有这方面的要求,但由于缺乏配套的政策,暂时还难以实行。 3.将薪酬仅仅视为企业的成本 不少企业对厂房、设备方面的投资热情颇高,而对员工薪酬水平的提高却心有不甘,在薪酬管理中主要是做“减法”,其中一个重要原因就是这些企业的经营者还不是十分了解员工薪酬水平提升与员工素质提高、企业发展这三者之间存在互动的良性循环,是企业兴旺发达的重要标志。这就是说,知识型员工薪酬水平如果较高,其失业率将会降低,并会导致员工培训费用的节约,同时企业将可能从外部吸引更多知识型员工,这样就可以形成员工素质提升与其薪酬水平提高的相互推动之势,对企业与员工均是有益的。 4.薪酬系统的激励手段单一,激励效果较差 许多企业中,生产工人的薪酬制度相对来说变得越来越合理,越来越接近市场的要求,但是对于管理类、事务类、技术类以及一些营销类员工的薪酬体系设计却仍然有着浓厚的传统的计划经济体制的色彩。许多企业喊了很久要拉开企业内部的收入分配差距,但实际上却往往是雷声大,雨点小。我们知道,员工的收入差距,一方面应当取决于员工所从事的工作本身在企业中的重要程度以及外部市场的状况,另一方面还取决于员工在当前工作岗位上的实际工作业绩。 二、员工激励与薪酬管理 现代企业组织如何做到让员工将“薪”比心,让员工从薪酬上得到最大的满意,成为我们现在企业在薪酬管理方面急需解决的课题。 1.建立具有公平性和竞争力的薪酬 公平是实现薪酬达到满足与激励目的的重要成分之一,对于通过努力来获得薪酬的员工来说,必须让他们相信与付出相应的薪酬一定会随之而来。如果企业未能建立可信度,那么员工对于薪酬的信任感也将受损,工作积极性与主动性将大打折扣。 企业员工对薪酬分配的公平感,也就是对薪酬发放是否公正的判断和认识,是设计薪酬制度和进行管理时的首要考虑。薪酬的公平性可以分为内部公平和外部公平性。所谓内部公平性是指同一企业中不同职务所获得薪酬应正比于各自的贡献,只要比值一致,便是公平。在企业内部,使薪酬分配合理拉开差距,首先做好企业内部的岗位评价和岗位分析。对外公平性,实际是企业所提供的薪酬具有竞争力,是指企业本身的薪酬水平与市场薪酬水平比较,使企业的薪酬水平与本地区同行业相似规模的企业比较,以及本地区同行业的市场平均薪酬水平,以确保企业的薪资在市场中保持竞争力,能吸引并留住所需要的核心员工。 2.实现薪酬与绩效、职业发展挂钩 单纯的高薪并不能起到激励作用,只有与绩效、职业发展紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看,绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵,过去的那种单一的无激励的薪酬形式已经越来越少,取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活多样的薪酬体系,是薪酬激励的基础。而职业发展体现了个人成长和自我价值实现的成就感,是薪酬激励的强化和长效机制,为员工建立职位和能力(即管理和技术)发展双通道。 3.实行薪酬透明化 实行薪酬透明化,实际上是向员工传达了这样一个信息:薪酬高的人自有其高的道理,薪酬低的人也自有其不足之处;薪酬透明化实际是建立在公平、公正和公开的基础上的,具体包括以下做法:一是让员工参与薪酬的制定,在制定薪酬制度时,除各部门领导外,也应该有一定数量的员工代表。二是职务评价时,尽量采用简单方法,使之容易理解。三是发布文件详细向员工说明工资的制定过程。四是评定后制定的工资制度,描述务必详细,尽可能不让员工产生误解。五是设立一个员工信箱,随时解答员工在薪酬方面的疑问,处理员工投诉。 4.固定薪酬与浮动薪酬相结合 设计绩效薪酬的时候,要正确处理固定薪资与浮动薪资、当期激励与长期激励、个人回报与团队回报的关系。特别要避免按照方程式来计算薪资的做法,以至于培养斤斤计较的不良风气!一旦员工和企业斤斤计较,一切激励手段都失效。 5.设计符合员工需要的福利薪酬 完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要,它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。 企业在设计福利项目时,我们要用动态的观念理解和认识员工的动态需求。不是企业要给员工提供什么福利?而是要知道员工的真正需要的是什么?企业提供的福利项目并非多多益善。应根据员工的不同年龄、性别、素质的员工以及不同行业、不同市场环境提供细化的 适合的福利项目。即可以达到激励员工的作用;又可以有效企业控制成本,将省下来的一部分资金作为业绩奖励,最终达到双赢。 总之,员工激励与薪酬管理是现代企业人力资源管理的核心问题,建立科学合理的薪酬,发挥薪酬的最佳激励效果,以造就一支高效、稳定的员工队伍,从而实现企业的可持续发展。 员工关系 员工关系理论——知识型员工管理2008-10-23 02:45 在知识型企业里，员工已不同于传统意义概念上的员工，已不再是企业的“打工者”，而是企业的投资者。所以员工与企业的关系已发生了巨大变化。由传统意义上的完全启用、契约的关系转向协同的“双赢”关系。昔日刚性的“胡萝卜加大棒”的管理模式已无法适应，而要转变为刚柔相济的“法治加人治”的管理。管理既是科学也是艺术，这门学问将在知识型企业的人力资源管理中得到充分的体现。 一、知识型员工概述 1、什么是知识型员工 在知识经济时代，人是最重要的资源。这是因为知识企业的发展很大程度上取决于资本的运作，而知识资本的提供者和所有者是人，是企业的员工。在知识型企业里，企业的资本由两部分构成，物质资本和知识资本。物质资本的所有者是企业股东，而知识资本的所有者是企业的员工。 所以，在知识型企业里，员工已不同于传统意义的员工，其素质较高者，追求自我实现者，不再是企业的“打工者”，而是企业的投资者。所以员工与企业的关系已发生了巨大变化。由传统意义上的完全启用、契约的关系转向协同的“双赢”关系。昔日刚性的“胡萝卜加大棒”的管理模式已无法适应，而要转变为刚柔相济的“法治加人治”的管理。管理是科学也是艺术，将在知识型企业的人力资源管理中得到较为充分的体现。 新经济、新形势下知识企业对人力资源管理者提出了更大的挑战，管理者领导的是比自 己还专业的下属，管理的是自己并不熟悉的领域。他们不再是生产的指挥者，也不是工作的调节者，而是工作环境的设计者，以使员工能够心情愉快地工作，能充分挖掘出他们头脑中的智慧，为企业带来更具创造力的价值。 据OECD经济合作发展组织估计，其主要成员国的国内生产总值50%以知识为基础。在过去3年美国的经济增长中，有27%要归于高技术类的知识型企业;而传统的支柱产业——建筑业只占14%，汽车工业却仅占4%。随着新科学知识的大量出现与运用，大量新产业、新知识岗位涌现出来。 据美国十分畅销的管理学著作《第二曲线》预测:20世纪，80%的职位将在21世纪内消失。同样据《财富》杂志预测:咨询业、软件业等知识型企业从业人数将占全部职工的40%。可见企业之间实力的抗衡，将不再依靠自然资源和廉价的劳动力了。其关键资源逐渐成为人力资源以及附着在人力资源上的智力、知识。企业只有取得了竞争对手的人力资源，并充分发挥他们的智力能量，才能在竞争中取胜并保持其优势。所以企业竞争进人了知识资本竞争时代，而面对知识经济的挑战，转变管理观念迫在眉睫。 2、知识型员工的特点 根据彼得?德鲁克的定义，知识型员工属于那种“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。从这个概念出发，当前的很多中层经理、管理者和专业技术人员都属于知识型员工。 知识型员工并不是指单纯学习了很多知识的人，而是指能通过知识进行创新工作的人。知识型员工对公司的价值在于他对公司的贡献是一种创新型的贡献，可能是技术创新、市场创新或管理创新。 知识型员工应具有以下六大素质: 1、职业道德素质 职业道德素质是所有素质中最重要的素质，也是越来越多的公司最看重的素质。由于知识型员工掌握着公司大量的技术或其他资料和信息，如果职业道德素质很差，对公司会造成很大的危害。所以，现在有些公司在招收知识型员工的时候，要求他们有原辞职单位的工作表现证明，以证明他以往工作中的职业道德素质水平。 2、人际交流素质 知识型员工大多是团队作业，需要员工有较强的交流素质和人际交往能力。如果在工作讨论中，沉默寡言或固执己见都会影响工作效率。由于知识更新的速度越来越快，这要求团队本身是一个开放型的不断学习的组织，如果员工不愿将自己的知识拿出与他人分享，会影响整个团队的进步。 3、专业技术素质 员工要有适合本岗位工作所需要的技术理论知识和专业技能。同时员工要有较强的自学能力，否则会被飞速发展的技术所淘汰。 4、基本管理素质 知识型员工要掌握一般的管理原理和管理方法。在工作团队中，没有专业的管理者;根据项目的不同，每个员工都可能成为临时的管理者，来负责团队成员工作的协调。由于自主管理和平等协作的管理模式的引入，就要求员工有这方面的基本素质。 5、身体素质 不论是身体健康还是心理健康，对于知识型员工来说都是非常重要的。不论工作有多繁重，也要善于调节自己的身体和心理素质，他们是未来能够更好的工作的基石。 6、思维素质 知识型员工应该有较好的分析问题的能力，对事物的判断较为准确。另外，要有系统思维的观点，并掌握一些良好的思维方法，这些对自己的工作都会大有裨益。 3、如何管理知识型员工 赫德利?多诺万是《时代》杂志的总编辑，他花了近三十年的时间去研究如何管理这些“难以管理的人”。多诺万认为，管理知识分子的压力源于:管理者迫切需要有创造性而且能独立思考的人，同时又需要用一定的纪律约束他们;另外，管理者对知识型员工的工作不易作出明确的界定，并且用以衡量的标准又极富主观性。 多诺万在如何管理知识型员工方面有一些很好的经验和教训。 1、管理者不摆架子 知识型员工具有独立的思考能力，有自己的价值观和抱负，他们往往和管理者一样对很多事情有深刻的认识，甚至在一些方面要超过他的上级。他们与管理者的接触要比工人与管理者的接触频繁的多，所以他们往往可以发现管理者的种种不足和弱点，并且不加遮掩的把自己的看法公开交流。明智的管理者应该放下自己的架子，把自己摆到与员工相同的位置上，谦虚地接受员工的批评，与员工一起来讨论如何改进自己的工作。 2、与员工讨论公司发展 知识型员工对公司的未来发展往往有很多自己的建议，而这些建议一般又和他们的抱怨混淆在一起。管理者必须静下心来，与员工一起来讨论公司未来的发展。你会发现，在某些问题上，他们可能比你更有创建。把员工当成自己的志同道合的合作者，会更有利于公司的发展。 3、讨论和命令并重 知识型员工不太喜欢被别人命令，而喜欢根据自己的意愿去做事。但当大家在一起讨论而又达不成一致时，就需要进行决策，并采用命令方式强制执行。 4、敢于批评 不必担心知识型员工害怕批评，其实每个人都不喜欢被别人批评，但知识型员工对待批 评可能更加理智和客观。管理者只要能通过批评把员工说服，员工往往不但不会生气，还可能会佩服你的管理才能。对知识型员工进行批评，除了要有理有据以外，还要注意表达出以下三条意思:A、你的工作做得不错，但凭你的能力还能够做得更好;B、我对你的要求和对其他员工的要求是相同的;C、你们也可以以同样的要求对待我。 5、上级对下级要忠心耿耿 我们都希望下级对上级忠心耿耿，管理者对知识型员工更加希望如此。要做到这一点，首先要做到管理者对员工忠心耿耿，以换取员工对管理者的忠心。知识型员工一般不轻易相信任何事物，所以不要试图去欺骗你的下级～——这样你会失去下级对你的支持和信任。管理者应该像对待自己的上级一样对待自己的下级。上级应该积极维护下级的利益，在证据不足时，要假设下级是无辜的。并且要尽量多表扬下级，下级工作中出现了差错，要积极承担自己的领导责任，而不是将所有的过错推诿给下级。 二、如何激励知识型员工 在知识经济时代，随着电子、通讯、计算机及网络等高新技术的飞速发展，诞生了许多以信息服务为主的高新技术企业。高新技术企业的一个显著特点就是知识性员工在人员构成中所占的比例较大。知识性员工因为拥有知识资本，所以在工作上他们的独立性和自主性比较强。正是基于这样的特点，他们往往具有较高的成就欲望，愿意从事具有挑战性、创新性和前沿开拓性的工作，希望在工作中不断地提高和发展自己并得到社会的认可，进而实现自身的价值，即满足自我实现的需要。知识性员工的大量出现对传统人力资源管理中的激励理论和实践提出了巨大的挑战，如何对知识性员工进行有效地激励，已成为高新技术企业发展过程中一个非常关键的问题。 针对知识性员工的特点，我们认为应该对传统的激励方法进行改进，采取灵活多样的激励制度，坚持内在激励(精神激励)和外在激励(物质激励)相结合的原则。外在激励主要 是指物质方面的有形激励，包括薪酬制度、绩效工资制度、奖金制度、股票期权及有形服务和福利等各个方面。内在激励主要是指精神方面的无形激励，包括向知识性员工授权，对他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展、进一步提高个人能力的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等，其目的旨在向员工提供实现自我的机会。 1、外在激励因素分析 从马斯洛将人的需要分为五个层次的理论来看，传统的人力资源管理认为，薪酬只是一个生理层面上的东西，也就是说只能用它来满足马斯洛在他的需要层次论中论及的较低层次的需要。但在当今知识性员工大量出现的知识经济时代，许多人力资源管理专家都认为，在所有的各种各样的激励因素中，金钱无疑仍是最重要的因素。薪酬这一概念本身早已经超越了它原本固有的涵义，而成为一个人所拥有的社会声望、地位及其所达到的成就的标志。从这一深层次的意义上讲，薪酬也就成为知识性员工满足自己高层次需要，即成就的需要和自我实现需要的重要手段之一。 薪酬是最重要的激励因素，但并不是说只要付给员工丰厚的薪酬就可以达到激励的目的。 公平理论认为，每个人都有估价自己的报酬和贡献的倾向，如果有客观标准，就会用客观标准来比较，如果没有客观标准，人们就会用其他相似的人作为比较的标准。用 公式 小学单位换算公式大全免费下载公式下载行测公式大全下载excel公式下载逻辑回归公式下载 可表示为(自己的)报酬投入=(别人的)报酬投入。公平理论说明了员工的工作积极性不仅受到所得的绝对报酬的影响，而且还受到相对报酬的影响;即一个人不仅关心自己收入的绝对值，而且还关心自己收入的相对值。每个人会自觉不自觉地把自己付出的劳动和所得的报酬与他人付出的劳动和得到的报酬进行社会比较。如果当他发现自己收支比例与他人收支比例相等，便认为是公平的，因而心情舒畅，努力工作。如果他发现不平衡时，就会产生紧张， 引起动机，追求他所意识到的公平与合理。如果满足不了这种公平的欲望，他就可能从其他方面寻找公平，由此分散精力，影响本职工作的积极性、主动性和创造性，降低对组织的贡献。 由此，我们可以看出，薪酬的公平程度对于薪酬本身的激励效果起着至关重要的作用。这也就是许多组织的薪酬绝对水平并不低，但大多数员工的积极性仍然不高的原因所在。在论及公平的时候，我们还应该注意公平包括两个方面:内部公平和外部公平。外部公平是指员工的薪酬水平相对于其他组织中同类工作的薪酬水平相比是公平的，这可以通过薪资调查来实现。内部公平是指员工的薪酬水平相对于本组织中其他员工的薪酬水平相比是公平的，这可以通过工作分析和工作评价来实现。 除了要保证薪酬的公平性之外，要想使薪酬起到应有的激励作用，还必须采取合适的薪酬给付方式。也就是说，同样数量的薪酬以不同的方式支付，其作用是不一样的。第一，绩效工资制度比年功序列工资制度更具有激励性，因为在绩效工资制度中薪酬与工作绩效之间具有很大的正相关性。第二，强化理论认为，不定期奖励比员工可预测的定期奖励更具有激励性。第三，年龄、性别等个性因素差异导致人们对不同的支付形式(如实物支付和延期支付等)有不同的偏好。因此，企业应该制定诸如弹性福利计划一类的计划供不同偏好的人群选择，以达到更好的激励效果。第四，股票期权与现期支付相比，可以使人们更关注组织的长期绩效。此外，还有许多其他的激励计划、如利润分享计划、收益分享计划，集体奖励计划及斯坎伦计划等。这些激励计划都是从不同的角度对员工进行激励。 2、内在激励因素分析 赫茨伯格的双因素理论指出，影响员工积极性的因素可以分为两类:激励因素和保健因素。激励因素主要包括对工作绩效的认可，公平的晋升制度、得到学习和发展的机会、赋予挑战性的工作、授权及对员工进行职业生涯设计等。激励因素的改善能够激励员工的积极性 和创造性，并提高员工的工作满意度。保健因素主要包括薪酬水平、福利和服务、工作条件、工作的保障性及企业的政策等方面。保健因素是一种维持现状的因素，有它并不能激发员工的积极性，但没有它会导致员工的工作满意度下降。 双因素理论告诉我们，要想对知识性员工进行有效地激励，必须在重视薪酬水平等保健因素的同时，应更加强调内在激励因素的作用。由于知识性员工大都具有较高的成就需要，都希望充分利用、发挥自己所掌握的知识和能力，在为组织创造经济效益的同时实现自身的社会价值。所以，组织应该开展有助于员工“自我实现”的活动，以保证员工有机会在工作中充分发挥自己的技能，实现他们自己的愿望。 内在激励因素之所以更能激发人们的工作热情，提高工作绩效，是因为很少有哪种需要会像实现自己的梦想，即达到自己力所能及的目标这种需要更为强烈。我们经常可以发现，有些组织的薪酬水平不低，但员工的工作积极性并不高且人员流动率比较大。究其原因，在于这些组织的人力资源管理水平低，体现在对知识性员工在工作上的自由度限制比较大，缺乏良好的双向沟通渠道，员工没有机会和正式的渠道来反应和表达自己的 意见 文理分科指导河道管理范围浙江建筑工程概算定额教材专家评审意见党员教师互相批评意见 ，绩效结果不能得到及时的反馈以及不能参与组织的决策等方面。因此，为了提高知识性员工的工作绩效，增强他们对组织的忠诚度，就必须在人力资源管理方面进行彻底的变革，变“以工作为中心”的管理为“以人为中心”的管理。为此，应从以下几个方面着手: 首先，应明确组织的人力资源管理哲学，确立“以人为本”的管理理念，确立人力资源为企业的第一资源的价值观念。人力资源数量的多寡、质量的好坏对于企业在发展中能否获得长期的竞争优势起着至关重要的作用。 其次，改变领导的工作作风，实行民主式领导，在决策过程中充分汲取、采纳员工的正确建议。由于知识性员工具有丰富的知识，思想活跃，视野开阔，因此对于每一件事情他们往往都会有自己的想法和主见。为了激发知识性员工的工作积极性和创造性，就必须为他们 提供表达自己意见的正式渠道，并且在意见或建议正确的情况下，能够给予他们及时的反馈。这就要求领导在决策过程中改变作风，走下去，深入到员工之中了解员工方面的信息。 第三，向员工授权。要想充分发挥知识性员工的能力，就必须授予他们与其职责相适宜的决策权和行动权。权利过分集中无形中限制了知识性员工的手脚，这与他们本身具有的较强的独立性、自主性是矛盾的、冲突的。当矛盾和冲突出现的时候，他们就会表现出无所适从，从而失去对工作的积极主动性，降低工作绩效。因此，对于知识性员工来说，要想让他们提高工作绩效，明责授权是非常必要的。 第四，积极为员工提供和创造能促进其不断进步和发展的学习和培训机会，使他们不断地提高自己的才能，增强自身的竞争力。 第五，有目的地开展工作轮换，丰富员工的工作内容，使有能力的员工担任责任更大的工作，增加工作的挑战性。 第六，为每个员工量身定做适合其自身特点的职业生涯发展道路。使员工自身的发展目标与企业的发展目标有机地结合起来，减少冲突，增加一致性。 3、外在因素与内在因素的结合 从上面的分析我们看出，外在激励因素和内在激励因素对于员工积极性的发挥都有不可替代的促进作用。从经济学的角度来看，外在激励因素使员工获得了货币收益，通过消费和娱乐来增加自身的效用;内在激励因素使员工获得了非货币收益，直接增加了自身的效用。这表明，尽管内在激励和外在激励的内容及作用机理不同，但他们的最终目标和效果是一致的，即都增加了员工的效用。 在强调内在激励和外在激励一致性的同时，我们更应该注意的是，对于知识性员工而言，内在激励因素具有更大的激励作用。这一方面可能是因为，在当今知识资本倍受重视的时代，知识性员工的货币收入本身就已经比较高。许多对知识性员工进行的调查结果表明，在他们 所关心的诸多因素当中，金钱并不是占第一位的因素。另一方面，相对于一般员工而言，知识性员工在人力资本方面进行了更大的投资，掌握了更为先进的理论知识和技能，他们有一股强烈的愿望和冲动想把自己的所学和所知转化为现实生产力，实现自身的社会价值。要做到这一点，企业就必须要建立完善的内在激励机制，为他们创造实现自身价值的条件。 三、知识型企业的人力资源管理 1、知识型企业人力资源新特点 在20世纪最后10年，人们都已意识到人力资源管理是组织成败的关键，在知识型企业里这更是不争的事实。知识型企业里的人力资源管理已跃升为组织成功的重要条件。这一趋势是由技术经济和知识经济的特征而决定的，且方兴未艾，其势不减，如知识总监等新职位的出现，其责任是促进员工知识与技能水平的不断提升，确保组织在高科技时代的竞争力。 所以我们可以看出在知识型企业里人力资源管理出现了许多新特点: 1、董事会、企业主是物质资本的所有者，员工是知识资本的所有者。 2、人员构成年轻化，是年轻人聚集地，公司充满活力和激情。人员知识层次高，整体上而言，本科以上学历占到80%以上。由于年纪轻，学历高，加之自我要求与企业需求的不一致性，容易出现供需矛盾，从而产生较高的流动性。 3、人力资源更强调的是将企业的员工作为一种最活跃、最具动力的可开发的资源来对待。公司的所有管理者都应采取积极的态度和科学的方法进行开发、经营和管理。 4、人力资源管理更强调员工个人与工作小组在员工前程发展中的责任，工作小组的业绩将成为关注的核心，那种单纯强调员工个人激励的策略将成为历史。 5、随着知识技术水平的提高，员工在组织中的地位越来越重要，满足员工工作生活质量的需求成为企业人力资源的核心目标之一，员工不仅要得到公平合理的充足报酬、自我发展的机会和条件，而且还要得到职业安全的保障。员工需要的不再只是工作，而是职业。 2、知识型企业人力资源管理方法 1、合理的组织设计保证企业的正常运转 组织的重新设计将成为新经济形势下的人力资源管理员重要的制度背景。很多企业发展不利的一个重要原因是结构问题，传统企业的组织结构在新形势下很难运行。依据功能来组织生产，市场与销售，研究与开发，财务等业务部门的传统做法将大大改变。而是实行组织结构的扁平化和网络化。 传统的金字塔组织结构中强调命令与控制，重视清晰地描述员工的任务，这种“专制型”的管理方式是源自大工业生产的需要。因此，组织对员工的期望是明确的;员工的晋升路线也是垂直的;人力资源管理的全部信息都集中在组织的最高管理层。而扁平式的组织结构则强调对员工的授权，并把授权的员工组织成工作小组;鼓励员工扩大自己的工作内容，提高员工的适用性和灵活性。在知识型企业的组织中，应更强调员工参与管理，重新构造组织的边界。 2、健全激励机制 根据行业产业的特点，人员构成的特殊性，企业应该学会从传统的单纯物质激励转向与精神激励相结合。个人受到尊重后的愉悦感，个人价值实现后的幸福感，以及创造欲望获得和满足后的自豪与激动等等，都是员工奋斗的动力。而以股票期权让员工得以共享产权，则更把员工与企业的利益连在一起了。 在具体实施过程中要注意两点:首先，在绩效考核过程中，应以目标考核为基准，注重工作效果而非工作过程。这也需要上级安排工作时应讲明需达到的结果及这样做的目的。至于具体办法无从追究。只要不违反相关制度就行。这样既便于员工有充分的空间发挥自己的潜能，同时又易于领导和考核。其次，文化是企业的灵魂，知识型企业是以人为中心的，文化更显得重要。所以在绩效考核与激励政策中要全面体现企业的精神，增强企业的聚合力。 比如提倡团队精神、钻研精神、工作热情等等。人力资源管理更加强调员工个人与工作小组在员工前程发展中的责任，工作小组的业绩将成为关注的核心。 3、实行民主管理，倡导全面沟通 员工是股东，是知识资本的所有者。刚性的指挥链被打破，员工不再只需要工作，更需要的是职业。所以管理由法制转为“人治加法制”。那种由上而下的官僚主义，既降低了企业对外部环境变化的快速反应力，又使企业陷于竞争的劣势。我们倡导在知识的管理上通过庞大的通讯、信息系统将众多的部门、雇员联系起来，共同构建相互合作的网络，共享资源，共同管理，提倡全面沟通并直接与最高管理层沟通。减少管理层次，使组织扁平化;大量向员工授权，让员工承担更大的责任和更独立地开展工作，增加员工的参与决策，提高员工的积极性，增强员工的责任感。 4、真正实现以人为本 所谓“人本管理”，就是要给员工一个充分发展，展示个性并适应企业需要的宽松空间。从招聘开始，除了明确的岗位职责要求，还要提出完整的个人职业生涯规划，使员工随时明确自己在企业中的定位。同时，企业也要肯定员工的个人尊严和价值理念。如摩托罗拉公司在每个季度都会与员工交流“工作是否如你所愿”、“能力与岗位是否匹配”、“还需要公司为你做什么”等。 由于知识已经成为促进经济增长的重要的因素，而且知识的更新速度非常快，知识的生产、学习、应用和创造也应成为企业的重要活动，即企业模式由生产经营型向学习型组织转变。在“学习型组织”的企业中，以往“终身雇佣”的模式正被“终身培训”的模式所替代。传统人事管理中的招聘、启用、培训、工资、福利、劳动时间、退休制度等正被淘汰，取而代之的是更灵活、更富生机的人力资源管理制度和柔性的工作方式。如灵活的工作时间，轻松的工作氛围和场所，新的薪酬制度等。同时企业要参与员工的职业生涯设计，通过培训等手段加 强企业内部的智力开发，提高员工的技能，扩展员工的个性与人际沟通能力。美国总统克林顿在近两年的公开演讲中多次提出知识经济，他认为迈向21世纪需要新的经济战略，而实现教育领先将比以往任何时候都更为重要，他说:“终生教育乃是知识经济的成功之本”。企业内也只有大量不满足于现有知识的员工，企业才有生命力、才会壮大。所以，作为协调关系、提供条件的管理者的一个重要任务，就是促使员工更新知识。而企业提供的组织培训只是一个保障，重要的是为员工提供前沿性知识、创造学习新知识的动力，把员工的目标定位于需要更多知识的岗位。 总之，知识型企业的人力资源管理，不仅对组织建立竞争优势，而且对组织维持竞争优势都具有重要价值。其人力资源管理制度将从尊重个人，提高效率出发。工作内容范围不断扩大，不断创新，使个人能力不断扩展。现代的知识企业要实现其经营目标，它的“上帝”不仅是顾客，更是自己的员工。友好地对待员工，才会使员工与企业的利益一致，才会依赖企业，对企业忠诚，真正实现“双赢”的战略，使企业稳步发展，使员工的潜能得到最大程度的发挥。 四、知识型员工技术职称管理 1、知识型员工的职业生涯 最近一段日子，随着“知识经济”时代的提前到来，以计算机和网络开发为代表的专业人才日趋升温。就是在一九九八到一九九九年最不景气的这段时间里，计算机科学软硬件专业的毕业生仍炙手可热。他们往往不废太多的力气，就能谋到一份年薪五万的职位，这常常引起经济学专业毕业生的满腹牢骚。技术的因素在组织中愈来愈重要，特别是掌握核心技术的专业人员，他们是企业创新的骨干力量。 这些人才的去留往往极大地关系到组织的生存和发展。基于此，为科技及专业人员薪酬管理作专门的讨论显然是很有意义的。科研及专业技术人员，企业组织中有专门技术或有专 业技术职称的工程师、经济师、会计师、律师、科学家、人力资源管理专家等等，他们主要从事脑力工作。他们工作的内容、困难程度及重要性很容易被感觉到，但却都不易做出衡量，因为许多工作都不是例常的。 为了进行科研攻关或者解决专项管理课题，他们常常需要组成专门的小组，但在不同的小组中他们所承担的角色也不固定，简单的通过职务高低来确定薪资，显然很困难。在科研和专业人员较为集中的公司或组织中，为技术人员专门设计一套薪资制度是必要的。 员工的薪资报酬与其在公司中的地位晋升密切联系着，所以考察组织中科研及专业技术人员的晋升是薪酬管理的突破口。可以看到，科研及专业技术人员的晋升遵循着两种途径: ?管理类:主要从事一般管理阶层的监督指导类的工作，组织下属科研、专业技术人员及其他人员工作，从而使自己的管理职务不断提升。 ?专业类:完全将精力放在专业知识的增长及专业贡献方面，一直从事本专业的工作，并不涉及或主要不是从事行政或管理工作，通过专业上的发展，使自己在组织中的地位、权威或资历不断上升，薪资也必然随之上升。 化学、物理、机械、电子计算机等学科的大学毕业生，在企业中担任本专业方面的科研人员，这类专业技术工作者可以遵循着专业发展途径晋升为高级研究员、副研究主任、研究主任等技术级别。另外，他们还可以逐渐从事行政或管理工作，同时兼顾专业研究，他们遵循着组长、部长、实验室主任的管理职级晋升。 在通常的情况下，这两条途径到后来还会合二为一。其原因有二: ?从专业途径争取向上晋升所受限制较多，通常不及转向管理途径晋升的机会多，晋升得快。 ?企业最高层一般情况下都是属于管理性质的职位，所以专业人员发展到一定的程度，若想在企业中继续晋升，只有逐渐脱离原有专业，向管理方向发展。 2、知识型员工职称管理制度实例(中消研技术人员职称管理制度 略) 3、知识型员工职称评审标准实例(中消研技术人员职称评审标准 略)