《华为领导力培训基层主管领导力艺术》教案

Thistemplateistheinternalstandardcoursewaretemplateoftheenterprise华为领导力培训基层主管领导力艺术GATETOTHEBEST基层主管领导力艺术培训人力行政中心-培训组1968年3000元雷克萨德中学伯纳维尔电厂ISI彭巴鲁克华盛顿大学ISI信息科技公司C-CUEDTRW公司基层主管的角色定位掌握5个基层主管的重要技能树立团队意识内容简介在本课程中，我们将学到：基层主管基层主管五项重要技能团队意识基层主管的角色定位积极态度一、基层主管角色定位作为基层主管，和其他类型的管理者相比：我的角色定位是什么？我的能力要求是什么？介胄之士不拜，请陛下允许臣下以军中之礼拜见西汉一代名将：周亚夫同事基层主管上司员工同事角色形象要求作为上司的基层主管教练员善于引导、不断学习作为同事的基层主管合作者团队意识、双赢意识作为下属的基层主管执行者理解能力、执行能力1、基层主管的角色主管角色转换意识人际领导个人救火者变成防火者控制者变成领导者做事者变成整合者我的定位：兵头将尾基层主管是第一线管理人员，是一线从业人员与中高层管理人员之间的桥梁。他们直接影响作业人员的工作表现，并引导作业人员完成组织给予设定的业务目标。如果把中层管理者比喻为球场上的教练，那么基层班组长就是队长，他不仅要在场上指队友共同进攻，更要身先士卒地冲锋陷阵。基层主管的职权来自上司的任命；基层主管是上司的代表，基层主管的言行是一种职务行为；基层主管要坚决服从并严格执行上级决定；基层主管必须在其职权范围内行事。职权是来自上司的任命，在工作上要始终严于律己，宽以待人，应当时时刻刻为员工带好头，树好样，这样才会赢得员工信任。我的职权作为基层主管，如何在定位的基础上理解我的领导力艺术？上级永远是正确的上级永远服从上级的六大原则2、领导力就是有效影响对方的能力阶段二：员工阶段一：学徒阶段三：督导阶段四：领导间接影响力直接影响力工作中你直接产生的成果-你的直接产出。通过他人得到的成果，他与你的追随者成正比。领导力的三个来源角色权力领导魅力知识技能组织赋予的正式权力纪律、条理、规章、制度、惯例相同位置上人权力均等人格特质领导者核心要素专业知识相关技巧经验做精益求精的基层管理者，从做事到成事，既要做正确的事，也要正确地做事，除了要懂得管理外，还要肩负领导的工作，在拥有权力的同时，不能忘记自己的责任，不能忘记塑造自己的个人影响力，最终达到管理的最高境界。送给基层管理者的一句话：二、基层主管五项重要技能沟通与协调高效执行在岗辅导设定目标与时间管理有效激励五项重要技能专业技能何谓“成功”确立适合自己的人生目标并为此行动在实现目标的过程中，采取正确的方法并行之有效成功效能效率做正确的事正确地做事技能一：设定目标与时间管理符合团队目标完成日期可量化问题和阻碍技能和资源SMART原理SWOT分析设定目标的流程1.1我的SMART练习SMART原则：定目标的原则例：甘特图-时间进程的表现形式S：明确的（Specific）；M：可以衡量的（Measurable）；A：可达到的(Available）；R：现实的(Realistic)T：明确的截止期限（Time-based）2010年，要加强公司基层员工的客户服务意识。2010年，我必须在半年内减肥20磅。2010年，增强我的团队稳定度。2010年，我必须找到结婚对象（目前单身）。目标SMART练习1、先拟定具体目标（视觉化）2、分解为具体 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 （操作化）★要求：3、目标是一种预期，分解计划保证可能性最大，但不一定100%达成（科学心态）。关于时间的理论没能专心工作的大部分（时间）全部时间的80%专心工作（的时间）全部时间的20%全部业务的20%80%的时间内完成的工作量=80%一天的利用情况一天的工作量1.3善用时间管理上午8:20，王娟到达办公室。她很高兴自己可以到得这么早，这是完全有必要的，因为她的台面上积压了很多文件。她开始过滤邮件。当她读过第一条后，发现这个问题必须要等到上司来才能处理。她把它放在一边，开始读下一条。这条消息与她上司正在进行的一个项目有关，她得将有关的信息归档。所以她下楼复印，复印件归档在该客户的文档中，原件放在上司的桌上。 当她继续阅读时，发现了一个有关海外留学的广告，这一直是她心中的梦想。她仔细的阅读，好象自己已经在通往美国的飞机上。当她被嘈杂声打断时，发现已将近9点，同事都来上班了。 她把剩下的邮件推向桌角，拿起一份客户报告，她答应上司明天交给他，尽管估计要花两天的时间才可以完成。当她打开文件时，李玲和张丽走过她桌旁，并邀她一起喝杯咖啡。王娟觉得5分钟没什么问题，李玲和张丽激动地谈着昨天晚上看的电影。在不知不觉中，十五分钟过去了，王娟赶紧回到自己桌旁。 当她坐下来时，电话响了，是她的上司刘墙让她出席上午十点的会议，负责记录。这件事很重要，王娟看了一下手表，没时间准备报告了，所以她将文件放在一边，发誓这是午餐后的第一件事。 下午并没有好多少。几个来访者，几个电话，几封信，一天就这样过去了。明天要交的报告没有进展。她看了一下表，6：30了，如果今晚不能和丈夫一起吃晚饭，他会很失望的，因为今天是他们的结婚纪念日，她决定不了是继续工作，还是回家。她不禁奇怪，李玲和张丽怎么有时间晚上去看电影。王娟的问题是什么？是什么浪费了她的时间？你可以给王娟什么建议？案例：办公室里的故事假设现在是星期一的晚上，你要计划未来六天的日程，面前是这六天要做的事情你从昨天早晨开始牙疼，想去看医生星期六是一个好朋友的生日--你还没有买礼物和生日卡,好友的Party将从13:00开始你有好几个月没有回家，也没有写信或打电话有一份夜间兼职不错，但你必须在星期二或星期三晚上去面试（19点以前），估计要花1小时。明晚8点有个1小时长的电视节目，与你的工作有密切关系明晚有一场演唱会将从19:00到23:00你在图书馆借的书明天到期外地一个朋友邀请你周末去玩，你需要整理行李你要在星期五交计划书之前把它复印一份明天下午14点到16点有一个会议你欠某人200元钱--他明天也将参加那个会议你明天早上从9点到11点要听一场讲座请先完成下面这个小练习每天上班时间为8点-18点（含往来交通时间，中午有1小时休息）你的上级留下一张便条，要你尽快与他见面你没有干净的内衣，一大堆脏衣服没有洗你想好好洗个澡你负责的项目小组将在明天下午6点钟开会，预计1小时你身上只有5块钱，需要取钱大家明天晚上聚餐18:00开始你错过了星期一的例会，要在下星期一之前复印一份会议记录这个星期有些材料没有整理完，要在下星期一之前整理好，约需2小时你收到一个好朋友的信1个月了，没有回信，也没有打电话给他星期天早上要作一次简报，预计准备简报要花费15个小时，而且只能用业余时间你邀请恋人后天晚上来你家烛光晚餐，但家里什么吃的也没有下个星期二，你要参加一次业务考试效率杀手技术因素环境因素组织因素自身因素？？缺乏计划性时间观念不强追求完美不愿委托或授权 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 不健全沟通不畅文山会海突发事件多应酬多同事时间观念不强缺乏科学的时间管理方法和有效的时间管理工具优先矩阵时间管理重要，非紧急重要，紧急重要程度M1M2M3M4非重要，非紧急非重要，紧急紧急程度高低高低事务四分类重要程度M1M2M3M4紧急程度不速之客某些突发事件某些会议/电话/邮件同事的某些要求人生规划建立人际关系发掘新机会健身、休闲全面能力培养业务压力影响工作的病患快到期的项目危机事件某些电话/邮件浪费时间之事过度的应酬不良嗜好老板来电、 通知 关于发布提成方案的通知关于xx通知关于成立公司筹建组的通知关于红头文件的使用公开通知关于计发全勤奖的通知 1、你觉得名片样式太老土了，想重新设计新的名片。2、你刚接到一份会议邀请函。看过议程后，你发现对它没兴趣，而且主题跟工作也不相关。3、你刚收到一封税务局来信。信的内容是，税务局至今未收到你的个人报税单，将开始计算滞纳金。4、你的另一半希望你能抽出时间，陪她（他）去一个你们最喜欢的地方。重要紧急重要紧急重要紧急重要紧急×√√√××√×重要还是紧急？偏重各类事务的结果重要程度M1M2M3M4紧急程度压力筋疲力尽危机处理忙于收拾残局有远见平衡纪律自制少有危机全无责任感工作不保依赖他人或社会机构维生缺乏长远的目标和规划忙而无功效能低下计划管理M1M1M2M3M4重要紧急：一定要减少(常规)设定期限（deadline)平时必须首先关注M2M2迟早会变得紧急（救火队员）M1M2M3M4重要紧急：利用人际关系委托授权计划管理M3优雅的说“不”M1M2M3M4重要紧急：尽力去放弃积习难改、有求必应计划管理M4M1M2M3M4重要紧急：需要最为重视设定时间表计划管理M2成功秘诀要事第一自检练习：事务四分类重要程度M1M2M3M4紧急程度？？？？基层主管理想的时间规划重要，非紧急重要，紧急M1M2M3M4非重要，非紧急非重要，紧急20%-25%65%-80%<15%<1%基层管理者在企业执行力链条中的位置正确执行企业高层企业中层为什么如何做技能二：高效执行高执行力人才的特点能够激发员工活力；面对棘手问题绝不拖延，能迅速正确地作出决定；善于分配任务，不事必躬亲；对于交代的事情，会进行后续追踪。执行力测评卷1.我的工作繁忙，每天都心神不宁。2.即使是一家人旅行也定出计划，有条不紊地进行。3.制定计划时，一定考虑周到，充分准备几种替补 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。4.别人定的计划不管多好，也觉得不完善、不顺心，总要挑点毛病出来。5.定计划时，对所有问题都多方考虑，力求谨慎，但在实行中惴惴不安，失败时居多。6.在群体中工作时，经常关心其他人的工作及岗位。7.善于委托、指派他人干活。8.在群众聚集闹事时，自然地提出意见指挥，使风浪平息。9.在教育别人时，总是缺乏信心，最后委托别人。10.无论做什么事都喜欢公私分明，不喜欢敷衍和不正派行为11.计划什么事，都能抓住主流和根本，能知道哪儿是重点，并且抓得住。12.擅长对别人的能力、技术的弱点进行评价。13.把各种复杂的资料集中整理，善于用明确易懂的形式表示14.即使制定了计划也随着事态的变化而改变，不拘泥于开始的计划。15.一旦接受任务之后，尽量完全、正确的完成，虽然有困难，也尽量做到38分以上：执行力较高25-38分：执行力适中25分以下：执行力待提高任务≠结果要功劳，不要苦劳高效执行力的终极目标：结果执行力！　亲爱的员工：　　我们之所以聘用你，是因为你能满足我们一些紧迫的需求。如果没有你也能顺利满足要求，我们就不必费这个劲了。但是，我们深信需要有一个拥有你那样的技能和经验的人，并且认为你正是帮助我们实现目标的最佳人选。于是，我们给了你这个职位，而你欣然接受了。谢谢！　　在你任职期间，你会被要求做许多事情：一般性的职责，特别的任务，团队和个人项目。你会有很多机会超越他人，显示你的优秀，并向我们证明当初聘用你的决定是多么明智。　　然而，有一项最重要的职责，或许你的上司永远都会对你秘而不宣，但你自己要始终牢牢地记在心里。那就是企业对你的终极期望——永远做非常需要做的事，而不必等待别人要求你去做。　　是的，我们是聘你来工作的，但更重要的，是聘你来为了公司的最大利益，而随时随地思考、运用你的判断力并采取行动的。　　如果此后再也没有人向你提及这个原则，千万别误会，以为这是因为它不再重要了或者我们改变了看法。我们有可能是在处理繁忙的日常业务、在应对没有止境的操作变化、在种种争分夺秒的活动中抽不出身来。我们日复一日的工作实践，或许会让你觉得这个原则已不再适用了。但是，不要被这表象所蒙蔽。一封企业写给员工的信44一刻都不要忘记企业对你的终极期望。在你和我们的雇佣关系存续期间，让它始终伴随你左右，成为你积极主动工作的一盏指路明灯，时时刻刻鞭策着你思考和行动。只要你是我们的员工，你就拥有我们的许可：为我们共同的最佳利益而积极主动地行动。　　在任何时候，如果你感觉到我们没有做对事情——没有做对我们大家都有益的事情——请明白地说出来。你拥有我们的许可，在必要的时候直言不讳陈述己见，提出你的建议。　　这并不意味着我们必定会认同你的看法，或是必然改变我们现有的做法；但是，我们将始终乐于倾听，在你看来什么将有助于更好地达成我们所追求的成效和目标，并在这一过程中创造一种自助助人的成功经验。　　如果你想寻求对既有工作程序的改变，你必须先努力了解既有的工作流程是如何运作的（及其原因）。先努力尝试着在既有的体系下开展工作，但如果你觉得这些体系需要改变，那就毫不犹豫地告诉我们。　　对于这封信所表达的主题，欢迎你随时和我以及公司中的其他成员展开讨论，或许我们都将因此更好地实现企业的终极期望。　　你的真诚的雇主敬上45执行力不强的原因碰到偏差和失误缺乏敏感性，同时心里觉得不重要不注重细节，不追求完美，只想干大事，对待小事马马虎虎，认为不重要在自己职责范围内不能处理相关事物坚持不了各项规章制度、规定及工作标准能力欠缺1原则丧失4眼高手低2思维麻木3★执行力与基层主管其他四项能力的关系与在岗辅导能力：由上及下，贯彻执行与目标及时间管理：周密计划，有序执行与沟通能力：准确领会，正确执行与激励能力：振奋团队，推动执行执行力是一项复合的能力，贯穿于基层主管各项能力之中，是凸显绩效的直接能力。你知你不知我知我不知共识盲区潜能隐私沟通目标一：扩大共识，减小盲区技能三：沟通与协调沟通目标二：纠偏Skills表达询问聆听沟通策略你听到了什么？事实情感关系隐含沟通的策略3.1沟通的策略所谓“听”聽耳用耳朵听王把说话人当成王者对待用眼睛看着对方心专心地去听目“问”的作用你认为开放式和封闭式问题的区别是什么？请举个例子。提问方式优势劣势开放式问题收集信息全面、谈话气氛轻松浪费时间，容易偏离主题封闭式问题可以节省时间、控制谈话的气氛不利于收集信息GAME55%7%38%肢体动作语言文字声音“表达”的形式沟通漏斗你心里想的100%你嘴上说的80%别人听到的60%别人听懂的40%别人行动的20%沟通失败原因：缺乏信息或知识没有说明重要性只注意了表达，没有注意倾听没有完全理解对方的话，以至询问不当时间不够没有注重反馈没有理解他人的要求职位的差距，文化的差距往上沟通、向下沟通、水平沟通（用胆）（用心）（用肺）3.2三维沟通3.2.1、向上沟通——了解你的上级互补与互利目标与压力长处和弱点领导风格：听者与读者你认为你的领导了解你多少？完全不了解完全了解20%40%60%80%0%100%3.2.1向上沟通——让上级了解你让上级了解你的重点：汇报工作汇报什么如何汇报何时汇报观察回复想让领导如何看待你：自动报告你的工作进度----对领导的询问有问必答-亮剑----充实努力学习，才能了解领导语言----接受批评不再次错误----不忙的时候主动帮助他人----毫无怨言地接受任务----对自己的任务主动提出改善计划----让领导知道让领导放心让领导轻松让领导省事让领导有效让领导圆满让领导进步3.2.1向上沟通——小结向上沟通结语：2、上级之所以成为上级，是因为有你做下级；3、在处理同上司的关系中，你有一半的权利。1、你的优秀是因为上级的存在。主动沟通，拥有超越的胸怀学会谦让，视先到公司的同事为前辈体谅别人，从他人角度多考虑先提供协作，再有求配合与平行部门一定要双赢3.2.2水平沟通利人利己（双赢）两败俱伤（双输）损己利人（输/赢）独善其身（无交易/赢）舍己为人（输/赢）好聚好散（无交易）人际关系的利益模式所谓“双赢”一、双方都觉得自己赢了；二、双方都关心对方的目标；三、双方都对事不对人；四、双方都信任对方；五、双方都希望能够再次合作。胜利舍得GAME什么是双赢？在基层主管与下属的互动关系中，我们要注意什么呢？技能四：向下辅导主管与下属的关系案例学习：　　小李最近工作上的表现良好、贡献颇多，你想赞美他，你最好是：A.写一封赞赏的信息，将它贴在布告栏上。B.发一封赞赏的信给小李本人。C.等这星期职员会议上，当众给予表扬。D.把小李叫到面前来，亲自嘉奖其表现。E.在上司面前，称赞小李最近的工作表现。两个重点：当众晋升4.1肯定下属初犯时，运用「三明治」技巧：·肯定对方·指出一、二点错误·寄予支持与期望累犯时，运用「汉堡」技巧：·表明对问题的关切·提出改进的要求·令对方知道可能的后果·密切督导及监控渐进性的批评三明治汉堡人事处置再犯时，予以惩戒或人事处置4.2批评下属案例学习：　　Jack在聆听你给予有关工作计划的说明时，呈现出十分有信心及跃跃欲试的模样。但是，实际采取行动时，确有知易行难的窘境，所以，开始失去了耐心。此时，你会如何？A.肯定他的努力，并提醒他多些耐心。B.肯定他的努力并针对他的困难处，给予更详细地示范，鼓励他再多试试。C.肯定他的努力，但顺其自然，因为任何初学者都会面临「学习幻灭」的现象，他必须自行克服此问题。D.赞美他做得不错的地方，以便他建立信心。E.肯定他的努力，并尝试减轻一些来自于你所给的压力，（例如：允许他依自己想法去做，让他休息一下…）以令其适应新状况。了解情况，给予信心，有针对性的支持4.3指导下属OFF-JTOJTSDOJT即在岗培训，是指通过工作进行的培训。重点学习：在岗指导能力1、在XX企业的培训室中，公司的 安全管理 企业安全管理考核细则加油站安全管理机构环境和安全管理程序安全管理考核细则外来器械及植入物管理 人员正在给新员工进行三级安全教育。2、在生产线上，工间休息10分钟。刚一停线，班长便把工人叫到一起：“各位，由于公司正在推广5S管理，现在我想花3分钟时间跟大家简单讲讲如何在自己的岗位区域中做好5S管理。3、市场部办公室，员工们正在紧张筹备着关于市场调查的工作。市场经理走进办公室，向自己的下属招了招手：”请大家转过这边来一下，为了使大家能顺利开展接下来的干作，我跟大家讲讲关于市场调查的一些原理和步骤。“4、培训经理让自己的一名下属给相关部门的员工发一个关于周末培训的通知，下属写好通知之后交给经理审阅，经理仔细地检查了这份通知，发现有三处表达不清晰的地方，他在文件上做了记号并教还给了下属进行修改。”判断：下列哪些培训场景是真正的OJT.实施OJT的五大要点.　案例1：下午下班时，小周提着笔记本电脑来问培训部王经理：“王经理，这是你们部门的笔记本电脑，请问我应该放在哪里啊？”王经理指了指旁边专门存放培训物品的柜子，说：“放在这里就行了。”小周将电脑放进去，又问：“王经理，这个柜子的钥匙在哪里？我想锁上它。”王经理一看，坏了，钥匙肯定在管理员手上，而管理员已经下班走了，“这个管理员，竟然不锁柜子就走了”，他心里这样想着急忙打电话把管理员叫了回来，同时还因为她的工作疏忽对她进行了批评。管理员也意识到了自己的大意，连连表示抱歉，称今后不会再忘了。　　第二天下班时，小周又提着笔记本电脑来问王经理：“请问我该把笔记本电脑放在哪里啊？”王经理奇怪地看着他，然后指了指那个柜子，说“不还是放在这里面吗？”小周面带难色地说：“王经理，管理员已经下班走了，但柜子的门也已经锁上了。”要点一;下属对自己工作建立作业标准书。案例2：为了欢迎100多名新员工加入公司，人力资源部计划在晚上举办一个欢迎宴会，这次宴会的安排由人力资源部专员小王负责。上午10点多的时候，小王拿来一张派车单让上司签字：“经理，我想下午提前2小时去确认宴会场地。”经理想了想，问了句：“你去确认些什么？”小王显然没想到经理会这样问，一下子慌了神：“去确认……去确认一下看桌椅有没有摆好？”“还有呢？”“还有……”经理把派车单还给他，说：“你先把要去确认的事项写在背面，然后我再签字吧。”小王拿回了派车单。大约过了20分钟，他再次把派车单交给经理，只见派车单背面写了以下一些内容：　　宴会场地的确认要点：　　*桌椅的摆放是否符合要求，有无太挤或太凌乱；　　*座位标签是否已经摆在每一桌的正中间，并再次核对名单是否正确；　　*麦克风和音响是否已经准备并调试好；　　*确定发言者站立区域的位置，并观察是否合适；　　*欢迎牌是否已经摆放在适当的位置，上面的欢迎词是否与当初确定的一致；　　*确定大客车的停放位置并即时电话通知司机；　　经理微笑着点了点头，随即在派车单上签了字。要点二：让下属在开展工作前先确定自己的目的或目标。案例3：由于新员工的人数众多，人力资源部分两批组织新员工举行入职培训前的开学典礼。第一批新员工开学典礼举行之前，经理告诉小王，让他带上自己的笔记本，把开学典礼中所出现的问题全都记录下来，以便于第二批开学典礼时进行改进。第一批开学典礼结束后，小王的笔记本上记录了这样一些问题：　　*电脑忘记插电源，导致进行过程中电脑的电池几乎耗尽。　　*事前忘记调试电脑的音量，导致播放视频软件时音量过大，震耳欲聋。　　*由于不知道演讲者在演讲过程中需要向听众提问，因此没有准备无线麦克风。　　*演讲者反映鼠标不好用。　　*投影仪与电脑的连接线没有进行妥善处理，差点绊到人。　　由于根据PDCA的管理循环原理（Plan计划－Do执行－Check检查－Act处理）及时对第一批的开学典礼进行了总结与改进，第二批的开学典礼进行得非常顺利，小王的工作赢得了大家的赞赏。要点三：利用科学的流程来开展工作。　案例4：经理让小陈写一份关于周末培训的通知发给相关部门的员工，小陈洋洋洒洒地写了一大段交给经理。经理看了后皱了一下眉头，说：“希望你用5W2H的方式，按WHY（目的）、WHAT（内容）、WHO（对象）、WHEN（时间）、WHERE（地点）、HOW（方式）、HOWMANY/HOWMUCH（数量/程度）几个方面将培训的安排分层分点地列出来。”　　小陈按照经理的要求重新整理了这份通知，当她把修改好的通知交到经理处时，她感慨地说：“经过这样的重新整理之后，不但我的思路更加清晰了，阅读者阅读起来也更加容易了，这也符合客户导向的原理。”　　……要点四：开展工作时运用相应的工作技巧或管理工具。态度技能Garbage垃圾型Baby婴儿型Cow奶牛型Star明星型学员在OJT培训中的角色状况1：　　丘显斌屡犯错误，你百般的劝导总是无效。所以你决定约丘显斌谈谈。你应该如何开始呢？ 行动方案：A.以自己过去的工作经验，与他分享在错误中学习的心得，再一次地鼓励他。B.与丘显斌摊牌，将问题说清楚，以令其知道问题的严重性。C.开始时，以范姜明将会怎样处理类似问题为例，暗示丘显斌应该如何处理才是正确的。D.开头先肯定他的努力，使他能放松心情，再将话题引入正题。E.开始时，展现他以前错误累累的记录，令他无法辩解。测评：你的OJT辅导能力状况2：　　你与丘显斌约谈的目的之一，是想知道有关他屡次犯错的真正原因。但很不幸，你一无所获。可是，你仍然须对他的问题有所解决。你应该：行动方案：A.给丘显斌一个严重的警告，并指出他的后果。B.让丘显斌知道，如果再屡次犯错下去，他会因过失而减少升迁发展的机会。C.提供丘显斌适当的训练机会，学习一些防错的技巧。D.对丘显斌实施一套管制工作绩效的计划。E.调整丘显斌的工作，以避免再发生错误。状况3：　　丘显斌之所以屡犯错误的原因，经由你实施工作绩效管制后，你发现主要来自于在他着手工作前缺乏有效的规划。你决定对他采取一些辅导行动。最好你是：行动方案：A.先让他针对某项工作拟定计划，之后你为他调整及指正。B.先为他安排参加有关工作计划的训练课程。C.先请他自行研修一些有关工作计划的管理书籍或文章。D.先请他与其它对工作计划能力较强的同事一起从事某项工作，嘱咐他多加观摩别人的作法。E.先为他说明某项工作在规划时必须的考虑因素，并提供实际的示范，令他有步骤地跟着试作。激励的本质：双赢激励操纵让某人按他的意愿去做事情结果＝完成双方期待的目标让某人按你的意愿去做事情结果＝完成你期待的目标刺激需求行为态度行为刺激技能五：有效激励生存尊重安全社会交往自我实现成就薪资福利/保障团队一员赞赏及认同思考：基层员工的需求是什么，如何对症下药？激励的工具，从需求中来满意的工资是自己感兴趣的工作类型定期被提升良好的工作表现被确认有充分的个人支配时间享受生活借助工作得到个人技能的提升工作之余有机会更多的学习基层员工的需求生活学习工作可利用的工具一：有发展的工作部属可以通过工作来获得自身的提升和发展工作富有个人自主权工作能让人体验自己的成长和发展主管应该：给部属自主权，让他们以自己的方式工作，透过结果自我学习。让部属参与解决工作中的问题，同时让他们了解你的信任扩大或丰富部属的工作内容，以发展和提升他们的多种技能5.1主要工具：利用工作激励下属部属对自己的工作的结果承担责任，工作成果与努力息息相关。主管应该：让部属明确自己对所从事的的任务或职能承担责任鼓励提出建议并让员工负责对其实施可利用的工具二：有责任的去工作定期检查工作并给予具体的反馈。倾听部属的意见及他们所关心的事。给予赏识和鼓励对工作成果的认知—工作令人满意吗？可利用的工具三：工作反馈的需要如果你想加强某个行为，那么你只要在这个行为出现时，给这个人赏识就行了！1、即将清算,人人都在找出路的ABC地产公司2、在广场上练习太极拳的36位武术爱好者3、集团新成立的“项目及土地发展中心”4、在躺椅上打吊针的38位病人5、珠穆朗玛峰探险队6、国庆期间的30人旅游团7、周末晚上在歌厅唱卡拉OK的50位人员8、观看NBA球赛的50位人员9、已经完成既定任务的某项目小组10、中国奥林匹克足球队11、新成立的ISO内审小组12、已经离婚但仍住同屋的男女现实情况是否团队√√√√√三、团队意识：我在团队中的角色是？时间20分钟小组成员使用纸牌搭建一座高塔塔最高的小组为胜出只能使用扑克牌20分钟后，各小组派1名代表，对活动进行总结互动游戏：比萨斜塔我在团队中的角色智多星团队建设者信息调查员善始善终者监督评论员实干家塑造者协调者课程全部结束，你学习了哪些知识？今后你将采用哪些方法用于你的工作？我学到了什么？我将采取以下行动：个人改进计划目标1目标2目标3Thistemplateistheinternalstandardcoursewaretemplateoftheenterprise课程结束SWOT分析模板SWOT分析是市场营销管理中经常使用的功能强大的分析工具，最早是由美国旧金山大学的管理学教授在80年代初提出来的：S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)。市场分析人员经常使用这一工具来扫描、分析整个行业和市场，获取相关的市场资讯，为高层提供决策依据，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。它在制定公司发展战略和进行竞争对手分析中也经常被使用。SWOT的分析技巧类似于波士顿咨询（BCG）公司的增长/份额矩阵（TheGrowth/ShareMatrix），什么是SWOT分析内部环境优势Strengths劣势Weakness机会Opportunities威胁ThreatsSWOT分析传统矩阵示意图外部环境SWOT行业分析适用范围业务单元及产品线分析竞争对手分析SWOT企业自身SBUSWOT分析SWOTSWOT企业自身SBUSWOT分析主要竞争对手SBUSWOT分析企业的内外部环境与行业平均水平进行比较当选择行业领域中只有少数竞争对手时，可以考虑做SWOT组图进行比较SWOT分析步骤分析环境因素构造SWOT矩阵制定行动计划运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。SW优势与劣势分析（内部环境分析）提高公司盈利性产品线的宽度产品的质量产品价格产品的可靠性产品的适用性服务的及时性服务态度……竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西。需要注意的是一定要从消费者的角度出发，寻找与竞争者或行业平均水平比较，公司的产品与服务有什么优势/劣势；而不是从公司的角度出发，衡量企业的竞争优势。通过一定努力，建立自身竞争优势引起竞争者注意，开始作出反应直接进攻企业优势所在，或采取更为有力的策略竞争优势受到削弱，寻找新的策略增强自身竞争优势根据SW分析，公司建立并维持自身的竞争优势企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：（1）建立这种优势要多长时间?（2）能够获得的优势有多大？（3）竞争对手作出有力反应需要多长时间？如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。OT机会与威胁分析（外部环境分析）环境发展趋势分为两大类：环境威胁环境机会环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。OT机会与威胁分析方法一：PEST法PEST法政治／法律:经济社会文化技术垄断法律环境保护法税法对外贸易规定劳动法政府稳定性经济周期GNP趋势利率货币供给通货膨胀失业率可支配收入能源供给成本人口统比收入分配社会稳定生活方式的变化教育水平消费政府对研究的投入政府和行业对技术的重视新技术的发明和进展技术传播的速度折旧和报废速度OT机会与威胁分析方法一：波特五力模型竞争者供应商客户替代者新进入者进入本行业有哪些壁垒？它们阻碍新进入者的作用有多大？本企业怎样确定自己的地位（自己进入或者阻止对手进入）？购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买替代品的风险？供货商的品牌或价格特色；供货商的战略中本企业的地位；供货商之间的关系；从供货商之间转移的成本本企业的部件或原材料产品占买方成本的比例；各买方之间是否有联合的危险；本企业与买方是否具有战略合作关系行业内竞争者的均衡程度、增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等，决定了一个行业内的竞争激烈程度构造SWOT矩阵在构造SWOT过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。案例：1997年香港邮政对特快专递业务单元做的SWOT分析SWT特快专递服务推出较早技术支持较强（如电子追踪服务以邮局为服务终端，服务网络覆盖面广O特快专递”过去的形象不太好认知率不高可靠性与速度不及私营公司私营速递公司多以大公司为主要客户中小机构、个人的需求得不到满足，是个被忽视的市场香港近年经济不太景气，外部环境不利速递业竞争对手林立，正面冲突可能招致报复制订行动计划制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。SWOTWT对策最小与最小对策，即考虑弱点因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小。悲观WO对策最小与最大对策，即着重考虑弱点因素和机会因素，目的是努力使弱点趋于最小，使机会趋于最大苦乐参半ST对策最小与最大对策，即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，是威胁因素趋于最小。苦乐参半SO对策最大与最大对策，即着重考虑优势因素和机会因素，目的在于努力使这两种因素都趋于最大。理想小大大小